Определение миссии целей организации это руководство

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Определение миссии

Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит “обесценивание” других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Таблица 2

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

“…Ответ на вопрос “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы”. [3]

Определение миссии

Определение

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

   Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”.

2. Стратегическое намерение или видение

   Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

   Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы

   Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

• перечень основных видов деятельности;
• основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;а также (для внутреннего пользования):
• основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей – как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел “Примеры формулировок миссий”).

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

“Факторы, учитываемые при выработке миссии:

• история фирмы;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние внешней и внутренней среды организации;
• ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
• отличительные особенности, которыми обладает организация”. [2]

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой “нерелевантной” информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых “фильтров”. Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто – необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, “продает квартиры” или “выпускает стройматериалы”.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова “Лебедь, Рак и Щука”.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей – очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [1]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [3]

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2, 3]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
• Число клиентов.
• Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы);
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;
• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
• Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из “рыночных целей”);
• Величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2]

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Согласованными (Agreeable, Accordant);
  1. с миссией компании;
  2. между собой;
  3. с теми, кому предстоит их выполнять.
• Достижимыми (Realistic);
• Определенными во времени (Timebounded);

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

• Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

  Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

• Установление целей для организации в целом.

  Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

• Построение иерархии целей.

  Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель-средство”.

• Установление индивидуальных целей.

  Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Примеры формулировок миссий.

Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные.

Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии.

Lucent Technologies.

We are dedicated to being the world’s best at bringing people together – giving them easy access to each other and to the information and services they want and need – anytime, anywhere.

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей , предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются в любое время в любом месте.

XEROX.

Sharing Knowledge Through Documents

Распространение знаний с помощью документов.

Рекламное агентство “Прайм”.

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Центр Управленческого Консультирования “РЕШЕНИЕ”.

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

---

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Авторы: М.П.Синявина, А.Н.Бурмистров

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д.

В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и — определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

2. Анализ среды

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

3. Выбор стратегии.

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

4. Реализация стратегии

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

5. Оценка и контроль результатов

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи, осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений:

Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

План

1 Сущность миссии
и ее роль в процессе определения
направления движения организации

2 Понятие и
классификация целей предприятия.
Требования, предъявляемые к целям

3 Сущность понятия
«дерево целей». Методы построения
«дерева целей»

4 Характеристика
этапов формирования системы целей
предприятия

1 Сущность миссии
и ее роль в процессе определения
направления движения организации

Ни
одна организация не может выжить в
конкурентной среде, если она не имеет
четко определенных ориентиров,
направлений, которые задают то, к чему
она стремиться, чего она хочет добиться
в результате своей деятельности. В
первую очередь целевое начало в
деятельности организации возникает
потому, что организация – это объединение
людей преследующих свои цели. Когда
речь идет о целевом начале в управлении
организацией, то обычно говорят о двух
составляющих: миссии и целях. Установление
миссии и целей, а также выработка
стратегии поведения, обеспечивающей
выполнение миссии и достижение
организацией своих целей, является
одной из основных задач высшего
руководства и составляет очень важную
часть стратегического управления.

Миссия –основная общая цель организации, которая
определяет причину и необходимость её
существования.

Она детализирует
статус организации, обеспечивает
направление и ориентиры для определения
целей и стратегий разных уровней
управления, а также формирует взгляды
руководства на долгосрочные планы
развития, публично знакомит с поведением
предприятия во внешней среде, её
убеждениях и ценностях, определяет
намерение организации относительно
потребностей, рынков, технологий,
мотивирует эффективную согласованную
работу. В узком понимании миссия – это
сформулированное утверждение относительно
того, для чего или по какой причине
существует организация, т.е. миссия
понимается как утверждение, раскрывающее
смысл существования организации, в
котором проявляется отличие данной
организации от ей подобных.

Миссия обеспечивает
политику роста и финансового обеспечения
организации. Дает возможность руководителям
среднего звена сформулировать цели,
задания, намерения структурного
подразделения, которые отвечают
намерениям и развитию организации.
Облегчает подготовку организации к
изменениям.

Стратегическое
видение и миссия, по мнению Томпсона,
всегда крайне индивидуальны. Общие
положения, применимые к любой отрасли,
не имеют управленческой ценности. Миссия
как бы отделяет одну организацию от
другой и наделяет её собственными
отличительными чертами:

• понимание,
  в каких сферах бизнеса работает компания;

• объяснение
  стратегического видения и миссии
  организации ясно, доходчиво и вдохновенно;

• своевременное
  решение, когда изменять миссию
  организации.

Основными
группами, чьи интересы оказывают влияние
на деятельность организации, а,
следовательно, должны быть учтены при
определении её миссии являются
собственники, сотрудники, покупатели
продукта организации, деловые партнеры
организации, местная община, общество
в целом.

Как
считает Ф. Котлер, миссия должна
вырабатываться с учетом следующих пяти
факторов:

1. история
   фирмы, в процессе которой вырабатывалась
   история организации, формировался её
   профиль и стиль деятельности, место на
   рынке.

2. существующий
   стиль поведения собственников и
   управленческого персонала,

3. состояние
   среды обитания организации,

4. ресурсы,
   которые она может привести в действие
   для достижения своих целей, отличительные
   особенности, которыми обладает
   организация.

Хорошо
сформулированная миссия проясняет то,
чем является организация и какой она
стремиться быть. Для этого в сопровождающей
миссию расшифровке должны быть отражены
целевые ориентиры организации, сфера
деятельности, философия, возможности
и способы осуществления деятельности.

Цели
формулирования миссии:

Во-первых,
миссия дает субъектам внешней среды
общее представление о том, что из себя
представляет организация, к чему она
стремиться, какие средства готова
использовать в своей деятельности.

Во-вторых,
миссия способствует единению внутри
организации и созданию корпоративного
духа.

В-третьих,
миссия создает возможность для более
действенного управления организацией.

2 Понятие и
классификация целей предприятия.
Требования, предъявляемые к целям

Если
миссия задает общие ориентиры, то
конкурентное конечное состояние, к
которому в каждый момент времени
стремиться организация, фиксируется в
виде её целей.

Цель — это
конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение
которых для неё является желательным
и на достижение которых направлена её
деятельность.

Значение
цели: ориентационное, стимулирующее,
контрольно – оценивающее.

В зависимости от
специфики отрасли, особенностей состояния
среды и содержания миссии в каждой
организации устанавливаются свои
собственные цели, особенные как по
набору параметров, так и по количественной
оценке этих параметров. Однако существует
четыре сферы, в которых организации
устанавливают свои цели: доходы
организации, работа с клиентами,
потребности и благосостояние сотрудников,
социальная ответственность.

Наиболее
распространенными направлениями, по
которым в деловых организациях
устанавливаются цели, являются:

1) в сфере доходов:

• прибыльность,
  отражаемая в показателях типа величина
  прибыли, рентабельности, дохода на
  акцию,

• положение
  на рынке, описываемое такими показателями,
  как доля рынка, объем продаж, доля рынка
  относительно конкурента, доля отдельных
  продуктов в общем объеме продаж и т.п.,

• производительность,
  выражающаяся в издержках на единицу
  продукции, материалоемкости, в отдаче
  с единицы производственных мощностей,
  объеме производимой в единицу времени
  продукции и т.п.,

• финансовые
  ресурсы, описываемые показателями,
  характеризующими структуру капитала,
  движение денег в организации, величину
  оборотного капитала и т.п.,

• мощности
  организации, выражаемые в целевых
  показателях, касающихся размера
  используемых мощностей, количества
  единиц техники и т.п.

• разработка,
  производство продукта и обновление
  технологии, описываемая в таких
  показателях, как величина затрат на
  выполнение проектов в области НИР,
  сроки введения нового оборудования,
  сроки и объемы производства продукта,
  сроки выведения нового продукта на
  рынок, качество и т.п.

2) В сфере работы
с клиентами:

• работа
  с покупателями, выражаемая в таких
  показателях, как скорость обслуживания
  клиентов, число жалоб со стороны
  покупателей и т.п.

3) В сфере работы
с сотрудниками:

• изменения
  в организации и управлении, отражаемые
  в показателях, устанавливающих задания
  по срокам организационных изменений
  и т.п.

• человеческие
  ресурсы, описываемые с помощью
  показателей, отражающих количество
  пропусков работы, текучесть кадров,
  повышение квалификации работников и
  т.п.

Таким образом,
содержание цели может быть таким:

• определяют
  направления бизнеса,

• формулирует
  действия,

• определяет
  приоритеты целей организации,

• конкретизирует
  цели,

• определяет
  уровни оценки результатов,

• соответствуют
  общественным ценностям.

Существует много
классификационных групп, которые
определяют цели управления предприятием:

• по
  направленности цели – внешние и
  внутренние;

• по
  направлению деятельности на предприятии
  – экономические, технико-технологические,
  социальные и экологические;

• по
  возможности полного претворения в
  жизнь – «цели создания» (материального
  объекта или системы) и «цели развития»
  (когда речь идет о процессе);

• по
  охвату уровней управления – цели всего
  предприятия, отдельных подразделений,
  групп или индивидов;

• по
  часовым характеристикам – кратко-,
  средне- и долгосрочные;

• по
  соответственной направленности на
  виды деятельности – стратегические,
  тактические, оперативные;

• в
  зависимости от влияния на отдельные
  элементы предприятия – производственные
  и управленческие;

• по
  характеру деятельности – функционирования
  и развития;

• по
  приоритетам – основные, вторичные и
  поддерживающие;

• по
  измеримости – количественные и
  качественные.

Требования, которые
предъявляются к целям:

• цели
  должны быть достижимыми, реальными
  (нереальная цель приводи к демотивации
  работников и потери ними ориентира,
  что отрицательно сказывается на
  деятельности предприятия);

• гибкими
  (цели целесообразно устанавливать так,
  чтобы оставалась возможность для их
  корректировки соответственно к
  изменениям внешней и внутренней среды
  предприятия);

• измеримыми
  (цели необходимо формулировать так,
  чтобы их можно было количественно
  измерять или любым способом объективно
  определить, достигнуто цели или нет);

• корректными
  (т.е. цель должна давать четкое
  представление о направлении движения
  организации для ее достижения);

• совместимыми
  (совместимость предусматривает, что
  долгосрочные цели соответствуют миссии,
  а краткосрочные – долгосрочным; важно,
  чтобы цели не противоречили друг другу);

• приемлемыми
  для основных субъектов влияния, которые
  определяют деятельность предприятия,
  и, прежде всего, для тех, кому необходимо
  их достичь.

3 Сущность понятия
«дерево целей». Методы построения
«дерева целей»

На любом большом
предприятии, которое имеет несколько
структурных подразделений и уровней
управления, составляется иерархия
целей, которая является декомпозицией
целей более высокого уровня в цели
нижнего уровня. Специфика иерархического
построения целей:

• цели
  высшего уровня всегда имеют более
  широкий характер и больший временной
  интервал для достижения;

• цели
  нижнего уровня являются своеобразным
  способом достижения целей высшего
  уровня.

Т.е. речь идет о
построении «дерева целей» — графического
изображения подчиненности и взаимосвязи
целей, которое демонстрирует распределение
генеральной цели на подцели, задания и
отдельные действия. Если иерархия целей
построена правильно, то каждое
подразделение, достигая своих целей,
вносит свой вклад в достижение целей
предприятия в целом.

Вершина «дерева
целей» соответствует основному виду
деятельности предприятия, и ее, обычно,
называют, миссией. Второй уровень «дерева
целей» отображает внутренние ценности,
которых придерживается высшее руководство
организации. Поскольку они в значительной
мере зависят от стиля руководства, то
их называют стилевыми целями. Все другие
цели, размещенные ниже «дерева целей»,
называются рабочими целями.

Основной идеей
построения «дерева целей» является
декомпозиция (разукрупнение) – это
метод раскрытия структуры системы, при
котором по одному признаку ее делят на
отдельные составные. Декомпозиция
используется для построения «дерева
целей», чтобы связать генеральную цель
со способами ее достижения, сформулированными
в виде заданий отдельным исполнителям.

Технологическими
основами построения «дерева целей»
являются метод дезагрегации и метод
обеспечения необходимых условий.

Метод дезагрегации
целей используется для формализованных
целей, которые чаще всего характеризуют
реально существующие или создаваемые
объекты. Он базируется на системном
представлении об объекте исследования
и предусматривает использование таких
понятий (рис. 1):

• система
  (С) как целостный документ, т.е.
  генеральная цель общей системы, в
  которой подсистемы являются функционально
  значимыми;

• подсистема
  (ПС) как часть более общей системы, в
  которой подсистемы являются функционально
  значимыми;

• элементы
  как совокупность составных подсистем.

Главная цель				С
1 уровень		ПС1		ПС2		ПС3
2 уровень	ОД	АД1	АД2

Рис. 1 Построение
дерева целей по методу дезагрегации

Второй и третий
уровни «дерева целей» должны содержать
основные и альтернативные элементы
достижения целей высшего уровня. Далее
построение 1 и 2 уровней выполняют по
тем же правилам: каждая цель делится на
элементы и для каждого из них создается
комплекс альтернативных действий для
их достижения.

Элементы 1 и 2
уровней нельзя делить на нижние уровни
в таких случаях:

А) если анализируемый
элемент непосредственно не связан с
основной системой и не дает ничего
ценного для ее функционирования;

Б) если рассматриваемый
элемент является тривиальным, а его
существующий вариант устраивает
исследователя и исполнителя.

Метод обеспечения
необходимых условий при построении
«дерева целей» можно использовать для
декомпозиции цели любого типа. Схематически
метод приведен на рис.2.

Главная цель				М
1 уровень		Экономические		Организационные		Социальные
2 уровень	1.1	1.2	1.3
		1.2.1	1.2.2	1.2.3

Рис. 2 Построение
«дерева целей» по методу обеспечения
необходимых условий

Этот метод
предусматривает, что сформулированная
генеральная цель предлагается экспертам
для анализа и построения «дерева целей».
Независимые эксперты выдвигают требования
относительно формы и условий, необходимых
для достижения цели, предлагается
перечень оценок структуры целей, а также
мероприятия для их достижения.

Для проведения
любых работ в социально-экономической
системе. Которой является организация
или предприятия, необходимо создать
определенные условия, которые отражены
в виде целей 1 уровня. Каждый последующий
уровень является конкретизацией
указанных условий в сроках работ,
например, 1.1 – привлечение инвестиций;
1.2 – получение кредитов; 2.1 – приобретение
и наладка оборудования; 3.1 – привлечение
кадров определенной квалификации; 4.1 –
изменение в структуре организации.

Иерархия целей,
благодаря установлению взаимосвязи
между иерархическими уровнями организации
и целями, дает возможность ответить на
вопросы об ответственности за достижение
разных целей. Масштабы работ для
достижения отдельных целей дают
возможность определить количество и
квалификацию исполнителей, а взаимосвязь
между отдельными ветвями – установить
эффективную кооперацию между исполнителями.

4 Характеристика
этапов формирования системы целей
предприятия.

Независимо от
метода построения «дерева целей» процесс
формирования системы целей имеет
определенную логику, которая
трансформируется в четыре этапа:

1 этап – формулирование
целей;

2 этап – определение
приоритетов целей;

3 этап – проверка
целей на позитивность;

4 этап – создание
внутренней обратной связи.

На первом этапе
необходимо определить стилевые цели
методом обеспечивающих условий в такой
последовательности.

1. Определение
   обеспечивающих условий для миссии.
   Такими условиями могут выступать
   основные конкретные функции управления:

• организация
  управления – отображает стиль, которого
  фирма хотела бы придерживаться в
  будущем;

• организация
  производства – сосредотачивает усилия
  на производстве продукции и снижении
  себестоимости;

• маркетинг
  – определяет стратегию сбыта продукции
  и анализ внешней среды;

• финансовое
  управление – определяет стабильность
  и ликвидность организации в будущем;

• НИОКР
  – направление, которое отражает процесс
  улучшения технологии производства и
  совершенствование (создание новой)
  продукции.

Для каждого
указанного фактора (условия) необходимо
установить текущий потенциал фирмы и
будущий потенциал, необходимый для
достижения цели.

1. Выбор
   обеспечивающих условий. Каждый фактор
   (условие) имеет альтернативные варианты
   их развития, поэтому необходимо провести
   их ранжирование по балльным оценкам.

2. Формулирование
   стилевых целей. Выбранный по максимальной
   оценке (установленный по количеству
   существующих альтернатив) вариант
   обеспечивающего условия переформулируется
   в стилевую цель. При этом необходимо
   придерживаться условий, предъявляемых
   к целям.

3. Выявление
   обеспечивающих условий для стилевых
   целей. Для каждой из сформулированных
   стилевых целей определяются соответственные
   обеспечивающие условия. Для этого
   повторяются процедуры пункта 2).
   Полученные наборы обеспечивающих
   условий переформулируются в рабочие
   цели 2-го уровня. Их формулирование
   проводится с соблюдением условий
   пункта 3).

При формулировании
целей нижних уровней необходимо
придерживаться следующих правил.

Правило 1.
Формулирование целей нижнего уровня
по значению должно быть конкретнее
формулировки целей соответственно
более высокого уровня, раскрывая тем
самым их содержание.

Правило 2. Каждая
цель верхнего уровня делится не менее
чем на две цели нижнего уровня.

Правило 3. Не
рекомендуется опускаться на следующий
уровень, пока на рассматриваемом уровне
не выполнены условия:

• дана
  не только словесная, но и количественная
  характеристика каждой данной цели;

• критерии
  цели раскрыты во времени.

Формулирование
целей считают завершенным, если начинают
пересчитывать не содержательные
компоненты цели, а взаимозаменяемые
пути ее реализации, т.е. переходят от
анализа целей к анализу мероприятий по
их достижению.

Приоритеты
целей устанавливаются на каждом уровне
«дерева целей». Значение приоритетов
рабочих целей логично вытекает из
значений важности стилевых целей по
принципу: «Если цель С₁
важнее
цели С₂,
то рабочие цели, которые обеспечивают
С₁,
не могут быть менее приоритетными, чем
цели, которые обеспечивают С₂».

Определение
приоритетов целей проводится в таком
порядке:

1. рассматривается
   первый уровень дерева целей. Наиболее
   важной цели присваивается ранг 1.
   (приоритет). Приоритеты целей имеют
   значение присвоенного ранга (С₁=1;
   С₂=2);

2. рассматривается
   второй уровень дерева целей, повторяя
   процедуру пункта 1).

Проверка целей на
позитивность заключается в выявлении
негативных последствий достижения
цели, в установлении несовместимости
между целями и условиями, которые
обеспечивают их достижение.

Данный этап работ
выполняется в такой последовательности:

1. для
   каждого уровня «дерева целей» составляется
   таблица «цели – обеспечивающие условия»;

2. каждое
   обеспечивающее условие оценивается
   его влиянием на достижение цели;

3. избавление
   от конфликтов. Если обеспечивающее
   условие противоречит цели, то причина
   состоит в его составляющих или в
   условиях, обеспечивающих его достижение.
   Потому необходимо провести декомпозицию
   обеспечивающего условия и уточнить
   его составные. Проведение такой операции
   позволит установить точную причину
   противоречия и в дальнейшем сформулировать
   новое условие путем уничтожения, замены,
   компенсации соответствующих составных
   в базовом условии. Если таким путем не
   удается избежать негативных целей, то
   необходимо пренебречь ими (исключить
   их из «дерева целей»).

Цель считается
четкой, если в каждый момент времени
можно утверждать, что цель достигнута
или не достигнута. Критерием достижимости
цели является ожидаемый результат и
время его получения. Обратная связь
используется при этом для планирования
и стимулирования.

Сформулировав и
количественно установив рабочие стилевые
цели предприятия, а также, имея
приоритетность их достижения, появляется
необходимость формулирования миссии
предприятия. При этом окончательное
определение миссии возможно при условии
анализа внешней и внутренней среды
предприятия.

3 Стратегический
контекст предприятия

План

1 Этапы развития
стратегического подход к управлению
деятельностью предприятия

2 Современные
взгляды на роль стратегии в функционировании
предприятия

3 Суть и принципы
стратегической деятельности

1 Этапы развития
стратегического подход к управлению
деятельностью предприятия

В зависимости от
понимания тенденций развития экономики,
отрасли, предприятия, необходимости и
возможностей прогнозирования будущего
предприятия на протяжении своего
существования могут проходить историческое
развитие планирования и управления. В
таблице приведены четыре основные фазы
перехода предприятия к стратегическому
управлению.

Таблица 1 – Этапы
перехода к организации стратегического
управления на предприятии

Характеристика этапа	Основные ориентиры деятельности предприятия
1 этап Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное на внутреннюю деятельность организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов.
2 этап Управление «от достигнутого», с элементами прогнозирования будущего	Применение элементов анализа и контроля ситуации, которая складывается внутри и за пределами организации. Планирование использует экстраполяционное прогнозирование будущего.
3 этап Управление «по целям» с ориентацией на внешнюю среду	Овладение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование – стратегическое, разрабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт — рынок».
4 этап Стратегическое управление	Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывающее все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения предыдущих этапов.

2 Современные
взгляды на роль стратегии в функционировании
предприятия

В настоящее время
в сфере бизнеса стратегия это:

-система
организационно-экономических мер по
достижению
долгосрочных целей предприятия;

• генеральное
  направление деятельности предприятия,
  обеспечивающее
  согласование целей, возможностей
  организации и интересов работников;

• программа
  (стратегический план) действий,
  определяющая
  приоритеты проблем и ресурсы для
  достижения основной
  цели;

• эффективная
  деловая концепция по достижению
  конкурентных
  преимуществ предприятия;

• средство достижения
  целей;

• исследование
  будущего, анализ возможных сценариев
  развития
  предприятия;

• постановка
  целей и выработка соответствующей
  политики по их
  достижению;

• идея,
  дающая преимущества в конкурентной
  борьбе;

• система способов
  управления деятельностью предприятия;

• совокупность
  перспективных ориентиров для работы
  предприятия.

Сущность
экономической стратегии на уровне
предприятия состоит
в ответе на четыре важнейших вопроса.

• В
  каком финансово-экономическом состоянии
  находится предприятие
  в настоящее время?

• Какое
  его состояние в перспективе желательно
  и реально возможно?

• Какие
  возможны альтернативные направления
  развития системы
  с учетом сильных и слабых сторон, шансов
  и рисков?

• Какими
  действиями (методами и средствами,
  управленческими
  решениями) можно реализовать избранную
  стратегию?

По
своему содержанию стратегия учитывает
основные базисные
процессы на предприятии и в его внешней
среде, возможности роста экономического
потенциала. В основе выработки стратегии
и ее практической реализации лежат
стратегические управленческие
решения:

• ориентированные
  на будущее и на постоянные изменения
  во
  внешней среде и внутри предприятия;

• связанные
  с привлечением значительных материальных
  ресурсов, широким использованием
  интеллектуального потенциала
  и непрерывно развивающихся технологий;

• имеющих
  значительную неопределенность, так
  как должны учитывать
  неконтролируемые предприятием внешние
  факторы;

• характеризующихся
  гибкостью, способностью к адаптации к
  изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим
решениям на предприятии относятся:

• выбор местоположения
  предприятия;

• реконструкция
  производственных мощностей;

• изменения
  организационно-правовой формы, структуры
  производства и управления, форм
  организации и оплаты труда
  и др.;

• инновации —
  освоение новых технологий, разработка
  и выпуск новых видов продукции, выход
  на новые рынки;

• слияние,
  поглощение, присоединение и другие
  формы реорганизации
  предприятий.

В
процессе формирования и принятия
долгосрочных решений
необходимо учитывать основные
стратегические принципы предпринимательства:

• творческий
  подход — умение предвидеть возможные
  будущие
  проблемы;

• инновационность
  поведения — готовность к непрерывным
  обновлениям
  и улучшениям техники, технологии и
  организации
  труда, товарной и рыночной политики;

• гибкость
  и адаптивность — быстрое внесение
  необходимых
  изменений в зависимости от меняющихся
  условий на рынке;

• учет всех сфер
  деятельности предприятия;

• осознание
  своих сильных предпринимательских
  сторон и их
  развитие;

• практичность и
  реализуемость стратегии;

• эффективность;

• согласованность
  с ресурсными возможностями;

• учет внутрифирменных
  приоритетов и усиление мотивации
  персонала.

Единой
стратегии для всех предприятий не
существует. Каждое предприятие даже
одной отрасли уникально, поэтому и
определение его стратегии также
оригинально, так как зависит от позиции
предприятия на рынке, его потенциала,
динамики развития,
поведения конкурентов, особенностей
выпускаемой продукции
или оказываемых услуг, состояния
экономики, социальной
среды и многих других факторов. В то же
время есть определенные
основополагающие нормы и обобщенные
модели выработки стратегии бизнеса.

Долгосрочная
эффективная работа любого предприятия,
его экономический рост и развитие
определяются правильным выбором
стратегических ориентиров, позволяющих
наилучшим образом реализовать
потенциальный человеческий капитал и
другие ресурсы. Стратегия должна
обеспечивать устойчивый экономический
рост и развитие предприятия, повышение
конкурентоспособности производимой
им продукции и оказываемых услуг.

В стратегии
реализуется цель жизнедеятельности
фирмы. Формируя стратегию, фирма учитывает
поведение других экономических агентов,
в первую очередь, поведение своих
конкурентов, а также спрос и действия
правительства. Теоретически каждое
предприятие имеет цели и стратегии,
которые регламентируют его деятельность.
Комплекс «цели-стратегии» определяется
основные направления поиска рыночных
возможностей, поддерживает в запланированных
пределах затраты, определяется количество
квалифицированного персонала.

3 Суть и принципы
стратегической деятельности

Стратегическое
управление — это не четко определенные
действия и тем более не конкретный план
работ.
Стратегическое управление — это концепция
выживания в определенных условиях.
Оно дает более-менее конкретное
представление о том, какой должна быть
организация в будущем: в каком окружении
ей необходимо будет работать, какую
позицию занимать на рынке, какие
конкурентные преимущества иметь, какие
изменения следует осуществить в
организации.

Стратегическое
управление — основа управления и
деятельность по созданию и осуществлению
стратегии, которая связана с любую
управленческой работой на каждом
предприятии.

Исходя с этого,
можно сформулировать общие принципы,
в основе которых должна строиться
стратегическая деятельность предприятий.

1. Каждое
   предприятие представляет собой открытую
   социально-экономическую систему,
   которая изменяется, развивается и
   переструктурируется в динамической
   среде.

2. Новообразованные
   предприятия имеют высокий уровень
   гибкости и реактивности,
   что дает возможность некоторым из них
   обеспечить выживание. Дальше они
   становятся
   более стабильными: это означает, что
   для изменений и развития нужно
   разрабатывать специальные мероприятия,
   которые приобретают вид более-менее
   обоснованных стратегий, учитывающих
   как внешние (рыночные), так и внутренние
   (производственные) факторы.

3. Последовательное
   развитие предприятия или организации
   связан с формулированием ясных, простых
   и достижимых целей, которые находят
   воплощение в
   системе технико-экономических,
   количественных и качественных показателей
   (например, доход, уровень качества
   продукции), а также в системе стратегий
   их достижения, что интерпретируется в
   «стратегическом наборе».

4. Даже в случае
   применения системы стратегического
   управления с ориентацией на «стратегический
   набор» наступает время, когда они
   устаревают и начинают сдерживать
   развитие предприятия. Чтобы избежать
   этого отрицательного состояния,
   стратегии нужно постоянно пересматривать
   и обновлять.

5. Механизм
   функционирования предприятия должен
   содержать стратегическую подсистему,
   направленную на составление, анализ и
   просмотр баланса внешних и внутренних
   факторов, формирование целей и стратегий
   развития, которые предусматривают
   разработку и корректирование мероприятий
   по формированию среды (в возможных
   пределах) и приспособление к нему
   предприятия. Опыт
   показывает, что большинство предприятий,
   ориентированных лишь на внутренние
   проблемы, терпят неудачу.

6. Поддержка изменений,
   нововведений различных типов должно
   обеспечиваться эффективной системой
   мотивации, социально-психологической
   поддержки, что оказывает содействие
   проведению стратегических действий.

7. Обеспечение
   динамичности изменений через ускорение
   практических действий по реализации
   стратегических планов на основе
   соответствующей системы регулирования,
   контроля и анализа.

8. Создание
   производственного потенциала и системы
   внешних связей, которые восприимчивы
   к изменениям и дают возможность достичь
   будущих целей.

Реализация указанных
принципов дает возможность построить
обоснованную последовательность
действий по разработке концепции и
формирования системы стратегического
управления, являющегося составным
элементом всей плановой работы на
предприятии и согласовывается с иными
программами и планами развития
предприятия.

Миссия фирмы и ее определение

На практике нередко можно столкнуться со следующей ошибкой: многие руководители бизнеса в качестве миссии своих компаний называют получение прибыли. Однако, подобного рода позиция неверна. Извлечение прибыли служит основной целью коммерческой деятельности, но никак не миссией фирмы. Миссия – понятие более широкое, включающее в себя ценности бизнеса, а также определение основных потребностей целевой аудитории и способов их эффективного удовлетворения.

Миссию принято рассматривать с двух позиций:

• в широком смысле под ней понимается философия и предназначение, сам смысл существования организации;
• в более узком смысле она служит сформулированным утверждением касательно того, для чего и по какой причине функционирует предприятия.

Таким образом, миссия в узком понимании раскрывает смысл существования фирмы, свое отражение в котором находит отличие компании от подобных ей организаций.

Значение формирования миссии фирмы переоценить весьма трудно. Она позволяет ответить на вопросы о том, что из себя представляет компания, как где и для кого она функционирует. По большому счету она представляет собой конечную цель организации и подчеркивает ее уникальность. Примеры наиболее известных миссий крупнейших компаний представлены на рисунке 1.

«Определение миссии и целей фирмы» 👇

Сам процесс ее определения включает в себя необходимость реализации следующих мероприятий. Прежде всего, необходимо выяснить, каким видом предпринимательской деятельности занимается компания, какова ее специфика и особенности. Далее следует определить и четко обозначить принципы функционирования фирмы под влиянием различных факторов внешней среды. Наконец, внимания заслуживает выявление и изучения культуры организации.

Формулировка миссии фирмы включает в себя ряд характеристик, которые должны быть в ней отражены. Основными из них считаются:

• ценности и убеждения бизнеса;
• продукты (товары, услуги) которые производит компания либо потребности, которые он будет удовлетворять;
• рынок, в рамках которого позиционирует себя организация;
• способы выхода на рынок сбыта;
• ключевые технологии, используемые в деятельности компании;
• стратегические принципы развития бизнеса.

Основы целеполагания в маркетинге

Целеполагание в маркетинге, то есть постановка целей, играет не менее важную роль, чем формулировка миссии организации. Цели выступают фундаментом управленческого процесса, опираются на результаты анализа внешней и внутренней среды, являются исходной точкой планирования и прогнозирования, а также лежат в основе принятия управленческих решений и построения организационных отношений. Грамотная постановка целей способствует выработке эффективной стратегии развития фирмы и дает возможность трансформировать миссию компании в конкретные действия.

В отличие от миссии, которая отражает основной смысл существования фирмы, задает общие ориентиры и направления функционирования, цели компании отражают конкретные конечные состояния, к которым она стремится в процессе своей деятельности. Таким образом, цели представляют собой конкретные состояния отдельных характеристик компании, которые она стремиться достичь и достижение которых для нее желательно.

Все цели, устанавливаемые перед организацией, по срокам своей реализации условно делятся на три вида (рисунок 2). Рассмотрим их более подробно.

Долгосрочные цели устанавливаются на длительный (долгосрочный) период, как правило, от 3 до 10 лет. К целям подобного рода в маркетинге могут быть отнесены универсализация производства, освоение новых рынков и пр.

Цели среднесрочного порядка устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. К ним могут быть отнесены улучшение качества выпускаемой продукции (оказываемых услуг) или увеличение производственных мощностей.

Цели краткосрочного порядка устанавливаются на ближайшую перспективу, на срок не более года (они могут быть установлены на квартал, полугодие или год). В качестве примера можно привести продажу залежавшегося товара или увеличение товарного ассортимента.

Помимо прочего цели в маркетинге, в зависимости от решаемых задач, могут быть разделены на цели стратегического, тактического и оперативного порядка. Также их можно подразделить на общие (глобальные) и частные (специфические). Первые разрабатываются для компании в целом, а вторые формулируются в рамках общих целей по основным видам деятельности в рамках различных подразделений компании.

Цели устанавливаются с опорой на миссию организации, они предназначены для ее осуществления. Цели фирмы не должны противоречить друг другу.

В основе определения и постановки целей фирмы лежат определённые принципы. Наиболее важными из них считаются принципы конкретности и измеримости, реальности и достижимости, наличия четко определённых сроков их достижения. Конкретность и измеримость целей означает, что они должны быть выражены в конкретных измеримых формах, что в будущем позволит оценить степень их достижения. Реалистичность и достижимость означает, что поставленные цели могут быть достигнуты при условии приложения определённых усилий. Установление горизонта планирования позволяет обеспечить эффективность достижения поставленных целей.

К числу прочих принципов целеполагания можно отнести эластичность устанавливаемых целей и возможность их корректировки.