Общение в системе руководства

7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности

Управленческое
общение занимает особое место в системе
делового общения менеджера. Его
результативность не только непосредственно
влияет на эффективность выполнения
указаний подчиненным. Управленческое
общение формирует морально-психологический
климат в коллективе, является средством
воспитания персонала в духе организационных
ценностей.
Управленческое
общение представляет собой процесс
обмена информацией между руководителем
и подчиненным, ведущий к взаимопониманию.
Часто в
управленческой практике
руководитель недооценивает роль
управленческого общения в эффективной
работе персонала. Исследования показывают,
что по способу, форме и своевременности
получения информации от руководителя
подчиненный судит о своей значимости
в его глазах. Недостаточный объем общения
воспринимается работником как
свидетельство своей второстепенной
роли в коллективе, что не стимулирует
его работу. В процессе общения с
подчиненным руководитель получает
информацию о факторах, препятствующих
качественному выполнению заданий,
инициативах и предложениях подчиненного.
Не получая нужного объема информации
от руководителя, работник восполняет
его из других, не всегда достоверных
источников, делает выводы на основе
собственных предположений и опасений,
что способствует искажению реальной
картины, приводит к неверным выводам и
формирует поведение подчиненного, не
соответствующее ожиданиям руководителя.

Управленческое
общение позволяет решить целый комплекс
задач, стоящих перед менеджером. Однако
наиболее важное значение для эффективного
выполнения задания подчиненным, имеют
три его функции:

– Общение должно
обеспечить однозначное восприятие
подчиненным сути требований руководителя,
понимание целей, методов и средств
выполняемого задания. Этот аспект
общения принимает форму устного
инструктирования.

– В процессе
общения руководитель должен обеспечить
взаимопонимание, сформировать
положительное отношение подчиненного
в выполняемой работе, внутреннее согласие
с тем, что ему предстоит сделать, желание
реализовать поведение, соответствующее
интересам организации.

– Общение является
средством формирования аттракции,
положительного отношения к самому
руководителю, без которого наладить
эффективное взаимодействие не
представляется возможным.

Реализация
перечисленных требований обеспечивается
за счет профессиональной организации
управленческого общения. Ниже
рассматриваются наиболее важные его
аспекты.

Восприятие
и усвоение передаваемой информации.
Степень
восприятия, усвоения подчиненным
передаваемой информации зависит от
ряда факторов. Наиболее значимыми из
них являются:

1.
Вид передаваемой
информации. Передаваемая
информация воздействует на эмоции,
систему ценностей и формирует систему
знаний. Эмоциональная информация
вызывает определенные чувства: симпатии,
антипатии, сочувствия, агрессии и т. д.
Ценностная информация отражает культурные
нормы, систему ценностей, национальные
традиции, принятые нормы поведения,
затрагивает представления получателя
информации о порядочности, справедливости.
Содержательная информация включает в
себя рациональные механизмы восприятия.
Она формирует знания, является основой
логического анализа и передается в виде
фактов, результатов, расчетов, цифр.
Первые два вида информации служат фоном
для восприятия содержательной информации
и могут оказать влияние на эффективность
общения.

Передача информации
должна осуществляться с учетом реакции
получателя на различные виды информации.
Передавая информацию подчиненному,
необходимо учитывать следующее:

– вступая в общение, руководитель должен
уважать ценности, нормы, взгляды,
представления работника;

– передача
информации будет эффективной, если она
осуществляется на уровне развития
работника (интеллектуальном, социальном,
образовательном);

– при подготовке
к общению наряду с обдумыванием
содержательных его аспектов следует
уделить внимание изучению характеристик
получателя и подбирать форму и язык
подачи информации с их учетом;

– прежде чем
вступить в общение, следует оценить
способность и возможности получателя
адекватно воспринимать содержательную
часть информации (его эмоциональное
состояние, готовность и желание
воспринимать информацию и проч.).

Получая информацию
от подчиненного, руководитель должен
помнить:

– в процессе
общения необходимо стараться подавить
влияние первых двух видов информации,
снижающих вероятность принятия
обоснованного решения;

– необходимо
проанализировать, не принимается ли
решение под эмоционально-психологическим
воздействием;

– стараться не
принимать скоропалительных решений,
когда сила воздействия первых двух
видов информации существенна («утро
вечера мудренее»).

2.
Содержание
передаваемой информации. Содержательная
информация должна отвечать ряду
требований, обеспечивающих ее адекватное
восприятие. К ним относят:

– полнота
передаваемой информации; -конкретность
содержания (следует исключить общие
фразы, рассеивающие внимание и не
способствующие пониманию сути сообщения);

– привлекательность
информации (для поддержания интереса
к информации она должна включать в себя
элементы, ориентированные на потребности
получателя);

– аргументация
(убедительность информации, способность
вызвать доверие к содержанию).

3.
Форма подачи
содержательной информации. При
подготовке сообщения продумываются
следующие вопросы:

– логичность
изложения;

– язык изложения
(должен соответствовать уровню развития
получателя, например, следует избегать
излишней научности, если она может
затруднить восприятие информации);

– однозначность
толкования (сообщение не должно включать
двусмысленных фраз и слов, имеющих
двойное значение);

– яркость изложения
(используемый арсенал средств передачи
информации должен производить впечатление,
поддерживать интерес и внимание
получателя);

– при изложении
следует выделить опорные моменты,
обеспечивающие запоминание информации).

4.
Средства
передачи сообщения. Реальный
объем информации, получаемой в процессе
общения, значительно шире передаваемого
только с помощью вербальных средств
коммуникации. К невербальным средствам
коммуникации относят:

4.1. Пантомимика:

– выражение лица,
взгляд, выражающие готовность к восприятию
информации или эмоциональное состояние;

– телодвижения:
движения рук (рукопожатие, похлопывание
по плечу, жестикуляция), движения головы
(подтверждающие или отрицающие что-либо),
движение тела (походка), положение плеч,
головы;

– пространственное
расположение (расстояние между
общающимися, приближение, удаление);

– позы (например,
положение тела при сидении).

4.2. Внешний вид
(является дополнительным средством,
отражающим характер межличностных
отношений, социальный статус участников
общения, уровень культуры).

4.3. Поведение,
действия, характеризующие отношение к
кому-либо, чему-либо, свидетельствующее
о реакции на что-либо (предупредительность,
проявление определенных знаков внимания),
время совершения событий (например,
пунктуальность).

4.4. Наличие,
расположение предметов (например,
оборудование рабочего кабинета,
расположение рабочих мест в офисе).

4.5. Запахи.
Существенное влияние запахов на эмоции
получателя информации определяет
важность этого источника информации.
Данное средство передачи информации
следует учитывать не только в процессе
межличностного общения (например, запах
дорогих духов может свидетельствовать
о социальном статусе человека, запахи,
характерные для предметов, растений,
пищи, идентифицирующиеся с конкретными
явлениями и событиями, могут усиливать
восприятие иформации). Запахи, их
интенсивность играют существенную роль
при формировании отношения покупателя
к торговому предприятию. Подбор запахов,
распространяемых в торговом зале с
помощью современных ароматизаторов и
технологий, осуществляется с учетом
характеристик целевого рынка, реализуемого
ассортимента.

4.6. Звуки. Звуки
следует рассматривать в качестве
эффективного средства передачи
информации. Большой объем информации
несут характерные звуки (звон колокола,
шум ветра, стук вагонных колес, шум
прибоя, крики животных). Важным средством
передачи информации является музыка.
Она реализует ряд функций: воздействует
на эмоции получателя информации,
формирует настроение, создает образы,
влияет на работоспособность персонала.
Музыка, звучащая в торговом зале, является
одним из средств регулирования перемещения
покупателей по магазину. Современные
технологии позволяют использовать
фоновую музыку в качестве мощного
инструмента воздействия на процесс
принятия решений, в том числе и о покупке.
Цивилизованные формы музыкального
сопровождения процесса обслуживания
посетителей торгового предприятия,
исключающие манипулирование их сознанием,
направлены на создание комфортных
условий покупки и учитывают вкусы и
предпочтения целевых рынков.

4.7. Освещение.
Освещение, сопровождающее процесс
межличностного общения, рассматривается
в качестве средства передачи эмоциональной
информации. Яркость освещения и его
размещение в торговом зале могут
стимулировать продажи отдельных товаров,
позволяют скрыть недостатки в работе
магазина, формируют имидж предприятия.
При подборе освещения чаще всего
учитывается назначение реализуемых
товаров.

4.8. Цветовая гамма.
Подбор цветовой гаммы является средством
передачи информации о вкусах, предпочтениях,
настроении индивидуума. В торговых
организациях цветовое оформление
витрин, торгового зала, подбор цветов
формируют имидж предприятия, создают
определенный психологический настрой.
Теплые тона (красный, желтый) возбуждают,
вызывают беспокойство, иногда агрессию,
стремление к активным действиям. Холодные
тона (синий, зеленый) оказывают
успокаивающее воздействие.

5.
Структура
сообщения. В
стандартных ситуациях целесообразно
придерживаться определенной
последовательности изложения сообщения:

– вызвать внимание
(для этого используются средства общения,
обеспечивающие готовность получателя
к восприятию информации);

– сформировать
интерес к передаваемой информации
(следует отметить, чем полезна передаваемая
информация получателю, либо возможности
с помощью ее избежать нежелательных
последствий);

– изложить суть
сообщения;

– обеспечить
обратную связь;

– закрепить
информацию.

Обратная связь
представляет собой сигнал, направляемый
от получателя информации к отправителю,
свидетельствующий о степени усвоения
переданной информации. В качестве
каналов обратной связи используются
как вербальные, так и невербальные
средства коммуникации. В качестве
вербальных средств обратной связи
наиболее часто используются: пересказ
подчиненным сути сообщения, ответы на
вопросы руководителя. Невербальными
средствами обратной связи могут быть
мимика, жесты, взгляды, улыбка, движения
головы и проч. Для закрепления информации
используют: пересказ, изложение опорных
положений сообщения, обсуждение его
содержания, наиболее сложных моментов.
В качестве средства закрепления
информации применяют также наглядные
пособия, графики, схемы, плакаты, листовки
и проч.

6.
Стереотипы
мышления. Наиболее
часто причинами неадекватного восприятия
передаваемой информации являются
стереотипы мышления, вырабатываемые в
практике повседневной деятельности.
Стереотип мышления представляет собой
привычный, повторяющийся ход рассуждений,
используемый при осмыслении получаемой
информации. Наличие стереотипов, особенно
при решении новых задач, часто приводит
к ошибочным выводам.

7.
Предвзятое
восприятие информации. Чаще
всего оно обусловлено следующими
причинами:

– осознанной или
неосознанной склонностью индивидуума
отвергать все то, что не соответствует
сложившейся у него точке зрения по тому
или иному вопросу;

– психологическим
сопротивлением новому, непривычному,
не вписывающемуся в рамки сложившихся
представлений, традиций;

– негативное
восприятие информации вследствие
осознанного или неосознанного ощущения
или убеждения о невозможности ее
использования в собственных интересах;

– негативное
отношение к предложениям, указаниям,
разработкам, результатам, высказанным
другими.

Формирование
взаимопонимания.
Важным
аспектом управленческого общения
является формирование общего взгляда,
общих точек зрения по вопросам реализации
установленных функций. Работа с
подчиненным значительно эффективнее,
если в его лице руководитель имеет
единомышленника, союзника. Отсутствие
согласия между руководителем и
подчиненным, указания, спущенные сверху,
часто вызывают внутреннее сопротивление
исполнителя. Игнорирование мнения
подчиненного сохраняет «подводные
камни», снижающие качество исполнения.
«Перетягивание одеяла» в пользу одного
или нескольких работников (подразделений)
в ущерб интересов других приводит к
ухудшению морально-психологического
климата в коллективе, снижает общую
результативность работы. В процессе
управленческого общения необходимо не
только найти общий язык с подчиненным,
не навязывая собственного мнения, важно
сделать это эффективно, затратив минимум
ресурсов (материальных, финансовых,
временных).

Общение с подчиненным, обеспечивающее
взаимопонимание, должно строиться не
на отстаивании своей позиции, а на поиске
взаимных выгод. При наличии разногласий
и необходимости договариваться можно
использовать современные методики
ведения переговорного процесса. Одна
из них изложена в книге известных
американских авторов, специалистов в
области переговорного процесса Роджером
Фишером и Уильямом Юри «Путь к согласию»
[142]. Ее суть применительно к задачам
управленческого общения можно представить
следующим образом. Достижение согласия
между руководителем и подчиненным
обеспечивается путем реализации четырех
базовых принципов ведения переговорного
процесса. К ним относятся следующие:

1. Необходимо
отделить предмет разногласий от личностей
участников переговорного процесса.
Предметом разногласий является
обстоятельство, вызвавшее необходимость
договариваться. Личности участников –
это живые люди, обладающие индивидуальной
эмоциональной реакцией, системой
ценностей, способностью воспринимать
и анализировать информацию. Обсуждению
в ходе переговоров подлежит только
предмет разногласий, а не личности
участников. Подмена согласования
разногласий выяснением личных отношений,
взаимные обвинения, уводят от
конструктивного обсуждения проблемы,
снижают шансы договориться. Переход на
личности вызывает отрицательную
эмоциональную реакцию сторон, ухудшает
отношения.

В основе переговорного
процесса чаще всего лежат потребности,
определяющие зону интересов руководителя
и подчиненного. Отражением интересов
являются заявленные позиции. Позиции
высказываются участниками переговоров.
Их отстаивание часто сопровождается
эмоциональной реакцией, вызывает
раздражение. Участники общения нервничают,
повышают голос. Стороны перестают
слушать друг друга, теряют надежду
убедить в своей точке зрения, отчаиваются
договориться. Нередко руководитель
использует имеющиеся у него рычаги
давления на подчиненного. В этой ситуации
работник, оставаясь при своем мнении,
нередко предпочитает прекратить
обсуждение. Однако поведение, реализуемое
на фоне внутреннего несогласия с
руководителем, существенно снижает
результативность его труда.

Позиция, заявленная
руководителем, часто отождествляется
им с собственным «Я». Отказ от нее
воспринимается руководителем как потеря
своего лица. Поэтому собственную позицию
не следует рассматривать в качестве
единственного варианта решения проблемы.
Это лишь один из нескольких, способный
удовлетворить круг интересов руководителя
и организации.

Задача руководителя
– пытаться определить, чем обусловлена
позиция, занимаемая подчиненным. Важно
понять опасения работника, попытаться
встать на его место. На ход переговорного
процесса оказывает влияние степень
адекватности восприятия ситуации
сторонами. Поэтому необходимо оценить
ее соответствие собственным представлениям
и представлениям работника.

2. В процессе
переговоров следует акцентировать
внимание на интересах, а не на позициях.
Интересам сторон отвечают не только
заявленные позиции. Всегда существует
несколько вариантов решения проблемы,
отвечающих общим интересам. Их поиск –
путь к взаимопониманию. В процессе
переговоров важно очертить круг интересов
каждой из сторон. Для этого необходимо
показать подчиненному, что соблюдение
его интересов является для руководителя
такой же важной задачей, как и соблюдение
интересов организации. Необходимо
оценить, как понимает каждая из сторон
круг интересов противоположной стороны.
Следует четко пояснить интересы
организации и показать их взаимосвязь
с интересами работника.

3. Поиск взаимовыгодных
вариантов обеспечивается на основе
интенсивного общения. Прежде всего,
необходимо совместно определить
возможные варианты решения, находящиеся
в зоне взаимных интересов. Чем больше
вариантов будут рассматриваться
сторонами, тем выше вероятность нахождения
наиболее приемлемого. Осуществлять
поиск вариантов необходимо в различных
направлениях. При этом следует освободиться
от сложившихся стереотипов решения
проблемы.

4. Для обоснования
вариантов решения нужно пользоваться
объективными критериями. Объективные
критерии отражают общепринятые
представления, которые могут быть
положены в основу договоренности.
Позиции, выработка которых осуществляется
с учетом общепринятых стандартов,
нормативов, достоверных фактов,
существующей статистики, мнений
авторитетных экспертов, внушают больше
доверия. Использование объективной
базы повышает вероятность заключения
разумного и справедливого соглашения.

Формирование
аттракции. Плохие
отношения между руководителем и
подчиненным служат препятствием
эффективному взаимодействию. Поэтому
важным аспектом делового общения, и
прежде всего управленческого, является
налаживание хороших отношений с
подчиненным, формирование аттракции.

Аттракция
(от англ. attraction
– привлекательность) – чувство
расположенности, привлекательности,
симпатии, возникающее при восприятии
одного человека другим в процессе
общения. Умение
располагать к себе людей, владение
психологическими приемами формирования
аттракции – важное профессиональное
качество менеджера. Ниже приводятся
некоторые из них.

1.
Проявлять
внимание к персоналу. Искреннее
внимание к работникам, знание их
интересов, проблем будут способствовать
формированию хороших отношений, а
своевременная поддержка и помощь вызовут
благодарность и симпатию. Внимание,
проявленное даже к незначительным на
первый взгляд мелочам, располагает к
себе, создает благоприятный фон для
профессионального общения.

2.
Быть в курсе
личных проблем персонала и говорить о
них. Формированию
аттракции способствует знание того,
что волнует подчиненного. А разговор
на темы, интересные работнику, является
фактором положительного настроя.
Целесообразно обозначить темы, на
которые охотно говорят люди, входящие
в круг общения. В отношении подчиненного
это могут быть аспекты профессионального
развития, служебного взаимодействия,
увлечения, семейные проблемы, литература,
искусство. Поиск предмета разговора,
позволяющего наладить контакт, следует
искать в области потребностей индивидуума.
Чаще всего интерес у женщин вызывают
темы, связанные с поддержанием внешнего
вида, детьми, бытовыми проблемами.
Мужчины чаще говорят о спорте, политике,
карьере. Молодежь любит говорить о
развлечениях, музыке, путешествиях,
пожилые люди – о болезнях, лекарствах.
Непродолжительный разговор на эти темы
будет формировать положительные эмоции,
необходимые для дальнейшего общения.

3.
Внимательно
слушать. Умение
внимательно слушать – важное
профессиональное качество менеджера.
Его отсутствие приводит не только к
потере информации, но и не позволяет
реализовать потребность человека в
разговоре о себе.

4.
Уважать в работнике личность. Приемы
обогащения труда создают условия для
реализации потенциала работника,
осознания важности выполняемой работы.
Форма и характер управленческого общения
должны быть средством проявления
уважения к личности работника.

5.
Отмечать значимость работника. Это
своей значимости является немаловажной
потребностью большинства людей. Выражение
признания достоинств подчиненного
формирует хорошие отношения, является
важным инструментом управленческого
общения. Фирмы с наиболее сильным
менеджментом внедряют специальные
программы, формирующие осознание
персоналом важности и эффективности
выполняемой ими работы, оценки достоинств
конкретных работников. Воздействие
усиливается, если признание заслуг
работника осуществляется публично.

Эффективным способом управленческого
воздействия является похвала, комплимент.
Комплимент представляет собой небольшое
преувеличение положительного качества
человека, которое подчеркивается в
процессе общения. Комплимент не только
способствуют налаживанию хороших
отношений между руководителем и
подчиненным, но и является стимулом для
усовершенствования той характеристики,
в отношении которой он делается.
Назначение похвалы, комплимента
реализуется, если руководитель умеет
правильно говорить комплименты. Следует
отмечать качества, значимые для работника,
а характеристика, отражаемая в комплименте,
должна быть выше представлений самого
человека о ней. Отмечая положительное
качество работника, не стоит допускать
значительных преувеличений, одновременно
высказывать замечания и рекомендации.
Похвала не должна быть двусмысленной
(например: «Я восхищаюсь твоим умением
просто и легко уходить от ответа»). Если
есть основания, можно отметить отсутствие
таких способностей или результатов у
других работников.

5.
Использовать
мимику. Доброжелательная
улыбка свидетельствует о расположении,
о внимании к человеку, участии. Владение
мимикой – важный инструмент управленческого
общения.

6.
Называть
человека по имени. Имя
работника, произнесенное руководителем
в процессе беседы или при встрече,
вызывает у него положительные эмоции
и формирует благоприятный фон для
эффективного общения. В больших
организациях менеджеру часто приходится
использовать специальные приемы,
способствующие запоминанию имен, имен
и отчеств коллег по работе. Среди них,
например, периодическое повторение
имени, имени и отчества в процессе
беседы, ассоциация имени и отчества с
именами знакомых и великих людей, с
внешностью данного человека. Целесообразно
иметь список имен и отчеств, что позволит
в дальнейшем восстановить их в памяти.

Управленческое общение: понятие, виды, особенности

Основные функции управленческого отношения: выдача информации (распоряжений), получение обратной связи от сотрудников относительно выданной информации, проверка выполненной работы (оценка).

Для выполнения поставленной задачи менеджеру (управленцу) очень важно корректно и эффективно сформулировать самый первый этап выдачи информации. Потому что именно от него будет зависеть, насколько качественно будет выполнено задание. Поскольку управленческое общение — это все же общение, то нельзя просто дать формально задачу, важно, чтобы человек принял ее, отметил ее значимость. К тому же, руководители порой не всегда реализуют две остальные функции (принятие обратной связи и оценка), то в таком случае качество и психологическая составляющая первого этапа приобретает еще большую значимость.

Менеджер может выдавать информацию несколькими способами:

• директивно: приказы, распоряжения, требования
• либерально: в диалоге
• демократично: в форме рекомендаций, советов, просьб

Нельзя выделить универсальный наиболее эффективный способ общения, каждый из них уместен в конкретных ситуациях: директивный в чрезвычайных, патовых и требующих быстрого решения, либеральный в творческих форматах, а демократичный в проектной деятельности. Также возможность использования данных стилей общения зависит от количества человек: в бригадных форматах уместен директивный стиль, в небольших группах — либеральный и демократический.

Выделяют несколько форм управленческого общения:

• субординационная: данный вид общения складывается между руководителями и сотрудниками, а также между руководителями разных уровней. В основе данных отношений административно-правовые нормы (профессиональные обязанности и права, должностные обязательства)
• служебно-товарищеская: данный вид общения реализуется непосредственно между сотрудниками и коллегами. В основе этих отношений лежат административно-моральные нормы (это сочетание корпоративной этики и ценностей в совокупности с осознанием личных и профессиональных границ)
• дружеская: данный вид общения может складываться, как между руководителями и сотрудниками, так и между руководителями разных уровней, а также между сотрудниками вообще. В основе данных отношений лежат морально-психологические нормы (личные убеждения и установки, интересы, ценности).

«Психология управленческого общения» 👇

Основные принципы управленческого общения

Для реализации эффективного общения руководителя с сотрудниками и другими руководителями необходимо соблюдение важных этических и психологических принципов:

1. Создание таких условий, в которых сотрудники будут иметь возможность раскрывать свой потенциал, а также реализовывать и развивать свои профессиональные знания, умения и навыки. Основной прием, позволяющий реализовать данный принцип — делегирование ответственности: то есть руководитель должен подобрать рабочий состав так, чтобы понять, какие области сильны у каких сотрудников и передать им ряд полномочий. Эти полномочия должны иметь характер каких-то специализированных задач, подготовительной работы, обрабатывающей.
2. В рабочем процессе каждый сотрудник должен знать и понимать те обязанности, которые вменяются ему в должности, а также осознавать, как их реализовывать. В свою очередь, задача руководителя объяснить сотруднику его служебный статус (должностные права и обязанности, а также способы оценки реализации этих обязанностей).
3. Руководитель должен уметь стимулировать развитие сотрудника путем различных способов поощрения (материальных, нематериальных), а также уметь пресекать нежелательные формы профессионального и личностного поведения через разные формы “наказания”.
4. Для эффективной управленческой коммуникации руководитель должен уметь эффективно использовать свои временные ресурсы, распределять приоритеты.

Основные техники управленческого общения

Для эффективного воздействия коммуникатора на аудиторию необходимо наличие привлекательного имиджа.

Довольно важно, как выглядит человека в целом: какова его походка, мимика, жестикуляция, тон речи. В этом плане могут быть две крайности: первая — это общая неухоженность в одежде и внешнем вида, вторая — чрезмерно акцентированная и кричащая одежда, обилие украшений и парфюма. В первом случае, это говорит о низком уровне уважения к самому себе, а значит и к аудитории, при этом внимание аудитории может быть просто рассеянно, и коммуникация окажется неуспешной. Во втором случае, это может говорить о неуверенности руководителя, или же о его эксцентричности. Яркость одежды и аксессуаров формирует барьеры в коммуникации, повышает отвлекаемость и раздражение.

С точки зрения жестикуляции, здесь тоже возможны две крайности: либо отсутствие жестов вообще, либо их чрезмерность. И в том и в другом случае коммуникация будет неэффективна. К тому же, динамика движений формирует общий фон речи и передается слушателям: соответственно пассивность или нервозность также будут присутствовать и у аудитории.

Помимо внешнего вида большое значение имеет само пространство, где осуществляется коммуникация: если это большое пространство, где сотрудники рассредоточены хаотично, есть очень большой риск потерять с ними контакт. В то же время, если пространство неудобное и маленькое, то быстро становится душно, повышается утомляемость и раздражительность, и коммуникация, как следствие неудачна. Сотрудники должны быть рассредоточены в пределах личной границы, а руководитель — в пределах публичной.

Конечно внешний вид и пространство имеют значение, но только ими все не решается. Установление контакта — это первая ступень коммуникации. Наличие контакта чрезвычайно важно, иначе основной месседж коммуникации не будет передан. Контакт устанавливается зрительно (глазами): руководителю важно во время коммуникации останавливать взгляд на разных людях в аудитории (или на конкретном человеке в диалоге), это повышает интерес собеседника, акцентирует его внимание на важных аспектах, помещает его в коммуникацию.

С точки зрения самой риторики руководителя, можно выделить несколько важных моментов. Речь должна быть такой, чтобы удерживать внимание сотрудников: она должна быть четкой, лаконичной, выразительной, но не сверхэмоциональной. Важно делать вопросы к аудитории, чтобы пробуждать ее внимание, наполнять свою речь конкретными примерами, введение новой и актуальной информации (но не чрезмерно новой), внесение неформального контекста (собственного опыта, чувств и переживаний).

В целом, в управленческом общении руководитель должен показать, что заинтересован в развитии своих сотрудников, уверен в их способностях и возможности справиться с поставленной задачей максимально хорошо. Руководитель должен апеллировать к индивидуальности сотрудников, показывая, что предлагаемая им задача — это возможность роста для них.

Управленческое общение

Введение

управленческий общение собеседник всезнайка

Важность общения в управлении невозможно переоценить. Почти все, что делают руководители для достижения эффективности деятельности организации, осуществляется в процессе общения. Практика свидетельствует, что управленцы всех уровней расходуют на различные виды общения до 80 % своего рабочего времени.

Руководителям следует знать, что общение представляет собой крайне сложный и многогранный процесс, который должен быть организован сознательно, на базе научных теоретических знаний. Только в этом случае управленческая деятельность может быть эффективной.

Общение «на работе» (или деловое общение) — это общение, имеющее цель вне себя и служащее способом организации и оптимизации того или иного вида предметной деятельности: производственной, научной, коммерческой и т.д.

Изложение мыслей представляет процесс общения. Необходимо, чтобы руководителя поняли и с ним согласились.

1. Виды, функции общения

Общение — специфическая форма взаимодействия человека с другими людьми как членами общества; в общении реализуются социальные отношения людей.

В общении выделяют три взаимосвязанных стороны:

коммуникативная сторона общения состоит в обмене информацией между людьми (информационная функция);

интерактивная сторона заключается в организации взаимодействия между людьми, например, нужно согласовать действия, распределить функции или повлиять на настроение, поведение, убеждения собеседника (регулятивная функция);

перцептивная сторона общения включает процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания (коммуникативная функция взаимопонимания).

Общение — процесс взаимодействия людей, социальных групп, общностей, в котором происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности.

Выделяют следующие виды общения:

1. «Контакт масок» — формальное общение, когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т. п.) — набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В городе контакт масок даже необходим в некоторых ситуациях, чтобы люди «не задевали» друг друга без надобности, чтобы «отгородиться» от собеседника.
2. Примитивное общение, когда оценивают другого человека как нужный или мешающий объект: если нужен, — то активно вступают в контакт, если мешает — оттолкнут, порой используя агрессивные грубые реплики. Если получили от собеседника желаемое, то теряют дальнейший интерес к нему и не скрывают этого.
3. Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.
4. Деловое общение, когда учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.
5. Духовное. Межличностное общение (доверительно-неформальное) друзей, когда можно затронуть любую тему и необязательно прибегать к помощи слов, друг поймет вас и по выражению лица, движениям, интонации. Такое общение возможно тогда, когда каждый участник имеет образ собеседника, знает его личность, интересы, убеждения, отношение к тем или иным проблемам, может предвидеть его реакции.
6. Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, используя разные приемы (лесть, запугивание, «пускание пыли в глаза», обман, демонстрация доброты) в зависимости от особенностей личности собеседника.
7. Светское общение. Суть светского общения в его беспредметности, т. е. люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера коммуникаций.

Кодекс светского общения:

) вежливость, такт — «соблюдай интересы другого»;

) одобрение, согласие — «не порицай другого», «избегай возражений»;

) симпатии — «будь доброжелателен, приветлив».

Кодекс делового общения иной:

) принцип достаточности информации — «говори не больше и не меньше, чем требуется в данный момент»;

) принцип качества информации — «не ври»;

) принцип целесообразности — «не отклоняйся от темы, сумей найти решение»;

1. «выражай мысль ясно и убедительно для собеседника»;
2. «умей слушать и понять нужную мысль»;
3. «умей учесть индивидуальные особенности собеседника ради интересов дела».

Если один собеседник ориентируется на принцип вежливости, а другой — на принцип кооперативности, они могут попасть в нелепую, неэффективную ситуацию общения. Следовательно, правила общения должны быть согласованы и соблюдаться обоими участниками.

Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. При этом стороны делового общения выступают в формальных (официальных) статусах, которые определяют необходимые нормы и стандарты (в том числе и этические) поведения людей. Как и всякий вид общения, деловое общение имеет исторический характер, оно проявляется на разных уровнях социальной системы и в различных формах. Его отличительная черта — оно не имеет самодовлеющего значения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей.

В деловом общении предметом общения является дело.

Особенности делового общения заключаются в том, что

1. партнер в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта;
2. общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела;
3. основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество.

Прагматичный Дж. Рокфеллер, хорошо понимая значение общения для деловой деятельности, говорил: «Умение общаться с людьми — такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в этом мире».

Но что означает уметь общаться? Это значит уметь разбираться в людях и на этой основе строить свои взаимоотношения с ними, что предполагает знание психологии общения. В процессе общения люди воспринимают друг друга, обмениваются информацией и взаимодействуют.

. Классификация типов деловых собеседников

Каждый человек обладает своеобразной, неповторимой манерой общаться. Любой собеседник уникален. И все-таки их можно объединить в группы по каким-либо общим характерным чертам.

Основными критериями для классификации типов деловых собеседников являются следующие: компетентность, откровенность и искренность, владение приемами общения с другими участниками беседы, заинтересованность в теме и успехе беседы.

В классификации представлено 9 «абстрактных типов» собеседников:

2.1 Вздорный человек, «нигилист»

Такой человек часто выходит за рамки темы деловой беседы. В ходе беседы он нетерпелив, несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников, неосознанно провоцирует их на то, чтобы они не соглашались с его аргументами и выводами.

По отношению к нему рекомендуется вести себя следующим образом:

1. постараться обсудить с ним возможные спорные моменты заранее, до начала групповой беседы;
2. не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности;

если есть возможность, включать в формулировки решения его слова;

1. прежде чем отклонить его решение, предоставить другим возможность отвергнуть его;
2. постараться установить с ним контакт, сделать его своим сторонником;
3. беседуя с ним с глазу на глаз, применять нерефлексивное слушание, чтобы понять истинные причины его негативной позиции;
4. в критический момент приостановить групповую беседу, чтобы дать ему остыть.

.2 Позитивный человек

Это, конечно, самый приятный тип делового партнера. Доброжелательный и трудолюбивый, он стремится к сотрудничеству при проведении дискуссии.

1. побуждать его к активному участию в дискуссии;
2. стараться, чтобы остальные участники беседы разделяли его позитивный подход к решению дискуссионных допросов;
3. в критических ситуациях искать помощи и поддержки именно у него.

2.3 Всезнайка

Он уверен в том, что все знает лучше всех. У него обо всем есть свое мнение, и он постоянно требует слова.

При общении с ним следует придерживаться следующих правил:

1. посадить его рядом с ведущим беседу;
2. время от времени деликатно напоминать ему, что другие тоже должны высказаться;
3. попросить его, чтобы он и остальным собеседникам позволил принять участие в выработке решения;
4. предоставить ему возможность резюмировать, формулировать промежуточные заключения;
5. иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить кто-нибудь из участников беседы.

2.4 Болтун

Часто бестактно и без видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимания на время, которое тратят все участники беседы на выслушивание его пространных высказываний.

К нему желательно относиться следующим образом:

1. как и «Всезнайку», посадить его поближе к ведущему беседу или другой авторитетной личности;
2. когда он начнет отклоняться от темы разговора, его нужно остановить, применяя для этого резюмирующие высказывания;
3. если он отклонится от темы еще дальше, спросить его, в чем он видит связь с предметом обсуждения;
4. спросить поименно участников беседы, каково их мнение;
5. заранее (или после перерыва) ограничить время отдельных выступлений и всей беседы, установить регламент.

2.5 Трусишка

Этот тип собеседника характеризуется недостаточной уверенностью в себе при публичных выступлениях. Он охотнее промолчит, чем скажет что-нибудь такое, что, по его мнению, может показаться другим глупым или даже смешным.

С таким собеседником нужно обходиться особенно деликатно:

1. задавать ему ясные, конкретные вопросы;
2. продемонстрировать доброжелательность, заинтересованность, чтобы он развил свое замечание;
3. если он все же решился заговорить, применять нерефлексивное слушание и побуждать к этому других участников беседы;
4. помогать ему формулировать мысли, используя прием выяснения;
5. решительно пресекать любые попытки насмешек, саркастических высказываний в его адрес;
6. применять одобряющие формулировки типа: «Всем было бы интересно (полезно) услышать ваше мнение»;
7. специально подчеркивать все позитивные моменты его высказываний, но не делать этого свысока.

.6 Хладнокровный, неприступный собеседник

Такой человек замкнут. Часто чувствует себя и держится отчужденно, не включается в ситуацию деловой беседы, так как это кажется ему недостойным его внимания и усилий.

В этом случае любым способом необходимо:

1. заинтересовать его в участии обсуждения проблемы;
2. применить прием отражения чувств, например, обратиться к нему с такими словами: «Кажется, вы не совсем удовлетворены тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему?» В перерыве попытаться выяснить причины такого поведения.

2.7 Незаинтересованный собеседник

Тема беседы его вообще не интересует. Он бы охотнее «проспал» всю беседу.

Поэтому нужно:

1. задавать ему вопросы информативного характера, вовлекая его в беседу;
2. выясняя его точку зрения, избегать вопросов, отвечая на которые можно ограничиться словами «да» и «нет»;
3. задавать ему вопросы по теме разговора из той области, в которой он считает себя наиболее компетентным;
4. постараться выяснить, что интересует лично его.

2.8 Важная птица

Такой собеседник не выносит критики — ни прямой, ни косвенной. Он чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных.

Существенными элементами позиции по отношению к нему являются следующие:

1. нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя;
2. время от времени просить высказываться по какому-либо вопросу всех собеседников поочередно;
3. не допускать никакой критики по адресу лиц как присутствующих, так и отсутствующих;
4. не раздражаться из-за его манеры вообще. Помнить, что ваша цель — конструктивное проведение беседы «здесь и теперь»;
5. до определенного момента соглашаться с ним, что уменьшит его желание противоречить и подготовить его к контраргументации: «Вы совершенно правы. Учли ли вы то, что… ?»

2.9 Почемучка

Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы, независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать. Как вести себя с таким собеседником?

1. на вопросы информационного характера отвечать сразу;
2. при групповой беседе привлекать к ответам на его вопросы, имеющие отношение к теме разговора, всех участников;
3. при индивидуальной беседе, по возможности, переадресовывать вопросы к нему самому: «Интересный вопрос. Хотелось бы узнать, что вы сами об этом думаете?»;
4. сразу признавать его правоту, если не можете дать нужный ответ.

Цель приведенной классификации — показать разнообразие типов собеседников. Каждый при желании может продолжить и уточнить классификацию, основываясь на собственном опыте организации и проведения деловых бесед.

Заключение

Исходной характеристикой руководителя как субъекта общения является наличие у него коммуникативной активности, причем активности целенаправленной, осознанной, осуществляемой свободно. Свобода общения достигается через овладение техникой и технологией коммуникативных действий.

Осуществление свободной коммуникативной деятельности требует от каждого руководителя владения специфическими коммуникативными средствами и приемами. Совокупность таких средств и приемов, психологических закономерностей их использования в конкретных ситуациях делового общения рассматривает технология общения.

Технология общения — это учение о мастерстве общения.

Предметом технологии общения является техника организации личностного взаимодействия одного партнера с другим.

Список использованной литературы

.Дизель П. М., Мак-Кинли Раньян. Поведение человека в организации. — М., 1993. — 472 с.

.Лабунская В.А. Невербальное поведение: Социально-перцептивный подход. — Ростов-на-Дону., 1986. — 95 с

.Паркинсон С. Н. Как преуспеть в бизнесе. — Тула: Логос, 1992. — 235 с

.Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник / Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 416 с.

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство