Оперативное руководство проектом

1. Общая модель оперативного управления проектом

Вторая стадия цикла
работ — оперативное управление связано
с ре­шением основных вопросов:

1. сравнение исходного
   плана выполнения работ с рас­четным
   вариантом на основании фактического
   состояния, достигнутого к моменту
   отчетной даты; при этом отчетная дата
   — это момент времени, к которому
   ответствен­ные исполнители представляют
   отчетные сведения о фактическом
   состоянии работ;

2. анализ планов с
   последующей корректировкой (при
   необходимости).

При решении первого
вопроса необходимо произвести расчет
варианта плана на основании фактического
состояния, достигнутого к моменту
отчетной даты. Это производится по
зависимостям временного расчета сетевых
графиков, в которых первоначальная
продолжительность работы заменяется
продолжительностью на момент отчетной
даты
,
которая равна

(4.3)

где
– отчетная дата;

– дата фактического
начала работы;

– остающаяся
продолжительность работы — это время,
необходимое для окончания начавшейся
работы после отчетной даты.

Анализ плана
базируется на оперативных данных о
состоянии работ по всем комплексам, о
наличии и ожидаемом поступлении ресурсов,
на учете непредвиден­ных изменений
в сетевых моделях, по резуль­татам
этого анализа принимается решение о
корректировке плана, которая основы­вается
на решении задачи календарного
планирования.

Оперативное управление
проектами наряду с основными процессами,
протекающими на предприятии, обеспечивает
реализацию плана. Задача оперативного
управления состоит в учете фактического
хода выполнения проекта и в его сравнении
с исходным планом. В процессе такого
сравнения выявляются отклонения от
намеченного плана, принимаются меры по
ликвидации отклонений за счет выявления
и мобилизации внутренних резервов,
организационно-технических мероприятий.

Таким образом, цель
оперативного управления — ликвидировать
зафиксирован­ные на объекте отклонения
фактических показателей от плановых
внутри интервала планирования. В рамках
экономико-математических моделей СПУ
существует объективная возможность и
необходимость совершенствования системы
оперативно-календарного планирования
за счет более эффективного использования
режима оперативного управления,
направленного на сбалансированное
взаимодействие исполнителей в ходе
выполнения плана. Оперативное управление
связано с принятием решений по обеспечению
выполнения плановых заданий с учетом
фактора времени.

К основным функциям
оперативного управления относятся:
оперативный учет, контроль и анализ
отклонений, регулирование и
оперативно-календарное планирова­ние.
Реализацию этих функций осуществляет
замкнутый управленческий цикл.
Опе­ративный учет обеспечивает сбор
информации о состоянии параметров
объекта управ­ления в момент свершения
событий или в порядке последующего
обобщения данных, Функция контроля и
анализа отклонений предусматривает
анализ поведения объекта управления,
определение степени выполнения плана,
оценку отклонений, их харак­тера и
причин. Функция регулирования предназначена
для выработки управляющих воздействий
на объект по устранению отклонений от
плана в пределах выбранного планового
периода. Иными словами, режим оперативного
управления состоит в регу­лярном
повторении с установленной периодичностью
следующей последовательности работ:
получение оперативной информации от
исполнителей работ о фактическом
состоянии проекта и представление ее
в службу СПУ; сравнение фактического
состояния реализованной части комплекса
с планом и выявление отклонений от
плана; обсуждение результатов сравнения
плана с фактом и подготовка исходных
данных для перерасчета плана выполнения
оставшейся части комплекса; пересчет
плана.

Следует отметить,
что сведения о фактическом состоянии
работ должны пред­ставляться на момент
отчетной даты от ответственных
исполнителей работ не только для работ,
полностью выполненных, но и для работ,
не законченных к отчетной дате. Для
работ, полностью выполненных, указываются
фактические даты начала и оконча­ния,
для частично выполненных работ
представляются сведения о фактической
дате начала и проценте выполненной
части работы. Такой подход обеспечивает
возмож­ность объективного контроля
за проектом в любой момент времени
задолго до контрольных сроков выполнения
как всего проекта в целом, так и отдельных
его частей, а следовательно, и принятие
профилактических мер по устранению
обнару­женных отклонений от плана.

Оперативная информация
кроме сведений о фактическом состоянии
проекта может содержать также сведения
об изменении ряда ограничений, таких
как дирек­тивные сроки, располагаемые
уровни ресурсов и пр. Эта информация
также учиты­вается при пересчете
плана. Периодичность отчетности и
пересмотра плана зависит от конкретных
условий функционирования предприятия
или организации и устанавли­вается
руководителем проекта. При этом необходимо
учитывать, что сокращение периода
отчетности приводит к большей централизации
управления, в то время как увеличе­ние
периода отчетности предоставляет больше
инициативы руководителям низших звеньев
управления проектом и исполнителям.

Модели оперативного
управления, пересчета описания плана
практически не отличаются от моделей
исходного планирования.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Многие считают, что операционный менеджмент — это что-то на языке крупных корпораций. Небольшим компаниям, а тем более самозанятым или ИП это не нужно.

На самом деле оперативное управление помогает наладить рутинные процессы, которые есть внутри любого бизнеса: и большого, и маленького. Если уделить этому внимание, можно работать более результативно и получать больше прибыли. 

О том, что такое оперативное управление и чем занимается операционный менеджер рассказываем в этой статье.

Что такое оперативное управление

Оперативное управление — это руководство операционной деятельностью компании, направленное на достижение максимального уровня эффективности при создании продуктов и услуг.

У каждой компании есть два вида функций:

• основные, которые приносят основной доход: это то, что компания делает изо дня в день, и то, что производит её ключевое подразделение
• вспомогательные: управленческий учёт, продажи и маркетинг, снабжение и логистика, управление персоналом, юридическое сопровождение и т.д.

Основной деятельность компании считается та, за которую компания получает деньги от клиентов. Если компания не занимается производством, а оказывает услуги, например, маркетинговое агентство, то вспомогательная деятельность для неё будет основной. Но при этом компания также будет заниматься маркетингом для продвижения своего бренда на рынке.

Чтобы качественно решать задачи оперативного управления, нужно понимать, какая деятельность является основной. Для этого нужно отметить на три вопроса:

• Как устроена операционная модель компании?
• Что компания делает каждый день?
• За что компании платят деньги, как создаётся ценность для клиента?

Процессы операционного менеджмента

Каждый клиент, покупая продукт, хочет получить его быстро, дёшево и качественно. Вот только все знают, что «быстро и качественно» будет дорого, «быстро и дёшево» получится некачественно, а «дёшево и качественно» сделают не быстро. Также дела обстоят и в оперативном управлении. Операционный менеджер руководит несколькими процессами, которые конкурируют друг с другом:

• производительность и скорость;
• разнообразие ассортимента;
• затраты и эффективность;
• качество.

Например, в ресторане есть большое меню и ассортимент блюд очень разнообразен. Но в таком случае поварам требуется хранить на кухне большое количество заготовок и знать большое число технологических карт. Поэтому при негативном сценарии работы команды, у них может падать скорость отдачи блюд или ухудшаться качество.

Основная задача специалиста оперативного управления — найти баланс между этими процессами и одновременно повышая производительность, улучшая качество, расширяя ассортимент, не расти в затратах и издержках.

Операционный менеджер: кто это?

Операционный менеджер управляет ежедневной операционной деятельностью, в том числе людьми и процессами создания ценности, отвечает за весь цикл PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ и разработка корректирующих действий)

По факту, операционный менеджер — это специалист, который берет на себя ответственность за рутинную работу внутренних процессов организации. Он видит, как работают бизнес-процессы в компании и предлагает решения, которые приносили бы компании максимальную прибыль.

Профессия менеджер оперативного управления с каждым днём становится всё более популярной на рынке труда. По данным HeadHunter 4687 компаний ищут операционного менеджера и предлагают среднюю зарплату в 100 000 рублей. Такие сотрудники нужны в IT-сфере, ресторанах и гостиницах, финансовым и производственным и логистическим компаниям.

Подробно о том, кто такой менеджер и чем он занимается, читайте в статье.

Задачи операционного менеджмента

Помимо основной задачи, про которую мы говорили выше, деятельность операционного менеджмента охватывает большое количество процессов. Все их контролирует менеджер. Что он делает?

Внедряет операционный менеджмент

Разрабатывает бизнес-процессы и постоянно улучшает их, анализирует их и улучшает те, которые приносят максимальный доход.

Разрабатывает бизнес-стратегию

Он ставит цели и определяет для них соответствующие метрики. Сможете расставлять приоритеты и планировать краткосрочные цели. Анализирует данные, чтобы контролировать эффективность работы отделов и сотрудников.

Управляет проектами и командой

Менеджер полностью контролирует проект: определяет его цели, просчитывает экономику, ставит сроки и задачи. Он осуществляет всё взаимодействие с командой: управляет их вовлечённостью и мотивацией.

Управляет продажами

Он понимает, что нужно сделать, чтобы прибыль росла быстрее, а отдел продаж работал лучше. Внедряет полноценные системы планирования и контроля.

Строит финансовые модели

Менеджер рассчитывает unit-экономику и определяет прибыльность компании, исходя из финансовых отчётов и ситуации на внешнем рынке. Может анализировать риски и выработать стратегию, которая поможет противодействовать им.

Пример деятельности операционного менеджмента

Представьте пиццерию, которая работает в формате Dark Kitchen. В день повара могут обеспечить 300 заготовок из теста для пиццы, сборщики пиццы могут собрать 250 пицц, а вот производительность пицца-печей составляет всего 180 единиц в сутки. Ресурсы в этих процессах не сбалансированы. Поэтому если компания увеличит мощность или количество пицца-печей, то сможет изготавливать в день больший объем продукта. Но это капитальные затраты, поэтому ресурсов на покупку дополнительных печей может не хватать.

В данном случае операционный менеджер должен проанализировать:

• производительность пицца-печи в час;
• количество мест в печи;
• рабочее время в сутки;
• общее время цикла.

Для того, чтобы сделать выводы о текущих данных, операционный менеджер должен измерить все эти показатели. Специалисты это направления говорят: мы не управляем тем, что не измеряем. Поэтому операционный менеджер должен максимально подробно изучить все производственные процессы, чтобы иметь возможность их улучшить.

Для каждого фактора можно придумать ряд инициатив, для повышения производства.

1. Количество мест в печи: добавить полки, изменить размер пиццы, купить ещё одну печь.
2. Цикл приготовления: сократить вспомогательные операции и время замены пиццы в печи.
3. Чистое время работы: подменный повар на время перерыва, переход на круглосуточный режим работы.

При этом, если работать с несколькими факторами, то будет достигаться мультипликативный эффект.

Фактор 1. Увеличение количества мест в пицца-печи.

• 4 места (вместо двух)
• 15 пицц в сутки
• 6 часов работы

Итого: 360 единиц в сутки (+180 к базовому уровню)

Фактор 2. Увеличение производительности.

• 2 места 
• 20 штук в сутки (вместо 15 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 240 единиц в сутки (+60 к базовому уровню)

Фактор 1+2. Увеличение количество мест и производительности.

• 4 места (вместо двух)
• 20 штук в сутки (вместо 30 пицц в сутки)
• 6 часов работы

Итого: 480 единиц в сутки (+300 к базовому уровню)

Таким образом, изменяя несколько факторов одновременно, можно достичь более высоких показателей, в сравнении с изменением только одного из них.

Что нужно запомнить из этой статьи

Операционный менеджмент — это управление внутренними процессами компании, направленное на повышение эффективности при создании продуктов и услуг, оптимизации бизнеса и увеличение прибыли.

Процессы операционного менеджмента контролирует менеджер. Он руководит:

• производительностью и скоростью осуществление заказов;
• разнообразием продуктовой линейки или спектром оказываемых услуг;
• затратами на производство;
• качеством выполняемой продукции.

Главная задача менеджера — оптимизировать все процессы и одновременно улучшая производительность, качество и ассортимент, не повышать расходы.

Также этот специалист решает следующие задачи операционного менеджмента:

• внедрение оперативного управления;
• создание бизнес-стратегии;
• управление проектами;
• управление командами;
• управление продажами;
• построение финансовых моделей.

Менеджеры оперативного управления говорят: «Мы не управляем тем, что не измеряем». Поэтому чтобы иметь возможность улучшить бизнес-процессы, необходимо досконально изучить каждый их них.

Также читайте: Как выбрать эффективного начальника по Фидлеру

Проектная деятельность особенно в последнее десятилетие приобрела огромное значение в работе большинства организаций, в том числе и в системе государственного управления: развитие деятельности строится с учетом современных подходов, стандартов организаций и управления.

Для успешной реализации любого проекта необходимо подобрать соответствующих профессионалов и создать команду единомышленников. В ходе построения системы управления проектом крайне важной задачей является формирование ролевой структуры, распределение полномочий и закрепление ответственности среди участников команды проекта. В рамках управления проектами существуют различные функции, которые распределяются по реализующим их ролям, например, руководитель проекта (РП), администратор проекта (АП) и другие. Попробуем раскрыть эти две ключевые проектные роли и понять функционал каждой из них.

Руководитель проекта

Руководитель проекта (РП, менеджер проекта, project manager, РМ) – лицо, на которое возлагается персональная ответственность за оперативное управление проектной командой и проектом в разрезе областей знаний (управление рискам, коммуникациями, бюджетом, сроками и др.) для достижения целей, показателей и результатов проекта. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

Действия руководителя проекта связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициирование проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

Руководитель проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных руководителях проекта также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т. д. По конкретному проекту полномочия ответственность описываются в локальных документах.

Должностные обязанности руководителя проекта

Подготовка проекта:

Работа с ресурсами проекта:

Управление реализацией проекта:

Для роли руководитель проекта очень важны такие личные качества как: нацеленность на результат, коммуникативность, гибкость клиентоцентричность, эмоциональный интеллект и прагматичность.

Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь:

Должностные обязанности руководителя проекта включают большой блок работ по документальному обеспечению и проведению совещаний. Высокий уровень управления процессами в организации предусматривает большое количество документации и регламентов. Руководитель проектов оказывается в непростой ситуации: совместить рутинную работу по документообороту и заниматься развитием проекта очень непросто. Очень важно вовремя осознать свой уровень погруженности в документооборот и рутинные задачи и предпринять необходимые действия по решению возникающей проблемы. В такой момент руководитель должен задуматься о введении роли Администратор проекта.

Администратор проекта

С момента появления администратора в команде с руководителя проекта спадет определенная нагрузка. Особенно это ценно для руководителей проектов, которые являются функциональными сотрудниками служб управления или линейных производственных подразделений.

Практика свидетельствует, что администратор проекта играет роль помощника руководителя проекта, координатора большого числа вопросов, включая координацию команды. По факту администратор проекта – лицо, ответственное за организацию и поддержку коммуникаций (сбор, обработку, передачу информации) между участниками проектной деятельности, делопроизводство, формирование и хранение архива проекта.

Исходя из масштаба деятельности, потребности проекта фиксируются должностные обязанности и соответствующие им функции.

Ключевые роли администратора проекта:

Квалифицированный администратор проектов способен вести не один проект и выступать помощником у нескольких руководителей проектов.

Типовые должностные обязанности администратора предусматривают:

помощь в организации совещаний, подготовку и согласование итоговых протоколов, контроль извещений и исполнения решений совещаний

Функции и должностные обязанности администратора проектов требуют определенного личностного и профессионального профиля должности. Как правило, это молодой специалист с высшим образованием. Он должен владеть основами делопроизводства, проектного менеджмента, быть опытным пользователем офисных приложений.

Как грамотно распределенный функционал АП может повлиять на повышение эффективности работы РП

К сожалению, достаточно распространенное мнение, что должность администратор проекта — «низшая позиция в команде». Соответственно, ей отводятся самые низкоквалифицированные функции, по принципу приложения наименьших интеллектуальных усилий. Стандартной ситуацией является использование администратора проекта по принципу «свободные руки» — его привлекают к подготовке презентаций, выполнению локальных неожиданно «прилетевших» задач, подготовке многочисленных огромных таблиц в Microsoft Excel, в которых одни и те же цифры структурированы по-разному, и т. д. Из-за этого на практике не раз приходилось сталкиваться с тем, что единственной функцией администратора проекта становится подготовка подобной отчетности. Нередки и ситуации, когда у администратора проекта нет прямого и постоянного контакта с руководителем проекта. Встречи происходят только на общих совещаниях, личное общение минимизировано, а часть функций администратора проекта руководитель перекладывает на своего секретаря. Все перечисленные особенности организации работы администратора проекта являются признаками незрелости систем управления проектами и создание условий, когда руководитель перегружается текучкой и проекты построены по принципу «тушения пожаров».

Грамотный руководитель проекта сможет переложить на окружающих максимум текущих задач, высвобождая время для решения ключевых вопросов. Администратор проекта как раз и сможет взять на себя рутину и администрирование некоторых процессов.

Функции, которые нужно делегировать администратору проекта для совместного построения эффективной работы:

Вывод

В случае если администратор проекта эффективно выполняет как минимум вышеописанные задачи, у руководителя проекта высвобождается время для прогнозирования, управления изменениями, рисками, мотивации команды и решения ключевых проблемных вопросов. При этом у руководителя проекта снижается загрузка на «текучку» и сиюминутные либо повторяющиеся задачи. Таким образом, повышается вероятность успешной реализации проекта — ведь чем больше удается «организовывать будущее» (планировать, прогнозировать, идентифицировать риски и управлять ими и т. д.), тем реже в этом будущем придется сталкиваться с непредвиденными проблемами.

Руководителю проекта полезно знать о том, какие обязанности он может возложить на администратора, а какие сохранить у себя. Усиленная концентрация на результатах подотчетных задач, несомненно, комфортнее, так как соответствует позиции проектного лидера.

В этой статье мы рассказываем об эффективной модели решения проблем проектов, основанной на групповой динамике виртуальных рабочих групп. Показаны «узкие места» традиционной практики решения проблем через оперативные совещания. Предложено альтернативное решение, которое может быть построено на базе системы «Адванта».

1. Введение. Общий фон решения проблем в организациях

Основной вопрос в управлении проектами – как управлять людьми, как управлять отношениями (организационная и временная координация), а также как управлять процессом решения проблем проекта, когда решение проблемы проекта нам не совсем известно.

Лучшее решение проблемы часто можно найти только в процессе совместного взаимодействия с множеством сотрудников предприятия. Но каждый инициатор объявления проблемы в проекте может найти хорошее решение, когда используется, в т.ч., некая оптимальная модель решения проблем и стратегия решения проблем проекта, а также технические системы поддержки, позволяющие реализовать это процесс на практике (предложенное решение).

Цель воплощения рекомендаций:

• Получить эффективную модель решения проблем в группах сотрудников
• Разработать процесс совместного решения проблем проекта на основе данной модели в системе «Адванта»

2. Идеальная модель сотрудничества участников в целях решения проблем в проекте

Время от времени индивидуальные члены команды проекта должны выразить свою собственную точку зрения на проблемы проекта. Традиционно это проходит в формате совещаний (мы замечаем эмоции, чувства, сигналы и т.д.). В других случаях, те же самые специалисты хотят достигнуть согласия по способам решения проблемы, т.е. провести некоторое обсуждение с целью закрыть проблему.

Эти два набора процессов решения проблем мы обычно пытаемся «уложить» в формат проведения большого количества планерок, совещаний и встреч. При этом за одну встречу, мы пытаемся сформулировать проблему, обсудить и разделить представления о ней, принять решение по способам ее решения.

Но в реальности нам никогда не хватает времени для создания хорошего решения. Пример: идентификация проблемы «хищения материалов и комплектующих с площадки строительства» – поиск первопричины – политика и подходы руководства предприятия к реализации проекта. Воры приходят туда, где воплощается неправильная политика!

Здесь мы приводим некий пример идеальной упрощенной модели процесса решения проблем и принятия решений, который, вероятно, и является базовым процессом на типовом предприятии (Рис.1.). Отметим, что он состоит из двух процессов: 1- сбор расходящихся мнений или представлений по проблеме от участников проекта; 2- достижение согласия по проблеме, т.е. сведение представления о проблеме всех участников к единой точке зрения (точка принятия решений). Вся модель работает в рамках одного совещания.

Рис.1. Идеальная модель процесса решения проблем и принятия решений

Можно не только заметить принципиальные отличия в этих двух процессах, но и догадаться, что совместить их в рамках одного совещания по решению сложной проблемы проекта практически невозможно (особенно с учетом уровня иерархии участников совещания – дирекция / ОКС / подрядчики, например). От совещания к совещанию проблемы накапливаются, мы не успеваем решить все.

В итоге, мы имеем слишком медленный процесс принятия решений по проблемам проекта, которые имеют высокий приоритет (проблема влияет на крупную компоненту проекта, требует участия многих лиц, требует времени для решения и ресурсы).

Табл. 1. Действия менеджеров в процессе решения проблем

В идеальной модели мы последовательно проходим этапы понимания новой проблемы, и собираем, в первую очередь, уже известные нам способы решения проблем, и стремимся  принять «быстрые решения». Позже, когда решение по проблеме уже принято, за рамками быстрых решений могут «всплыть» другие, более корректные решения, но их уже никто «не услышит», потому что мы просто опоздали с новым предложением.

Таким образом, в традиционном способе решения проблем и принятия решений мы оказываемся не в состоянии собрать все мнения по проблеме, нам не хватает на это времени. Процедура решения проблем в проекте оказывается недостаточно качественной. Более того, сотрудники предприятия стремятся скрывать проблемы от глаз руководства (страусиная политика!).

Рассмотрим теперь реалистичную модель процесса решения проблем и принятия решений. В этой модели мы, в рамках открытой дискуссии среди причастных к решению проблемы сотрудников, осуществляем расширение своих представлений о проблеме, распределяя информацию о проблеме среди участников проекта в реальном масштабе времени в самой ранней стадии ее возникновения (даже когда она еще осознается как «рабочий вопрос»). Тем самым, мы получаем возможность захватить все мнения о проблеме и зафиксировать их в системе «Адванта».

3. Реалистичная модель процесса решения проблем и принятия решений

Современные системы управления проектами способны инструментально воплотить идеальную модель решения проблем и принятия решений. На рис.2. представлена расширенная модель решения проблем, в которой использована групповая динамика. Она возникает (из теории), когда проблема объявлена в системе (создали абстрактное место представления проблемы проекта в системе «Адванта»– дискуссия, задача по проблеме). Далее,  участники, которых пригласили для обсуждения («Адванта»), разделяют свое представление о проблеме, присоединяясь к дискуссии. Менеджер проекта или другое лицо, уполномоченное решить проблему, сводит все мнения к единому решению. Решение-инъекция – уйти от процесса решения проблемы в стиле «лицом к лицу», забывая собрать и распределить мнения других.

Рис.2. Групповая динамика, которая возникает при решении проблемы проекта за счет распределения представления о проблеме в системе «Адванта»

Расширение представлений о проблеме возможно только при поддержке этого процесса технической системой (корпоративной системой управления проектами).

Уровни решения проблем проекта внутри организации:

• Простые проблемы вовлекают в процесс решения менеджера проекта, функционального менеджера, технических экспертов;
• Умеренные проблемы вовлекают небольшую группу лиц, причастных к выполнению проектной задачи, поскольку проблема несколько увеличивается в размерах и требуется больше ресурсов для ее решения;
• Решение сложных проблем чаще всего предусматривает сотрудничество многих различных участников сети проекта, включая удаленных подрядчиков (т.е. совместное решение).

Уровень решения проблем определяет менеджер проекта или куратор проекта. И мы рекомендуем выносить на «вверх» умеренные или сложные проблемы. В любом случае, в системе «Адванта» формируется отчет по проблемам проекта, из которого можно легко попасть на страницу описания проблемы, руководитель или куратор может по своему усмотрению изменить статус проблемы и ее ранг. Для нас важно идентифицировать все проблемы в ранней стадии, не опасаясь критических оценок со стороны участников.

4. Рекомендации по повышению эффективности процесса решения проблем и принятия решений.

Цель решения проблем проекта:

•  устранение текущей проблемы в задаче проекта
•  уменьшение степени влияния проблемы на проект
•  восстановление исходного состояния (до возникновения проблемы)
•  уменьшение последствий влияния проблемы на проект
•  идентификация и устранение корневой проблемы в деятельности по проекту

Модель процесса совместного решения проблем проекта.

Совместное решение проблем проекта предусматривает несколько шагов, которые, по сути, являются практическим воплощением реалистичной модели сотрудничества группы участников проекта (менеджер проекта, куратор проекта, начальник стройки, руководители функциональных подразделений и др.):

• Все шаги в этой модели взаимосвязаны. Каждый шаг основывается на информации, полученной в предыдущем шаге, и готовит информацию для выполнения следующих шагов.
• Сбор информации об источниках и признаках проблемы осуществляется как «виртуальный» обход всех участников, приглашенных для анализа проблемы и поиска решений, и сбор (регистрацию и хранение) их представлений о проблеме проекта. При этом используется механизм «организационной координации» — система уведомлений об открытии проблемы (дискуссия о проблеме, прикрепленная к той задаче проекта, в которой проблема обнаружена).
• Понимание проблемы и причин, поддерживающих ее существование в проекте, осуществляется через анализ зафиксированных представлений и мнений участников группы. Важность этого шага заключается в том, что в реальном масштабе времени мы учитываем (не пропуская) мнения всех причастных лиц, а не только присутствующих на традиционных «совещаниях по решению проблем». Большинство руководителей, которые начинают решать проблему проекта на планерках, не успевают проводить сбор всех мнений.
• Общая тенденция состоит в том, чтобы перескочить через стадию сбора мнений, анализа и сразу перейти в стадию принятия «быстрого решения». Обязательным условием нашего процесса является то, что менеджер проекта, или сотрудник, которому делегированы полномочия по решению проблемы, не должен пытаться сформировать решение, пока все условия, окружающие проблему, не поняты до конца.
• Эффективность процесса решения проблем характеризует «здоровье проекта», а также эффективность усилий менеджмента. Тренды в решении проблем задач проекта отражены в интегрированных отчетах по проблемам проекта. Чем меньше нерешенных проблем, тем лучше.

На Рис 3. представлена схема процесса совместного решения проблем, которая может быть реализована в решении системы «Адванта».

Рис.3. Поток работ в процессе решения проблем проекта в системе «Адванта»

5. Резюме

Решение проблем в реальном масштабе времени – это одна из стратегий управления кризисным проектом. В другом случае, мы бы не придавали этому аспекту никакого значения (ложное предположение о том, что у нас уже существует эффективный процесс принятия решений и решения проблем!). Теория и практика показывают, что это далеко не так.

Решение для проекта – организация совместного процесса решения проблем и принятия решений, которые адекватны для проекта, реализуемого в условиях высокой неопределенности (против замалчивания реальных проблем проекта или попытки быстрого решения в формате «быстрых решений»).