Образцовый стиль руководства

Подготовлено на основе исследований Дэниела Гоулмана (Daniel Goleman) — сопредседателья Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях в Rogers State University

Менеджерам очень сложно оценить степень влияния рабочей атмосферы на финансовые результаты компании. Исследования показали, что внутренняя атмосфера организации практически на 30% определяет ее коммерческие результаты. Внутренний климат организации во многом определяется стилем управления, которым менеджеры «мотивируют» своих подчиненных, ставят задачи, собирают информацию, принимают решения и решают проблемы.

Существует 6 базовых стилей управления. Каждый стиль определяется различными элементами эмоционального интеллекта; лучше всего работает в определенных ситуациях; по-разному влияет на атмосферу в организации.

1. Авторитарный (или диктаторский) стиль.

Почти как в армии, требует немедленного повиновения — «Делайте как я вам сказал!». Руководитель спускает распоряжения на подчиненных, а подчиненные строго их выполняют. Авторитарный руководитель говорит подчиненным «что» делать и «как» делать.

Тут нет простора для творчества, дискуссий и обсуждений. Такой стиль управления сильно снижает мотивацию.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – разрушительное.

2. Авторитетный стиль

Руководитель мобилизует и вдохновляет сотрудников на воплощение своих замыслов. Он формулирует конечную цель, но предоставляет подчиненным достаточную свободу действий для достижения цели.

Руководитель авторитетного стиля говорит подчиненным «что» нужно делать, а «как делать» — чаще всего сотрудники решают сами. Такому руководителю доверяют, уважают, хотят за ним следовать.

Такой стиль не очень подходит, когда команда с которой работает авторитетный лидер более экспертна и профессиональна, чем руководитель.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – максимально положительное.

3. Дружественный стиль

Девиз такого руководителя- «Мои сотрудники это главное!» Руководитель формирует эмоциональные связи и создает внутри коллектива атмосферу мира и гармонии. Поддерживает приятельские или даже дружеские отношения с подчиненными, вместе проводят свободное время, ходят в рестораны и т.д.

В ситуациях, когда подчиненный допустил ошибку, руководитель поддерживает и подбадривает, но редко дает объективную и развивающую обратную связь, чтобы не испортить отношения – это большой минус. Поэтому некоторые результаты могут быть слабые и работники решат, что посредственность в такой организации вполне допустима.

Руководители такого типа редко дают конструктивные советы и при возникновении трудностей сотрудники остаются со своей проблемой один на один, без помощи руководства.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное.

4. Демократический стиль

Выслушать все мнения и принять коллективное решение. При использовании данного стиля в организации проводится большое кол-во совещаний, которые способствуют большому количеству новых идей.

Негативная сторона– постоянные совещания и запутавшиеся сотрудники, которым сложно выработать единое мнение и принять общее решение. Это приводит к неразберихе, а сотрудникам кажется, что ими никто не руководит.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное (но не сверх положительное, как может казаться).

5. Образцовый стиль

Девиз такого руководителя «Мы должны быть лучшими во всем!». Руководитель устанавливает крайне высокие стандарты производительности и сам им следует. Нанимает целеустремленных высокопрофессиональных сотрудников с высокой мотивацией, хорошо ладит с такими сотрудниками и выжимает из них максимум.

Остальные (сотрудники среднего уровня, а таких большинство) чувствуют себя неспособными справиться с требованиями руководителя, они выматываются и их моральный дух падает.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –разрушительное.

6. Обучающий стиль

Один из самых редких стилей управления, при этом один из самых сильных. Руководитель, в первую очередь уделяет внимание индивидуальному развитию подчиненных, а уже потом выполнению ими текущих рабочих задач. Определяет сильные и слабые стороны сотрудников, делегирует дела, которые способствуют развитию их перспективных способностей.

Руководитель как бы говорит: «я верю в тебя, вкладываю в твой талант и рассчитываю на исключительные усилия с твоей стороны».

Обучающий стиль эффективен, если сотрудники стремятся к развитию, понимают свои слабые стороны. И не подойдет, если подчиненные не хотят перемен и не хотят развиваться лично и профессионально.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное.

Связь стилей управления с эмоциональным интеллектом руководителя

Согласно исследованиям Дэниела Гоулмана, каждый стиль лидерства определяется различными доминирующими характеристиками эмоционального интеллекта, а его как известно, можно развивать.

1. Авторитарный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

2. Авторитетный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

3. Дружественный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

4. Демократический стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

5. Образцовый стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

6. Обучающий стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

Такой подход создает наилучший организационный климат, что способствует повышению эффективности бизнеса до 30%.

Исследования показали, что наиболее успешные управленцы наиболее сильны в следующих проявлениях эмоционального интеллекта:

Иван Корчагин

Будучи разработчиком, я выработал в себе привычку читать доки и мануалы систематически и в большом объеме. Сейчас я руковожу отделом iOS разработки в Cardsmobile и практически не пишу код, но привычка осталась. Статей про менеджмент написано не меньше, чем по программированию. И начитавшись публикаций на очередную такую тему, я кое-что понял: зря я не читал их, пока активно кодил. Ведь в моей команде всегда есть как минимум один менеджер и хорошо было бы разбираться в том, что он делает. Хотя бы немного. Ведь если он делает свою работу плохо, то лучше подыскать нового? 

Люди увольняются не из-за плохой работы, а из-за плохих руководителей. Исследование Герцберга показывает, что вторым по значимости негативным фактором, влияющим на мотивацию, является плохое руководство. Первый – политика компании и бюрократия, что на самом деле является следствием плохого руководства.

Винить в таком увольнении можно кого и сколько угодно, однако развитие вашей карьеры зависит от вас самих в первую очередь, и в современных реалиях именно вы выбираете компанию и руководителя. Хорошие новости: это значит, что на ситуацию можно повлиять. Используя пару подручных графиков и несколько занимательных баек, я объясню, как определить плохого руководителя сразу на собеседовании.  

Не всегда получается однозначно сформулировать, кто такой хороший руководитель и какими навыками он должен обладать. Бывает и так, что у руля компании стоит человек с уникальными компетенциями и визионерским началом, но при этом деструктивным менеджерским стилем. После прочтения этой статьи вам станет понятнее, почему Стив Джобс, к примеру, был плохим руководителем.

6 стилей менеджмента

Существует множество классификаций менеджерских стилей. Больше других мне нравится классификация Дениэла Гоулмана, опубликованная в HBR в 2000 году. В ней выделяется 6 стилей: 

• авторитарный,

• авторитетный,

• демократический,

• образцовый,

• товарищеский,

• обучающий.

Каждый руководитель имеет свой стиль. Начинающие руководители, скорее всего, даже не осознают свой стиль. Высшим пилотажем в менеджменте считается умение менять стиль в зависимости от ситуации. Хорошие менеджеры владеют двумя-тремя стилями, лучшие – всеми шестью.

Все менеджеры любят что-то считать. Вот и Гоулман, основываясь на статистических данных, два десятка лет назад вывел, что худшим стилем является авторитарный, а лучшим – авторитетный (несмотря на всю их близость в произношении, между ними – целая статистическая пропасть).

Хорошие и плохие стили

Стиль менеджмента влияет на климат в команде, и это было статистически посчитано. Эта метрика рассчитывается из суммы корреляций используемого стиля с такими факторами, как гибкость, ответственность, стандарты, вознаграждения, понимание задач и приверженность целям. Подробнее об этом можно почитать в оригинальной статье, я приведу лишь график с финальной метрикой — влияние на климат в общем.

Из графика видно, что самый правильный стиль — авторитетный. Однако не спешите делать выводы. На самом деле не всё так однозначно. Во-первых, многие успешные менеджеры были авторитарны. К примеру, 2002 стал очень удачным годом для The New York Times: газета выиграла в в 7 из 13 номинаций Пулитцеровской премии. В том году компанией руководил человек, отличающийся авторитарным стилем – Хауэлл Рейнс. Однако он был смещен со своего поста уже в 2003 году. 

Более близким нам всем примером авторитарного менеджера является Стив Джобс. Хотя на самом деле исследователи не могут четко классифицировать его стиль (и это целый материал для отдельной статьи, доказывающей, что Джобс — хороший менеджер), он ближе всего к авторитарному. Авторитарный стиль — статистически плохой, а значит и Джобс — статистически плохой руководитель. Однако только он смог вывести Apple из кризиса в конце 90-х и обеспечить попадание в топ-3 самых дорогих компаний в мире в 2011 году.

Я могу привести ещё целый список противоречивых авторитарных менеджеров, и все они добивались больших результатов: Марта Стюарт, Винс Ломбарди, Леонард Шеффер, вероятно, к ним можно причислить и Стива Балмера (не слушайте, что человек говорит — следите за его поступками).

Очень легко ошибиться в оценочной интерпретации стилей, глядя на график выше. Тот же авторитарный стиль: по графику он хуже всего влияет на климат внутри команды. Значит ли это, что он худший и его стоит избегать? И да, и нет. Всё зависит от ситуации. У каждого стиля есть свои особенности: сильные и слабые стороны. Есть ситуации, к которым лучше подходит товарищеский стиль, к другим – авторитарный. И даже с точки зрения климата в команде и отношений с руководством, большинство людей ценят свободу, но есть и те, кто хотел бы находиться под руководством сильного лидера, отдающего чёткие, понятные инструкции. 

Прежде чем понять, как мы будем определять стиль будущего руководителя на собеседовании, давайте подробнее остановимся на каждом из них, и на примерах разберем, чем они отличаются друг от друга.

Образцовый стиль

Когда я только попал в Cardsmobile, то думал, что это компания с ярко выраженным образцовым стилем управления. Но, перечитав оригинальную статью ещё раз, понял, что это не так. Да, элемент образцового стиля присутствует в нашем менеджменте, но не является основным. Дело в том, что сам по себе образцовый стиль является деструктивным.

При образцовом стиле руководитель ставит высокие требования к себе самому и к своим подчиненным. Например, в Кошельке старший инженер не только решает сложные задачи, но и регулярно выступает на митапах, пишет статьи, обучает менее опытных коллег, думает над тем, как улучшить процессы код-ревью, проектирует фичи, затрагивающие все iOS-команды (у нас их на данный момент 5), отвечает за технические метрики (крэш-фри, время запуска приложения), а также участвует в формировании процессов найма. А от перечисления всех обязанностей лида платформы меня бросает в холодный пот. Всё это звучит очень сложно, но на практике, при достижении определённого уровня развития , это делается уже на автомате. А ещё мы всецело выступаем за дистрибутивную честность. 

Таким образом, если человек соответствует всем этим требованиям и приносит пользу компании, то и компания его вознаграждает высоким уровнем компенсаций. И я говорю не только о зарплате. Например, за написание статей у нас есть очень неплохой бонус.

Чем же плох такой стиль? Руководитель может быть нетерпим к тем, кто его стандартам не соответствует. Станет давить на сотрудников, чтобы дотянуть их уровень до своего представления, или, наоборот, выполнять работу за них самостоятельно, если они не успевают в жесткие сроки. Это, в свою очередь, может привести к другому негативному эффекту — синдрому установки на неудачу и исчезновению мотивации и инициативы усотрудников.

Мы понимаем все негативные эффекты такого подхода, поэтому не ожидаем от каждого сотрудника, что он будет техлидом. Наша карта компетенций подразумевает очень широкое распределение по уровням: от тех, кто только стал мидлом, до уровней principal, techlead, platform lead.

Обучающий стиль

 Мы стараемся мотивировать всех на рост. Для этого у нас выстроен честный и прозрачный процесс. У нас есть понятная карта компетенций, разбитая по навыкам и уровням, везде есть примеры того, что можно делать для достижения определенного уровня. И для каждого мы строим индивидуальный план развития на полгода. У всех он разный, кто-то ориентируется на продвижение в одной компетенции за раз, кто-то хочет развивать сразу несколько. И это уже является элементом обучающего стиля управления.

Мы верим в то, что сможем достигать крутых результатов, если будем развивать индивидуальные навыки своих сотрудников. Для этого каждые полгода мы проводим performance review. Оно включает в себя отзывы от коллег, self-review и 1-1 с руководителем для рефлексии. После этого мы составляем план на полгода таким образом, чтобы сотрудник знал, что ему делать для улучшения своих навыков. Каждый пункт этого плана является целью и ставится по фреймворку SMART. Например, если одной из целей является крупный рефакторинг, то мы определяем definition of done этого рефакторинга. Так он станет конкретным и измеримым. Планируем объём работ: реально ли закончить этот рефакторинг за 3-6 месяцев? И думаем о том, какую пользу он принесет компании.

Демократический стиль

 А вот рефакторинги у нас зачастую являются примером проявления демократического стиля. Демократический стиль хорош повышенной инициативой от сотрудников. При обсуждении очередного изменения в проекте гораздо лучше обсудить это со всей командой. На это уйдет больше времени, но плюсом мы получим взвешенное решение, и каждый будет понимать, почему мы приняли именно его. Очень важным фактором демократического решения является то, что все по чуть-чуть принимают ответственность за это решение. 

Такой подход может помочь при принятии непопулярных решений. Если по какой-то причине руководителю понадобилось списывать время в задачи, то он может внедрить эту обязанность двумя способами. Авторитарный путь — заставить всех списывать время, демократический — собрать всех, объяснить проблему и то, почему её решение важно для компании. Не предлагать решения, а вместо этого попросить команду решить эту задачу на совместном обсуждении. Это займет время, но в конце концов команда сама придёт к решению, что списывать время — единственный рабочий вариант и примет его (если это действительно так). Таким образом, руководитель добивается полной осознанности и понимания этого процесса со стороны команды, снимает стресс, ведь все будут понимать, что трекинг времени нужен не для того, чтобы наказать кого-то за уход с работы на 20 минут раньше, а для того, чтобы лучше планировать, попадать в оценки и не перерабатывать. 

Есть и минус такого подхода. Если его использовать слишком часто, то у подчиненных может сложиться чувство недоверия к своему руководителю. Если руководитель сам не может принять никакого решения, то зачем вообще нужен такой руководитель?

Авторитетный стиль

Справиться с этой проблемой помогает авторитетный стиль. Авторитетный лидер — он как самый энергичный таксист на районе, который знает все новости города, где выпить самый вкусный кофе, куда поехать в поисках приключений и какой номер телефона у Людочки из бюро находок в аэропорту; самый полезный человек, с которым вы когда-либо могли завести знакомство. Так и авторитетный лидер – обладает наиболее полным и четким видением стратегии компании, знает, зачем и что мы делаем, способен замотивировать самого Тони Робинсона и в некоторых случаях даже Шайя ЛаБафа.

 Это самый крутой стиль лидерства, если верить исследованиям в статье Гоулмана. На самом деле он частично включает в себя все другие стили. Авторитетный лидер описывает Definition of Success и говорит, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Может показаться, что он авторитарен, но на смену принуждению и контролю диктаторского подхода приходит мотивация и свобода в выборе средства достижения результата. Как и при образцовом стиле, авторитетный лидер требователен к себе и своим сотрудникам, но, если сотрудник не справляется с поставленной задачей, это является не поводом его «слить», а точкой роста и поводом применить обучающий стиль. 

На практике такой руководитель рисует желанную картинку будущего и позволяет своим сотрудниками развиваться, самостоятельно решая сложные задачи. Например, если приоритетом команды является качество продукта, такой руководитель может провести ревью кода и понять, что для достижения успеха команде нужно начать писать тесты, но текущий код не поддается тестированию из-за несоблюдения принципа DI. Авторитетный лидер расскажет о результатах своего ревью проекта на общем собрании, сделает внедрение DI приоритетной задачей и делегирует ее кому-то из команды. При этом он может поделиться своим предыдущим опытом, но решение, как это всё реализовать сейчас, будет принимать тот, кому он делегировал. 

Товарищеский стиль

Климат — одна из самых важных характеристик в команде. Команда, в которой царит атмосфера соперничества, гораздо лучше справится с задачей спортивного метания стульев в переговорках, чем с поставленной задачей. Токсичность коллег может стать причиной отсутствия инициативы у сотрудников, кто-то даже решит покинуть команду. Хороший руководитель выстраивает долгосрочные доверительные отношения в команде и регулярно отпаивает команду детокс-коктейлями в ближайшей смузичной, для профилактики.

Работать в команде, управляемой товарищеским стилем, очень приятно. Это я вам по личному опыту говорю. Вы каждый день приходите на работу, где все ваши коллеги — очень приятные люди, где вы не переживаете за настроение своего руководителя, ведь он никогда не проявляет своего недовольства результатами вашей работы. На такую работу хочется приходить, даже когда вы устали и не хотите работать. С утра выпьете кофе с коллегами, в обед начистите кому-то рожу в Мортал Комбате и со спокойной душей пойдете играть в кикер. Завтра нагоните свой график. 

Всё это выглядит очень увлекательно до некоторых пор: пока стендапы не превращаются в бесполезный ритуал, похожий на спор продавцов Avon и свидетелей Иеговы: 
– Я накосячил, не успел закрыть задачу, не попадаю в сроки, постараюсь закрыть тикет как можно скорее.
– Не переживай, это не твоя вина, только ни в коем случае не трать свободное время на это.
– Да не, ты не понял. Я решил зарефачить модуль, но там оказалось работы в 2 раза больше, а смысла в этом рефакторинге и нет толком. Это мой косяк, я хочу закрыть эту задачу сегодня.
– Андрей! У нас нет виноватых, у нас нет проблем, у нас есть задачи, которые нужно решать. Не нужно работать в свободное время, а то выгоришь!

Далеко не каждая компания может позволить себе полагаться исключительно на товарищеский стиль. Если на косяки сотрудников закрывать глаза, то рано или поздно косячить станет нормой — к этому проще станут относиться и сами сотрудники. На самом деле это не нужно никому: скорость работы команды упадёт, и от этого пострадает компания, а сотрудники расслабятся, будут медленнее развиваться или даже терять свои навыки. Самые сильные уйдут в другие компании ради собственного развития.

Авторитарный стиль

Давайте представим себе ужасную ситуацию. Через неделю дедлайн проекта, приуроченного к важной дате. Это может быть праздник (Новый год, 8 марта) или распродажа (Черная пятница или 11.11). Переносить дату релиза нельзя, в этом случае проект окажется никому не нужен. Однако вы построили диаграмму сгорания по проекту, и она четко указывает его окончание: ровно через 3 недели после необходимой даты. 

Первое, что приходит на ум — выбросить из проекта всё лишнее, объяснить всем важность ситуации и оплатить сверхурочные до конца проекта. Выглядит как авторитетный стиль. Вы обладаете стратегическим видением и можете понять, что из скоупа задач можно выбросить, да так, чтобы проект всё ещё приносил пользу. Отличный план, немедленно приводим его в действие. Теперь диаграмма сходится через неделю после дедлайна.

Что остается делать в таком случае? Засучить рукава, обновить IDE до актуальной версии и засесть самому писать код? Очевидный пример образцового стиля. И, наверное, это и есть лучше решение для тимлида небольшой команды, но что делать руководителю, у которого в подчинении несколько команд? Замыкаться на одной —плохая идея. Проект не будет готов, если в срок успеет одна команда из десяти.

Товарищеский стиль тут, очевидно, неприменим, если вам действительно нужен этот проект. Ведь товарищеский стиль говорит о том, что отношения важнее любых сроков и проектов и лучше провалить проект, чем испортить климат в команде.

Обучать людей банально нет времени.

Ситуация выглядит патовой. Мы перепробовали все описанные выше стили, кроме одного. Быть может, воспользоваться мозгами команды? Устроить консилиум. Одна голова — хорошо, а девять — гидра! Я уверен, что, привлеки я коллективный разум к решению этой головоломки, мы найдем лучший выход из ситуации. И работать никто сверхурочно не будет, и качеством, возможно, не придется жертвовать. Но решение будет найдено слишком поздно. Принять сложное коллективное решение — это как очередь за колбасой отстоять. Место занимать нужно за неделю, а в процессе, возможно, придется с кем-то подраться. Единственное применение коллективного разума в этой ситуации может быть в стиле «мы тут подумали, и я решил». И это совершенно не демократический стиль. Этот стиль называется авторитарным. И для него даже собирать никого не нужно. Если вы уже знаете, как выйти из этой ситуации — выходите. Раздайте всем чёткие инструкции и следите за их исполнением. Не думал, что  когда-нибудь это скажу, но микроменеджмент — наш друг (осталось вырвать эти слова из контекста и меня можно будет недурно дискредитировать за такое).

Да, никто не получит нового опыта в этой ситуации, всем придется стать банальными шестеренками в отлаженном механизме, несущемся к цели, как паровоз по проложенным рельсам. Да, вероятно, жёсткий контроль за сотрудниками может негативно повлиять на доверительные отношения в команде и желание сотрудников вкладываться в проект и проявлять инициативу. Однако нам нужно выбрать меньшее зло. Если негативный эффект от невыполненного в срок проекта больше негативного эффекта от временного авторитарного стиля управления, то лучше выбрать тот, что принесет меньше вреда.

Алгоритм подбора подходящего руководителя

Я не зря сменил способ выражения. Надеюсь, что к этому моменту вы уже поняли, что не бывает руководителей с плохим или хорошим стилем. Стили бывают только подходящими или нет. Равно как нанимающих менеджеров учат на собеседовании подбирать подходящих, а не идеальных кандидатов, так и я буду говорить о том, как найти подходящего, а не идеального руководителя. А для того, чтобы определиться, какой руководитель вам подходит в конкретной ситуации, нужно ответить на вопросы:

1. Какие из стилей предпочитаете лично вы, как сотрудник?

2. Какой стиль подходит команде, которую вы рассматриваете в данный момент?

3. Какой стиль будет подходить команде через год, два, пять (зависит от того как на долго вы собираетесь с ней остаться)?

4. Какой стиль использует руководитель?

5. Способен ли он менять свой стиль?

О том, как ответить на эти вопросы мы поговорим ниже, а пока разберемся, как интерпретировать ответы:

1. Запишите ответ на первый вопрос, скорее всего у вас выйдет несколько предпочтительных стилей.

2. Стили из вопросов 2-4 должны быть из списка ваших предпочтительных.

3. Ответы на вопросы 2 и 4 должны совпадать.

4. Единственная ситуация, когда на этот вопрос можно ответить отрицательно — если все предыдущие ответы совпали и руководитель должен использовать, использует и будет использовать подходящий для вас стиль руководства. 

Как понять, какой из стилей предпочтителен для вас

Это самый трудный вопрос, ответ на который вам придется найти самостоятельно. Отведите себе время на рефлексию после прочтения статьи.

Вспомните весь свой предыдущий опыт, не только рабочий. Например, если на работе вам не приходилось сталкиваться с авторитарным стилем, возможно, вы застали его в армии. Большинство некоммерческих сообществ, построенных вокруг хобби, управляются товарищеским стилем. Отношения тренер-спортсмен — это почти всегда обучающий стиль руководства. Неважно, какого уровня была организация, серьёзная она была или игровая — если она состояла из пяти или более людей, то в ней был один ярко выраженный стиль управления.

Из моего опыта: авторитарный стиль я видел на второй своей работе, где начальник заставлял меня ставить всем сотрудникам шпионское ПО, чтобы контролировать, кто из них открывает ВКонтакте в рабочее время; авторитетный был в онлайн-игре, где один из игроков мотивировал остальных собираться, выбирать нужные команде роли и успешно координировал уничтожение вражеской базы; товарищеский — в страйкбольной команде, где гораздо важнее пожарить шашлыки во время тренировки и выпить галлон виски после выезда, чем победить в условной войне; обучающий — в секции по футболу; демократический — общедомовое собрание в безумной попытке оградить свой дом ужасным с виду забором. 

Какой стиль подходит команде

Если команда или компания сейчас находятся в критическом состоянии или состоят сплошь из мудаков, то предпочтительнее авторитарный стиль. Если вы делаете что-то уникальное, например, нейросеть, которая будет запускать мозг человека в баночке в далёкий космос для изучения инопланетянами, то, скорее всего, члены команды — уникальные специалисты, и будут хорошо себя чувствовать при образцовом стиле. Команда, состоящая сплошь из джунов, скорее всего выдаст лучший результат при обучающем стиле. Если у компании офлайн-бизнес, а IT является всего лишь вспомогательным отделом, то я бы предпочел товарищеский стиль: интересной работы не будет, так хотя бы условия будут максимально комфортными. Во всех остальных случаях лучше справится авторитетный.

Чтобы ответить на вопрос: «Какой стиль подходит команде сейчас?», нужно изучить много информации. Внимательно прочесть доступные источники: начиная от вакансии (какие требования ставят кандидату) и заканчивая блогом компании (если таковой имеется) и отзывами бывших сотрудников. 

Какой стиль будет подходить команде через N-время

На этом этапе нам нужно выбрать отрезок времени, в котором планируем работать в этой команде, и подумать, какой стиль лучше всего подойдет ей через это время. Например, если сейчас ситуация кризисная и принят авторитарный стиль, то после устранения этого кризиса компании, возможно, пойдет авторитетный или какой-либо другой стиль. Также это очевидно для обучающего стиля. Если сейчас в команде одни джуны, то через год-два из них должны вырасти боевые терминаторы, которые могут управляться как образцовым, так и авторитетным стилем, в зависимости от обстоятельств.

Какой стиль использует руководитель и способен ли он его менять

Если кто-то из ваших знакомых уже работает в этой команде,  вы можете попытать счастье и спросить у него, какой стиль у вашего будущего руководителя. Однако я очень удивлюсь, если вы получите вразумительный ответ. Для начала вам придется как минимум убедить его прочитать эту статью.

Альтернативным способом получить такую информацию является… собеседование. Если вы хотя бы раз проходили собеседование в любую компанию, то наверняка слышали вопросы вроде: «Кем вы видите себя через 5 лет?», «Назовите ваши слабые стороны» и т.д. Очевидно, что все эти вопросы задают не с целью потянуть интервью подольше, они нужны для определения софт-скиллов. На самом деле такими вопросами можно многое узнать о мотивации кандидата, составить его психологический портрет. Такого рода вопросы — это мощный инструмент, который можно использовать и в обратную сторону. Не упускайте свою возможность задать вопросы, когда вам дают слово, попросите о дополнительной сессии с будущим начальником, коллегами. Задавайте вопросы, пока не сформируете полное представление о стиле руководства в компании. Конечно, этими техниками нужно уметь пользоваться, и если вы не знакомы с софт-скилловой стороной проведения собеседований, почитайте про интерпретацию фраз-маркеров, фреймворки STAR и PARLA. Как и в случае с любым другим инструментом, чем больше вы будете практиковаться, тем лучше у вас будет получаться.  

Стиль спускается каскадно от топ-руководителей

Есть один важный нюанс. Скорее всего, вы не идете на работу в маленький стартап, где вашим руководителем будет сам основатель. Это значит, что у вашего руководителя будет ещё как минимум один руководитель на уровень выше. Если ваш непосредственный руководитель — милейший человек, который всегда «за своих орлов», а его руководитель — авторитарный деспот с усами, то так или иначе вы будете ощущать авторитарную нотку управления на себе. Если кто-то из директоров вздумает установить в офисе камеры и будет лично следить за тем, кто уходит на 15 минут раньше положенного, то никто вам не поможет. Каким бы подходящим ни был ваш тимлид, он будет не в силах спасти вас от бушующего СТО. Именно поэтому при собеседовании нужно задавать вопросы по фреймворку STAR или PARLA, узнавать отзывы бывших сотрудников. Важно не то, что говорят руководители, а то, как они поступают.

Заключение

Современный рынок труда в IT позволяет хорошим специалистам выбирать место своей будущей работы. В следующий раз не поленитесь воспользоваться такой возможностью. Да, в случае неудачи вы сможете найти себе новое место работы за 2 недели, а то и меньше. Однако каждая смена работы — это стресс и тема для обсуждения на следующем собеседовании. Гораздо лучше иметь возможность долгосрочного планирования карьеры, которая открывается  в случае, если вы уверены, что не уйдете из команды в ближайшее время.

Тема: Стили руководства в организации. Лидерство в организации

Раздел: Бесплатные рефераты по организационному поведению

Тип: Контрольная работа | Размер: 21.12K | Скачано: 260 | Добавлен 03.11.10 в 16:04 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Содержание

1. Стили руководства в организации 3

2. Лидерство в организации 11

Список литературы 20

1. Стили руководства в организации

Слово “стиль” греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы  методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

— управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

— направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

— поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

— делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

1. Классификация стилей руководства при поведенческом подходе

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которая приводится в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство:

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «У»:

• Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Исследования Левина:

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем Мак-Грегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либерально-попустительский («laissez-faire») стили руководства. «Laissez-faire» в переводе с французского означает «не трогайте, оставьте».

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

2 Классификация стилей руководства при ситуационном подходе

Ситуационная модель руководства Фидлера:

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

• Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
• Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила  уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход Митчела и Хауса “путь — цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки  и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

2. Лидерство в организации

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Традиционные ранние концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций, в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Диктаторский стиль.

Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.

Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация — удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне до всего этого дело!»

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль.

Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них.

Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль.

Девиз лидера-«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие.

Несмотря на все преимущества, мы не советуем всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место — упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль.

Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль.

Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Образцовый стиль не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов — ученых или юристов. С талантливой командой они легко добьются своего — завершат работу в срок или даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический стиль.

Лидеры- наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.

Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители- «наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед. Так лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им помогали.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники — неважно почему — сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию. В некоторых компаниях оценили положительные стороны наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Однако многим организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не сулит быстрых и явных результатов, но тем не менее очень эффективен.

Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Конечно, никто из них не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

Список литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. «Управление персоналом». М.   2002г.

2.  Уоррен Беннис, Берт Нанус.  «Лидеры».  М.  2003

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента 3-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев: ИД «Вильямс», 2008 г.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003 г.

5. Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять. М., 2007 г.

6. .Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2008 г.

0

03.11.10 в 16:04
Автор:Palomas

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Лидерство в организации
• Лидер и лидерство на современном предприятии
• Стили управления в руководстве

Елена Корнеева,

Главный редактор журнала «ПРАВОсоветник»


С незапамятных времен люди пытались понять концепцию лидерства, какими качествами должен обладать истинный лидер, чтобы влиять на окружающих его людей и коллективы. Одним из первых, кто поднял вопрос о природе лидерства, был Сократ. К сожалению, Сократ не оставил письменных трудов, но два человека из его круга  — Ксенофонт и Платон – независимо друг от друга свидетельствуют, что по его учению лидерство приходит к тому, кто знает, что делать в данной ситуации.  На сегодня существует большое число концепций и теорий, но основной вопрос остается: качества лидера являются врожденными или существует возможность обучения лидерству? 

С каждым годом все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потен-циал. Все чаще звучат вопросы, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач. 
К сожалению, четкого ответа на поставленные вопросы дать не сможет никто, но определить направление действий можно, изучив существующие концепции лидерства, и, опираясь на них, строить эффективную систему преобразований и развития компании, как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения роли в нем личности лидера. 

Основные концепции лидерства. Теория черт личности

Суть теории черт личности сводится к попыткам выявить набор желательных или обязательных психологических черт личности лидера и говорит о лидерстве как о врожденном качестве. 
Следуя своим врожденным качествам, в силу особенностей своего характера лидер естественным образом проявит себя в любой ситуации. 
Приверженцы данной концепции выделили перечень качеств, которые, по их убеждению, присущи исключительно прирожденным лидерам. 
Этот перечень слишком велик, но можно выделить основные характеристики лидера: рассудительность, инициатива, предвидение, энергия, целостность характера, напористость, умение общаться с людьми и влиять на них, решительность, надежность, эмоциональная устойчивость, честность, честолюбие, увлеченность, объективность и сотрудничество. 
Основной проблемой данной теории является смещение фокуса с обучения лидерству на естественный отбор, т. е. отрицается как таковая возможность обучения лидерству. Но полностью отрицать влияние на проявление лидерства черт характера тоже нельзя. Обобщая вышесказанное, можно сделать важный вывод, что, обладая данными чертами характера, человек может и не стать лидером, но без их наличия лидером он не станет никогда. 

Ситуативная теория

Здесь лидерские качества рассматриваются не как врожденные, а являются продуктом проявления конкретной ситуации, а именно стоящей перед группой задачей. 
Лидеры, функционирующие в разных группах, могут использовать три аспекта власти:
•власть положения, определяемую должностью, званием и занимаемым постом. Простым примером может служить топ-менеджмент любой компании, высшие армейские чины и пр.;
•власть личности, которая заключается в проявлении личной харизмы. Ярким примером харизматических личностей являются Наполеон, Гитлер, Сталин;
•власть знания — профессионального или специального. Лучшим лидером, показавшим власть знания как одну из составляющих лидерства, был Иисус Христос.
Абсолютно понятно, что каждая конкретная ситуация требует лидера с определенным набором черт и качеств личности. 
Поэтому по мере изменения ситуации и расширения задач, связанных с развитием общества, экономики и технологий, необходимо соединение этих трех аспектов и добавление общих навыков, таких как лидерство, коммуникации и умение принимать взвешенные решения.
При этом необходимо помнить, что качества, пригодные для решения проблем в одной ситуации, в другой могут оказаться неактуальными, а в третьей и вовсе препятствующими достижению целей. 

Теория определяющей роли последователей

Каждый лидер функционирует среди определенных коллективов, где и проявляются его качества как лидера. Группа сама выбирает лидера, который удовлетворяет ее интересы. «Тайна лидера» состоит не в нем самом, а в психологии и запросах его последователей. 
Прежде всего для становления лидера имеют значение ожидания группы. 
Поэтому третья концепция лидерства определяется как «теория группового подхода» и опирается на рассмотрение лидерства с точки зрения функций, которые удовлетворяют потребностям группы. 
Обобщая данную теорию, можно выделить три составляющих ее элемента.
1. Лидер, с присущими ему и проявляющимися качествами личности и характера.
2. Ситуация — частично постоянная либо частично изменяющаяся.
3. Группа, именуемая коллективом последователей, со своими потребностями и ценностями.
В полной мере правильность данной теории проявляется у коллектива, прошедшего стадию формирования команды и корпоративного духа. Именно на стадии формирования коллектива лидеры получают особенно благоприятные возможности влиять и возглавить не только отдельные направления, но и весь коллектив в целом. 
Вышесказанному можно подвести итог. Итак, для истинного лидера необходимо:
•осознавать процессы, происходящие в коллективе;
•понимать, какая функция требуется в данный момент;
•обладать навыками эффективного выполнения данной функции.

Реляционная теория («синтетический» подход к лидерству)

В последнее время появилась и получила распространение так называемая реляционная теория, сторонники которой пытаются синтезировать указанные выше подходы и преодолеть их ограниченность. 
Недостатком всех предшествовавших теорий объявляется то, что их сторонники просмотрели эффект взаимодействия индивидуальных и ситуационных факторов. Не отрицая важность ситуационного подхода и принимая во внимание, что обладание определенными чертами усиливает для определенной личности возможность стать лидером, сторонники реляционного подхода прибавляют к этим факторам черты и нужды последователей и требуют учитывать взаимодействие всех факторов.

Концепция стилей лидерства

Каждый человек имеет природные склонности или годами выработанные предпочтения в обращении с людьми и поэтому создает вокруг себя определенный «климат». «Климат» в компании определяет ее гибкость, определяет, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, их ответственность по отношению к организации, их ощущения, что работа справедливо оценивается и вознаграждается, ясность понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей, определяет преданность общей цели организации и уровень устанавливаемых стандартов. 
Консалтинговая компания Hay/McBer провела исследование, какой климат создает непосредственно вокруг себя каждый руководитель, имея в виду под термином «климат» шесть основных факторов, воздействующих на окружающую среду в любой организации (впервые термин определили психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, а затем уточнил Макклиланд). 
Так, опросив почти четыре тысячи топ-менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более двадцати тысяч человек по всему миру), компания Hay/McBer выявила шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании или подразделении.
Все шесть стилей лидерства оказывают измеряемое воздействие на каждую составляющую климата, но лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.
Для понимания общей идеи концепции стилей рассмотрим более подробно все шесть стилей управления.

Диктаторский стиль

Лидеры–диктаторы требуют немедленного исполнения их указаний. Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности, и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.
Разбирая проблему возникновения финансового кризиса в подразделении одной крупной компании, был сделан вывод, что кроме определенных внешних факторов на возникновение данной ситуации в значительной мере повлияло неадекватное руководство данной структурой. 
На начальном этапе руководство структурой строилось на партнерских взаимоотношениях, но постепенно, осознав свои возможности и стоящие за ним силы (родственные отношения с директором), руководитель перестал развивать профессиональные и коммуникативные компетенции и перешел на административно-диктаторский стиль руководства. 
Сотрудники подразделения на определенном этапе перестали ощущать себя командой, перестали проявлять инициативу и обращаться за советами к своему руководителю, зная, что их проблемы решены не будут, а исход будет один — виновные наказаны, а проблема временно устранена. 
На основе личных собеседований с каждым из сотрудников и анонимного анкетирования сотрудников компании по оценке личных и профессиональных качеств был составлен и внедрен в жизнь план по устранению сложившейся кризисной ситуации. 
В основу плана вошли: повышение мотивации сотрудников, перераспределение функций и обязанностей, а также обучение руководителя принципам эффективного лидерства и пересмотра стиля управления (руководитель, как и ожидалось, получил высший балл по применению диктаторского стиля управления и низшие баллы по инициативности, умению контролировать свои эмоции, готовности к изменениям, инновациям, нововведениям).
Диктаторский стиль, конечно, можно применять, но очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. Если же руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль

«Авторитетные» лидеры мобилизуют массы на осуществление своих идей. Сотрудники особенно преданы целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. 
Когда он оценивает работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно — главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. 
Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые горизонты. Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. 
Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. 
Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа 
команды. 

Партнерский стиль

Лидеры-партнеры создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. Этот стиль управления полностью ориентирован на людей, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. 
Лидер-партнер старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. 
Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Люди, которые нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером-партнером, характерны доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. 
Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие.

Демократичный стиль

Лидеры-демократы вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-демократ тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. 
Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет. Но у демократичного стиля есть свои недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи.
Демократичный стиль оказывается наиболее эффективным, когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов. Но если у лидера-демократа есть четкое представление о конечной цели, 
он может предложить неожиданные способы ее достижения. Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом.

Образцовый стиль

Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. 
Применять образцовый стиль нужно очень выборочно, хотя отличительные признаки образцового стиля достойны уважения: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их реально соблюдать. 
Но проблема в том, что образцовый лидер почти с маниакальным упорством стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками.  На первый взгляд, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Кроме того, сотрудникам часто кажется, что начальство не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу.

Наставнический стиль

Лидеры-наставники готовят всех к успехам в ближайшем будущем. Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий. 
Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и несколь-
ких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.
Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрое решение задач, тем не менее, руководители-наставники добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. 

 ***
Выбор стиля руководства прежде всего определяется ситуацией. Чтобы стать и оставаться лидером, необходимо уметь чувствовать ситуацию и избирать тот стиль лидерства, потребность в котором испытывают его подчиненные. 
Но, пожалуй, самый важный результат исследования таков: лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. 
В заключение, хочется привести альтернативное мнение Джона Адаира, в котором, по моему мнению, тоже есть большая доля правды о лидерстве. 
Адаир считал, что «невозможно менять «стиль», который является выражением вашей личности. Стиль не является чем-то осознанным — он формируется естественным образом, или подсознательно, по мере того, как вы овладеваете функциями или навыками лидерства…»

Выводы многих исследований гласят: чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. 
Овладение секретами эффективного лидерства — по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства чаще всего основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.