Оптимизация стилей руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Для обеспечения эффективной работы персонала предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Объектом исследования в работе является ООО «СтройСтандарт».

Предмет исследования — стиль руководства.

Цель работы: проанализировать стиль руководства в ООО «СтройСтандарт» и определить пути его оптимизации.

Задачи:

• исследовать сущность стиля управления, характеристику его основных видов и методов оценки;
• оценить выбранный руководителем ООО «СтройСтандарт» стиль управления;
• разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления.

Научно-методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и психологии управления, таких как Веснин В.Р., Мескон М.Х, Сорокина М.В. и др., а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблеме.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Глава I. Теоретические аспекты изучение стиля руководства

1.1. Основные понятия и подходы к рассмотрению стилей руководства

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях. Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятель­ности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций^[1]. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения. Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководи­теля, способов его воздействия на исполнителей^[2]. Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятель­ности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем^[3].

В теории лидерства существует так называемый поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства. Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства^[4].

Одним из первых, кто рассматривал стили руководства как отдельный аспект деятельности организации, был К. Левин, который произвел классификацию стилей на авторитарный, демократический и либеральный. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Авторитарный (автократический) стиль управления характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя, который выдвигает требование информирования его обо всех делах компании. Такой руководитель использует в основном административные методы, имеет ограниченные контакты с другими сотрудниками организации. Он единолично принимает или отменяет все управленческие решения, пресекает любую инициативу подчиненных, является категоричным и резким в отношениях с людьми. Никогда не использует просьбы, отдавая предпочтение приказам, распоряжением, наставлениям^[5].

Автократичный стиль управления характеризуется догматизмом и стериотипностью мышления. Такой руководитель очень осторожен в принятии нового или вообще отказывается от его принятия, так как предпочитает использовать в управлении одни и те же методы. При данном стиле вся власть сосредотачивается в руках руководителя. Он предпочитает контролировать действия всех сотрудников. Такой стиль управления выбирается руководителем в том случае, если он уступает по своим профессиональным и личным качествам людям, которыми руководит^[6]. Несмотря на то, что внешне авторитарный стиль не слишком привлекателен и, как правило, менее предпочтителен для исполнителей, он получил достаточно широкое распространение и до сих пор весьма популярен в практике российского менеджмента. По всей вероятности, это обстоятельство обусловлено следующи­ми факторами:

1. Корни авторитаризма глубоко уходят в систему религиозного и светского воспитания широких слоев населения. Вера и безоговорочное повиновение долгое время занимали важное место в социальной жизни обще­ства.

2. Авторитаризм не требует высокого профессионализма в области мобили­зации кадрового потенциала.

3. Авторитаризм обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину, по­зволяет быстро получить результат. Его достижение не требует затратных по времени согласований и специального развивающего обучения персонала^[7].

Авторитарный стиль эффективен только в тех случаях, когда руководитель обладает необходимой квалификацией, позволяющей ему единолично принимать решения в сложной многофакторной системе управления современным предприятием^[8]. Менеджеры подобного уровня — большая редкость. Поэтому чаще всего данный стиль может давать хорошие результаты только при осуществлении про­стых, локальных видов деятельности, с достаточно простыми целями, реализация которых не требует творческого подхода и инициативы. Данный стиль является единственно возможным в критических ситуациях, когда времени на обсуждение и согласование нет. Необходимо быстро принять решение и действовать. Реше­ние может оказаться удачным или неудачным, однако это все же лучше, чем «никакое» ^[9].

Следует учесть еще одно важное обстоятельство. Авторитарный стиль приме­ним только в случае готовности работников выступать в роли безоговорочных исполнителей, при отсутствии у них амбициозности, стремления к развитию. В повседневной практике авторитарным стилем обычно пользуются руководи­тели с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных досто­инствах, не умеющие грамотно работать с персоналом. Следствием его примене­ния часто является потеря позиций предприятия на рынке.

Демократический руководитель решает практически все вопросы коллегиально, придает большое внимание своевременной и качественной информированности сотрудников о положении дел в коллективе, имеет правильную реакцию на критику на всех уровнях, осуществляет делегирование ответственности и полномочий своим подчиненным. Стиль общения такого руководителя с людьми – вежливость, доброжелательность, желание постоянно находиться в контакте^[10].

Демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, то есть обеспечить внут­реннюю мотивацию деятельности.

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (таблица 1) ^[11].

Руководитель, выбравший либеральный стиль управления, практически не вмешивается в дела коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность практически во всех вопросах, обеспечивая возможность индивидуального и коллективного творчества сотрудников. Для такого руководителя характерны вежливость, возможность отмены принятых им решений не только в пользу дела, но и в целях сохранения им популярности среди коллектива. Для такого руководителя в целом характерны беспрекословное, неосмысливаемое выполнение распоряжений вышестоящих органов управления, безынициативность^[12].

Таблица 1

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства^[13]

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный (автократичный)	Демократичный	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает — все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисципли-ны, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Требует формальной дисциплины

Основным методом воздействия на подчиненных являются просьбы и уговоры, избегание конфликтов за счет соглашения с мнением подчиненных. Либеральный руководитель обычно не имеет выраженных организаторских способностей, для него характерны слабая реакция на действия подчиненных и слабый контроль за ними, в результате чего деятельность такого руководителя часто оказывается неэффективной^[14].

Как показывает практика, в «чистом» виде каждый из рассмотренных стилей управления практически не существует. В связи с этим эффективный руководитель должен уметь использовать преимущества каждого из стилей в зависимости от сложившейся управленческой ситуации^[15].

1.2. Факторы выбора стиля руководства и его эффективность

Выбор стиля управления зависит не только от личности руководителя, но и от совокупности других факторов которые принято делить на субъективные (зависящие от руководителя) и объективные (на зависящие от руководителя) факторы^[16].

К числу субъективных факторов можно отнести:

• принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;
• специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);
• выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;
• неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;
• индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;
• уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения^[17].

К числу объективных факторов относятся:

• специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;
• закономерности управления;
• специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
• окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);
• особенности сформированного коллектива: его структура, уровень подготовки, сложившаяся система взаимоотношений, социально-психологические черты его отдельных членов;
• уровень практики управления как у руководителя, так и у подчиненных;
• способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством^[18].

Выбранный стиль управления в совокупности с указанными субъективными и объективными факторами определяют особенности формирования производственной функции руководителя, регулирования взаимоотношений между членами коллектива, традиции и приемы общения в коллективе^[19].

Как показала практика, наиболее эффективным является демократический стиль управления, наименее эффективными — либеральный и авторитарный, то есть существует прямая зависимость между стилем управления и результатами работы организации в целом^[20].

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли);
• динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
• четкости и рациональности действий персонала;
• материально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
• восприятию руководителей коллективом и окружением^[21].

Практика доказала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей. Исследования в рамках ситуационной концепции были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей «ситуация — стиль – ситуация». Основные различия между разрабатываемыми в этом направлениями теориями связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию. Их совокупность можно разделить на следующие группы^[22]:

1) организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов;

2) характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы;

3) характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность;

4) особенности руководителя: профессионализм; подготовка;

5) качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру^[23].

Выводы. Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

ГЛАВА 2. Исследование стиля руководства в ООО «СтройСтандарт»

2.1. Общая характеристика ООО «СтройСтандарт» и оценка его кадрового состава

ООО «СтройСтандарт» является строительной организацией и функционирует на рынке с 2002 г.

Структура предприятия представлена в Приложении 1. Данная структура управления является линейно-функциональной. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняются: зам. директора по экономическим и финансовым вопросам; главный специалист; главный инженер, зам. директора по производству. Управление деятельностью ООО «СтройСтандарт» осуществляется руководителями организаций и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала.

В таблице 2 представлена численность персонала предприятия.

Таблица 2

Показатели движения сотрудников в ООО «СтройСтандарт» в 2014-2016гг.^[24]

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Среднесписочная численность рабочих на начало года, чел.	254	286	288
Принято работников — всего	73	48	15
Выбыло работников — всего	41	46	59
в том числе:
по собственному желанию	17	21	32
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	12	9	10
Среднесписочная численность рабочих на конец года, чел.	286	288	244
Коэффициенты:
Оборота по приему	28,74	16,78	5,208
Оборота по выбытию	16,14	16,08	20,49
Общего оборота	44,88	32,87	25,69
Текучести кадров	11,42	10,49	14,58

В течение трех лет отмечается сокращение количества работников, принятых на работу в ООО «СтройСтандарт». В частности, в 2014 г. на работу было принято 73 человека, в 2014 г. их количество сократилось до 48, а в 2016 г. – до 15 человек. Большое количество принятых работников в 2014 г. связано с тем, что предприятием в конце 2014 г. были заключены выгодные контракты на проведение ремонтных работ на ряде объектов, что увеличило потребность в трудовых ресурсах. В 2015 г. прием на работы был связан в основном с естественным движением трудовых ресурсов. В 2016 г. снижение численности принятых работников связано с сокращением приема в связи с закрытием некоторых объектов из-за недостаточности финансирования заказчиками. В то же самое время численность уволенных имеет прямо противоположную ситуацию: в 2015 г. по сравнению с 2014 г. она увеличилась на 5 человек, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 13 человек. Если в 2015 г. увеличение численности уволенных можно связать с ростом общей численности персонала предприятия, а также с продолжением набора на вновь открытые объекты. В 2016 г. отмечается дальнейшее увеличение численности уволенных в ООО «СтройСтандарт». В результате снижения средней заработной платы, появления нестабильности в перспективах работы предприятия на будущее, некоторые из работников стали искать другое место работы. В результате этого численности уволенных по собственному желанию увеличилась с 21 человека в 2015 г. до 32 человек в 2016 г. Также причинами увольнения работников являются нарушение трудовой дисциплины (12 человек в 2013 г., 9 человек в 2015 г. и 10 человек в 2016 г.), а также состояние здоровья (9 человек в 2014 г., 6 человек в 2015 г., в 2016 г. уволенных по этой причине не было.)

В целом в результате указанных причин численность работников ООО «СтройСтандарт» на начало года в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 32 человека, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. – на 2 человека. Изменение численности работников на конец года выражается в ее увеличении на 2 человек в 2015 г. по сравнению с 2014 г. и ее снижении на 44 человека в 2016 г. по сравнению с 2015 г.

В настоящее время на предприятии работают как мужчины, так и женщины. Анализ динамики и структуры персонала в данном разрезе представлен в таблице 3.

Таблица 3

Динамика и структура персонала ООО «СтройСтандарт» по половому признаку в 2014-2016 гг. ^[25]

Годы	Пол	Всего персонала
Мужской	Женский
чел.	%	чел.	%	чел.	%
2014	166	61,48	104	38,52	270	100,00
2015	179	62,37	108	37,63	287	100,00
2016	157	59,02	109	40,98	266	100,00

Анализ структуры персонала показывает, что наибольший удельный вес в общей численности работников ООО «СтройСтандарт» приходится на мужчин – 61,485 в 2014 г., 62,37% в 2015 г. и 59,02% в 2016 г. Причиной этого является то, что осуществление строительно-монтажных и ремонтных работ является тяжелым физическим трудом. Изменение структуры персонала выражается в том, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился удельный вес мужчин на 0,89%, а в 2015 г. по сравнению с 2015 г. он снизился на 3,35%.

Среди работников ООО «СтройСтандарт» выделяются руководители, специалисты, служащие и рабочие. Динамика и структура персонала в данном разрезе представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика и структура персонала ООО «СтройСтандарт» по должностям в 2014-2016 гг. ^[26]

Категория персонала	Структура персонала
2014	2015	2016
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Руководители	20	7,41	21	7,32	21	7,89
Специалисты	9	3,33	10	3,48	11	4,14
Служащие	1	0,37	1	0,35	1	0,38
Рабочие	240	88,89	255	88,85	233	87,59
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. в результате развития предприятия, увеличения объемов работ произошло увеличение численности руководителей и специалистов на 1 человека и рабочих на 15 человек. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. отмечается увеличение численности специалистов на 1 человека и снижение численности рабочих на 22 человека. Неизменной в течение всего анализируемого периода оставалась численность служащих. Анализ структуры персонала показывает, что его основной являются рабочие, удельный вес которых составляет 88,89% в 2014 г., 88,85% в 2015 г. и 87,59% в 2016 г. Причиной этого является то, что именно рабочие осуществляют все строительно-монтажные и ремонтные работы на объектах. Изменение структуры персонала выражается в том, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение удельного веса специалистов на 0,15% на фоне снижения удельного веса руководителей на 0,09%, служащих на 0,0225 и рабочих на 0,04%. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение удельного веса руководителей на 0,58%, специалистов на 0,655 и служащих на 0,03% и снижение удельного веса рабочих на 1,26%.

Также на состояние трудовых ресурсов и эффективность их использования оказывает влияние и уровень образования работников (таблица 5).

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение численности работников со средним (полным) общим образованием на 3 человека, с начальным профессиональным образованием на 13 человек, средним профессиональным образованием на 3 человека и высшим образованием на 2 человека. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение численности работников с высшим профессиональным образованием на 3 человека на фоне сокращения численности работников со всеми остальными уровнями образования. Анализ структуры работников ООО «СтройСтандарт» по уровню образованию показывает, что наибольший удельный вес в их численности приходится на работников с начальным профессиональным образованием (46,67% в 2014 г., 48,43% в 2015 г. и 49,62% в 2016 г.). Причиной этого является то, что именно работник данного уровня образования формируют основу категории «рабочие». Работники с более высоким уровнем образования занимают руководящие должности в различных звеньях управления и администрации предприятия.

Таблица 5

Оценка уровня образования работников ООО «СтройСтандарт» в 2014-2016 гг. ^[27]

Категория персонала	Структура персонала
2014	2015	2016
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Сотрудники, имеющие основное общее образование	22	22,00	18	18,00	17	17,00
Сотрудники, имеющие среднее (полное) обще образование	39	14,44	42	14,63	37	13,91
Сотрудники, имеющие начальное профессиональное образование	126	46,67	139	48,43	132	49,62
Сотрудники, имеющие среднее профессиональное образование	57	21,11	60	20,91	49	18,42
Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование	26	9,63	28	9,76	31	11,65
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

Изменение структуры персонала в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выражается в увеличении удельного веса работников со средним полным общим образованием на 0,19%, с начальным профессиональным образованием на 1,77% и высшим образованием на 0,13% и снижении удельного веса работников с основным общим образованием на 4,00% и средним профессиональным образованием на 0,21%.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение удельного веса работников с начальным профессиональным образованием на 1,19% и высшим профессиональным образованием на 1,90% и снижение удельного веса работников с основным общим образованием на 1,00%, средним полным общим образованием на 0,72% и средним профессиональным образованием.

Общей тенденцией в изменении структуры персонала по уровню образования является сокращение доли работников, не имеющих соответствующего профессионального образования, что в конечном итоге положительно сказывается на качестве выполнения всеми работниками их обязанностей, качестве осуществления предприятием производимых работ и продукции.

Изучение состава персонала предполагает и получение соответствующих структурных характеристик по ряду признаков (возраст, стаж работы, уровень образования) представляющих интерес с учетом трудового законодательства, перспектив изменения кадровой политики и возрастных особенностей кадрового состава. Возрастной состав работников предприятия представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ возрастного состава работников ООО «СтройСтандарт» в 2014-2016 гг. ^[28]

Возраст персонала	Структура персонала
2014	2015	2016
Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Сотрудники в возрасте 18-19 лет	8	2,96	9	3,14	4	1,50
Сотрудники в возрасте 20-24 года	19	7,04	23	8,01	21	7,89
Сотрудники в возрасте 25-29 лет	35	12,96	39	13,59	34	12,78
Сотрудники в возрасте 30-39 лет	90	33,33	93	32,40	81	30,45
Сотрудники в возрасте 40-49 лет	61	22,59	68	23,69	72	27,07
Сотрудники в возрасте 50-54 года	26	9,63	30	10,45	32	12,03
Сотрудники в возрасте 50-59 лет	19	7,04	15	5,23	16	6,02
Сотрудники в возрасте 60 лет и старше	12	4,44	10	3,48	6	2,26
Итого	270	100,00	287	100,00	266	100,00

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. отмечается снижение численности работников более старших возрастных категорий: в возрасте от 50 до 59 лет на 4 человека и старше 60 лет на 2 человека и увеличение численности работников по всем возрастным категориям. Причиной этого является то, что при наборе персонала предпочтение все же отдается людям более молодого возраста.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение численности работников в возрасте 40-49 лет на 4 человека, 50-54 года на 2 человека и 50-59 лет на 1 человека на фоне снижения численности работников по всем возрастным категориям. Это связано с тем, что работникам в возрасте старше 60 лет на фоне необходимости сокращения численности персонала было предложено уйти на пенсию. Сокращение численности работников в возрасте до 40 лет обусловлено тем, что они являются более мобильны в поисках новых мест работы и ухода с существующей работы.

Анализ структуры персонала показывает, что наибольший удельный вес в его общей численности приходится на работников в возрасте 30-39 лет (33,33% в 2014 г., 32,40% в 2015 г. и 30,45% в 2016 г.). Второй по значению группой персонала являются работники в возрасте от 40 до 49 лет, удельный вес которых составляет соответственно 22,59%, 23,69% и 27,07%. Удельный вес работников всех возрастных категорий значительно ниже. Причиной такой структуры персонала является то, что именно работники в возрасте от 30 до 50 лет обладают достаточно высокими навыками работы, более стабильны в ее выборе, реже меняют место работы. В связи с этим руководство ООО «СтройСтандарт» отдает предпочтение работникам именно данных возрастных категорий.

Изменение возрастной структуры персонала в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выражается в снижении удельного веса работников в возрасте от 30 до 39 лет на 0,93%, 50-59 лет на 1,81% и старше 60 лет на 0,96% и увеличении удельного веса всех остальных возрастных категорий. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение удельного веса работников в возрасте 40-49 лет на 3,37%, 50-54 года на 1,58%, 50-59 лет на 0,79% и снижение численности персонала всех возрастных категорий.

В целом же можно говорить о том, что структура персонала в 2015 г. по сравнению с 2014 г является более стабильной, чем в 2016 г. по сравнению с 2015 г.

Таким образом, проведенный анализ показал, что на предприятии отмечается снижение показателей движения кадров, повышение коэффициента стабильности, снижение среднего возраста работников предприятия, повышение уровня профессионализма. Однако в качестве недостатка отмечено снижение уровня профессиональной подготовки работников, что в дальнейшем может отрицательно сказаться на качестве их работы.

2.2. Анализ особенностей стиля руководства в ООО «СтройСтандарт»

Для определения эффективности работы директора ООО «СтройСтандарт» был использован разработанный Захаровым В.П. тест, представленный в Приложении 2.

Для определения типа руководителя проведем сопоставление результатов тестирования с ключом (таблица 7). По 13 признакам из 16 стиль руководства цеха может быть охарактеризован как демократический, по 1 признаку — как либеральный и по 2 признакам — как авторитарный.

Таким образом, можно говорить о том, что руководителем используется демократический стиль управления, однако, не в чистом виде, а с некоторыми включениями элементов авторитарного и либерального стиля. Он благотворно влияет на социально-психологический климат коллектива. Так же выяснилось, что демократический стиль руководства положительно влияет на дела коллектива. Способствует проявлению творческого подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с демократическим стилем руководства подчиненным нравится работать, они удовлетворенны отношениями с руководителем.

Таблица 7

Определение типа руководителя^[29]

Номер вопроса	а	б	в	Характеристика руководителя
ответ	тип
1	Авторитарный	демократический	либеральный	в	либеральный
2	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический
3	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
4	Авторитарный	либеральный	демократический	в	демократический
5	Либеральный	авторитарный	демократический	в	демократический
6	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
7	Либеральный	демократический	авторитарный	б	демократический
8	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
9	Авторитарный	демократический	либеральный	а	авторитарный
10	демократический	либеральный	авторитарный	а	демократический
11	Либеральный	авторитарный	демократический	б	авторитарный
12	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический
13	Либеральный	демократический	авторитарный	б	демократический
14	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
15	демократический	авторитарный	либеральный	а	демократический
16	Авторитарный	демократический	либеральный	б	демократический

2.3. Рекомендации по оптимизации стиля руководства в ООО «СтройСтандарт»

На основе проведенных исследований можно предложить следующую систему рекомендаций для руководства ООО «СтройСтандарт»:

• применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
• вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
• уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
• знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
• уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
• уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
• вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;
• стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

Для руководителя ООО «СтройСтандарт» можно предложить следующие рекомендации:

• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• справедливо относиться ко всем членам коллектива;
• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
• учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства, далее либеральный и в меньшей степени демократический. Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

Во второй главе работы был исследован стиль управления в организации на примере ООО «СтройСтандарт».

Данная организация имеет среднюю численность персонала, приблизительно в одинаковых пропорциях представленных как мужчинами, так и женщинами. Среди сотрудников предприятия преобладают лица с начальным профессиональным образованием, средней возрастной группы.

Руководитель предприятия использует стиль управления, в котором преобладают демократические черты.

Основным направлением, способствующим улучшению психологического климата в коллективе, является развитие демократического стиля управления. Руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, был о желание работать и быть востребованным.

Список литературы

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 460 с.

Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015.

Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfactоr.оrg/lib/lider5.htm (дата обращения: 12.01.2016).

Менеджмент организации. Теория и практика / Л.И. Лукачева, Е.В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012.

Островский О.В. Психология управления — М.: ИНФРА-М, 2011.

Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129.

Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2013.

Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016).

Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.

Приложение 1

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производственным вопросам

Зам. директора по экономическим вопросам

Проектный отдел

Технологический отдел

Проектно-сметная группа

Отдел охраны труда и техники безопасности

Производственный отдел

Монтажный участок

Строительный участок

Теплоизоляционный участок

Отделочный участок

Кровельный участок

Участок фасадных работ

Отдел материально-технического снабжения

Транспортный отдел

Юрист

Главный бухгалтер

Бухгалтер-материалист

Бухгалтер-экономист

Цех по производству материалов

Структура управления ООО «СтройСтандарт»

Приложение 2

Тест для оценки работы директора ООО «СтройСтандарт»

А	б	в	Вариант ответа
1. Центральное руководство требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему	Старается решать все вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие	в
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет	б
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения подчинения заместителей и помощников	а
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	В работе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе	в
5. Наверно, он консервативен, так как боится нового	Инициатива подчиненных руководителем не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно	в
6. На критику руководитель обычно не обижается, прислуживается к ней	Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но не принимает	а
7. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Руководитель единолично принимает решения и отменяет их	б
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали	а

Продолжение приложения 2

А	б	в	Вариант ответа
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных	а
10. Всегда общается с подчиненными вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляется равнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым	а
11. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	Критические ситуации не изменяют способы его руководства	б
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми совсем не знаком	Если что-то не знает, то не боится показать этого и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны	б
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но и одновременно и справедлив	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым	б
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю	а
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, выговоры	Не может влиять на дисциплину	а
16. В присутствии руководителя подчиненным приходится работать в напряжении	С руководителем работать интересно	Подчиненные предоставлены сами себе	б

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 165 ↑

2. Островский О.В. Психология управления — М.: ИНФРА-М, 2011. с. 155 ↑

3. Менеджмент организации. Теория и практика / Л.И. Лукачева, Е.В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. с. 316 ↑

4. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfactоr.оrg/lib/lider5.htm (дата обращения: 12.01.2016). ↑

5. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016). ↑

6. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

7. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2013 с. 461 ↑

8. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016). ↑

9. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

10. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

11. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016). ↑

12. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012 с. 84 ↑

14. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35. ↑

15. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

16. Трейси Брайан — Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm. (дата обращения 15.01.2016). ↑

17. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

18. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

19. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

20. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129 ↑

21. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

22. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2009 с. 465 ↑

23. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2009 с. 465 ↑

24. Составлено на основе отчета по труду. ↑

25. Составлено на основе отчета по труду. ↑

26. Составлено на основе отчета по труду. ↑

27. Составлено на основе отчета по труду. ↑

28. Составлено на основе отчета по труду. ↑

29. Составлено по результатам тестирования. ↑

Введение

Информатизация и цифровизация всех
секторов экономики оказывает непосредственное влияние на смену системы
ценностей общества, изменение темпов жизни в сочетании с неопределенностью
условий среды обуславливает переход к новой эре инноваций и постоянных перемен.

Смена парадигм стимулировала изменения основных
мотивов трудовой деятельности современного человека, в связи с чем применение традиционных
стилей управления не всегда приносит ожидаемого эффекта, что актуализирует
проблему удовлетворения потребностей персонала посредством оптимизации системы
управления карьерой.

Проблемы управления карьерой персонала в
современных условиях освещаются в исследованиях многих ученых, включая: Гаспарович Е.О.,
Трегубову А.А. [1] (Gasparovich, Tregubova, 2022),
Маркову Ю.Р.
[2] (Markova,
2019), Журавлеву Л.А., Зарубину Е.В., Симачкову
Н., Чупину И.П., Фатееву Н.Б. [3] (Zhuravleva,
Zarubina, Simachkova, Chupina, Fateeva, 2020), Шафикову Л.Р.,
Галину А.Э. [4] (Shafikova, Galina, 2021)
и мн. др. Однако проблема выбора оптимальных инструментов в зависимости от
квалификации и мотивации работника актуальна до сих пор. На основании
проведенного анализа и обобщения литературы можно сформулировать вывод о
недостаточной освещенности взаимосвязи наиболее применяемых на практике систем
мотивации и стилей управления, грамотное комбинирование которых способствует
оптимизации системы управления карьерой персонала.

Целью статьи является расширение
концептуальных представлений об оптимизации системы управления карьерой
персонала организации посредством комбинирования мотивационных моделей и стилей
руководства. Научная новизна заключается в развитии
теоретико-методологических основ совершенствования системы управления карьерой
на основе сочетания классических моделей мотивации и стилей управления, что
позволит в дальнейшем сформировать возможные сценарии индивидуальных траекторий
личностного и профессионального развития персонала на предприятии.

Поставленная цель исследования базируется
на решении комплекса взаимосвязанных задач:

1)
исследование
особенностей развития системы управления карьерой персонала в организации;

2)
установление
взаимовлияния мотивационных моделей и стилей руководства;

3)
формулировка
предложений по оптимизации системы управления карьерой персонала за счет
сочетания стилей руководства и моделей мотивации.

Методология

Для исследования особенностей развития
системы управления карьерой персонала в организации были использованы
общетеоретические методы анализа, обобщения и синтеза научной литературы.
Установление взаимовлияния мотивационных моделей и стилей руководства
осуществлялось посредством проведения критического и компаративного анализа,
использования сравнительного метода и метода систематизации. В основу
формулировки предложений по оптимизации системы управления карьерой персонала
за счет сочетания стилей руководства и моделей мотивации также легли методы
анализа и обобщения научных исследований отечественных и зарубежных ученых,
исследующих проблемы управления персоналом.

Данное исследование базируется на
концептуальных основах организации трудовой деятельности, мотивации и
стимулирования персонала Эдгара Шейна, а также на теории характеристик работы
Хекмана и Олдхэма.

Результаты

Развитие карьеры персонала организации
представляет собой многоступенчатую систему, функционирование которой
определяется совокупностью внутренних и внешних факторов. Внедрение данной
системы на предприятии обеспечивает рост производительности и эффективности
деятельности за счет обеспечения баланса между интересами работника и
организации [5] (Pashuk, Kadilova, 2019).
Помимо этого, реализация мероприятий и стратегии развития карьеры персонала
способствует повышению качества функционирования всех бизнес-процессов
предприятия [6] (Vertinova, Vivdych, 2019),
что обуславливается достижением совокупности эффективностей: производственной,
маркетинговой, социальной, сервисной и профориентационной. Данные виды
эффективности тесно связаны между собой, поэтому эффективное управление
карьерой персонала трансформируется в экономическую эффективность организации [7]
(Barkova,
Surovtseva, Belikova, 2020).

Характерной чертой развития системы
управления карьерой персонала на организации является зависимость от ряда
факторов, основные из которых представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Система факторов
развития системы управления карьерой персонала на организации

Источник: составлено авторами.

Вторая группа факторов, включающая стиль
управления, организационную структуру, ценности организации, систему
стимулирования и мотивации, является наиболее управляемой и полностью зависит
от руководства предприятия. Неотъемлемым элементом системы управления карьерой
на предприятии выступает мотивация персонала, которая тесно взаимосвязана со
стилем руководства, выбранным топ-менеджментом компании.

Первоначальным этапом исследования в
решении второй задачи являлось проведение краткого обзора понятия «стиль
управления», под которым традиционно понимают способ или метод руководства.
Подобное определение отражается в трудах Васиной Н.В., которая отождествляет
стиль управления со способами и методами воздействия руководителя на
подчиненных, а также манерами поведения по отношению к ним с целью побуждения
их к действию [8] (Vasina, Muratova, Andronnikov, 2018).

Более широкое определение
рассматриваемого понятия приводится в работах Попкова И.В., который
понимает под стилем управления, или стилем руководства, целую совокупность
способов, систему методов, которые оказывают влияние на подчиненных и побуждают
их к достижению целей предприятия [9] (Popkov, 2020).
Подобное определение предлагается учеными-экономистами Мартюхиной Е.А. и Талалай Г.С.,
характеризующими данную систему методов и способов воздействия руководителя на
работников как «относительно устойчивую» [10] (Martyukhina,
Talalay, 2018).

По мнению Сатыбалдиной С.М.,
стиль управления представляет собой обобщенный вид поведения руководителя в
отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, для
которого также характерна устойчивость и направленность на приоритеты развития
компании [11] (Satybaldina, 2021).

Стоит отметить, что выбор стиля
руководства во многом определяется не только лицом, принимающим решения, но и
особенностями организации, существующим порядком ведения дел, кадровым
составом, позицией высшего руководства, преобладающей системой
ценностей и типом культуры [12] (Dzhanataeva, 2020).

Таким образом, можно сделать вывод, что
стиль руководства представляет собой сложную систему методов, способов, форм и
инструментов воздействия менеджеров высшего и среднего уровня на подчиненных,
направленную на достижение целей организации и зависящую от специфики деятельности
предприятия, организационной структуры, ценностей и культуры компании.

Традиционно выделяют три стиля управления:
авторитарный, демократический и либеральный, каждый из которых имеет свои
сильные и слабые стороны (рис. 1).

Рисунок
1.
Критический анализ стилей управления

Источник: составлено
авторами.

Авторитарный стиль руководства отличается
жестким и централизованным управлением, для которого характерна концентрация
ответственности за принимаемые управленческие решения в верхушке организационной
структуры, что выражается в низком уровне доверия топ-менеджмента к
подчиненным, решения принимаются единолично и достаточно оперативно. В
организациях, применяющих данный стиль, практически отсутствует система
управления карьерой для рядовых работников, так как существует негласный лозунг
руководителя «незаменимых сотрудников нет», что во многом определяет
используемые инструменты стимулирования и мотивирования персонала [13–16] (Zhdanova,
2020; Sevostianova, Medvedeva, 2018; Ivanova, 2018; Lebedev, 2020).

Наиболее вероятна возможность карьерного
продвижения в организациях с демократическим стилем руководства, при котором учитываются
личностные мотивы сотрудников, их потребность в самореализации, стремление к
выполнению более значимых задач и получению дополнительной ответственности, при
этом все решения принимаются коллегиально, учитываются мнения компетентных
сотрудников, приветствуется их инициатива и творчество [17, 18] (Lenskiy,
2022; Basharova, Abdullaeva, 2021).

Полная передача ответственности в руки
подчиненных характерна для либерального стиля управления, при котором
руководитель стремится избежать ответственности и любых форм коммуникации с
сотрудниками. При подобной организации менеджмента возникают неформальные
лидеры, стремящиеся организовать рабочий процесс за счет личностных амбиций и
стремлений получить повышение, однако данные действия часто остаются
незамеченными и неоцененными, так как либеральный стиль руководства практически
не включает мотивацию, в связи с чем руководителю необходимо иногда комбинировать
данный стиль с другими [19, 20] (Posvezhennyy, Prokopov,
2022; Yashin, Borisov, Zhogin, 2020).

С целью исследования взаимовлияния стилей
управления и систем мотивации были отобраны наиболее распространенные в
практике менеджмента модели мотивации, к которым относятся: рациональная
модель, модель человеческих отношений, модель самоактуализации, комплексная
модель и модель мотивации Хекмана и Олдхэма.

В основе рациональной модели мотивации
базируется материальная выгода как главный мотив трудовой деятельности
персонала, при этом все инструменты, используемые в данной системе,
ориентированы на удовлетворение базовых потребностей сотрудника. Руководством
используется комбинация поощрений и наказаний при демократическом стиле
управления, при авторитарном – применяется отрицательная мотивация в виде
угрозы депремирования и введения системы штрафов. Результативность данной
модели носит спорный характер ввиду краткосрочности достигаемых эффектов.

Модель человеческих отношений основана на
комбинации внутренних человеческих факторов, включающих потребность в
общественном признании, удовлетворение от ощущения выполненной работы. В данной
модели используются материальные и нематериальные инструменты, а также
учитываются пожелания работника, что в полной мере соответствует
демократическому стилю управления. Некоторые проявления данной модели могут
отражаться при либеральном стиле, но не как целенаправленный процесс,
поскольку, скорее всего, при данном стиле руководства использование
инструментов мотивации носит не осознанный, а случайный характер.

Долгосрочная мотивация сотрудников
достигается при использовании в менеджменте модели самоактуализации, при
которой учитываются главенствующие мотивы трудовой деятельности –
самореализация и самосовершенствование сотрудников. Внутренние мотивы выступают
на первый план, поэтому поощряется инициативность и ответственность работников,
что также соответствует демократическому и либеральному стилям управления.

Наиболее справедливой и регламентированной
является комплексная модель мотивации, предполагающая наличие жесткой системы
оценки подчиненных, включающей внутренние и внешние факторы. Мотивирование
персонала производится в соответствии с потребностями организации и
сотрудников. С одной стороны, данная модель за счет наличия конкретной системы
оценки может быть использована при авторитарном стиле управления, однако так как
она содержит учет влияния членов окружающей среды, наиболее преемственна данная
модель при демократическом стиле.

Модель мотивации Хекмана и Олдхэма также рассматривает
мотивацию трудовой деятельности в зависимости от различных характеристик работы
и является наиболее распространенной при либеральном и демократическом стилях
руководства, так как основным мотивом выступает ощущение собственной важности у
персонала.

В таблице 2 представлено
сопоставление моделей мотивации и стилей управления.

Таблица 2

Сопоставление
моделей мотивации и стилей управления

	Рациональная модель	Модель человеческих отношений	Модель самоактуализации	Комплексная модель	Модель мотивации Хекмана и Олдхэма
Авторитарный	Исключительное депримирование			Использование жесткой системы оценки эффективности
Демократический	Премирование, Депремирование	Материальные и нематериальные инструменты, учет ценностей и желаний	Вознаграждения, вязанные со статусом сотрудника	Учет ожиданий и потребностей сотрудников	Вознаграждения, вязанные со статусом сотрудника
Либеральный		Льготы, связанные с графиком работы	Перекладывание на подчиненных дополнительной ответственности		Ощущение важности, значимости и ответственности

Источник:
составлено авторами.

На
основании проведенного анализа можно сформулировать предположение, что
применение демократического стиля руководства практически независимо от
мотивационной модели является наиболее оптимальным решением. Однако на практике
целесообразно комбинировать все три стиля для обеспечения индивидуализации
траекторий карьерного развития персонала на предприятии.

На рисунке 2 представлена
общая схема сочетания стилей управления в зависимости от типа подчиненного для
обеспечения оптимизации системы управления карьерой персонала.

Рисунок 2. Сочетание стилей
руководства

Источник: составлено авторами.

Стоит отметить, что использование
авторитарного стиля на постоянной основе допускается для учреждений сферы
медицины и других организаций ведомственной принадлежности. Но в большинстве
своем его применение целесообразно только на старте карьеры, когда новому
сотруднику необходимо строго установить все правила организации трудовой
деятельности на предприятии, дать конкретные инструкции, первое время
осуществлять постоянный контроль. Однако наряду с авторитарным стилем
управления при сочетании как позитивной, так и негативной мотивации допускается
применение демократического стиля управления при условии наличия у сотрудника
опыта работы в схожих компаниях. Либеральный стиль руководства не рекомендуется
использовать к категории подчиненных «вовлеченный ученик», так как это может привести
к необратимым ошибкам в основных бизнес-процессах предприятия.

При условии снижения личностной
эффективности сотрудников рекомендуется сочетать демократический стиль
управления с такими мотивационными моделями, как модель самоактуализации,
комплексная модель и модель мотивации Хекмана и Олдхэма, которые учитывают
нематериальные мотивы персонала.

В связи с чем система управления карьерой
должна учитывать множество факторов, включающих не только оценку уровня
мотивации и компетентности сотрудников, но и систему личностных ценностей, что
способствует разработке индивидуальной траектории развития сотрудников и
повышению эффективности деятельности всего предприятия.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование
позволило сформулировать ряд выводов.

Во-первых, развитие системы управления
карьерой персонала организации содержит сложную структуру и включает группы
взаимосвязанных факторов, наиболее управляемой из которых являются
внутриорганизационные факторы, включающие стиль управления и мотивационную
модель, применяемые на предприятии.

Во-вторых, мотивационные модели и стили
руководства имеют тесную взаимосвязь, но не каждые инструменты мотивации
применимы для всех стилей управления, что говорит о необходимости
комбинирования способов удовлетворения пожеланий сотрудников.

В-третьих, для развития и удержания
наиболее ценных сотрудников необходимо сочетать стили руководства и модели
мотивации, что способствует оптимизации системы управления карьерой персонала
компании.

Библиографическое описание:

Берсенев, В. С. Стиль управления как неотъемлемая часть успешной деятельности организации / В. С. Берсенев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 30 (372). — С. 67-68. — URL: https://moluch.ru/archive/372/83356/ (дата обращения: 26.04.2023).



В данной статье автор раскрывает понятие термина «стиль управления» и его появление, также определяется значимость места, которое занимает стиль управления в деятельности организации.

Ключевые слова:



менеджмент, стиль руководства, управление, корпоративная культура.

Развитие организации складывается из нескольких компонентов, таких как: цели, люди, структура и технология. Все данные компоненты существуют во взаимосвязи и из них нельзя выделить главные или второстепенные, но в данной статье внимание будет уделено такому компоненту как люди, а точнее управление ими.

Общий мотивационный климат в фирме создается, прежде всего, управленческими отношениями и системой компенсации, но мотивация на рабочих местах в значительной степени зависит от поведения руководителя, а также его способов и методов руководства. Менеджмент призван вырабатывать на основе анализа опыта определенные рекомендации, которые ориентировали бы менеджера в необходимости коррекции своих внутренних побуждений по выбору методов и способов воздействия на подчиненных. Данные способы и методы определяют стиль управления.

Кабушкин Н. И. определяет стиль руководства как относительно устойчивую систему способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. [4, с. 241] Можно, сделать вывод о том, что стиль — это постоянно применяемые методы руководства.

Впервые стили руководства рассматривал Курт Левин, немецкий психолог. Вместе с Роналдом Липпитт и Ральфом Уайтом в 1939 году он провел эксперимент для изучения влияния стилей лидерства на поведение людей. Суть эксперимента заключалась в следующем: группа мальчиков 11–12 лет лепили маски под руководством взрослых людей, которые применяли разные стили управления. Наблюдателями после проведения эксперимента были выделены три стиля управления: «авторитарный», «демократический» и «попустительский».

Как отмечает Андреева Г. М., демонстрируя свою антифашистскую позицию, Левин употребил термины «авторитарный», «демократический», как имеющие определенный политический смысл. Однако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни. Ряд авторов предлагают вообще отказаться от этой терминологии и ввести новые обозначения, чтобы исключить недоразумения. Так, например, вводятся определения «директивный», «коллегиальный» и «разрешительный» (либеральный) стиль, хотя очевидно, что психологический рисунок обозначенных стилей сохраняет известную стабильность. [2, с. 155]

Кратко обозначим разницу стилей, предложенных Левиным, через сравнение по критериям: постановка цели, распределение заданий и оценка работ, информацию представим в виде таблицы (таблица 1).

Таблица 1

Сравнение стилей управления по К


.


Левину

Критерии	Стили управления
Авторитарный	Демократический	Попустительский
Постановка цели	Цели ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия решений, участие руководителя минимально
Распределение заданий	Задания дает руководитель	Устанавливает определенный порядок распределения работ, учитываются пожелания сотрудника	Руководитель предоставляет необходимые материалы по просьбе сотрудника
Оценка работ	Руководитель лично награждает и/или наказывает сотрудников	Используются объективные критерии похвалы и критики, руководитель старается непосредственно учувствовать в работе	Руководитель дает спонтанные отдельные комментарии, регулирование и оценка работы отсутствуют.

Можно отметить, что в чистом виде данные стили встречаются редко, чаще применяются отдельные аспекты каждого в совокупности, например, по отношению к недобросовестным работникам руководитель может проявлять больше авторитаризм, чем демократию или попустительство.

Таким образом, стоит ответственно подойти к выбору стиля управления, так как изменить в дальнейшем его будет сложно. «Наиболее эффективный стиль руководства направлен на доброкачественную работу в сочетании с созданием доверительной и уважительной атмосферы в коллективе». [1, с. 218]

Р. А. Исаев указывает, что большое влияние на становление стиля оказывают управленческие и хозяйственные отношения, практикуемые в данной фирме, побуждающие руководителя действовать, не выходя за их рамки. На стиль работы менеджера влияет также общая нравственно-психологическая атмосфера, характерная для фирмы и общества. [3, с. 10]

Значимость управления как ключевого фактора для достижения успеха в экономической деятельности неоспорима. Безусловно, выбор стиля управления оказывает влияние не только на психологический климат и работу в коллективе, но и на общую производительность всей организации, способствуя ее росту и развитию в дальнейшем.

Литература:

1. Аксенова Т. В., Снигур А. Р., Назаров А. А., Солнцева А. С., Воронова А. С. «Стили руководства. оптимизация управленческой деятельности» // StudNet. 2021. № 1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-rukovodstva-optimizatsiya-upravlencheskoy-deyatelnosti (дата обращения: 08.07.2021).
2. Андреева Г. М. Социальная психология / учебник для ВУЗов / 5 изд., испр. и доп. Аспект Пресс. Москва. 2007. 363 с.
3. Исаев Р. А. / Основы менеджмента: Учебник / ИТК «Дашков и К⁰». Москва. 2010. 264 с.
4. Кабушкин Н. И. / Основы менеджмента: учебное пособие / 2 изд., испр. Новое Знание. Москва. 2009. 336 с.