Оказывать поддержку руководству

Сначала давайте разберемся в том, кто такие «линейные сотрудники» или, иными словами, «линейный персонал». В интернете множество определений. Каждый работодатель под этим термином подразумевает что-то свое. По мнению одних, «линейным персоналом» могут считаться специалисты на начальных позициях — бармены в кафе, продавцы в магазине, секретарь на ресепшн. Другие считают, что линейные сотрудники — это «цепочка» начальников. Например, от мастера в цеху до руководителя производства. Все определения термина «линейный персонал» объединяет одно: это тот персонал, без которого компания не сможет существовать, так как он обеспечивает ее бесперебойную работу.

Мы будем говорить о тех руководителях, которые прошли долгий путь в компании от начальных позиций, с должностей линейных сотрудников. Сегодня они стоят у «руля» компании, тем самым получив возможность формировать ее ценности, влиять на ее развитие и достигать целей.

Собирая материалы для этой статьи, мы спросили топ-менеджеров из числа своих клиентов о том, какие они видят методы поиска сотрудников на руководящие должности в свои компании. Из 27 опрошенных 25 человек ответили, что предпочитают «выращивать» руководителей из «своих». Интересно, что такого мнения придерживаются и те, кто были приглашены на свою нынешнюю работу сразу на ТОПовые позиции, и те, кто сам прошел путь «от цеха до кабинета».

Почему? Потому что это наиболее верный способ не обмануться в ожиданиях, не получить на стратегически важные должности «кота в мешке». Поручая сотруднику управление коллективом и достижение стратегически важных целей, хочется быть уверенным, что он справится. Очевидно, что вероятность ошибиться в том, кого знаешь, меньше, чем в том, с кем знаком только по резюме, собеседованию или тесту.

Руководитель, начавший свою карьеру с нижних ступеней, лучше знает тонкости работы компании, людей, которые стали его подчиненными, технологические процессы, понимает и принимает ценности и миссию компании. Справедливости ради скажем, что все, кого мы привлекли к нашему опросу, имеют в штате людей пришедших сразу на топовые позиции и не обманувших ожидания работодателя. Однако положительного опыта все-таки больше с теми руководителями, которые восходили по карьерной лестнице из цеха, торгового зала или со склада.

Конечно, если компания придерживается принципа, что руководителей лучше воспитывать самостоятельно, то это требует от нее вложений в развитие линейного сотрудника. И вложения эти должны быть как материального, так и нематериального морального характера.

Итак, посмотрим какую поддержку компания в лице собственника или вышестоящего топ-менеджмента может оказать новоиспеченному руководителю.

Прежде всего этот сотрудник должен чувствовать, что назначение на руководящую должность это подтверждение того факта, что вышестоящее руководство ему доверяет и верит в его профессионализм, результативность и стремление к саморазвитию. Недостаток компетенций возможен, но самое главное, что сотрудник готов к получению недостающих знаний и навыков.

Второй важный момент в поддержке руководителя – и здесь не играет роли, какой путь он до этого проделал в компании – поставить понятные ему задачи, соединить воедино с работой параллельных подразделений в рамках одной цели. В России часто можно столкнуться с проблемой, что сотрудники на разных уровнях не получают понятных «вводных» от вышестоящего руководства. Они вынуждены формулировать себе задачи самостоятельно, «на свой вкус». Разные подразделения компании часто выполняют одну и ту же функцию, а иногда и противоположные. В результате топ-менеджмент недоволен работой руководителей подразделений и не задумывается о том, что изначально работу разных подразделений нужно координировать.

Теперь, когда сторонами достигнута договоренность о вступлении в должность, следует правильно представить коллегам из других подразделений и будущим подчиненным нового начальника. В hr-, деловой и даже глянцевой прессе тема «как правильно построить отношения с починенными, которые еще совсем недавно были напарниками», посвящено немало страниц. Но мы хотим подчеркнуть, что правильное выстраивание отношений с коллективом у любого руководителя начинается с корректного введения его в должность. Если вышестоящий менеджмент четко понимает, почему именно этот сотрудник из линейного статуса перешел в управляющий, то вероятнее всего он сможет это доступно разъяснить коллективу и внушить уважение к новому руководителю. Этим действием, кстати, опосредованно продемонстрируется, что топ-менеджмент готов дать шанс и поддержать любого сотрудника, нацеленного на общий результат.

Закрывая тему нематериальной поддержки руководителя, хотим отметить, что первое время такой сотрудник вправе получать более развернутые консультации от вышестоящего руководства. Плоды такой помощи не заставят себя ждать. Если человек смог продвинуться вверх по карьерной лестнице, то это, прежде всего, свидетельствует об умении работать с информацией и правильно использовать ее в своих целях и на благо компании. Если компания крупная, то задача специалистов по внутренним коммуникациям, сделать так, чтобы стороны, задействованные в одном проекте или занимающиеся аналогичной деятельностью (например, руководители региональных подразделений), имели возможность для обмена опытом. Этой цели могут служить семинары, видеоконференции, круглые столы, создание специальных коммьюнити во внутрикорпоративной сети или социальных сетях.

Теперь о поддержке, которая требует финансовых, и часто очень значительных, вливаний. Прежде всего, речь об обучении. Необходимость вкладывать в обучение линейного сотрудника, ставшего руководителем, неизбежна. Если сотрудник начал свою работу на ресепшн, то при переходе на должность менеджера по продажам, ему будет необходимо получить дополнительные навыки по ведению переговоров, научиться делать эффективные «холодные» звонки потенциальным клиентам или составлять коммерческие предложения. Став начальником отдела продаж, менеджер по продажам часто нуждается в знаниях о том, как управлять коллективом, разбираться в тонкостях рекламы и маркетинга, более глубоко понимать особенности бухгалтерского учета и финансового контроля. Помимо курса повышения квалификации этой же цели служат посещения конференций с коллегами по рынку и тематические выставки.

Наш опыт показывает, что дополнительное обучение и обмен опытом являются сильнейшими мотиваторами для любого сотрудника. Единственное, о чем никогда не следует забывать, это о корректной подаче такого рода помощи. Многие руководители довольно положительно относятся к обучению в целом, однако не готовы получать новые знания вместе со своими подчиненными или начальством. Поэтому необходимо искать комфортные для руководителей формы обучения, современный рынок высшего и дополнительного образования предоставляет массу видов получения знаний.

Учтя все выше перечисленные аспекты, проявив такт и внимательность, собственникам и топ-менеджменту компаний практически всегда удается вырастить «сильного» руководителя из еще совсем недавно линейного сотрудника. Возможно, путь воспитания руководителя внутри компании более долгий, чем наем уже готового специалиста, однако он сопряжен с меньшими рисками и меньшими денежными затратами. Главное, проанализировать или, если хотите, почувствовать возможности и мотивации новоиспеченного руководителя и выбрать эффективные методы его поддержки.

Предложения со словосочетанием «поддержка руководства»

Виктория Плужникова, менеджер по персоналу «Рексофт», рассказала как происходит процесс поддержки сотрудников во время самоизоляции.

Пандемия коронавируса внесла коррективы в размеренный, привычный ритм работы офисных сотрудников. Самоизоляция заставила многих пересмотреть приоритеты и принципы самоорганизации, пришлось выстраивать свои личные и рабочие процессы в ситуации тотальной тревожности и информационного перегруза. Одним словом, практически каждый ощутил тревогу и острую необходимость поддержки.

Неслучайно во всем известной пирамиде Абрахама Маслоу потребность в безопасности — это практически фундамент, второй блок после физиологических потребностей.

С точки зрения рабочих коммуникаций поддержку сотрудникам в первую очередь должен оказывать непосредственный руководитель. Пожалуй, самое ценное, что может дать настоящий лидер — это чувство плеча.

А первый и самый важный поддерживающий блок, который снимает беспокойство и помогает ощутить стабильность – это наличие информации. Особенно это важно сейчас, в период неизвестности и самоизоляции. Разумеется, ни один руководитель компании не сможет точно ответить на вопрос «Что будет дальше?». Впрочем, по объективным причинам на него со 100-процентной уверенностью не может ответить даже руководство ВОЗ.

Своевременное информирование и честность

И все же грамотный лидер может и должен делиться своим отношением к ситуации, описывать текущее состояние компании, рассказывать о планах на ближайшее будущее, краткосрочных перспективах. В «Рексофт» через три недели после перехода на удаленку в формате видеоконференции РЕК ТВ выступил Александр Егоров, генеральный директор и основатель компании. Он откровенно рассказал о том, как именно наш бизнес чувствует себя, есть ли планы по сокращению сотрудников и зарплат, обрисовал ситуацию по нашим ключевым заказчикам, прокомментировал крупные проекты, которые вот-вот начнутся.

Причем мы пошли дальше и постарались не просто поделиться мнением, а ответить на реальные вопросы, которые запросили предварительно у сотрудников, предложив им заполнить анонимную форму. По результатам обратной связи, собранной после эфира, 99% коллег остались полностью удовлетворены, получив ответ именно на свой вопрос от первого лица компании.

Открытость руководства для персонального общения

Также в «Рексофт» на постоянной основе действует политика открытых дверей — любой сотрудник, вне зависимости от статуса и уровня позиции, может подойти к любому из руководителей и задать вопрос. Это правило действует и сейчас, разумеется, в данном случае мы заменяем «зайти» на «позвонить» и «написать».

Постоянный IT–support 24х7

Внимание может быть проявлено не только со стороны руководства. Я преклоняюсь перед работой нашего отдела информационных технологий, сотрудники которого первые две недели перехода на удаленку практически 24 часа в сутки занимались самой настоящей поддержкой — IT-support, настраивая удаленные доступы, закупая технику, консультируя коллег. Должна сказать, что в техническом плане мы перешли на самоизоляцию настолько безболезненно, что, если смотреть на результаты работы извне — совершенно ничего не поменялось ни для сотрудников, ни для заказчиков.

Однако, по статистике IT-службы «Рексофт», в первую неделю перехода от сотрудников компании было получено 330 заявок, 96% из них успешно выполнены, техподдержка оказывается максимально оперативно через Zoom и Telegram. Фактически, практически каждый сотрудник при переходе на удаленку обратился в IT службу. И это несмотря на то, что мы IT-компания, и большинство работников технически грамотны и, на первый взгляд, вполне способны настроить ПО самостоятельно. Что же говорить о важности этого пункта в компаниях, не связанных напрямую с ИТ.

Конкурсы как механизм психологической поддержки

А вот психологически, конечно, переход был непростым. Казалось бы, не нужно тратить время и деньги на дорогу, телефон и интернет рядом. Но как быть с ощущением, что что-то не так? Любому человеку требуется адаптация, так уж мы устроены. А уж тем более, если рядом дети. Мы старались подбадривать сотрудников конкурсами — сначала предлагали коллегам поделиться фотографией рабочего места, потом — отвлечь детей, попросив их изобразить рабочее место родителей. В дальнейшем планируем поддержать коллег спортивным конкурсом — многие жалуются на гиподинамию, и это может стать хорошим мотиватором к физической активности.

Обучение — это тоже поддержка от компании

Кроме того, стараемся максимально сохранить процессы, которые существовали в компании в так называемый «период до»: регулярно делимся знаниями в формате семинаров и лекций. Организуем для сотрудников курсы в режиме online. Очень неожиданно, но мы сумели запустить внутренний двухмесячный курс по нагрузочному ИТ-тестированию, который изначально полностью планировали проводить в offline-формате. Стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.

Забота о здоровье сотрудников — ДМС и не только

О чем стоит еще заботиться, особенно сейчас? Разумеется, о здоровье. Иметь возможность вызвать врача, быть госпитализированным в хорошую клинику с хорошими условиями, воспользоваться консультацией — это всегда важно, а сейчас особенно. Причем, порой важен не только факт вызова, а именно потенциальная возможность получить услугу высокого качества. Это тоже своего рода поддержка. У нас хорошая программа ДМС, которая действовала и до пандемии.

Кроме того, у нас есть страхование выезжающего за рубеж. Разумеется, сейчас это неактуально, но будем надеяться, и она в скором времени будет максимально востребована, как раньше. В прошлом году мы проводили День здоровья, приглашая врачей с лекциями. Возможно, в этом году также организуем нечто подобное. Правда, именно сейчас врачей, которые на передовой пандемии, меньше всего хочется отвлекать от дел.

Психолог в офис

Не стоит упускать из внимания также и психическое здоровье. Психотерапия востребована сейчас как никогда: поддержка специалиста в период настолько быстро меняющихся условий и неопределенности — важная составляющая жизни. Но это очень тонкий вопрос — все-таки своего психолога важно найти. Поэтому от идеи взять психотерапевта в штат мы отказались — не сможет один специалист быть полезен всем сотрудникам.

Но коллеги делятся опытом друг с другом, обмениваются контактами и помогают найти профессионала. В этом нам очень помогает дружеская и неформальная обстановка, которая сложилась в коллективе. Впрочем, как я писала в самом начале, такая атмосфера — это уже автоматически очень большая поддержка.

Финансовая поддержка

Теперь о хлебе насущном: белая зарплата, прозрачная система мотивации — это то, что снижает тревожность, создает ощущение безопасности и действительно является очень существенной подмогой от компании. Сейчас начинаешь ценить это особенно. Кроме того, у нас есть финансовая поддержка сотрудников, связанная с особенно эмоциональными ситуациями — это рождение и смерть родных. А также и раньше действовало правило о возможности работать два-три дня из дома без больничного при легком недомогании, ну а сейчас и вовсе это никто не отслеживает, если сотрудник на связи и работа выполняется. А если все-таки есть необходимость оформить больничный, что не всегда выгодно в плане зарплаты — мы традиционно в течение 30 дней за год доплачиваем сумму до фактического заработка.

Завершая, хочется сказать о том, что прозрачность, умение вести диалог, слушать и слышать коллег, способность поставить себя на место сотрудника — это то самое win-win для любой компании. Поддерживая свой коллектив, компания выигрывает сама.

Согласно теории «богов менеджмента» Чарльза Хэнди, корпоративные культуры подразделяются на четыре вида: Зевс, или культура власти (все решения принимает один человек), Аполлон, или культура роли (классическая пирамида, бюрократия, правила), Дионис, или культура личности (индивидуализм, анархия, самомотивация), Афина, или культура задачи (профессионализм, проектная работа, творчество). За исключением организаций, принадлежащих к первому типу, самые важные решения принимаются коллегиально, и, чтобы они претворялись в жизнь, требуется поддержка группы.

Часто одной формальной власти недостаточно, чтобы люди подчинялись, и нужно иметь неформальное влияние. Почему одни люди всегда добиваются своего, а у других это не получается? В чем тут дело — в харизме, сильном характере, энергетике, простом везении? Хотите верьте, хотите нет, но умение оказывать влияние — это навык, который, как и все навыки, можно развить, используя определенные техники. Успех приходит к тем, кто не ленится работать над собой и не боится практиковаться.

Я сравниваю двух руководителей. Оба умны, образованны, обладают решительностью, обаянием, чувством юмора, и оба достигли высоких результатов в работе. Одного отличают поистине энциклопедические знания, стратегическое мышление и невероятная трудоспособность, но при этом он почти всегда остается в меньшинстве в процессе принятия решений. Другой является более приземленным, не умеет с легкостью употреблять такие красивые слова, как «интеграция ценностных установок», но неизменно одерживает успех: его решения практически всегда проходят на ура.

Один говорит: «Делайте, потому что я так решил». «Я ничего никому не должен объяснять». «Я не буду сейчас об этом говорить, я все скажу на встрече». «Это и так очевидно». «Помните, я тогда был прав». «Это единственно правильное решение». «У нас проблемы».

Второй говорит: «Сейчас я расскажу, почему я предлагаю такое решение». «До нашей встречи я поговорил со многими из вас». «Мне важно, что вы думаете». «В прошлом я допустил ошибку, как и всякий живой человек». «Вот так мы добьемся успеха».

Почему первый не получает поддержку людей, а второй получает? Первый руководитель — человек замкнутый, полагается исключительно на себя, много думает в одиночестве и мало общается. Второй большую часть своего времени тратит на разговоры и предварительные дискуссии. Чтобы оказывать влияние и добиваться своего, нужно понимать, что думают, чувствуют, хотят, ценят и чего боятся другие люди. Всеми нами движет желание удовлетворить свои потребности, в том числе и те, которые связанные с уважением, положением в социуме и самореализацией. Если кто-то хочет, чтобы другие охотно следовали за ним, он должен гарантировать им удовлетворение их потребностей. Как узнать? Спрашивайте!

Общение — это ключ, открывающий многие двери. Тактика успеха второго руководителя состоит в тщательной рациональной подготовке: определении ключевых людей, чье мнение нужно узнать заранее, проведении предварительных консультаций и проработке нескольких вариантов решений, вербовке сторонников, приглашении экспертов в качестве третьей стороны для подтверждения своей точки зрения. Он не жалеет времени на общение — постоянно спрашивает, что интересует, тревожит, смущает или привлекает людей, чья поддержка ему нужна. Он говорит с ними напрямую или узнает их мнение через доверенных лиц. Он редко обедает в одиночестве: как правило, приглашает коллег, подчиненных, начальников и экспертов и неформально обсуждает с ними широкий круг вопросов, советуется, проявляет интерес к их проблемам, предлагает свою помощь. Это не так трудно даже для интровертов, как может показаться на первый взгляд. Интровертам тяжело «навязываться» и «раскрываться», но в большинстве своем всем людям приятно, если кто-то интересуется их мнением.

И самое главное, что их отличает этих двух руководителей, — это пессимизм первого и оптимизм второго. Даже в самые тяжелые минуты лидер не может и не должен падать духом. Наши эмоциональные системы являются открытыми, и негативные эмоции руководителя захлестывают подчиненных. Если полководец в отчаянии и не верит в победу, войско или разбегается или находит другого полководца, готового вести людей к победе и лучшему будущему. Тот, кто видит перспективу и возможности в любой, самой сложной и драматической ситуации, обладает огромным преимуществом перед остальными.

Хочу привести несколько рекомендаций, которые могут быть полезными, если вы хотите, чтобы ваши решения нашли поддержку:

— Даже если вы человек спонтанный, привыкли доверять вдохновению и в высшей степени полагаетесь на себя, все равно готовьтесь к важным совещаниям заранее.

— Найдите время поговорить в частном порядке с потенциальными участниками, чтобы знать, что они думают: это поможет подготовить аргументацию. Очень важно узнать мнение тех, кто вас обычно не поддерживает: кто предупрежден, тот вооружен.

— Если со всеми поговорить невозможно, определите, кто является ключевыми фигурами, формальными и неформальными лидерами, и сфокусируйтесь на этих людях. Узнайте, что они думают, что производит на них впечатление. Если у вас нет прямого выхода на этих людей, попробуйте найти тех, кто к ним близок, ищите и собирайте информацию из любых открытых источников.

— Приглашайте экспертов в качестве третьей стороны, чтобы они подтвердили вашу точку зрения.

По возможности, заручитесь поддержкой вышестоящих руководителей и апеллируйте к их мнению.

— Если готовитесь к презентации, покажите ее заранее нескольким людям и попросите покритиковать, задать все возможные вопросы и потренируйтесь отвечать. Шутки тоже следует продумать заранее. Напишите речь на бумажке, прочитайте вслух перед зеркалом. Запишите себя на камеру и посмотрите (это ужасно, но полезно). Спрашивайте обратную связь.

— Любое воспринимаемое различие является барьером для создания взаимопонимания — возраст, статус, язык, одежда, манера держаться. Не все барьеры, конечно, можно преодолеть, но нужно подстраиваться под свою аудиторию: тщательно выбирать одежду, слова и выражения — можно даже пару раз употребить профессиональный сленг, на котором говорят ваши слушатели.

— Помните, что есть люди, ориентированные на логику и цифры, а есть люди (да, есть и такие!), для которых важны эмоции и ценности. Удостоверьтесь, что ваши аргументы работают и на ту и на другую аудиторию. Используйте факты, цифры, графики или рисуйте картинки на флипчарте.

— Объясняйте причины своих решений. Ваше решение должно сопровождаться объяснением тех выгод, которые люди получат в результате, а также негативных последствий и потерь, если ваше решение не будет принято. Продумайте заранее, чем вы могли бы при необходимости пожертвовать, чтобы решение выглядело как «win-win». Определите также то, чем вы ни за что не пожертвуете.

— Подчеркивайте коллективный характер задач (не «вы должны», а «мы должны») и их масштабный характер. «Не строй скромных планов — они не способны взволновать душу», — говорил Макиавелли.

— Развивайте гибкость, меняйте подходы, благодарите за интересную, хотя и отличную от вашей точку зрения. Несогласие — это начало диалога. Вы учитесь и приобретаете опыт, когда сталкиваетесь с кем-то умным, но думающим иначе.

— Ищите единомышленников. Опять же, по Макиавелли: «Кто имеет хорошее войско, найдет и хороших союзников». Расширяйте круг общения. Спрашивайте мнение самых разных людей по разным вопросам и запоминайте, что они вам говорят. Оказывайте людям услуги и держите слово.

— Поощряйте людей. Признавайте индивидуальный вклад каждого в общее дело.

— Празднуйте достижения.

— Сохраняйте позитивный настрой. Всегда найдутся люди, которые будут вас критиковать, поэтому не позволяйте никому рушить свои мечты. Пока вы живы, все возможно. Я часто повторяю свою любимую цитату из речи Уинстона Черчилля: «Никогда не сдавайтесь — никогда, никогда, никогда, никогда, ни в большом, ни в малом, ни в крупном, ни в мелком, никогда не сдавайтесь, если это не противоречит чести и здравому смыслу. Никогда не поддавайтесь силе, никогда не поддавайтесь очевидно превосходящей мощи вашего противника».

Что еще? Список можно продолжить…

Светлана Круглова — старший менеджер по управлению персоналом «PricewaterhouseCoopers»