Определение стиля руководства с помощью самооценки

Тест определения стиля управления руководителя с помощью самооценки

Самооценка
– оценка личностью самого себя, своих
возможностей, качеств и места среди
других людей. Относясь к ядру личности
– это важный регулятор поведения. От
самооценки зависят взаимоотношения
человека с окружающими, его критичность,
требовательность к себе, отношение к
успехам и неудачам. Тем самым самооценка
влияет на эффективность деятельности
и дальнейшее развитие личности.

Специфика данной
методики заключается в том, что она
позволяет определить стиль руководства
не экспертным способом, а с помощью
самооценки. Второе отличие – позволяет
выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности
каждого из трех классических стилей
руководства.

Инструкция:
Прочтите каждое утверждение. Если Вы с
ним согласны, то в соответствующей графе
регистрационного бланка поставьте знак
«+». Если Вы с ним не согласны, то в
соответствующей графе регистрационного
бланка поставьте знак «−».

Опросник

1. В работе с людьми
я предпочитаю, чтобы они беспрекословно
выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь
новыми задачами, но я быстро охладеваю
к ним.

3. Люди часто
завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях
я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители
редко заставляли меня делать то, что я
не хотел.

6. Меня раздражает,
когда кто-то проявляет слишком много
инициативы.

7. Я очень напряженно
работаю, так как не могу положиться на
своих помощников.

8. Когда я чувствую,
что меня не понимают, то отказываюсь от
намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно
оценить своих подчиненных, выделив
среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится
часто советоваться со своими помощниками,
прежде чем отдавать соответствующее
распоряжении.

11. Я редко настаиваю
на своем, чтобы не вызвать у людей
раздражения.

12. Уверен, что мои
оценки успехов и неудач подчиненных
точны и справедливы.

13. Я всегда требую
от подчиненных неукоснительного
соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать
одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают
меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что
от коллектива нельзя ничего скрывать
– ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю
сопротивление, у меня пропадает интерес
к работе с людьми.

18. Я игнорирую
коллективное руководство, чтобы
обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать
свой авторитет, я никогда не признаю
своих ошибок.

20. Мне часто не
хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость
подчиненного я стараюсь найти ответную
реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все,
чтобы подчиненные охотно выполняли мои
распоряжения.

23. С подчиненными
у меня очень тесные контакты и приятельские
отношения.

24. Я всегда стремлюсь
любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь
выработать универсальный стиль
управления, подходящий для большинства
ситуаций.

26. Мне легче
подстроиться под мнение большинства
коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что
подчиненных надо хвалить за каждое,
даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу
критиковать подчиненного в присутствии
других людей.

29. Мне приходится
чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения
я часто теряю контроль над своими
чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел
возможность чаще бывать среди подчиненных,
то эффективность моего руководства
значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю
спокойствие и равнодушие к интересам
и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю
более грамотным подчиненным больше
самостоятельности в решении сложных
задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится
анализировать и обсуждать с подчиненными
их проблемы.

35. Мои помощники
справляются не только со своими, но и с
моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать
конфликта с вышестоящим руководством,
чем с подчиненными, которые всегда
зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь
выполнения своих распоряжений наперекор
обстоятельствам.

38. Самое трудное
для меня – это вмешиваться в ход работы
людей, требовать от них дополнительных
усилий.

39. Чтобы лучше
понять подчиненных, я стараюсь представить
себя на их месте.

40. Я думаю, что
управление людьми должно быть гибким:
подчиненным нельзя демонстрировать ни
железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше
волнуют собственные проблемы, чем
интересы подчиненных.

42. Мне приходится
часто заниматься текущими делами и
испытывать от этого большие эмоциональные
и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители
заставляли меня подчиняться даже тогда,
когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми
я представляю себе как мучительное
занятие.

45. Я стараюсь
развивать в коллективе взаимопомощь и
сотрудничество.

46. Я с благодарностью
отношусь к предложениям и советам
подчиненных.

47. Главное в
руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность
управления достигается тогда, когда
подчиненные существуют лишь как
исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные –
безответственные люди, и поэтому их
нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего
предоставлять полную самостоятельность
коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более
качественного руководства нужно поощрить
наиболее способных подчиненных и строго
взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю
свои ошибки и выбираю более правильное
решение.

53. Мне приходиться
часто объяснять неудачи в управлении
объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя
дисциплины строго наказываю.

55. В критике
недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне
кажется, что в коллективе я лишний
человек.

57. Прежде чем
упрекать подчиненного, я стараюсь его
похвалить.

58. Я хорошо
взаимодействую с коллективом и считаюсь
с его мнением.

59. Меня часто
упрекают в чрезмерной мягкости к
подчиненным.

60. Если бы мои
подчиненные делали так, как я требую, я
бы достиг гораздо большего.

Регистрационный
бланк

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36	37	38	39	40
41	42	43	44	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55	56	57	58	59	60

Обработка
результатов

Подсчитайте
количество положительных ответов по
каждому показателю в соответствии с
ключом:

Авторитарный
– 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49,
54, 55, 60.

Либеральный
– 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50,
53, 56, 59.

Демократический
– 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51,
52, 57, 58.

Интерпретация

В зависимости от
полученных сумм ответов степень
выраженности стиля будет различной:

0-7 баллов
– минимальная

8-13 баллов
– средняя

14-30 баллов
– высокая

Если оценки
минимальны по всем трем показателям,
стиль считается неустойчивым,
неопределенным. У опытного руководителя
наблюдается комбинация стилей управления.
Более предпочтительно сочетание
авторитарного и демократического стилей
управления, когда руководитель применяет
гибкие методы работы с людьми и повседневно
утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной
характеристики индивидуального стиля
управления и его последующего
совершенствования можно руководствоваться
данными, представленными в таблице.

ТЕСТ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕКТИВОМ

1.  Распределение полномочий между руководителями и под-чиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б)  руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заме-стителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д)  централизует руководство только в трудных ситуациях.

2.  Действия руководителя в критических (напряженных) си-туациях:

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, пе-реходит на более жесткие методы руководства;

б)  критические ситуации не изменяют его способов руко-водства;

в)  в критические ситуации он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г)  сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает бо-лее тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляет-ся со своими обязанностями;

3.  Контакты руководителя с подчиненными:

а)  недостаточно общительный человек, с людьми разгова-ривает мало;

б)  регулярно общается с подчиненными, говорит о поло-жении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит пре-одолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испы-тывает трудности в общении;

д)  общается в основном с активом коллектива.

4.  Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководи-теля:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б)  коллектив снижает продуктивность, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г)  продуктивность работы повышается в отсутствие руко-водителя;

д)  в отсутствие руководителя коллектив работает с пере-менным успехом;

5. Отношение руководителям к советам и возражениям со сто-роны исполнителей:

а)  сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указа-ния своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельст-ва не особенно требуют этого;

д)  если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6.  Контроль деятельности подчиненных:

а)  контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные ре-зультаты, хвалит исполнителей;

г)  контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д)  нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-пси-хологических задач в процессе руководства коллективом:

а)  его интересует только выполнение плана, а не отноше-ние людей друг к другу;

б)  решая производственные задачи, старается создать хо-рошие отношения между людьми в коллективе;

в)  в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г)  большое внимание уделяет налаживанию взаимоотно-шений в коллективе, а не вьшолнению производственных заданий;

д)  когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8.  Характер приказов руководителя:

а)  приказывает так, что хочется выполнять;

б)  приказывать руководитель не умеет;

в)  просьба руководителя не отличается от приказа;

г)  приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д)  его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) на критику руководитель обычно не обижается, прислу-шивается к ней;

б)  критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих ру-ководителей;

д)  не реагирует на критику.

10.  Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хо-рошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится показать и обращает-ся за помощью к другим;

в)  можно сказать, что руководитель не стремится попол-нить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается само-стоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или вы-полнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11.  Распределение ответственности между руководителями и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими под-чиненными;

в)  всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих ру-ководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за ка-кое-то дело, пытается переложить его на своих замов или ниже-стоящих руководителей.

12.  Отношение руководителя к своим заместителям и помощ-никам:

а)  старается, чтобы его заместители были квалифициро-ванными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает замести-телем (помощником);

г)  осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за положение;

д)  не желает иметь рядом очень квалифицированных спе-циалистов.

13.  Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсут-ствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б)  с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руково-дитель, а потом скучают;

д)  сначала отсутствие руководителя чувствуется исполни-телями, а затем быстро забывается.

14.  Преобладающие меры воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко прихо-дится уговаривать своих подчиненных;

б)  всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настав-ляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, прось-бами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д)  его замечания всегда справедливы.

15.  Характер обращения руководителя с подчиненными:

а)  всегда обращается к подчиненным вежливо и доброже-лательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и да-же грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя не-искренняя;

д)  характер обращения к подчиненным у него часто ме-няется.

16.  Участие членов коллектива в управлении:

а)  руководитель привлекает к управлению членов коллек-тива;

б)  нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г)  бывает, что управленческие функции фактически при-нимает на себя не руководитель.

17.  Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной дисциплине и иде-альному подчинению;

б)  не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные бо-ятся руководителя;

д)  руководитель недостаточно пресекает нарушения дис-циплины.

18.  Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в)  часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г)  инициатива общения исходит от исполнителей, руково-дитель редко заговаривает сам;

д)  нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или от-меняет их;

б)  редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от него;

в) старается решать вопросы вместе с подчиненными, еди-нолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д)  берется за решение в основном мелких вопросов.

20.  Взаимоотношение между людьми в коллективе:

а)  в руководимом коллективе недостаточно развиты взаи-мопомощь и взаимное доверие;

б)  старается, чтобы у подчиненных на работе было хоро-шее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кад-ров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г)  люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д)  в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21.  Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали само-стоятельно;

б)  иногда руководитель навязывает свое мнение, а гово-рит, что это мнение большинства;

в)  исполнители работают больше по указаниям руководи-теля, нежели самостоятельно;

г)  исполнители предоставлены сами себе;

д) представляет подчиненным самостоятельность лишь вре-мя от времени.

22.  Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опыт-ными работниками;

б) советуется с работниками только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими ру-ководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23.  Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б)  он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г)  пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к другим.

25.  Отношения руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б)  охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с боль-шим трудом меняет характер общения с людьми;

г)  у него лучше получается с нововведениями в непроиз-водственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отно-шениях);

д)  нововведения проходят мимо руководителя.

26.  Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные ор-ганизации;

б)  многие вопросы решаются коллективом на обществен-ном собрании;

в)  некоторые важные дела решаются фактически без уча-стия руководителя, его функции выполняют другие;

г)  большинство вопросов решает за коллектив сам руково-дитель;

д)  руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27.  Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б)  никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г)  увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д)  руководитель излишне критичен по отношению к ис-полнителям.

Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руко-водства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попусти-тельский) в соответствии с данной таблицей.

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль руководства.

Вариант	а	б	в	г	д
1.	Д-з	П-2	к-з	П-З	К-2
2.	Д-з	К-2	П-1	К-З	П-З
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1;П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	к-з	Д-2	П-2	П-2;К-1	К-2
6.	п-з	Д-з	К-З	Д-з	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1;К-1	К-1
8.	к-з	п-з	Д-2	П-2	Д-з
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2;П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2;К-2	К-1;К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1;П-2	Д-2;П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-З
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1;П-2
14.	П-З	Д-з	К-З	Д-2	к-з
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2;П-3
16.	К-2	Д-1;П-1	Д-1;П-2	П-З	—
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-З
18.	Д-з	к-з	П-2;К-1	П-2;Д-1	П-1
19.	Д-з	П-2	К-З	П-З	П-З
20.	Д-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1;К-2	Д-2;К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-З
24.	Д-з	к-з	Д-2	П-З	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	к-з	П-З	Д-з	К-З
27.	П-1	К-2	Д-1	К-2	Д-з

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округ-лите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых до 10 баллов. Во-первых, определите, доминирующий стиль руко-

239

водства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 балла и более. Возможные соот-ношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1 — директивный стиль (например: 10-2-4; 6-3-4; 9-5-4 и т.д.);

2)  1-К-І — коллегиальный стиль (например: 4-9-4; 3-8-4; 5-10-4);

3)  1-1-Л — либеральный стиль (например: 3-2-10; 4-3-9 и т.д.). Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей

доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1 — директивно-коллегиальный (например: 7-8-4; 6-7-3 и т.д.);

5)  1-К-Л — коллегиально-либеральный (например: 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т.д.);

6) Д-І-Л — директивно-либеральный (например: 8-1-6; 8-3-8; 7-2-9);

7) Д-К-Л — смешанный (например: 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8). При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3; 3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;

б)  одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6; 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в)  одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8; 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Специфика методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Инструкция. Вам предлагается перечень суждений, прочитайте внимательно каждое из них. Если суждение подходит Вам, соответствует Вашим убеждениям и действиям, то отметьте его. Работайте быстро и внимательно. Если какое-либо суждение вызывает у Вас сомнение, подумайте над ним и ответьте как можно более правдиво.

Предлагаемая методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Подсчитав сумму баллов по всем шкалам, вы сможете сделать вывод о вашем доминирующем стиле руководства. Наиболее универсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

Предлагаемая вам далее методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Прочтите ситуацию № 1, ознакомьтесь с возможными вариантами ответов, выберите тот вариант, который в наибольшей степени соответствует вашему мнению. Запишите или отметьте ваш ответ. Можно выбрать только один вариант из четырех возможных. Затем рассмотрите ситуацию № 2 и т. д. Если вы затрудняетесь с выбором варианта ответа, остановитесь на том, к которому вы склоняетесь в большей степени.

Ситуации для анализа

Ситуация № 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает распоряжение Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего срочного распоряжения. Вы и Ваш непосредственный начальник считаете свои распоряжения неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

• А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения начальника, предложу подчиненному отложить выполнение моего текущего распоряжения.
• Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой начальник.
• В. Выражу свое несогласие с решением непосредственного начальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его распоряжения подчиненному без согласования со мной.
• Г. В интересах дела отменю распоряжение непосредственного начальника, прикажу подчиненному продолжать выполнение моего распоряжения.

Ситуация № 2. Вы получили одновременно два срочных распоряжения: от Вашего непосредственного начальника и прямого (вышестоящего). Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. Необходимо приступить к их выполнению. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

• A. В первую очередь буду выполнять распоряжение того начальника, которого лично более уважаю.
• Б. Сначала буду выполнять распоряжение, на мой взгляд, наиболее важное.
• B. Буду выполнять распоряжение прямого начальника.
• Г. Буду выполнять распоряжение своего непосредственного начальника.

Ситуация № 3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает их успешной службе. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:

• A. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на службе, а решить сам конфликт — это их личное дело.
• Б. Лучше всего поручить разобраться в этом активу коллектива.
• B. Прежде всего попытаться разобраться в причинах конфликта самому и найти способ примирить конфликтующих.
• Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.

Ситуация № 4. В самый напряженный период завершения планового мероприятия в коллективе нарушена служебная дисциплина, в результате чего допущен сбой. Начальнику неизвестен виновный или их группа. Однако выявить виновных и наказать их надо. Что предпринять в данной ситуации?

• A. Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения срочного мероприятия.
• Б. Подозреваемых в нарушении вызвать к себе и строго поговорить с ними с глазу на глаз, предложив назвать нарушителей.
• B. Сообщить о случившемся авторитетным членам коллектива и предложить им обсудить создавшееся положение, выявить конкретных нарушителей.
• Г. Для повышения служебной дисциплины и служебных показателей, не теряя времени на разговоры, провести совещание, выявить и наказать нарушителей, предупредить о недопущении подобных фактов.

Ситуация № 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеются несколько кандидатур, характеризующихся описанными ниже качествами. Выберите одну из кандидатур.

• A. Первый предпочитает избегать конфликтов с сослуживцами, стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что, однако, не всеми понимается правильно.
• Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с сослуживцами, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.
• B. Третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения функциональных обязанностей.
• Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация № 6. Ситуация аналогична предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с непосредственным начальником:

• A. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями непосредственного начальника (то есть Вашими), безоговорочно и пунктуально выполняет любые его распоряжения, независимо от своего отношения к делу
• Б. Второй может быстро согласиться с мнением и распоряжением начальника и безоговорочно выполнить любое его распоряжение, но только в том случае, если начальник лично авторитетен в его глазах.
• B. Третий кандидат обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист, умелый организатор, творчески выполняет любое распоряжение и добивается оптимальных результатов.
• Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями, но всегда стремится решать все самостоятельно, избегать лишних контактов с начальником, не любит, когда ему мешают, ответственен и имеет чувство собственного достоинства.

Ситуация № 7. Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны?

• A. Вести разговор на близкие вам темы, особенно по профессии.
• Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.
• B. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, веселое настроение в компании.
• Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

Ситуация № 8. Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил распоряжение в установленный срок, хотя давал обещание. Ваша реакция:

• A. Сначала добиться выполнения распоряжения, а потом уже поговорить наедине, воспитывать, а если надо, и наказать.
• Б. Поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причины срыва, добиться выполнения распоряжения, в случае повторного нарушения наказать строже.
• B. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму, меру воздействия применить к нему.
• Г. Отменить распоряжение, передать вопрос на решение актива коллектива. В дальнейшем вести тщательный контроль над службой провинившегося, вовремя исправлять нарушения.

Ситуация № 9. Ваш подчиненный игнорирует Ваши распоряжения, делает все по-своему, не устраняет того, что Вы велели исправить. Ваше поведение в отношении него?

• A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применить обычные уставные меры наказания, не теряя времени на разговоры.
• Б. В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятные служебные контакты в дальнейшем.
• B. Прежде всего попытаться воздействовать на него через активных и авторитетных для него сослуживцев.
• Г. Сначала подумать о том, что зависит от Вашего поведения, не делаете ли Вы сами ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав или не прав этот подчиненный.

Ситуация № 10. В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, назначается новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт?

• А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников старого стиля службы, опираться на представителей противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты и воздействуя силой своего примера.
• Б. В первую очередь попытаться привлечь на свою сторону и переубедить тех, кто не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому
• В. Прежде всего в решении конфликта опираться на актив коллектива, поручив ему разрешить возникшие споры и устранить разногласия.
• Г. Попытаться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие служебные традиции коллектива и отвергая косное и вредное для дела.

Ситуация № 11. Один из Ваших подчиненных внезапно заболел. Остальные очень заняты подготовкой важного мероприятия. Часть работы, порученная заболевшему, также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в данной ситуации?

• A. Распоряжусь: «Вы выполняйте распоряжение вместо заболевшего. Вы выполняйте другое распоряжение, а Вы помогите сослуживцам, когда выполните свое распоряжение» и т. д.
• Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя это распоряжение. Ведь оно все равно должно быть выполнено. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить за этот период, а потом мы решим вместе, как выполнить часть работы, порученную заболевшему».
• B. Скажу коллективу так: «Я очень загружен службой, распределите-ка между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь коллектив. Он поправится — отработает. Давайте за дело!».
• Г. Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не хочет выполнить его работу, я сам сделаю ее!»

Ситуация № 12. У Вас создались натянутые отношения с сослуживцем. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что Вы предпримете для этого в первую очередь?

• А. Вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить причины натянутых отношений.
• Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.
• В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.
• Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений.

Ситуация № 13. Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчиненного для выяснения его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным?

• A. Независимо от своего опоздания, сразу потребую письменное объяснение его частых опозданий.
• Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.
• B. Объясню причину своего опоздания и, используя его как пример, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от меня как руководителя, если бы я также часто опаздывал, как и он.
• Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.

Ситуация № 14. Вы служите начальником отдела уже второй год. Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» — с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», — невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня, согласно действующему положению», — отвечаете Вы и подписываете документ. Однако подчиненный выходит на службу через четыре дня. Ваши действия в этом случае?

• A. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредственному начальнику, пусть он решает.
• Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отработал.
• B. В виде исключения в беседе ограничусь публичным замечанием, ведь люди женятся не часто. В документах поставлю день без выработки/отгул.
• Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился, поздравляю, желаю счастья.

Ситуация № 15. Вы — начальник отдела. В нерабочее время один из ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам после работы домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок?

• A. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам техники безопасности».
• Б. «Доложите о случившемся дежурному. Составьте акт о поломке оборудования. Завтра разберемся».
• B. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу».
• Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь. Я буду в 9 часов утра».

Ситуация № 16. Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы?

• A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с его личностью.
• Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.
• B. Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.
• Г. Лучшие стимулы в работе — это четкие распоряжения, приличная зарплата и своевременная премия.

Ситуация № 17. После реорганизации Вам необходимо срочно, согласно новому штатному расписанию, перекомплектовать в коллективе ряд отделов. Какой путь Вы выбираете?

• A. Возьмусь задело сам, изучу все списки кандидатов, предложу руководству свой проект новых отделов и фамилии их руководителей.
• Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их работа.
• B. Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу отделов заинтересованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.
• Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих отделов со специалистами и руководством в интересах дела.

Ситуация № 18. В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем?

• A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию.
• Б. Предложу руководству сократить эту должность.
• B. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей.
• Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место работы.

Ситуация № 19. При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

• A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем».
• Б. «Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз».
• B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии».
• Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятельности».

Ситуация № 20. Вы недавно назначены начальником большого отдела. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием. Как Вы себя поведете?

• A. Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».
• Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне.
• B. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать.
• Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично.

Обработка и интерпретация результатов

В представленной далее таблице подсчитайте баллы за каждый из выбранный вами вариант в каждой из двадцати ситуаций. 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.

Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.

Доминирующий стиль руководства по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу.

Стиль руководства незначителен или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2-3).

Сочетание у руководителя преобладающих выборов «Д» и «С» говорит о его инициативности, «О» и «К» характеризуют исполнительский стиль.

Отсутствие ответов по шкале «К» и преобладание ответов по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с авторитарным стилем.

Наиболееуниверсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

Таблица 1. Таблица для определения стиля руководства

Критерии классификации стилей руководства

Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К

Демократический: если шкалы Д + К> = С + О.

Не вмешивающийся: если шкала Д 4.

Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4.

Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10.

Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О.

Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С.

Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О

Текстовой интерпретатор стилей руководства

Стиль «авторитарный». Характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе.Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в случаях, когда в еще несформированном коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться.

Стиль «демократический». Сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты с соблюдением официальных норм субординации. Применяется объективное оценивание подчиненных, стимулирование их труда в соответствии с их личным вкладом, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Достоинством стиля является то, что он способствует установлению в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении и проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок результатов.

Стиль «не вмешивающийся». Руководитель осуществляет минимальное руководство. Стиль оправдан в ситуации руководства высокоразвитым коллективом профессионалов с высокими уровнями сплоченности, сотрудничества и взаимопомощи, при сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником. В остальных случаях невмешательство руководителя может приводить к негативным последствиям, проявлению анархии, формированию неблагоприятного морально-психологического климата в организации, явной или скрытой конфронтации, срывам в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией.

Стиль «гибкий». Характеризуется гармоничным сочетанием ориентации на дело, межличностные контакты и официальную субординацию, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. Руководитель склонен вдумчиво относиться к производственным и социальным вопросам, отстаивать интересы дела и коллектива, учитывать индивидуальные особенности подчиненных и проявления неформального лидерства в коллективе.

Стиль «односторонний». Характеризуется преобладанием акцентуации руководителя, что сопряжено с нанесением ущерба отвергаемой стороне его работы: доминирование ориентации на дело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично, акцент на межличностные контакты без делового опосредования дает руководителю ограниченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контактные и доверительные отношения с подчиненными: в его оценках отсутствует основной объективный компонент — результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонняя акцентуация только на себя еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. Наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными пробелами в установках руководителя.

Стиль «инициативный». Стиль характеризуется одновременным преобладанием ориентации руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач.

Стиль «исполнительный». Стиль руководителя отличается сочетанием преобладания официальной субординации и межличностных контактов. Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка. Руководителю в этом случае следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства ориентацию на дело и на самого себя (с учетом, прежде всего, своего реального положения в коллективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему недостает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.

Стиль «невыраженный». Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех стилей, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповыми нормами на начальных этапах становления коллектива, случайностью комплектования кадров подразделения.