Опыт руководителя в системе руководства

Пожалуй, никакая другая черта руководителя, за исключением, может быть, интеллекта, не представляется (даже на уровне житейских взглядов) столь очевидной и значимой для руководителя, как его профессиональный опыт. Очень часто понятия «хороший руководитель» и «опытный руководитель» используются просто как синонимы. «Сначала ты работаешь на свой опыт, а потом — опыт на тебя». Считается, что основной единицей измерения опыта является не столько ситуация, сколько определенный, соотносимый с нею сценарий.

Пожалуй, никакая другая черта руководителя, за исключением, может быть, интеллекта, не представляется (даже на уровне житейских взглядов) столь очевидной и значимой для руководителя, как его профессиональный опыт. Очень часто понятия «хороший руководитель» и «опытный руководитель» используются просто как синонимы. Однако опыт, складываясь на базе всей профессиональной и личной жизни, фиксируется, закрепляется, организуется и функционирует на основе мнемонических (т.е. связанных с памятью, запоминанием) процессов. Их особенности и закономерности, а также их общая структура выступают психологической основой для этого фундаментального по своей значимости регулятора управленческой деятельности.

Опыт — это и «экран», на который проецируются важнейшие особенности организации долговременной памяти, и «квинтэссенция» самой управленческой деятельности, система ее регуляторов. В связи с тем, что личный профессиональный опыт руководителя непосредственно обусловливается долговременной памятью, рассмотрим его основные характеристики, их связь с особенностями мнемонических процессов.

Первой — и главной характеристикой профессионального опыта считается его «богатство», под которым подразумевается его объем и разнообразие. Далее обычно прослеживается связь этой особенности с успешностью деятельности и вскрывается несомненная их положительная связь. Это, разумеется, в целом правильно. Вместе с тем, среди всех особенностей профессионального опыта руководителя на первое место целесообразнее поставить другую его характеристику. Она получила название ситуационной оформленности опыта. Главными для упорядочивания профессионального опыта являются так называемые ситуационные формы структурирования опыта. Проще говоря, основными «единицами» опыта являются целостные ситуации управления, встречавшиеся ранее, являющиеся наиболее поучительными и полезными для последующей деятельности. Информация хранится в долговременной памяти в основном не в форме «следов» отдельных информационных признаков, особенностей (хотя, конечно, и так тоже), а в форме «следов» целостных событий. Причем это — информация не только о содержании ситуаций как таковых, но и о причинах их возникновения, о наиболее действенных способах выхода из них.

Поэтому считается, что основной «единицей» опыта является не столько ситуация, сколько определенный, соотносимый с нею сценарий (script). Сценарная (или скриптовая) организация опыта позволяет резко увеличить его информационную емкость. Это достигается за счет того, что такие «единицы» — скрипты предельно комплексны и информационно насыщенны. Она же позволяет и структурировать, упорядочивать отдельные данные в форме целостных ситуаций, придавать опыту действенный и конструктивный характер, поскольку сценарий — это память не только о ситуации, но и о способах выхода из нее. Последнее наиболее важно, поскольку главное предназначение опыта как раз и состоит в том, чтобы он «работал» на практике, был не только информацией, но и руководством к действию.

С указанной особенностью тесно связана другая характеристика опыта — его упорядоченность, структурированность. Главным средством, благодаря которому достигается упорядоченность, является типологизация основных управленческих ситуаций. Они распределяются, например, на «обычные» (штатные, стереотипные) и экстремальные; на те, которые можно перепоручить другим, и те, которые требуют личного вмешательства; на те, которые можно «не заметить», и те, на которые обязательно нужно реагировать. По «горизонтали» они группируются в классы сходных, близких по содержанию и однотипных по способам поведения в них ситуаций. По «вертикали» они выстраиваются в определенную иерархию по степени их значимости для функционирования управляемой системы.

В структуре профессионального опыта типологизации подвержены и другие его компоненты и, прежде всего, важнейший — люди, подчиненные. В этом плане существуют разнообразные типологии исполнителей. Например, по степени их «открытости-закрытости» выделяют такие типы людей: « черепахи» (плотно скрыты за своим «панцирем»; «себе на уме»); « дикобразы» (постоянно встревожены и ждут неприятности); « львы» (люди дела); « хамелеоны» (полностью зависят от ситуации); « бесцветные» (средние, безликие натуры). Выделяются также типы людей в зависимости от их поведения в конфликтах: агрессивные, пассивные, «жалобщики», нерешительные, безответственные, компромиссные. Аналогичные типологии описаны и применительно к руководителям. Например, согласно одной из них, различают следующие типы: авторитарный, коллегиальный, дипломатичный, либеральный, авральный, конструктивный, документальный, демонстрационный, компромиссный и деловой. У каждого руководителя в той или иной степени формируется своя «обыденная психология» подчиненных, которая подсказывает ему, какие типы исполнителей, подчиненных существуют и как следует воздействовать на них.

Следующий параметр профессионального опыта — степень его дифференцированности. Это — обобщенный показатель меры разнообразия опыта. Дифференцированность определяется следующими характеристиками. Во-первых, количеством и разнообразием упорядоченных в опыте управленческих ситуаций. Во-вторых, степенью их типологизированности, т.е. количеством критериев, оснований, по которым классифицированы компоненты опыта. В-третьих, разнообразием способов поведения руководителя в тех или иных ситуациях, разнообразием его «поведенческого репертуара».

Производной от дифференцированности является мера скоординированности компонентов опыта — его интегрированность. Она также включает два основных аспекта: 1) то, насколько отдельные компоненты опыта (прежде всего, ситуации) упорядочены и систематизированы; 2) то, насколько отдельные компоненты опыта не противоречат один другому, объединены общим смыслом, общей позицией руководителя, основной линией его поведения. И здесь необходимо вспомнить феномен маргинальности — двойственности позиций практически любого руководителя — как управляющего и как управляемого (подчиненного) одновременно. Эти две позиции могут приводить к формированию двух своеобразных подсистем опыта: одна предписывает, как надо вести себя с подчиненным; другая — с начальством. Под влиянием этой двойственности опыт дезинтегрируется.

В своей совокупности дифференцированность и интегрированность опыта дают обобщенную характеристику — степень организованности опыта. Как было отмечено выше, именно высокая организованность опыта является главным условием для проявления основного свойства оперативной памяти в деятельности руководителя — высокой мобилизационной готовности информации, содержащейся в памяти.

Организованность является необходимым, но не достаточным условием эффективного опыта. Дело в том, что она может достигаться как бы на разных уровнях: бедный опыт также может быть хорошо организован. Поэтому следующей важнейшей характеристикой опыта следует считать именно его объем, широту. Именно он чаще всего рассматривается как главная его особенность. Действительно, существует тесная и прямая связь между объемом опыта и эффективностью управленческой деятельности, но при условии должной степени его организованности.

С широтой опыта связана, но не тождественна ей полностью еще одна характеристика профессионального опыта — его « богатство». Опыт может быть большим, но одновременно как бы уплощенным, ограниченным той или иной узкой сферой управления. А может быть и разнотипным — складывающимся под воздействием управленческой деятельности в разных сферах, на разных уровнях управления, в разных условиях, в разных коллективах, организациях и т.д.

Профессиональный опыт насыщен эмоциональными отношениями, оценками. Это — единство рационального и иррационального, объективного и субъективного, интеллектуального и эмоционального. Эмоциональность, субъективность, пристрастность являются также неотъемлемыми чертами опыта руководителя. Гипертрофируясь, они могут трансформироваться в известное явление «субъективизма руководителя», предвзятых и волюнтаристических методов руководства. Эмоциональность опыта, его общая тональность (негативная или позитивная) зависят как от личностных черт руководителя, так и от «истории» формирования опыта. Она может быть сложной, порой даже драматичной, и тогда говорят о «горьком опыте». И напротив, относительно ровное течение профессиональной и управленческой карьеры формирует опыт иной эмоциональной тональности и субъективной окрашенности. Таким образом, параметр «драматичности» (конфликтности — бесконфликтности) процесса формирования опыта также должен быть выделен как особый и важный. Он определяет содержание опыта и влияет на стиль управления.

С предыдущей особенностью связана, но является более общей, нежели она, следующая черта опыта — его индивидуализированность. Во-первых, опыт — продукт индивидуальной деятельности, всей карьеры руководителя. Он вкладывается, прежде всего, как результат своих достижений и особенно — ошибок. В то же время он значительно менее «проницаем» для указаний и советов извне. Во-вторых, нет и не может быть какой-либо единственно правильной структуры опыта, способов его организации; набора ситуаций, которые надо знать. Все эти параметры определяются тем, насколько они отвечают индивидуальным психологическим характеристикам руководителя. То, что хорошо для одного, будет неприемлемо для другого. Например, высокое разнообразие «поведенческого репертуара» является наиболее позитивным для руководителей с развитой рефлексией; но оно негативно сказывается на показателях деятельности низкорефлексивных руководителей.

Обязательным свойством опыта, основанным на аналогичном свойстве долговременной памяти, является его избирательность (селективность). Суть ее состоит в следующем. Непреложным условием формирования и развития опыта является его постоянное обогащение, расширение его информационной емкости. Однако если оно имеет характер механического суммирования информации, то довольно быстро возникает информационная перегрузка. Но в структуру профессионального опыта встроен специальный механизм отбора — селекции того, что действительно заслуживает фиксации в ней, и отфильтровывания всего менее существенного. Поэтому опыт достаточно «труднопроницаем» для воздействий извне. Он как бы «охраняет себя» и допускает в свой состав лишь наиболее существенное.

Тенденция к смысловой интеграции опыта также базируется на сходной закономерности долговременной памяти. Субъект стремится к внутренней непротиворечивости различных компонентов опыта; пытается придать им систематичность, осмысленность, и главное — устранить противоречия. Противоречия опыта субъективно оцениваются как негативный фактор. Они придают интеллектуальной деятельности и личностному самосознанию выраженный дискомфорт.

Операционность профессионального опыта состоит в том, что в его основные «единицы» — ситуации обязательно включаются и способы их преодоления. Опыт руководителя, следовательно, это не столько «память на знания», сколько «память на действия».

Продуктивность (способность к саморазвитию) опыта также базируется на аналогичной фундаментальной характеристике мнемонических процессов. Обогащение и совершенствование профессионального опыта лишь отчасти может быть охарактеризовано как его «механическое» увеличение путем включения все новой информации и все новых ситуаций. Включение в опыт любого нового элемента ведет к изменениям (большим или меньшим) всех иных элементов, к изменению структуры опыта в целом. Незначительное, казалось бы, само по себе событие может представить совершенно «в другом свете» уже давно знакомые факты. Следовательно, развитие опыта — это и его расширение, и его переструктурирование, что обеспечивает саморазвитие опыта, самообучение субъекта. Самообучение как форма развития опыта выполняет по отношению к нему продуктивные функции. Человек не только фиксирует и запоминает, но и «делает выводы», приходит в результате накопления опыта к новым обобщениям, к формированию нового взгляда на людей, события, явления.

В связи с этим надо указать и на еще одну особенность опыта, характерную для управленческой деятельности. В качестве одного из его компонентов обязательно складываются некоторые неписаные («золотые») правила руководства. Часто они, конечно, носят не вполне «научный» характер; однако в целом они очень точно, лаконично и глубоко (а порой — и афористично) выражают существенные особенности управленческой деятельности в целом, а также поведения руководителя. Эти правила и стереотипы опыта можно встретить в самых разнообразных, в том числе научно-популярных, изданиях по менеджменту. Среди них необходимо различать те, которые, действительно, имеют рациональное зерно, и те, которые складываются, в основном, под влиянием «ошибок стереотипизации», «ложного» и «поспешного обобщения», а также под влиянием собственных «ошибок памяти». Дополнительно необходимо отметить следующие явления.

Феномен «излюбленной альтернативы»: тот или иной способ выхода из управленческой ситуации, давший ранее положительные результаты и поэтому эмоционально положительно закрепившийся в опыте, начинает неоправданно переноситься и на другие, требующие уже иных способов действия ситуации. Это ведет к стереотипизации деятельности, к «уплощению репертуара поведения» руководителя.

Феномен «любимых причин» имеет сходную с предыдущим обусловленность. Однако он наблюдается не в отношении способов выхода из управленческих ситуаций, а в отношении объяснения тех причин, которые к ним привели. Он имеет место и при попытках объяснения руководителем причин поведения подчиненных. Как правило, для большинства руководителей перечень таких причин, особенно в отношении негативного поведения подчиненных, достаточно ограничен.

Феномен «краев и середины». Одной из важных особенностей памяти является лучшее запоминание материала, приуроченного к началу и к концу сообщения — к его «краям». Середина при этом как бы «выпадает» — запоминается хуже. Эту особенность часто и довольно эффективно используют руководители в своей деятельности. Например, существует правило, согласно которому начинать и заканчивать совещание, беседу, разговор следует именно с наиболее эффективной, важной, требующей учета информации. По отношению к общей структуре опыта этот феномен также наблюдается. Исследования показывают, что наиболее значимыми для руководителя являются те события, «уроки» и сделанные из них выводы, которые относятся либо к самым ранним этапам его управленческой карьеры, либо к самым поздним — актуальным, только что произошедшим событиям.

Эффект Фишхоффа. Это явление, состоящее в том, что люди постфактум считают, будто в прошлом они были более уверены в правдоподобности того, что в действительности потом произошло. Его еще обозначают как феномен «обратного мышления» (hindsight). Следует подчеркнуть то, что люди не только «делают вид», что так было, но и действительно искренне в этом уверены. Это связано с фундаментальной психологической особенностью — склонностью человека интерпретировать прошлое в свете настоящего. Поэтому эффект Фишхоффа выполняет по отношению к прошлому опыту две функции. Во-первых, он является психологическим механизмом повышения субъективной значимости личного опыта. Во-вторых, интерпретация прошлого в свете настоящего обеспечивает перестройку, постоянную трансформацию опыта и, следовательно, его развитие.

Можно привести следующий пример данного феномена. Вероятность первого в истории визита «капиталистического» президента (Р. Никсона) к «коммунистическому» китайскому президенту (1975) была субъективно очень незначительной для группы опрошенных. Однако после того как этот визит произошел, испытуемых снова просили оценить, с какой вероятностью они до визита были уверены в его реальности. Во втором случае оценки вероятности были существенно (на порядок) выше.

Профессиональный опыт руководителя является основой для формирования еще одного важнейшего регулятора управленческой деятельности — индивидуальной управленческой концепции. Это — складывающаяся под воздействием деятельности и носящая индивидуализированный характер система устойчивых взглядов относительно путей, приемов, методов, форм и способов управления, его целей и задач, стиля и условий, требований к подчиненным и отношений с ними. Это, конечно, не только мнемоническое, но и более общее — интеллектуально-личностное образование. Однако его содержание неотделимо от специфики индивидуального профессионального опыта, от тех его характеристик, которые рассмотрены выше и которые складываются на основе закономерностей организации долговременной памяти.

В заключение необходимо возвратиться к вопросу о том, почему, несмотря на очевидную важность «хорошей памяти» для управления, все же отсутствуют стабильные и значимые связи между ними. Дело в том, что уровень развития долговременной памяти и успешность управленческой деятельности не связаны непосредственно. Их связь опосредуется таким комплексным и многомерных образованием, как прошлый опыт. Он связан с долговременной памятью, зависит от нее и, более того, во многом повторяет ее особенности. Однако он не сводится только к характеристикам долговременной памяти, а испытывает влияние всей личности руководителя (особенно — интеллектуальных черт), всей его жизненной и профессиональной биографии. Эти — иные, нежели мнемонические, факторы могут компенсировать недостатки долговременной памяти, смягчать их влияние на управленческую деятельность. Именно поэтому связь между долговременной памятью и управленческой деятельностью не выявляется. Их взаимодействие более сложно и опосредованно; оно зависит от иных, более сильных, нежели мнемонические, интеллектуальных и личностных особенностей руководителя.

Роль долговременной памяти как одного из факторов формирования профессионального опыта руководителя проявляется также в следующей закономерности. Управленческая деятельность по самой своей сути одновременно предполагает и необходимость риска, и стремление его «избежать» (из-за большой «цены ошибки»). Она требует постоянного принятия ответственности, но и содержит стимулы и условия для ухода от нее. В связи с этим именно управленческой деятельности свойственна тенденция наибольшего доверия проверенным способам действий. Это придает прошлому опыту характер не только управленческого «арсенала», но и своеобразного критерия истинности. Согласованность действий с прошлым опытом рассматривается как признак их правильности. В результате складывается очень типичная и широко распространенная общеуправленческая установка, обозначающаяся как репродуктивное управление. Она базируется на субъективном предпочтении встречавшихся ранее способов поведения, использовании «уже проверенных средств» и «уже зарекомендовавших себя людей» и т.д. Под ее воздействием руководитель склонен не к продуцированию новых способов выхода из ситуаций, а к поиску в прошлом опыте «старого и проверенного» способа, к его репродукции. Эта установка обозначается и как стереотипизированность, «заалгоритмизированность» деятельности. Консервативно-репродуктивный стиль управления развертывается под девизом «репродукция — до победного конца». Консервативно-репродуктивный стиль отнюдь не является однозначно негативным: если бы это было так в действительности, он бы не был так широко представлен в реальной практике управления. Не приводя к высокой эффективности управленческой деятельности, он тем не менее, как правило, обеспечивает ее высокую надежность и личную безопасность руководителя. Показательно, что сравнительная степень выраженности консервативно-репродуктивного и продуктивно-инновационного стилей связана с этапами управленческой карьеры. В начале управленческой деятельности превалирует второй, а на более поздних этапах — первый. Иными словами, как считают многие руководители, «сначала ты работаешь на свой опыт, а потом — опыт на тебя». Этап профессиональной зрелости и достижение руководителем высокой управленческой компетентности характеризуется оптимальным сочетанием консервативно-репродуктивных и продуктивно-инновационных способов управления.

Автор — доктор психологических наук, профессор, декан факультета психологии Ярославского государственного университета им. П.Г. Демидова.

Библиографическое описание:

Аслаханова, С. А. Роль руководителя в системе управления организацией / С. А. Аслаханова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 370-372. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24005/ (дата обращения: 23.04.2023).

В данной статье рассматривается актуальная проблема на сегодняшний день — это роль руководителя в системе управления организацией. В связи с нестабильностью экономики России в последнее время, организации и предприятия находятся в крайне сложном положении, за счет чего роль руководителя, как ведущего звена любой организации возрастает. В статье дается определение понятию руководитель, определяется его место в организации, а также некоторые моменты совершаемых ими ошибок в своей деятельности.

Ключевые слова: руководитель, организация, функции, человеческий фактор.

Руководитель (менеджер) — ключевой элемент в системе оценки персонала. Руководитель успешно добивается поставленной задачи, так как приумножает свои физические и интеллектуальные способности за счет совместных сил подчиненных и сознательно использует их. Это задача руководителя любого административного уровня.

Суть работы менеджера это реализовать ряд функций. Среди этих функций должны быть выделены, в первую очередь, в качестве основной стратегической функции, которая заключается в том, чтобы поставить на основе ситуационного анализа и прогнозирования цели организации, координировать разработки стратегии и создания плана.

Одной из основных функций руководителя является административная, состоящая из следующих подфункций:

Во-первых, контрольной, заключающейся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. На базе полученной информации проводится корректировка, если это необходимо.

Во-вторых, организационной, связанной с созданием необходимых условий деятельности организации: распределением полномочий среди исполнителей, задач, ресурсов, инструктированием.

В-третьих, направляющей, с помощью которой происходит координация работы подчинённых.

В-четвёртых, кадровой, заключающейся в организации подбора, расстановки, обучение и развитие персонала.

В-пятых, стимулирующей, направленной на поощрение за успешно выполненную работу или наказание за выполненную плохо.

Важную роль играет функция связи. Она включает в себя различные деловые встречи, осуществлению совещаний, заседаний, принятием посетителей, телефонные звонки, ответы на письма, осуществлению деловых переговоров, бизнес-истеблишмента.

Возрастающая роль человеческого фактора проводит на одно из первых мест по значимости социальную функцию, главной чертой которой является создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и объединении.

Первостепенное место в системе управления завладевают функции, реализованные руководителем: разработать общий план действий в рамках всей организации; координирование всех подкомплексов управления; влияние на единицы низшего уровня управления и их руководителей; набор персонала в разнообразных областях управления. [1]

В то же время все руководители подразделяются на три категории:

                    Операционные руководители — самый низкий элемент в управленческой структуре. Они назначены для роли выполнения функций управления процессом производства, с применением потребных ресурсов. Эта категория включает в себя заведующего лабораторией, мастер цеха и т. д.

                    Менеджеры среднего звена призваны контролировать работу операционных руководителей. Вся информация, полученная ими, передается наверх — в руки руководителям высшего звена. Это может быть менеджер отдела, декан, и.т.п. Пост руководителя среднего уровня уже определяет нешуточную ответственность.

                    Руководители высшего уровня. Эта группа является самой наименьшей. Она подотчетна за все операции происходящие в организации достижению результатов. Высшее руководство осуществляет или одобряет все остроактуальные значимые решения в любой организации или предприятии. Этот тип включает в себя лидеров — президента, председателя правления, министров. Работа высшего руководства подразумевает большущую ответственность, значительные объемы, интенсивный темп. [2]

Одним из повседневных вопросов, реализуемых, можно сказать, большинством компаний является кадровый, а именно, менеджеров нижнего уровня и менеджеров среднего уровня. Еще недавно новоназначенный руководитель был высококвалифицированным специалистом, экспертом, умельцем и компания, находясь в заблуждении, что заняв более высокую должность, он организует высокую работу подчиненных, присваивает ему лидирующие позиции. Но не факт, что новый руководитель имеет знания и навыки управления. Управлению, тоже необходимо учиться.

Одной из значимых оплошностей при работе с подчиненными у приступающих к новым обязанностям руководителей является то, что они определяют всех по себе, полагая, что подчиненные думают так же, как они думают. Вполне может быть, что в свое время менеджеры время показали чудеса геройства на работе, выполняли по собственной воле весьма непростые задачи. Может быть они были промотивированы вызовом, однако ошибочным является дело искать новых героев. Работник обязан осуществлять только поставленные перед ним цели. Работник должен быть активным и целенаправленным, чтобы реализовать задачу, и руководитель не должен забывать их поставить. Необходим дисциплинированный персонал готовый мыслить за себя, а не менеджера. Глава компании надзирает за деятельностью работников, а не забрасывает их задачами иногда не совсем понятными и внятными. Чем наиболее точно определяется цель, тем более вероятно, что она будет доходчива для работников, разработана и реализована. Люди противятся, когда не лицезрят пути к осуществлению целей и задач.

Фактически цель — это способ показать человеку его путь. Сформулировать цель — это задача руководителя. При этом он должен четко описать ожидаемый результат, определить ресурсы, обговорить действия с клиентами, обсудить вопросы использования продуктовой линейки и т. п. Понимание возможности достижения цели делает сотрудника в целом лояльнее. При назначении нескольких ответственных по достижению цели обязательно назначается «старший». Ошибочным является предубеждение руководителя, что остальные сотрудники, кроме назначенного старшим, обидятся. А если даже и обидятся, это не повод оставлять группу подчиненных в безвластии. Не могут быть сотрудники равно ответственными. Один должен быть старшим на период выполнения задач по достижению цели. Стандартная ошибка — это фраза руководителя: «Вы теперь вдвоем (втроем, вчетвером и т. п.) должны это сделать». А дальше начинается некоторое подобие волчьей стаи, в которой выигрывает не самый профессиональный, а самый наглый, возможно самый ленивый. Сами в стае не разберутся. Будут проблемы взаимодействия. За достижение цели отвечают все и никто. Цель вряд ли будет достигнута и это не раз доказывается практикой. Нужно планирование работы. Как известно, час планирования экономит четыре часа пустой работы — это закон тайм-менеджмента. Нельзя экономить время на организации выполнения задач по достижению целей.

Подчиненным выгодно иметь систему хаоса в выполнении поручения. В ней он всегда найдет причину не выполнения задач по достижению целей. Систему хаоса создает сам руководитель, своевременно не обозначивший систему приоритетов. Любому руководителю надо научиться работать рационально и производительно. Первое, что нужно сделать, это разработать режим рабочего дня. Необходимо определить правильную очерёдность различных видов работы. В первую очередь следует делать самую важную работу и использовать время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач. Это и есть управление взаимосвязанными задачами.

Грамотное управление основывается на знаниях по управлению и практическом опыте руководителя. Практический опыт накапливается в ходе ежедневной деятельности, а вот приобретению знаний по управлению надо уделять достаточное внимание, особенно начинающим руководителям. [3]

Таким образом, роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно должен обладать высоким профессионализмом, способностями, и умениями, он концентрирует в любых сферах деятельности и управления организацией для достижения поставленных целей.

Также в системе управления каждый руководитель должен соблюдать правила этикета труда и работать в согласии с каждым работником организации. Всё это приведёт к отличному морально-психологическому климату на работе и быстрому достижению поставленных целей.

Литература:

1.                Вязгин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена. — М.: Вершина, 2010
2.                Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — М., 2009
3.                Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2012
4.                http://www.rusnauka.com/36_PWMN_2010/Economics/76859.doc.ht
5.                http://timesnet.ru/management/29/

Как составить идеальное резюме руководителя: образец

Должность руководителя компании на бирже вакансий встречается нечасто, однако желающих занять этот пост достаточно много. Если вас интересует именно это направление трудовой деятельности, то для достижения положительного результата вам придется хорошо потрудиться, чтобы правильно себя презентовать.

Пример резюме руководителя

Образец резюме руководителя поможет раскрыть перед нанимателем ваши потенциальные возможности, продемонстрирует уровень компетентности и профессиональной подготовки. Кандидаты на должность руководителя подбираются с особой тщательностью, поэтому вы должны быть готовы к высокому проценту конкуренции, и к тому, что ваш документ будет изучаться с особой тщательностью.

Составить качественный шаблон в word довольно сложно, поэтому мы предлагаем воспользоваться удобным конструктором резюме на нашем сайте.

Общие рекомендации

В резюме необходимо обязательно обозначить область ваших профессиональных интересов. Руководящие должности существуют во всех сферах хозяйственной деятельности без исключения.

Какова ваша специализация: производство, торговля, финансы? Это обязательно нужно указать. Также не забудьте упомянуть уровень должности, на которую вы претендуете. К представителям руководства относят сотрудников различных категорий – от заместителей начальников отделов до генеральных директоров транснациональных корпораций.

Необходима ли фотография в резюме претендента на руководящую должность? Желательна. Ваши внешние данные не имеют особого значения, важна представительность. Ничего особенного изобретать не надо. Деловой костюм, аккуратная прическа, строгий макияж – это все, что необходимо. Фотография должна быть хорошего качества.

У претендента без фотографии в резюме шансы на трудоустройство ниже.

Фото помогает персонализировать информацию, отождествлять ее с реально существующим человеком, уйти от рассмотрения абстрактной кандидатуры и перейти к оценке профессиональных навыков конкретной персоны.

Желаемый уровень зарплаты указывать необязательно. Таким образом вы негласно заявляете, что открыты для любых предложений. Неважно, что существует определенная планка, ниже которой опускаться вы не желаете. Работодателям пока незачем об этом знать. Чем больше предложений поступит, тем выше вероятность, что среди них окажется приемлемое для вас.

Опыт работы в резюме руководителя

Трудовой стаж является важнейшей информацией в анкете соискателя. Как правило, работодатели обращают внимание на этот раздел в первую очередь. Где, на какой должности и сколько вы проработали, такая информация указывает на уровень компетенции и степень профессиональной пригодности.

Не следует указывать опыт работы в других сферах деятельности, даже если вы гордитесь им и можете похвастаться определенными результатами.

Таким образом вы продемонстрируете слабое понимание требований к кандидату на вакантную должность, и неумение расставлять приоритеты. Это крайне отрицательно скажется на результатах рассмотрения вашей кандидатуры.

В образцовом резюме перечисление мест работы ведут в обратном хронологическом порядке.

Как вы начинали и какова история вашего успеха – это важно, но значительно важнее на каком уровне профессионализма вы находитесь в данный момент. В резюме на должность руководителя, образец которого вы предоставите для ознакомления потенциальному работодателю, блок «опыт работы» может выглядеть следующим образом:

Источник статьи: http://myresume.ru/examples/rukovoditel/

Образец резюме руководителя

Общие рекомендации по составлению

Вакантных руководящих должностей на рынке вакансий значительно меньше, чем исполняющих, а желающих занять их — много. Менеджеры по персоналу, ведущие отбор на руководящую позицию, получают множество резюме управляющего, кандидаты проходят серьезный отбор и даже попасть на собеседование является значительной победой.

Чтобы заинтересовать потенциального работодателя, резюме соискателя должно:

• соответствовать заявленной вакансии;
• быть кратким — длинные послания с большим количеством «воды» в тексте читать не станут;
• отражать победы соискателя на предыдущих местах наглядно — цифрами, например, на сколько были повышены продажи, прибыль, расширены мощности.

Прежде чем приступать к написанию резюме руководителя, необходимо детально изучить описание вакансии, особенно разделы, посвященные требованиям и обязанностям. Формулировки должны соответствовать тем, что приведены в резюме, не следует искажать сведения о себе.

Оформляем резюме по блокам

Резюме — это документ, имеющий структуру, в нем выделяются несколько разделов, каждый из которых посвящен отдельному элементу биографии соискателя. Грамотное заполнение всех разделов позволит работодателю составить представление о личности потенциального работника. Составим пример резюме руководителя по шагам, начиная с его персональных данных.

Личная информация

Личная информация включает:

• Ф.И.О. соискателя;
• дату рождения;
• место проживания. Если это крупный город, дополнительно указывается район или станция метро;
• зарплатные ожидания;
• готовность к командировкам;
• контактную информацию: телефон, адрес электронной почты, социальные сети.

Опыт работы

Когда речь идет о вакансии руководителя организации, опыт работы становится важнейшим критерием отбора кандидатов. В этом разделе соискатель описывает: где, когда и сколько он работал, какие обязанности выполнял и каких успехов достиг.

В идеале — указывать в резюме на руководящую должность имеющийся опыт работы по профилю и достигнутые результаты. Но если такового нет — это еще не приговор. Если у соискателя опыт работы рядовым сотрудником в той же сфере, этот опыт богат и успешен, он давно в системе и понимает специфику данной сферы — он вправе претендовать на позицию руководителя.

Раздел, посвященный опыту, состоит из подразделов, в которых описывается место работы. При описании каждого места, необходимо указать:

• его наименование, период работы и должность, которую занимал соискатель;
• должностные обязанности: их следует изложить списком, четко и кратко. Хорошо, если формулировка обязанностей соответствует приведенным в описании вакансий;
• достижения: конкретные показатели деятельности компании, которые были улучшены благодаря деятельности соискателя. Например, повышены продажи на 50%, сокращена на 27% себестоимость продукции, оптимизирован производственный цикл, что привело к увеличению прибыли на 54%. Достижения излагаются максимально кратко, но емко, цифры в этом разделе должны говорить за соискателя. Необходимо детализировать эту информацию в резюме директора предприятия — к топ-менеджеру обычно предъявляют завышенные требования.

Профессиональные качества и ключевые навыки

Этот раздел резюме посвящен конкретным прикладным умениям, которые позволят соискателю надлежащим образом выполнять функции на позиции руководителя. Пример профессиональных качеств руководителя в резюме:

• умение оперативно принимать решение в сложных ситуациях;
• умение составлять бюджет;
• навыки стратегического и тактического менеджмента;
• опыт разработки систем мотивации;
• знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность предприятия.

Личные качества будущего руководителя

В числе необходимых руководителю личных качеств:

• ответственность;
• стрессоустойчивость;
• дипломатичность;
• аккуратность и скрупулезность;
• организаторские способности.

Этот раздел является вспомогательным, перегружать его информацией не стоит.

Пример резюме на руководящую должность

Иванов Иван Иванович

Место проживания: г. Москва, метро «Баррикадная»

Зарплатные ожидания: от 200 000 рублей/мес.

Образование:

2007-2012 гг. — Уральский государственный экономический университет, факультет «Финансы и кредит», специальность — экономист, диплом специалиста.

Опыт работы:

Май 2012 г. – наст. время — коммерческий директор ООО «ТабакПлюс» (оптовая торговля табачными изделиями).

Функциональные обязанности:

• составление планов продаж и контроль их выполнения;
• ведение финансово-хозяйственной деятельности;
• контроль дебиторской задолженности;
• руководство торговой командой;
• подбор, обучение, аттестация персонала, разработка системы мотивации;
• бюджетирование;
• проведение переговоров с ключевыми клиентами.

Достижения:

• увеличил товарооборот компании в 4 раза за май 2012 г. – апрель 2015 г.;
• обеспечил развитие дистрибуции: увеличил количество торговых точек с 360 до 850 за период работы в компании.

Профессиональные навыки:

• знание специфики оптовых продаж;
• навыки управления людьми;
• опыт проведения презентаций и ведения переговоров.

Личные качества:

• нацеленность на результат;
• ответственность;
• инициативность;
• коммуникабельность;
• целеустремленность;
• активная жизненная позиция.

Дополнительная информация:

• не женат, детей нет;
• наличие водительского удостоверения категории В;
• средний уровень знания английского языка.

Рекомендации будут предоставлены по требованию.

Источник статьи: http://clubtk.ru/forms/podbor-personala/obrazets-rezyume-rukovoditelya

Резюме руководителя (директора). Образец

Работа директора предполагает управление каким-то процессом, отделом либо компанией в целом. Основная задача руководителя – улучшение показателей деятельности предприятия.

На этой странице Вы можете просмотреть либо скачать следующие примеры резюме:

Как написать резюме руководителя

К составлению резюме руководителя (директора) необходимо отнестись со всей серьезностью, поскольку критерии отбора здесь намного жестче, чем в других должностях.

Особое внимание следует уделить опыту работы (работа на руководящих постах станет преимуществом), функциональным обязанностям, ключевым навыкам и достижениям, профессиональным и деловым качествам руководителя, а также разделам «Образование» и «Дополнительное образование» (курсы, тренинги, семинары, конференции).

Профессиональные навыки руководителя (директора) для резюме

• знание иностранных языков (указать название языка и уровень владения);
• знание компьютерных программ (указать название программы);
• опыт ведения переговоров;
• опыт подбора, обучения, адаптации, мотивации персонала;
• опыт стратегического планирования;
• опыт управления людьми;
• способность принимать нестандартные управленческие решения;
• способность сплотить коллектив;
• умение делегировать полномочия;
• умение контролировать;
• умение планировать и прогнозировать;
• умение убеждать.

Личные качества руководителя (директора) для резюме

• аналитические способности;
• инициативность;
• коммуникабельность;
• креативность;
• лидерство;
• логическое мышление;
• мотивация;
• напористость;
• находчивость;
• оптимизм;
• организаторские способности;
• отзывчивость;
• ответственность;
• решительность;
• смелость;
• способность к риску;
• способность к самостоятельному принятию решений;
• стратегическое мышление;
• стремление к нововведениям;
• стремление к самореализации и успеху;
• стрессоустойчивость;
• требовательность;
• уверенность в себе;
• целеустремленность;
• энергичность;
• эрудиция.

Данный список ключевых навыков и профессиональных качеств руководителя не является полным, он предоставлен в качестве примера.

Чтобы написать эффективное резюме при поиске руководящей должности, воспользуйтесь приведенным ниже образцом резюме директора.

Образец резюме на должность директора

Иванова Алла Егоровна
Дата рождения: 08.07.1982 г.
Адрес проживания: г. Москва, ул. Вишневая, 39, кв. 12
Телефон: моб. (495) 222-22-22
e-mail: ivanova_a@mail.ru

Цель: применение своего профессионального опыта и знаний на должности директора по маркетингу.

Опыт работы: январь 2008 г.– наст. время – директор по маркетингу, ООО «Росинка» (безалкогольные напитки), г. Москва.

• разработка маркетинговой стратегии развития компании;
• разработка и контроль над исполнением маркетинговых бюджетов;
• анализ конкурентной среды, SWOT-анализ;
• управление рекламной деятельностью;
• руководство коллективом из 20 человек;
• подбор, обучение и адаптация персонала, проведение собеседований.

• создала и раскрутила бренды «X», «Y»;
• организовала работу отдела маркетинга с нуля;
• коэффициент эффективности маркетинговых инвестиций за 2012 г. составил 1,13 по сравнению с 0,2 в 2011 г.

сентябрь 2004 г.– декабрь 2007 г. – маркетолог, ООО «Росинка» (безалкогольные напитки), г. Москва.

• анализ конъюнктуры рынка (конкурентов, ценовой анализ и т.д.);
• анализ эффективности проведения маркетинговых мероприятий;
• определение маркетинговых бюджетов;
• разработка стратегии маркетинга компании.

• разработала комплексный маркетинговый план развития компании.

Образование: 1999-2004 гг., Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, Институт менеджмента, специальность «Маркетинг», диплом специалиста.

• март 2012 г., 2-я Всеукраинская практическая конференция «Маркетинг завтра» – «Ростэкспо», г. Москва.
• апрель 2011 г., «Школа маркетинга», бизнес-центр «Образование», г. Москва.

Профессиональные навыки: опытный пользователь ПК: MsWord, Excel, PowerPoint, Internet, основы Adobe Photoshop. Средний уровень знания английского языка. Опыт стратегического планирования и управления людьми. Способность принимать нестандартные управленческие решения. Умение планировать и прогнозировать.

Личные качества: ответственность, лидерство, гибкость, коммуникабельность, уравновешенность, решительность, находчивость, оптимизм, стратегическое мышление, способность к самостоятельному принятию решений.

Рекомендации будут предоставлены по требованию.

При написании резюме руководителя Вы можете выбрать любой бланк резюме и ознакомиться с информацией «Как создать резюме».

Отправляя резюме работодателю по факсу или электронке, составьте к нему сопроводительное письмо и приложите рекомендательное письмо – это повысит шансы получить приглашение на собеседование.

Источник статьи: http://hr-portal.ru/doki/rezyume-rukovoditelya-direktora-obrazec

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Так победим.

Здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее.

Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

Уважаемый руководитель, насколько часто Вы задаётесь вопросом своей эффективности? Актуальная тема в кризис, не правда ли! Готов лично с Вами поделиться хорошим способом сокращения издержек и увеличения производительности труда в вашей компании / подразделении. Способ, который Вы каждый день видите… в зеркало.

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману. После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог — зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики…

«Руководитель! Как много в этом звуке…»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” — позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки”, — с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя, заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным”, решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо — несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” — раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два — либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо — целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два : либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, — всё одновременно просто и сложно, — занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Положительные результаты не заставили себя ждать. Как в эффективности работы сотрудников, так и в финансовых результатах работы компании. Что позволило мне фактически управлять своей компанией из любой точки мира (читайте мои откровения “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”).

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Объем запланированной работы, конечно, окажется большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь

Имеет смысл работать с группами последовательно. В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем — из “Группы №2”, и лишь после — взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции. Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

1. Выработка решений
2. Представление решений
3. Планирование
4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное — прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели, которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Используйте майнд-менеджмент и блок-схемы при выработке решений. Не знаете, что такое майнд-менеджмент? Вы многое потеряли, но ещё пока не всё. Читайте мой “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»”.

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев, по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения: подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Да, да… Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов!

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых. Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

Как организована работа с планами в моей компании, рассказываю подробно в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи «Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)».

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

1. Управление группой
2. Регламентация
3. Делегирование
4. Координация
5. Контроль
6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы. Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас — это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы — их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов  “палю” в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”. А если не знаете с чегоначать, чтобы не «наламать дров», рекомендую пройти мой мини-тренинг «Мастер регламентов».

2.3. Делегирование

Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова «сделай это…»

Делегирование — передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора:

• сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
• знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами — область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, — если он не хочет и / или не может развиваться, — уволить. Прекратите заниматься самообманом — чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “Семь правил регулярного менеджмента”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню. Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать «жертвой обезьян» «Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых».

2.5. Контроль

Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише.

Суть контроля — оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

• Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
• Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
• Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.

Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

Рекомендуется обращать особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. При этом контроль должен быть открытым, желательно заранее определить точки контроля, довести их до подчинённого.

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях, а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации «Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов».

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник — это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

1. Оперативное лидерство
2. Техники коммуникации
3. Коучинг

Мечта любого руководителя — оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление. И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2”. Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство — это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как такового

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни.

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача — вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень. Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению «Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения».

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей. Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции — сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win”: 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее — много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя — заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций.

Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития?

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) — следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Кстати, хорошая и простая рекомендация для владельцев бизнеса. Если Вы понимаете свои слабые стороны, целенаправленно нанимайте топ-менеджеров и сотрудников, которые хорошо развиты именно в этих областях.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание:

1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Дорогу осилит идущий. Выполните это простое упражнение. А теперь пришло время выполнять обещания. Хотите взглянуть краем глаза на мою личную таблицу с компетенциями руководителя?

Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье (Напишите кратко о том, как Вы развиваете свои компетенции, какие самые сложные для Вас и почему. Порекомендуйте литературу/материалы (видео, аудио и т.д.) в привязке к конкретной компетенции. Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы). 2) Отправьте запрос на получение таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Удачи Вам в развитии своих компетенций руководителя! И помните, «здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее».

Руководитель в системе управления

Содержание

Введение

1.      Теоретические
основы эффективного руководства предприятием

1.1
Роль
и функции руководителя

1.2
Характеристики
и личные качества руководителя

1.3
Стратегия
руководства коллективом

1.4
Стили
руководства

.        Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

.        Совершенствование
стиля и методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1
Состав
кадров управления и функции руководителя ЗАО «Лювена»

3.2
Организаторские
способности и компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

3.3
Анализ
деятельности руководителя ЗАО «Лювена» и влияние его личностных качеств на
эффективность управления

3.4
Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Выводы
и предложения

Список
использованной литературы

Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы: «Руководитель в
системе управления». Актуальность данной темы заключается в том, что многие
руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во
взаимоотношениях с коллективом.

Несмотря на то, что некоторые руководители
достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин,
по которым их деятельность неэффективна, а причина этому — недостаточные знания
в области управления персоналом. Эффективная экономика — прежде всего
эффективное управление. В конечном счете, управление — прежде всего управление
человеческими ресурсами [2].

Руководство персоналом занимает центральное
место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая
деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.
Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство. Результат
труда руководителя — решение, т.е. специфический вид информации, направляющий
функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой
и передачей информации. В странах с развитой рыночной экономикой изучение
дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей
составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым
компонентом высшего образования в целом. Необходимость специальной подготовки в
области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может
всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными,
коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен
обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и
влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками,
руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми,
совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в
принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители
отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение
методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно
использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения
производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители
сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам
воздействия и экономическому стимулированию. Сегодня можно утверждать, что
недооценка руководством эффективных современных методов управления
производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее
слабым звеном управления развитием экономики.

Цель курсовой работы — рассмотрение и раскрытие
роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие
задачи:

·        раскрыть общие элементы управления
персоналом;

·        определить роль руководителя в
управлении персоналом;

·        рассмотреть личность руководителя и
стили управления;

·        проанализировать на примере
конкретного предприятия особенности деятельности руководителя;

·        разработать результат исследования.

Объект исследования: предприятие ЗАО
«Лювена». Источник информации: годовые отчеты, журналы, учебная
литература.

Предметом исследования является руководитель
организации в сфере управления человеческими ресурсами [10].

Глава 1. Теоретические основы
эффективного руководства предприятием

1.1    Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется
соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он
призван выполнять в организации. Требования к руководителю отражаются в
социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Выделяют четыре роли руководителя:

Роль лидера. В данном случае подразумевается
неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на
других людей.

Роль администратора. Эта роль предполагает
способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и
добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных,
обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и
распоряжений [23].

Роль планировщика. Главные задачи этой роли —
оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций
изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение
управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на
главных направлениях деятельности.

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли,
руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности,
нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к
определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную классификацию ролей руководителя
дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

·        «мыслитель» — общее осмысление
положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

·        «штабной работник» — обработка
управленческой информации и составление документации;

·        «организатор» — координация работы
сотрудников;

·        «кадровик» — отбор, расстановка,
оценка персонала;

·        «воспитатель» — обучение и мотивация
персонала;

·        «снабженец» — обеспечение группы
всем необходимым для трудовой деятельности;

·        «общественник» — участие в качестве
ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

·        «инноватор» — внедрение передовых
методов труда и научно-технических достижений в производство;

·        «контролер» — контроль за
соблюдением организационных норм и качеством продукции;

·        «дипломат» — налаживание связей с
другими учреждениями и их представителями [7].

Социальные роли руководителя детализируются и
проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

·        Оценка ситуации, (т.е. выяснение,
насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·        Определение и подготовка мероприятий
по достижению целей.

·        Координация деятельности сотрудников
в соответствии с общими целями.

·        Контроль над персоналом и
соответствием результатов деятельности персонала поставленным задачам.

·        Организация деятельности
сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных
структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·        Информирование сотрудников.

·        Интерактивное, контактное
взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получение информации,
консультирования, оказания помощи и т.п.

·        Формирование системы стимулирования
сотрудников и их мотивации.

·        Делегирование задач, компетенций,
ответственности.

·        Предотвращение и разрешение
конфликтов.

·        Распространение специфических для
организации ценностей и норм.

·        Забота о подчиненных и обеспечение
их лояльности.

·        Формирование сплоченного коллектива
и поддержание его работоспособности.

·        Ослабление чувства неуверенности в
действиях персонала и обеспечение организационной стабильности [15].

Функции руководителя выступают основной мерой
его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному
осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как
правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям,
тем эффективнее руководство[17].

1.2    Характеристики и личные
качества руководителя

Качества руководителя, влияющие на эффективность
его деятельности, можно объединить в две общие группы:

.        биологические и социально-экономические
характеристики;

.        личностные качества
[22].

Первую группу качеств руководителя отличает
преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики,
характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

Пол руководителя. Традиционно исследования в
области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали
это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно
доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в
бизнесе. В нашем обществе до сих пор существует стереотип — женщина
ориентирована на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание
детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле
доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же
подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по
существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой
должности в целом возрастает с возрастом: более высокие руководящие позиции
требуют более зрелого, конечно, до известных пределов возраста. Как молодой,
так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность
руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является
энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим
по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале —
знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное и второстепенное.

Здоровье — важный фактор эффективного
руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное
здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость
основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность,
стрессовую устойчивость и т.п.

Образование выступает одним из ведущих факторов
занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Образование занимает
как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными
характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он
социально-экономического положения человека, так и его индивидуальных
способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе — личные качества руководителя
относятся:

Интеллект — характеризует умственные способности
и развитие личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.
Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и
индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых
других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того,
не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой
авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются
либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к
руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе [25].

Помимо интеллекта к наиболее важным личным
качествам эффективного руководителя относятся:

Доминантность, т.е. стремление влиять на других
людей.

Уверенность в себе. На обладающего этим
качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

Самообладание, эмоциональная уравновешенность и
стрессовая устойчивость.

Креативность, или способность к творчеству.
Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое,
искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

Предприимчивость, готовность к обоснованному
риску. В условиях рынка менеджер должен замечать и просчитывать различные
варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, при этом максимально
предвидеть последствия.

Надежность в отношениях с подчиненными,
руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро
утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом
деле.

Общительность, умение работать с людьми.

Способность максимально использовать возможности
сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен
хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а
отчасти и вышестоящего руководства [13].

Исходя из личных качеств руководителя, можно
отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

·        результативность и желание много
работать для достижения намеченных целей;

·        желание и способность нести
ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

·        готовность начинать процессы
изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

·        готовность использовать открытый
способ управления, приветствующий сотрудничество;

·        искусство принимать быстрые решения;

·        способность сосредотачиваться на
настоящем и будущем;

·        способность видеть изменения,
происходящие как внутри, так и вне организации, и использовать их;

·        готовность к общему руководству;

·        творческий подход к своей работе;

·        постоянное совершенствование и
хорошая общая психическая и физическая форма;

·        умение правильно использовать свое
время;

·        готовность к мотивированию себя и
персонала.

Черты эффективного руководителя достаточно
относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач,
степени развития, коммуникаций, состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры,
уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов [12].

руководитель коллектив стиль
управление

1.3    Стратегия руководства
коллективом

Руководители должны стимулировать интерес к
работе у своих подчиненных, поощрять тех, которые способствуют успехам
организации, и «наказывать» тех, кто препятствует им.

Сегодня многие акционерные общества испытывают
нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую
перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем
останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на
нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность
принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений,
настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий
срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение,
то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством
[9].

Но на более высоких уровнях руководства нужны
совершенно иные качества и навыки:

·        умение анализировать и готовность
учитывать мнение подчиненных;

·        ориентация на перспективные цели, а
не на краткосрочные задачи;

·        способность создать сплоченный
коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу
на себя [5].

За последние годы значительно возрос
образовательный уровень работников, поэтому руководящая должность не может
гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться.
Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо
время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют
приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут
ненавязчиво влиять на подчиненных, и вынуждены либо давить на них, либо
выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы
предприятия хотят готовить действительно квалифицированных руководителей
предприятия, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на
ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о
повышении следует только после приобретения определенного авторитета и
специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы
существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение руководителей должно отличаться:
некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче
информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью,
честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов,
готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также
готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в
манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным
отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных
целей [6].

К наиболее важным способностям руководителей,
относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать
полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой
работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению,
аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов,
системности, обработки и формирования информации, разработке программ,
выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик
деятельности руководителей относят: получение реалистической оценки сильных и
слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести
переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера
взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в
качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между руководителем и
работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и
подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом
определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что
разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению
производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация
персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на
такой же процент [11].

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых
акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между
рабочими и руководителями. Это происходит из-за несвоевременности выплаты
заработной платы, отсутствия решения социально-экономических проблем,
возникающих в коллективах. В связи с этим руководители должны предпринимать
необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников.

Большое значение в современном менеджменте
уделяется деловой и поведенческой этике. Подчеркивается необходимость
поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у
персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и
технических средств для роста производительности труда. Отдельное место
занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что
деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но
управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы,
амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их
положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание
быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т.
д.

Исследователи считают, что распределение
обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень
функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения.
Такая модель распределения обязанностей может быть применена в любом отделе,
независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя
может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть
штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную
самостоятельность, руководителям подразделений, создавая одну должность
штатного заместителя с соответствующими функциями [21].

1.4    Стили руководства

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий
за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя
определяет его управленческий стиль. Разрешение противоречия между общими и
частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние
личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается
понятием «стиль руководства». Он представляет собой устойчивый комплекс
поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными,
то есть это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором
выражается образец его поведения, типичный для определенных ситуаций.

Классификацию стилей разных руководителей
проводят на основании общих черт. В последнее время в теории стилей выделяют
два сложившихся подхода:

) традиционная классификация стилей, в которой
выделяются авторитарный, демократический, либеральный, анархический,
компромиссный стили управления;

) классификация стилей по степени сосредоточения
внимания руководителя на производстве и персонале [14].

Традиционная классификация:

1.      Авторитарный стиль управления
характеризуется полной концентрацией власти в руках руководителя, выключением
механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права
всеобщего контроля, высокой степенью регламентации деятельности подчиненных,
отстранением подчиненных от процесса выработки решений, моральным давлением на
подчиненных методом прямых угроз в их адрес, требованием неукоснительного
соблюдения либо собственных распоряжений, либо различных инструкций и правил.

.        Демократический стиль управления
характеризуется влиянием руководителя на потребности высоких уровней
подчиненных, ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным,
предоставлением, подчиненным возможности вырабатывать собственные решения,
наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями
более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, —
он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором
смысле руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой
степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама
является вознаграждением.

.        Либеральный стиль управления
характеризуется предоставлением подчиненным полной свободы в определении
собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в
осуществлении самоконтроля, минимальным участием руководителя в управлении
коллективом, ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

.        Анархический стиль управления
отличается от либерального тем, что руководитель стремится избежать
ответственности за деятельность подчиненных, и не позволяет подчиненным
контролировать собственную деятельность.

.        Компромиссный. В его основе —
способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться
своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность
соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится [16].

Двухмерная классификация, в которой стили
управления оцениваются по двум показателям: забота о производстве и забота, о
персонале. В рамках этой классификации выделены следующие стили управления:

— когда руководитель проявляет минимальный
интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя;
он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от
подчиненных; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы
собственному положению;

— когда высокие требования по достижению
производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале;
такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к
критике с их стороны, принимает единоличные решения;

— когда минимальный интерес к производственной
деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой
руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между
сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к
людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со
стороны вышестоящего руководства;

— когда сочетаются равномерная забота о
производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной
отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на
мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с
подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

— когда сочетаются максимально возможная забота
о производстве и забота, о людях; такой руководитель стремится заинтересовать
сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах,
что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую
эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к
нововведениям.

Умение добиться полного раскрытия творческого
потенциала коллектива свидетельствует о высоких организаторских способностях
руководителя [24].

Глава 2. Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Лювена»

Закрытое акционерное общество «Лювена» создано
12 ноября 2001 года. Администрацией города Оренбурга выдано Свидетельство о
государственной регистрации юридического лица № 05039 от 12.11.2001г.

Закрытое акционерное общество «Лювена» является
юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личностные неимущественные права и нести ответственность, быть
истцом и ответчиком в суде. Общество открывает в установленном порядке
банковские счета на территории РФ и за её пределами для хранения денежных
средств и осуществления всех видов операций, имеет круглую печать. Общество
вправе иметь бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также
зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в
соответствии с ГК РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах»,
уставом и действующим законодательством.

Закрытому акционерному обществу «Лювена» в
соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических
лиц» присвоен Основной государственный регистрационный номер юридического лица
1035605503108. О присвоении ОГРН выдано Свидетельство серии 56 № 000148343.

Закрытое акционерное общество «Лювена»
поставлено на учет в ИМНС РФ по Ленинскому району города Оренбурга с
присвоением ИНН юридического лица 5610069250, с кодом причины постановки на
учет 561001001. Организации выдано Свидетельство о постановке на учет в
налоговом органе серии 56 № 000143177 от 20.11.2001 года.

В соответствии с ГК РФ, высшим органом
управления на предприятии является общее собрание акционеров. На основании
Устава единственным акционером ЗАО «Лювена» является физическое лицо Шкода
Надежда Васильевна.

Уставный капитал ЗАО «Лювена» составляет 10000
рублей. Общая долевая собственность, составляющая Уставный капитал общества,
делится на обыкновенные акции. Номинальная стоимость каждой одна тысяча рублей.
Владельцем общего количества акций является единственный учредитель ЗАО
«Лювена».

Руководство текущей деятельностью общества
осуществляется единоличным исполнительно — распорядительным органом общества —
генеральным директором.

В соответствии с приказом № 01 от 12.11.2001г.
генеральным директором ЗАО «Лювена» назначена Шкода Надежда Васильевна.

В соответствии с информационным письмом ГК РФ по
статистике от 07.04.2003 года № 12-07-671/1461 ЗАО «Лювена» присвоен основной
код экономической деятельности 51.53.21 — Оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием.

Кроме того, в соответствии с уставом, ЗАО
«Лювена» имеет право осуществлять следующие виды
деятельности:

·        деятельность по производству и
реализации строительных материалов, деталей и конструкций;

·        торгово-закупочную деятельность с
открытием магазинов и торговых точек любого вида;

·        оптовую, розничную и комиссионную
торговлю;

·        коммерческую, посредническую,
комиссионную деятельность;

·        снабженческо-сбытовую деятельность;

·        организацию общественного питания с
правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т.д.;

·        производство, закупку, хранение,
переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции;

·        рекламные, информационные,
консультационные, маркетинговые, инжиниринговые, услуги;

·        производство и реализацию
продовольственных товаров;

·        благотворительную деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности,
не запрещенные законом, в установленном законом порядке.

Общество отвечает по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Акционеры общества не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах
стоимости принадлежащих им акций.

Общество ведет реестр акционеров с обязательным
включением в него следующих данных:

·        количество и категории акций,
записанных на имя каждого зарегистрированного лица;

·        дата приобретения;

·        наименование и место нахождения
акционера;

·        номинальная стоимость и цена
приобретения акций.

Общество самостоятельно:

·        планирует свою деятельность;

·        определяет цены на собственную
продукцию и услуги;

·        распределяет прибыль по фондам в
порядке и по нормам, утвержденным общим собранием акционеров;

·        устанавливает формы, системы, размер
заработной платы работников;

·        устанавливает для своих работников
дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также
поощряет работников организаций.

·        обеспечивает учет, сохранность и
использование документов по личному составу.

Общество ведет бухгалтерский учет и отчетность в
установленном порядке. Финансовый год считается с 1 января по 31 декабря
включительно.

Имущество общества формируется из средств,
полученных от: продажи акций; доходов от хозяйственной деятельности; кредитов
банков; добровольных и других взносов членов трудовых коллективов предприятий,
организаций, граждан; прочих поступлений, не противоречащих закону.

За последние 3 года оптовая торговля
санитарно-техническим оборудованием составляет 100% в выручке ЗАО «Лювена».

ЗАО «Лювена» планирует и
осуществляет свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие.

Для осуществления предпринимательской
деятельности ЗАО «Лювена»:разрабатывает и реализует программу социально-
экономического развития, определяет направления деятельности, направления
капитальных вложений, заключает договоры с предприятиями, производителями
продукции, торговыми организациями на приобретение товаров.

ЗАО «Лювена» является единственным официальным
дилером в Оренбургской области таких крупных производственных предприятий, как
ОАО «Нижнетагильский радиаторный завод», Чебоксарский тракторный завод — ОАО
«ЧЕТРА». Кроме того ЗАО «Лювена» сотрудничает с Минским радиаторным заводом,
крупными поставщиками санитарно-технической продукции ЗАО «Флекси-регион», ООО
«Универсал-Самара», ООО «Аква-сити».

ЗАО «Лювена» осуществляет поставку
санитарно-технической продукции, главным образом радиаторов отопления многим
строительным фирмам Оренбургской области, участвует в тендерах на поставку
товаров муниципальным предприятиям. В течение ряда лет поставляет товары для
ремонта Муниципальной городской клинической больницы № 1, нескольким детским
садам и школам.

Основные показатели экономической деятельности
представлены в таблице 1

Таблица 1 Основные
экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО
«Лювена»

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
Среднегодовая численность работников, чел.	20	20	20
Среднегодовая стоимость основных и оборотных активов, тыс. руб.	13088	14621	14887
Выручка от продаж, тыс. руб.	13581	16296	21144
Себестоимость проданных товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб.	10855	13156	17322
Прибыль от продаж, тыс. руб.	438	165	597
Налог на прибыль, тыс. руб.	2	16	81

На основании таблицы № 1 можно сделать вывод,
что при неизменной численности персонала, ЗАО «Лювена» ежегодно увеличивает
товарооборот. Растет прибыль предприятия, а так же суммы уплаченных в бюджет
налогов.

Глава 3. Совершенствование стиля и
методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1 Состав кадров управления и
функции руководителя ЗАО «Лювена»

Кадры управления можно классифицировать по
разным признакам:

·        по уровню управления;

·        профессиональной структуре;

·        видам деятельности;

·        сложности и ответственности
выполняемых работ;

·        специализации управленческого труда;

·        по образованию.

Внутри групп персонал делятся на должности,
каждая из которых предоставляет границы компетентности работника, то есть круг
его обязанностей, прав и ответственности. Это генеральный директор,
коммерческий директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер,
бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер.

В зависимости от места в организационной
структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К
линейным относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители, к
функциональным — руководители отдельных служб, секторов, отделов и их
заместители.

Роль руководителей и специалистов в управлении
далеко не одинакова.

Руководитель — это профессия, значение которой
определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю
принадлежит функция принятия решения. Руководитель не только наделен правами и
обязанностями принятия решений, он так же должен организовать
процесс их подготовки, выполнения и контроль. В отличии от специалиста он
классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав
руководящих работников, анализирует деятельность предприятия, оценивает
результаты работы [18].

Руководитель побуждает, направляет, организует
людей на выполнение работы, но не более. Его единственным инструментом является
слово. Специалисты управляют технико-экономическими и технологическими
процессами производства.

Важным аспектом менеджмента является управлением
персоналом — целенаправленное воздействие, оказывающее влияние на подбор и
расстановку, обучение и оценку деятельности, движение кадров предприятия.

Система управления персоналом представляет собой
комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а так же сочетание
различных видов, методов и форм управления, направленных на обеспечение
постоянного роста эффективности производства, производительности и качества
труда.

Процесс управления кадрами включает в себя:

·        определение общей стратегии
управления;

·        планирование общей потребности
предприятия в персонале;

·        поиск нужных кадров;

·        разработка и использование системы
критериев оценки количества и качества труда;

·        система подготовки и переподготовки
кадров;

·        организация рабочих мест;

·        разработку и внедрение мероприятий
по улучшению условий труда и техники безопасности, снижения удельного веса
немеханизированных и трудоемких работ;

·        политику заработной платы и
определение затраты на работу с персоналом [20].

В ЗАО «Лювена» действует линейная структура
управления.

Линейная организационная структура является
наиболее простой организационной структурой управления. Ее основные принципы:
все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, руководитель
несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель —
нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

Простота структуры влечет за собой как
достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

·              оперативность принятия и реализации
управленческих решений;

·              относительная простота реализации
функций управления;

·              четко выраженная ответственность.

Недостатки:

·              разобщенность горизонтальных связей
в производственных системах;

·              множество контактов с подчиненными,
информационная перегрузка;

·              при большом числе уровней управления
удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

·              увеличение количества уровней
управления при росте организации;

·              жесткость структуры.

Линейную структуру управления используют мелкие
и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.

В рамках структуры управления протекает
управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений),
между участниками которого распределены задачи и функции управления, а,
следовательно — права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» структура
управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их
выполнению. В структуре управления ЗАО «Лювена» линейные связи отражают
движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными
руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации.

Высшим органом управления общества является
общее собрание акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания
акционеров (учредителя) относятся следующие вопросы:

.        внесение в устав общества изменений и
дополнений, утверждение устава в новой редакции;

.        реорганизация общества;

.        ликвидация общества, назначение
ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного и
ликвидационных балансов;

.        определение предельного размера
объявленных акций;

.        увеличение уставного капитала общества
путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения
дополнительных акций;

.        уменьшение уставного капитала общества
путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части
акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью
оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных
обществом акций;

.        образование исполнительного органа
общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение
этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательского
совета) общества;

.        избрание членов ревизионной комиссии
(ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

.        утверждение годовых отчетов,
бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его
прибылей и убытков;

.        приобретение и выпуск обществом
размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным Законом «Об
акционерных обществах»;

.        участие в холдинговых компаниях,
финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организациях;

.        решение о выплате годовых дивидендов,
размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории, а также дате
выплаты.

Так как в ЗАО «Лювена» 100% акций принадлежат
единственному учредителю, все вышеназванные вопросы находятся в его
компетенции. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом — генеральным директором. Генеральный
директор при осуществлении своих прав и исполнения обязанностей действует в
интересах общества добросовестно и разумно, несет ответственность перед
обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями
(бездействием).

Генеральный директор вправе:

·        без доверенности действовать от
имени общества, представлять его интересы в любых органах;

·        заключать договоры, в том числе
трудовые;

·        выдавать доверенности;

·        открывать в банках расчетные и
другие счета, пользоваться правом распоряжения средствами;

·        издавать приказы и давать указания,
обязательные для всех работников общества;

·        нести персональную ответственность
за сохранность документов по личному составу.

Генеральным директором в ЗАО «Лювена» является
учредитель общества Шкода Надежда Васильевна.

В ЗАО «Лювена» под руководством генерального
директора действуют коммерческий директор, заместитель генерального директора,
начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

В ЗАО «Лювена» основным содержанием работы
начальника отдела кадров является, во-первых, обеспечение предприятия рабочей
силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение,
анализ текучести кадров и др., во-вторых, развитие работников, профориентация и
переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации; в-третьих,
стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

В ЗАО «Лювена» в бухгалтерии работают следующие
специалисты: главный бухгалтер и два рядовых бухгалтера. Главный бухгалтер
обеспечивает правильное ведение учета и отчетности, следит за соблюдением
финансовой дисциплины, обеспечивает контроль над правильным расходованием и
своевременным оформлением документов на денежно-материальные ценности.
Бухгалтерия занимается непосредственно учетом и отчетностью фирмы.

В ЗАО «Лювена» в коммерческом отделе работают
следующие специалисты: коммерческий директор, экономист по сбыту, менеджер по
закупкам.

В настоящее время основными задачами отдела
являются:

·        поиски рынков сбыта для товаров ЗАО
«Лювена»;

·        поиски предложений инвесторов;

В соответствии с возложенными на него задачами
отдел выполняет следующие функции:

)        проведение маркетинговых исследований
рынков сбыта продукции товаров ЗАО «Лювена»;

)        участие в переговорах, разработка и
оформление контрактов на поставку продукции;

)        контроль своевременной оплаты счетов и
поступления выручки на счета ЗАО «Лювена»;

)        организация повышения квалификации
работников отдела.

В ЗАО «Лювена» склад возглавляет заведующий,
который несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за
поступлением товаров и состоянием товарных запасов, организацией приемки,
хранения и отпуска товаров, правильным размещением товаров и рациональным
использованием складских площадей. Он обеспечивает своевременную подготовку
товаров к отпуску оптовым покупателям, организует количественную и качественную
приемку товаров. В его обязанности входит также своевременно информировать
специалиста по закупкам о товарах, завоз которых следует ускорить. Он также
обеспечивает своевременное представление в бухгалтерию отчетов о движении товарно-материальных
ценностей.

Заведующий складом имеет право требовать от
руководства общества оснащения склада соответствующим инвентарем, приборами и
инструментами, а также проведения необходимого текущего и капитального ремонта
складских помещений, обеспечения склада упаковочными материалами. В ЗАО
«Лювена» деятельность заведующего складом направлена на постоянное
совершенствование оперативной работы склада, рациональную организацию труда
складских работников, прием и отправку оптовым покупателям только
доброкачественных товаров, содержание в чистоте складских помещений.

Функции руководителя — это те составляющие и
направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как
работника, именно как управляемого сотрудника.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» без
доверенности действует от имени предприятия в отношениях со всеми учреждениями,
организациями; имеет право подписи всех правовых, бухгалтерских документов
предприятия; несет полную ответственность за деятельность предприятия в целом,
осуществляет выработку и принятие управленческих решений. Его распоряжения,
связанные с деятельностью предприятия, обязательны для всех работников
организации. Генеральный директор принимает на работу работников предприятия.
Он имеет право требовать переделки работ, выполненных некачественно, отстранять
от работы лиц, нарушающих производственный процесс предприятия, принимать
решения о мерах поощрения и взыскания в отношении отдельных исполнителей. Так
же генеральный директор обеспечивает безопасные условия труда работников,
обеспечивает выполнение обязательств по договорам.

Функции руководителя ЗАО «Лювена» можно
подразделить на:

. Административно-организационные.

Генеральный директор объединяет индивидуальные
действия членов коллектива в единую общую силу, распределяет обязанности между
сотрудниками, контролирует процесс выполнения заданий, оценивает результат и
несет ответственность за деятельность сотрудников.

. Стратегические, связанные с постановкой целей,
выбором методов их достижения.

К стратегическим функциям руководителя ЗАО
«Лювена» относится прогнозирование деятельности предприятия, предвидение
конечного результата работ, оперативная переработка больших объемов информации,
поступающей от подчиненных. Генеральный директор так же осуществляет планирование
деятельности как важнейшее проявление прогнозирования.

. Экспертно-консультативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является тем
компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной
информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная
квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя ЗАО
«Лювена».

. Коммуникативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является основным
источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования
коллектива предприятия. Эта информация передается в процессе общения с
работниками. Умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества
руководителя ЗАО «Лювена». Шкода Надежда Васильевна открыта для общения и
выступает как лидер коллектива.

. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на
достижение поставленных целей, генеральный директор ЗАО «Лювена» в то же время
обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных.
Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания,
если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни
коллектива.

3.2 Организаторские способности и
компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

Руководитель предприятия ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна пользуется авторитетом у своих подчиненных, она оказывает
влияние на подчиненных не только приказами и распоряжениями, но и своим
отношением к персоналу, личным примером и поддержкой.

В основном она придерживается демократического
стиля руководства, но иногда использует авторитарный стиль управления.
Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчиненными можно
охарактеризовать следующим образом:

·        На предприятии хорошо налажены
обратные связи, руководитель информирует персонал о сложившейся ситуации, дает
своевременную и объективную оценку работы подчиненных и стремится в большей
степени применять похвалу, а не критику. Ежедневно в начале рабочего дня
проводится планерка с работниками.

·        Подчиненные имеют определенную долю
свободы для раскрытия своих творческих способностей и профессиональных качеств,
лучшие работники поощряются по итогам года. Но вместе с этим существует
постоянный контроль деятельности подчиненных.

·        Четко осознается место работы в
жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении
графика работы, если имеются действительно серьезные причины.

·        На предприятии делается большой упор
на результаты работы, т. е. на размер полученного дохода и отсутствие порчи
товара. Если произошли какие-то недоработки по вине персонала, применяются
социально-психологические и в некоторых случаях административные методы
воздействия.

·        В ЗАО «Лювена» существует немного
возможностей для карьерного роста, так как предприятие не имеет большого штата
сотрудников. Но при хороших показателях труда подчиненных применяются премии и
поощрения.

·        Шкода Н.В. в отношениях
придерживается не только сугубо официальных отношений с персоналом, но
относится с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным, поддерживает
с ними дружественные отношения.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» Шкода Надежда
Васильевна обладает большим профессионализмом и компетентностью, имеет большой
опыт работы в сфере малого бизнеса.

Шкода Н.В. имеет два высших образования: высшее
техническое (инженер-строитель) и высшее экономическое образование, много
времени уделяет повышению своего профессионализма, изучая соответствующую
литературу и, посещая тренинги и конференции. Также много ситуаций она
разрешает исходя из собственного опыта и опыта других руководителей. Надежда
Васильевна является членом Торгово-промышленной палаты города Оренбурга.

Руководитель данного предприятия человек
нравственно надежный, в своих действиях она опирается не только на законы
бизнеса и пути увеличения прибыли предприятия, но в первую очередь на моральные
нормы общества. Ради личной выгоды и сверхнормативной прибыли она не ущемляет
прав и свобод своих подчиненных и клиентов.

Большое значение для неё играют гуманитарные
ценности. Персонал, по её мнению, должен чувствовать себя социально защищенным.
Для этого в организации применяется так называемый «социальный пакет» куда
входят отчисления в пенсионный фонд и пособие по нетрудоспособности. Так же
большое внимание уделяется здоровью персонала, их экологической безопасности и
охране труда. За счет организации работники проходят медицинский контроль.

Шкода Н.В. считает, что работники должны
постоянно чувствовать заботу о себе со стороны руководителя, тогда
эффективность их труда будет возрастать даже без применения экономических
методов мотивации.

Работой с человеческими ресурсами генеральный
директор ЗАО «Лювена» Шкода Н.В. занимается уже более 15 лет, за эти годы была
проведена огромная работа по изучению психологии человеческих отношений и
психологии управления. Психологические приемы и техники широко применяются в
процессе управления персоналом, на предприятии была построена особая система
взаимоотношений с персоналом, в процессе которой, руководитель оказывает
непосредственное влияние на психологические особенности подчиненных.

Руководитель — официальное лицо, представляющее
коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает
от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом.
Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам
общественного поведения. Внешний вид руководителя так же оказывает
положительное воздействие на персонал и окружающих. Шкода Н.В. придерживается
делового стиля одежды, всегда хорошо выглядит. Кабинет и аксессуары
подчеркивают её статус на предприятии. В общении руководитель всегда
придерживается доброжелательного тона, позитивно настроена и своим поведением
располагает людей к общению и сотрудничеству [23].

3.3 Анализ деятельности руководителя
ЗАО «Лювена» и влияние его личных качеств на эффективность управления

Основным критерием оценки эффективности труда
руководителя как воспитателя и организатора являются результаты туда коллектива
в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными
производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические,
экономические и организаторские решения. Действия этих же решений наиболее
эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительное отношение
работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность
коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают
социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности
работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими
показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти
показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом,
результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические
и социально-психологические показатели [24].

Производственно-экономические показатели
определяются спецификой отраслей народного хозяйства.

К социально-психологическим показателям,
характеризующим деятельность руководителя можно отнести такие, как: совпадение
формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая
совместимость) коллектива, психологический климат.

Теперь рассмотрим, как влияют на эффективность
управления персоналом личностные характеристики руководителя ЗАО «Лювена» Шкода
Надежда Васильевна, такие как его авторитет и имидж.

В современном положении российской экономики в
целом и малого бизнеса, как его составляющей, очень сложно уделять достаточное
внимание социально — психологическим аспектам деятельности руководителя и их влиянием
на подчиненных. Эту ситуацию усугубляет постоянная нехватка ресурсов как
материальных, так и трудовых, стереотипы о процессе управления сложившиеся в
период плановой экономики, несовершенство правовой базы и отсутствие
квалифицированных руководителей [13].

Проведя анализ составляющих имиджа и авторитета
руководителя на предприятии ЗАО «Лювена» можно сделать следующие выводы об
эффективности его деятельности:

·        Руководитель данного предприятия
осознает всю значимость своей деятельности и ответственности перед
подчиненными.

·        Делается упор на освоение более
новых и прогрессивных методов воздействия на персонал, уделяется значение
влиянию психологических характеристик деятельности руководителя.

·        Даже в условиях нехватки времени и
ресурсов, руководитель заботится о своем персонале, формирует у них чувство
защищенности и надежности.

·        Подчиненные относятся к
руководителю, прежде всего как человеку, а не к «машине» отдающей приказы и
постоянно критикующей.

·        Своим личным примером руководитель
показывает должное отношение к работе, важность компетентности и
образованности.

·        В сложившейся атмосфере персонал
чувствует определенную долю свободы для самореализации и поиска креативных
подходов к своим видам деятельности.

Проведя анализ деятельности руководителя ЗАО
«Лювена», складывается мнение о том, что в современном малом бизнесе наметилась
тенденция к улучшению качества управления персоналом, руководители стали
уделять большее внимание психологии управления, грамотному и эффективному
воздействию на персонал. Необходимо следовать этому направлению деятельности
руководства, устранять имеющиеся недостатки, стремиться повышать свою
компетентность в данном вопросе.

3.4 Совершенствование
методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Мною проведен опрос сотрудников ЗАО «Лювена» с
целью определения преобладающего стиля руководства генерального директора
предприятия, по мнению работников.

Стили руководства	% опрошенных
Авторитарный	50
Попустительский	—
Демократический	50

Проанализировав результаты опроса сотрудников,
можно сказать о том, половина опрошенных считают, что для генерального
директора ЗАО «Лювена» характерен авторитарный стиль управления и 50 процентов
подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» рядовые сотрудники
принимают недостаточно большое участие в управлении фирмой. Все главные решения
принимаются только генеральным директором. Многие сотрудники не высказывают
предложений по совершенствованию деятельности предприятия, хотя установленный
объем работ выполняют в положенный срок и в необходимом объеме. Так же у них
нет возможности влиять на определение целей фирмы, и они не принимают участия в
определении методов и средств реализации целей.

Руководству необходимо выразить
заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы,
вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности
за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно
низшем уровне, то есть в пределах функциональных групп, исходя из необходимости
быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо давать сотрудникам
не мелкие, а важные поручения.

Если руководитель решает воспользоваться
консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций
и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только
квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе
[7].

Руководителю ЗАО «Лювена» следует стремиться
использовать их идеи всех сотрудников, консультироваться с ними, выслушивать
все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтение какой-либо,
вырабатывать общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются
довольными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью
оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность
руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных.

В этом случае снижается риск принятия и, что
главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том
числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать
свою точку зрения. Кроме того, осознание работниками факта своего участия в
управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и
укреплению трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работников
чувство ответственности за качество выполняемых работ, так как уровень качества
работы является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в
целом.

На основе анализа теоретического материала и
полученных результатов исследования по определению стиля и методов управления в
ЗАО «Лювена», я считаю, что руководству для предотвращения конфликтов и
создания наиболее благоприятного социально-психологического климата в
коллективе необходимо:

·        применять более демократический
стиль управления, но не в ущерб выполнению функций организации и должностных
обязанностей, стоящих перед работниками;

·        стимулировать мотивацию к
самореализации и добросовестному труду;

·        своевременно информировать людей по
важным для них проблемам;

·        уменьшить зависимость работника от
руководителя;

Также руководителю ЗАО «Лювена» желательно
применять следующие методы управления персоналом:

.        Ставить подчиненным конкретные и
выполнимые задачи. Распоряжения отдавать простым языком. Не допускать
неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна
соответствовать возможностям подчиненного.

.        Приказы, распоряжения, требовательность
к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

.        Нужно избегать однозначной оценки
результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в том, что глубоко
изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

.        Нельзя делать подчиненных виноватыми в
своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание
ошибки не навредит авторитету руководителя. Честность и порядочность всегда по
достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у
руководителя.

.        Необходимо реже наказывать и чаще
помогать подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие
результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше
проблем.

.        Необходимо постоянно корректировать стиль
управления с учетом конкретных условий.

.        На основе углубленного анализа причин и
факторов назревающего конфликта необходимо предпринимать меры по его
нейтрализации.

Считаю необходимым соблюдение предложенных
рекомендаций с целью выработки у руководителя ЗАО «Лювена» такого стиля
управления, который даст возможность развития коллектива до желаемого уровня, а
также будет способствовать развитию бесконфликтных отношений в организации и
коллективе.

Выводы и предложения

На основе проведенного исследования
психологических особенностей деятельности руководителя, можно сделать следующий
вывод. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его
способностей. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его
опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного
руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и
методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой
деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие
сильным руководителям:

. Умение решать «нестандартные»
управленческие проблемы, находить не имеющие готовых рецептов решения,
связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть
направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель,
тем менее он конфликтен.

. Умение мыслить масштабно. Масштабность
мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется
тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со
своей должностью мыслит. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего
масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности.
Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а
чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать
хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого
руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы.

.Умение обеспечить положительную саморегуляцию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора
и расстановки кадров. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых.

.Умение улучшить функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности
подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных
или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может
возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи
общей формы, используя при этом демократические методы руководства и
ориентируясь на их способности и умения.

В ходе данной работы были решены ее основные
задачи и достигнута главная ее цель — глубокое изучение данной темы и
применение ее на практике.

В заключении можно дать следующие рекомендации
руководителю предприятия ЗАО «Лювена»:

·        Стремиться применять демократический
стиль управления, искореняя в себе автократические черты.

·        Больше времени уделять
самообразованию, изучению психологии управления.

·        Применять такие виды критики, как
подбадривающая, критика-похвала, критика-сопереживание, критика-озабоченность и
т.д.

·        Мотивировать персонал в большей
степени социально-психологическими методами, нежели административно-
командными.

Список использованной литературы

1.      Соловьев
В.И. Качественный менеджмент должен быть компетентным. // Стандарты и качество.
2010. № 12;

.        Захаров
Д. Целевые задачи маркетинга персонала. // Кадровый менеджмент. 2008. № 11;

.        Шлаина
В.М. Развитие у руководителя умения самостоятельно анализировать результаты
управленческой деятельности. // Менеджмент и кадры: психология управления,
соционика и социология. 2012. № 6;

.        Де
Лиц К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера. //
Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 2;

.        Ишков
А.В. Портрет идеального руководителя. // Менеджмент в России и за рубежом.
2010. № 6;

.        Крымов
А.Н. Идеальный руководитель. // Проблемы теории и практики управления. 2012. №
1;

.        Бабищев
А. Стили руководства — какой предпочесть. // Социальная защита. 2012. № 11
(233);

.        Барендрегт
Андре // Управление персоналом. 2011. № 22;

.        Кашин
А.В. Экономическая безопасность предприятий: Управленческие проблемы. //
Экономические науки. 2008. № 1;

.        Сергеева
О.Б. Лидерство и управление как компетенция руководителя среднего звена. //
Управление персоналом. 2011. № 12;

.        Юрасов
И. Лидерство как коммуникационная способность. // Управление персоналом. 2010.
№ 8;

.        Ансофф
И. // Стратегическое управление. 2009;

.        Шейн
Э. Организационная культура и лидерство. // Пер. с англ.; Под ред. В.А.
Спивака. 2009;

.        Донцов
А.И. // Проблемы групповой сплоченности. 2009;

.        Архангельский
Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. № 8;

16.    Блоштейн
Е.А. Как активизировать интерес персонала к своей работе. // Журнал прикладной
психологии. 2010. № 5;

.        Брасс
А.А. Основы менеджмента // Экоперспектива. 2009. № 5;

.        Вудкокк
М. ФрэнсисД. // Раскрепощенный менеджер. 2010;

.        Большаков
А.С. Менеджмент // Учебное пособие. 2010;

.        Михайлов
Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное
образование. 2009. № 1;

.        Моргунов
Е. Профессионально важные качества менеджера. // Управление персоналом. 2010. №
7;

.        Светкин
М. Руководитель и персонал. // Стандарты качества. 2005. № 1;

.        Лилеева
З.А. Менеджмент в малом бизнесе. // Персонал: как руководить организацией. 2009;

.        Кричевский
Р.Л. Если вы руководитель…// Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 2010;

.        Абдулин
Е.Н. Менеджмент нового века. 2008.

Приложения

1.
Копия Устава ЗАО «Лювена» (стр. 1-6, 14-16).

.
Копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.

.
Копия Свидетельства о внесении записи в ЕГРЮЛ.

.
Копия Свидетельства о постановке в ИФНС.

.
Копия Информационного письма об учете в ЕГРПО.

.
Копия Приказа о назначении генерального директора ЗАО «Лювена».

.
Копия Бухгалтерского баланса ЗАО «Лювена» по состоянию на
31.12.2009г.,
31.12.2010г., 31.12.2011г.

.
Копия отчета о прибылях и убытках ЗАО «Лювена» за 2009г., 2010г.,

г.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

В теории кажется, что управлять коллективом – дело нехитрое. Но, как только дело доходит до практики, у многих руководителей возникают сложности: с одним работником не сходятся характерами, другому не получается донести задачу, а третий постоянно саботирует рабочий процесс. Важно понять, что низкая эффективность коллектива – заслуга неграмотного управления.

Но освоить искусство управления коллективом не так сложно. Необходимо владеть определенными качествами, уметь классифицировать коллектив и использовать управленческие инструменты. Делимся секретами эффективного управления. После прочтения даже у новичка не останется вопросов о том, как руководить коллективом без опыта.

Качества и умения хорошего руководителя

Руководитель – это человек, который формирует атмосферу в коллективе, создает благоприятные условия труда и контролирует бизнес-процессы. От его эффективности и умения управлять коллективом зависит результат работы отдела или всей компании.

Подобрать руководителя в свою компанию для обеспечения работы подразделения не так просто, потому что не существует точных критериев для оценки его работы. Косвенно охарактеризовать руководителя может его команда. Если сотрудники выполняют план, своевременно решают поставленные задачи, дружелюбно относятся друг к другу, значит, руководитель смог подчинить сотрудников.

Всё же психологи сходятся во мнении, что большего успеха добиваются руководители, у которых развиты некоторые черты характера и имеются определенные навыки:

• открытость. Это качество необходимо для формирования доверительных отношений с подчиненными. Эмоционально открытый руководитель сможет выслушать сотрудника, дать своевременный совет, помочь в решении проблем;
• креативность. Нередко рабочую задачу невозможно решить привычными методами. Поэтому руководителю приходится искать неочевидные и креативные способы;
• уверенность в себе. Коллектив может состоять из людей, которые работают в компании гораздо дольше, нежели руководитель. Сотрудники-старожилы могут относится к начальнику снисходительно, не воспринимая всерьез его приказы. В подобной ситуации требуется твердая уверенность в себе и своих навыках, чтобы не отпустить бразды правления;
• аналитические способности. В зону ответственности руководителя входит формирование стратегии развития команды, анализ показателей эффективности, постановка планов для мини-команд или отдельных сотрудников;
• честность. Чтобы грамотно управлять коллективом, потребуется честность и объективность. Только если сотрудники поймут, что во всех конфликтах руководитель занимает справедливую позицию, что он оценивает работу персонала без оглядки на личные взаимоотношения, то смогут доверять ему.

Успешными лидерами не рождаются, а становятся. Для этого руководитель не только развивает определенные личностные качества, но и совершенствует некоторые способности. Чтобы научиться управлять коллективом, необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность за результат. В то же время важно не бояться ошибаться. Даже потерпев неудачу, руководитель не становится плохим. Он приобретает опыт, который в следующий раз поможет принять верное решение.

Руководителю необходимо научиться прогнозировать ситуацию. Для этого нужно уметь анализировать текущее положение дел по показателям эффективности. Затем выстраивать несколько возможных сценариев: самый неблагоприятный, нейтральный и самый успешный. Понимая, с какой вероятностью воплотится в жизнь тот или иной сценарий, мудрый руководитель принимает решение, стоит ли рисковать.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо хорошо разбираться в людях. Понимая ценности работника, его жизненные приоритеты, можно определить, чем мотивировать его: деньгами, продвижением по карьерной лестнице, возможностью реализовать творческие задумки, признанием от коллег.

Стили управления коллективом

Стиль управления коллективом – это система, которую выстраивает руководитель. Стиль отражает взаимоотношения с сотрудниками, методы управления в коллективе. От того, насколько подходящий стиль выбрал руководитель для своей команды, зависит эффективность ее работы.

Стили различают по нескольким параметрам:

• кто принимает решения;
• насколько сотрудники вовлечены в процесс принятия решений;
• какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Есть шесть основных стилей управления коллективом, имеющих свои преимущества и недостатки.

Командный стиль

Руководитель строго соблюдает субординацию с подчиненными, не позволяя рабочим отношениям превратиться в личные. Чтобы подчеркнуть разное положение во внутренней иерархии компании, директор общается с сотрудниками исключительно в приказном тоне, не терпит возражений. Благодаря образу строгого начальника ему проще контролировать ситуацию.

Командный стиль показывает наибольшую эффективность по сравнению с другими стилями во время кризиса, когда управлять командой необходимо так, чтобы нужных показателей она достигала быстро и с минимальным количеством ошибок. Ведь во время кризиса слишком высоки риски убытков.

Но в период развития или стабильного существования компании командный стиль принесет мало пользы. Слишком жесткая манера общения с подчиненными подавляет их инициативность, снижает желание учиться чему-то новому. В долгосрочной перспективе это приводит к росту недовольства работников, к снижению лояльности работодателя. Следовательно, повышается вероятность увольнения ценных кадров.

Авторитарный стиль

Авторитарный стиль предполагает ту же строгость, что и командный. Однако руководители, применяющие этот стиль, умеют балансировать между строгостью и справедливостью, благодаря чему более позитивно воспринимаются командой.

Авторитарный руководитель выступает для коллектива не просто контролером по выполнению плана, но и лидером, наставником, примером для подражания. Вот какие преимущества есть у стиля:

• решения принимаются единолично, а значит, быстро;
• сотрудники получают четкие и понятные инструкции работы;
• компания достигает поставленных целей, даже если ресурсы ограничены.

Однако у авторитарного стиля есть и свои подводные камни. Чтобы управление коллективом не превратилось в командное, важно заручиться поддержкой и расположением подчиненных. Без доверия люди просто откажутся следовать за руководителем.

У авторитарного стиля есть еще один минус. Работники настолько доверяют руководителю, что со временем перестают проявлять инициативу и принимать решения. Они работают на автоматизме и слепо выполняют должностные инструкции, переданные свыше. Квалификация работников не растет.

Партнерский стиль

Руководитель, использующий этот стиль, чтобы управлять коллективом, большое внимание уделяет психологической атмосфере в команде. Со всеми сотрудниками он выстраивает дружеские отношения, доверительную коммуникацию. Партнерский или либеральный стиль обладает еще несколькими плюсами:

• работники выполняют обязанности автономно и самостоятельно планируют свою работу;
• сотрудники инициативны;
• команда очень мотивирована и готова сделать больше, даже если материального поощрения за перевыполнение планов не будет.

Партнерский стиль хорош, когда требуется разрешить конфликт внутри команды, адаптировать новичка. Но использовать лишь этот стиль для работы с подчиненными не стоит. Со временем авторитет руководителя сходит на нет, сотрудники перестают соблюдать субординацию и не воспринимают приказы.

Чтобы повысить производительность труда, партнерский стиль рекомендуется сочетать с элементами командного или авторитарного стилей.

Демократический стиль

Этот стиль также направлен на формирование дружеской атмосферы в коллективе, однако руководитель делает упор на вовлечение подчиненных в трудовой процесс. Чтобы сотрудники работали слаженно, руководитель учитывает сильные и слабые стороны каждого работника. Он ставит такие задачи перед каждым сотрудником, которые лучше всего раскрывают способности работников. В результате подчиненные довольны трудовым процессом: они делают то, что им нравится, благодаря профессионализму у них хорошо получается выполнять задачи, и они получают вознаграждение за достижение KPI. Вот еще несколько преимуществ, которые есть у стиля:

• команда мотивирована на улучшение результата, а значит, можно ставить перед работниками более высокие планы;
• внутри коллектива складываются прочные партнерские отношения. Работники довольны атмосферой в коллективе и не хотят уходить из компании.

Главный минус демократического стиля заключается в том, что сотрудников периодически требуется организовывать. Они не могут принимать решения и самостоятельно ставить себе рабочие планы. Поэтому от руководителя требуются регулярные совещания, ежедневная постановка планов, строгая система отчетности и контроля. Кроме того, в связи с широкой зоной ответственности у работников чаще возникают возражения при обсуждении приказа руководителя.

Стиль задающего ритм

Этот стиль отлично подойдет руководителю, которому нужно подчинить и управлять маленьким коллективом. Для сотрудников руководитель становится примером: он работает наравне с остальными, но показывает более высокие результаты. Глядя на него, команда стремится достичь таких же результатов.

Чтобы использовать этот стиль для управления командой, сотрудников необходимо подбирать так, чтобы они могли работать без строгого контроля со стороны начальника. Ведь если он будет занят выполнением обязанностей линейного персонала, то не сможет уделять внимание постановке планов, собраниям, сбору отчетности. Работникам придется организовывать себя самостоятельно.

Стиль коуча

Руководитель ставит перед собой задачу обучить персонал и повысить квалификацию сотрудников. Поэтому он вдохновляет их, мотивирует, направляет вперед. Стиль может быть эффективным, если в компании выстроена система мотивации персонала и набран достаточно квалифицированный штат.

Но если сотрудники ленивые, немотивированные, не хотят работать над собой, то применять к ним приемы стиля коуча бесполезно.

Как выбрать стиль управления

Выбор стиля управления зависит от нескольких факторов:

• личных качеств руководителя;
• профессионального опыта руководителя;
• поставленных перед компанией задач;
• сферы деятельности;
• особенностей коллектива.

Те, кто интересуется, как стать хорошим начальником, должны знать, что использовать стиль в чистом виде на постоянной основе не получится. Манера общения руководителя с командой будет меняться в зависимости от ситуации. Например, при общении с линейными сотрудниками стоит использовать авторитарный стиль, потому что руководителю требуется принимать решения и ставить задачи для сотрудников, которые менее опытны по сравнению с ним. Если руководитель общается с начальниками подразделений своего отдела, то лучше выбрать демократический стиль общения, ведь подчиненные начальники тоже имеют свободу в принятии управленческих решений, к тому же они достаточно квалифицированы, чтобы общаться с ними на равных. Ну а в случае с собственником компании, который общается с топ-менеджерами, предпочтителен либеральный или партнерский стиль, чтобы менеджеры почувствовали свою важность в компании и были более мотивированы.

Стили управления меняются параллельно со стадиями развития компании, так как на разных стадиях перед компанией стоят разные задачи. Например:

1. На этапе зарождения главная задача компании – выжить среди более сильных конкурентов. Вся власть должна сосредотачиваться в руках руководителя, решения он должен принимать в одиночку и быстро. Следовательно, подходит командный или авторитарный стиль управления.
2. В процессе развития формируется структура предприятия. Появляется больше работников, а у руководства возникает потребность выстроить прочную иерархию. Вновь используется командный стиль управления, чтобы донести до сотрудников обязанности.
3. По мере развития от работников ожидаются новые подходы к рутинным обязанностям и креативные решения. Сотрудникам нужно дать больше свободы, больше доверия. Следовательно, лучше использовать демократический или либеральный стили.
4. После роста наступает пора оптимизировать работу, чтобы сокращать издержки и увеличивать прибыль. В рамках оптимизации приходится внедрять новое программное обеспечение и обучать сотрудников. Для повышения их мотивации можно использовать менторский (коуч) стиль управления.

Методы управления коллективом

Стиль управления сочетается с методами, то есть с приемами, с помощью которых руководитель воздействует на команду. Понимание методов управления сотрудниками – еще один шаг, чтобы стать успешным директором. Управлять коллективом можно с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Административные методы

Административно-правовые методы основаны на властных отношениях, дисциплине и системе взысканий. Административное воздействие осуществляется такими способами:

• организационное и распорядительное воздействие;
• дисциплинарная ответственность;
• материальная ответственность;
• административная ответственность.

Организационное воздействие осуществляется через нормативные документы. Например, через устав компании, должностные инструкции, штатное расписание, правила внутреннего распорядка. Распорядительное воздействие оказывается для того, чтобы сотрудники соблюдали нормативы из оргдокументов. Распорядительное воздействие осуществляется через приказы, требования, указания, инструкции. Меры воздействия отличаются друг от друга по форме. Например, приказ является более категоричной формой, а указание – рекомендательной.

Если сотрудник игнорирует приказы руководства, то начальник имеет право применить дисциплинарное взыскание: выговор, замечание, увольнение. Важно отличать дисциплинарное взыскание от материального наказания, то есть штрафов. Взыскание всегда является нематериальной формой воздействия. А штрафы не являются административным методом управления.

Кроме того, штрафы нельзя путать с материальной ответственностью. Материальная ответственность наступает, если сотрудник портит или теряет имущество компании. В этом случае он обязан его возместить. Однако ответственность есть не только у работника по отношению к компании, но и наоборот. Например, работодатель обязан возместить ущерб сотруднику, если тот получит травму на рабочем месте.

Социально-психологические методы

Управлять коллективом с помощью социально-психологических методов – значит использовать психологические приемы для воздействия как на весь коллектив, так и на отдельного сотрудника.

Особенность социально-психологических методов заключается в том, что невозможно выделить какие-либо отдельные приемы для управления подчиненными. Руководитель использует знания психологии, чтобы прогнозировать поведение работников, выявлять условия, которые помогают или мешают им развивать таланты, оценивать степень удовлетворенности работой, понимать, как сотрудники принимают решения. Руководитель изучает современные социологические исследования, чтобы понимать коллектив как социальную систему, в которой есть свои лидеры мнений и между участниками которой выстраиваются разные взаимоотношения.

Экономические методы

Наиболее обширная группа – экономические методы управления, включающие в себя материальную мотивацию и систему наказаний:

• установление определенного размера зарплаты, который соизмерим с вложениями работника в успех предприятия. Зарплата неоднородна по составу. В нее может входить фиксированная окладная часть, дополнительная премия, прямо связанная с выполнением плана, а также вознаграждение за отдельные достижения;
• стимулирующие выплаты, некоторые из которых гарантируются законодательством (например, выплаты на тяжелых работах, связанных с опасными условиями труда), а другие устанавливаются руководителем. Например, выплата за быстрое освоение нового программного обеспечения, за безупречное следование скриптам в отделе продаж;
• гарантии и компенсации, то есть деньги, которые работник гарантированно получает, если выполняет дополнительные обязанности, не прописанные в должностной инструкции. Например, задерживается сверхурочно, заменяет коллегу или едет в командировку;
• материальная помощь, подарки, которые выплачиваются только тем сотрудникам, которые соответствуют определенным условиям. Например, подарочные наборы конфет работодатель дарит на Новый год только тем сотрудникам, у кого есть дети.

Задача руководителя – комбинировать разные методы экономического воздействия, сочетая их с постановкой планов и задач. Например, от выполненных задач и их сложности зависят премии, поощрения. Чтобы мотивировать работника и подтолкнуть его к работе над задачей, необходимо понятно объяснить, какую сумму он получит в случае ее решения. Другие выплаты являются гарантированными, например оклады, подарки и материальная помощь. Они влияют на отношение работника к работодателю, его лояльность и вовлеченность в работу.

Прочие методы управления

Есть несколько приемов управления, которые руководитель может взять на вооружение:

• квартальные отчеты. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, планирует повседневную работу и распоряжается временем. Имея определенную свободу действий, осознавая доверие со стороны руководителя, работник трудится с большей отдачей. Но работнику необходимо помочь – внедрить квартальные отчеты, чтобы повысить его самодисциплину и корректировать его действия, если вдруг квартальные промежуточные результаты не дотягивают до плановых;
• структурированное планирование. Этот прием помогает подчинить большой коллектив. Сотрудники делятся на небольшие команды или отделы. Перед каждой командой ставится конкретная цель, согласованная с другими целями так, чтобы в совокупности они развивали компанию;
• ситуационное управление. К этому приему следует прибегать только при возникновении проблем. Зона ответственности руководителей отделов или мини-команд сужается и включает только те бизнес-процессы, из-за которых возникла проблема. Концентрация внимания на этих процессах помогает быстрее устранить проблему;
• сравнения. Чтобы оценить систему управления, руководитель сравнивает ее с аналогичной системой, используемой в более развитой компании. В результате сравнения подсвечиваются узкие места, которые можно доработать;
• экспертная аналитика. Если у руководителя есть сложности в управлении персоналом, он может привлечь сторонних экспертов. Они проанализируют ситуацию в компании, найдут корни проблем и предложат решения;
• творческие совещания. Руководитель может организовать совещание, на котором вместе с подчиненными проведет мозговой штурм. С помощью этого метода можно получить несколько креативных вариантов решения задач, стоящих перед коллективом;
• функционально-стоимостный анализ. Руководитель концентрируется только на тех функциях, с которыми команда не справляется. Он работает над устранением причин проблемы.

5 правил управления коллективом

Правильное управление коллективом способствует выполнению руководителем фирмы всех своих обязанностей: стратегического планирования, целеполагания, распределения бюджета. Но, чтобы это стало возможным, необходимо управлять командой по правилам.

Отдавать распоряжение на основе собственного авторитета

Когда руководитель отдает приказ, он может использовать строгий тон и опираться на страх сотрудника перед ним. В чрезвычайных ситуациях, когда от сотрудника требуется быстрое, четкое выполнение приказа, такой прием работает. Но в штатной ситуации строгий приказной тон приводит к сокращению инициативности и вовлеченности работника. Он снимает с себя всю ответственность, не хочет думать, принимать решения. Он лишь выполняет приказ руководителя. Если приказ отдается под угрозой наказания, то производительность труда падает.

Лучше отдавать приказ работникам так, словно это просьба. Подчиненный видит, что с ним общаются на равных, уважительно, ему оказывают доверие. В ответ он стремится оправдать доверие и использует при выполнении просьбы максимум своих компетенций и умений.

Уважительная просьба особенно важна, если руководитель требует от сотрудника то, что не входит в его обязанности. Важно помнить, что в таком случае он вовсе не обязан выполнять приказ. Но, если он согласился его выполнить, необходимо поощрить его – если не денежной премией, то прилюдной похвалой.

Использовать наказания и поощрения правильно

Для многих руководителей является сложностью использование системы поощрений и наказаний. С одной стороны, неконтролируемые денежные поощрения приводят к росту расходов компании. С другой стороны, удерживать мотивацию работников на высоком уровне с помощью наказаний не хочется. Ведь наказанный сотрудник недоволен руководством. В будущем он может менее уважительно относиться к нему, игнорировать просьбы и замечания и саботировать работу всего коллектива.

На деле такие страхи не обоснованы. Трудовой кодекс разрешает не только поощрения, но и наказания. Однако, чтобы наказания не привели к конфликтам внутри коллектива, необходимо использовать их правильно:

• система наказаний должна быть понятная, то есть штраф не должен стать неожиданностью для работника. Основания для штрафов, выговоров должны быть прописаны и действовать для всех;
• объем наказаний также должен быть одинаков для всех и справедлив, то есть серьезность наказания должна соответствовать серьезности проступка;
• наказание не характеризует личность работника, а только указывает на ошибку в работе. Наказывая подчиненного, важно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

Правильно вести разговоры с подчиненными

Без базовых знаний психологии невозможно выстроить здоровые взаимоотношения с подчиненными. Например, такие психологические приемы потребуются, когда руководителю понадобится отругать работника:

• если работник совершил оплошность и ее надо обсудить, лучше начать разговор с приятных вещей, вспомнить его прошлые достижения;
• ругать сотрудников лучше наедине, а хвалить – при всех;
• если сотрудник хочет оправдаться, важно дать ему эту возможность. Нужно выслушать его, не перебивать, но привести объективные доказательства его оплошности.

Правильно поощрять сотрудников

Проще всего поощрить работников, заплатив в конце месяца им премии. Но есть более эффективные методы.

Во-первых, можно выплачивать небольшие премии, но чаще, чем раз в месяц – после каждого маленького достижения.

Во-вторых, важно не забывать о нематериальных способах мотивации. Например, многим работникам приятна похвала от руководства, причем сделанная в присутствии коллег.

Правильно увольнять сотрудников

Сообщая об увольнении, нужно сохранять спокойствие, но не оправдываться и не извиняться. Разговор нужно уложить в 10–15 минут, так как тратить больше времени, объясняя работнику в стрессовом состоянии о причинах его увольнения, нерационально.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Сложнее всего тем руководителям, которые не имеют управленческого опыта, но оказались поставлены в устоявшийся коллектив. Чтобы управлять коллективом, рекомендуется следовать этим правилам:

• не пытаться сразу всё поменять, даже если есть четкое понимание, как будет лучше. В коллективе уже сложились негласные правила, и людям будет сложно резко перестроиться. Лучше сперва познакомиться с коллективом, заручиться поддержкой работников, а потом постепенно внедрять нововведения;
• ставить реалистичные цели. Только в этом случае у сотрудников получится их достигнуть, они будут собой гордиться и их мотивация еще больше возрастет. Но, если поставить завышенную цель, на достижение которой изначально нет ресурсов, работники разочаруются и в руководителе, и в компании;
• вникнуть в рабочие процессы. Прежде чем проводить реформы, желательно погрузиться в рабочие процессы и посмотреть, как сотрудники решают задачи, как они распределили обязанности в коллективе, какая атмосфера царит в команде. Если в команде есть проблемы, то искать решение необходимо вместе с подчиненными, спросив их мнения. Только получив информацию о положении дел в команде, можно понять, как именно воздействовать на коллектив, как создать благоприятную атмосферу и повысить производительность труда;
• найти мотиваторы. Не следует всегда прибегать лишь к материальным методам мотивации. Не всем сотрудникам достаточно лишь повышения премии. Многим важны другие бонусы, например перспектива карьерного роста, возможность работать удаленно, дружный коллектив, прилюдная похвала. Разобравшись, что именно мотивирует работников, можно не только добиться от них более высоких результатов, но и сэкономить бюджет компании. Ведь многие бонусы, ради которых сотрудники готовы работать, стоят дешевле, чем премия;
• объяснять причины своих решений. Команда не будет доверять новому руководителю и выполнять его приказы со всей отдачей, если не будет понимать, почему начальник принял то или иное решение. Нужно предоставить сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как их действия влияют на развитие компании;
• развивать сотрудников. Самый продуктивный работник – тот, который умеет организовать свой рабочий процесс сам. Важно давать подчиненным нужную степень свободы в принятии решений и доступе к ресурсам;
• искать у сотрудников таланты. У каждого работника есть сильные стороны, которые могут принести пользу компании. Если руководитель будет развивать их, то, во-первых, он повысит эффективность своей команды, а во-вторых, продемонстрирует, что для него важен каждый отдельный работник. Это позитивно скажется на лояльности персонала к компании;
• развивать командный дух. Высокую производительность показывает только сплоченный коллектив. Руководителю выгодно работать над атмосферой в команде – устраивать коллективные тренинги, корпоративы, общаться вне работы и выстраивать не только рабочую, но и личную коммуникацию с подчиненными;
• оставаться открытым для работников. У них должна быть возможность в любой момент обратиться к руководителю.

Нюансы управления маленьким коллективом

Стиль и инструменты управления руководитель выбирает исходя из количества работников, которые будут у него в подчинении. Чем больше сотрудников в его команде, тем больше задач можно делегировать заместителям. Однако и в маленьком коллективе есть способы оптимизировать работу так, чтобы персонал выполнял свои задачи без сбоев, а руководитель не отвлекался на решение операционных вопросов.

Понимание различий в управлении большим и маленьким коллективом – вот главный секрет, как стать хорошим руководителем. С маленьким коллективом рекомендуется работать так:

• автоматизировать работу. Чем меньше сотрудников в команде, тем сложнее заменить каждого из них. С ростом активности компании на каждого работника приходится несчетное число обязанностей и повышается риск выгорания. В любой момент работник может уволиться. Чтобы не допустить выгорания, необходимо облегчить работникам жизнь. Например, автоматизировав работу с помощью программного обеспечения, электронного документооборота, CRM-систем;
• делегировать задачи специалистам на аутсорсе. Если компания только начинает свою работу и состоит из нескольких штатных сотрудников, она вряд ли может позволить себе собственного бухгалтера, IT-специалиста, СММ-менеджера, дизайнера. Для решения разовых задач можно привлекать специалистов-фрилансеров;
• обсуждать цели и задачи. Преимущество маленького коллектива заключается в знании каждого подчиненного. Руководитель видит сильные и слабые стороны работника, объективно оценивает его компетенции. Значит, при принятии решений он может привлекать сотрудников. Регулярное общение с коллективом, обсуждение целей и задач покажет работникам, что каждый из них важен для команды;
• сотрудничать, а не руководить. В небольших коллективах работники нередко вынуждены выполнять не только свои прямые обязанности, но и частично заменять других специалистов. Например, бухгалтер одновременно является финансовым директором, а менеджер по продажам ведет соцсети. Если работники берут на себя больше обязанностей, чем предполагает их штатная должность, нужно поощрять их за это. Например, давать определенную свободу в принятии управленческих решений. Но важно понимать, что раз сотрудники в некоторых вопросах наравне с руководителем принимают решения, значит, он не управляет, а сотрудничает с ними;
• формировать корпоративную культуру. Небольшие коллективы чаще всего бывают в новых, недавно созданных компаниях. На этапе старта у владельца бизнеса нет финансов на выплату больших премий сотрудникам. Чтобы их поощрить и удержать в компании, приходится использовать нематериальные методы. Например, корпоративную культуру. Ее суть заключается в определении ценностей компании, формировании коллектива единомышленников, создании дружественной атмосферы. Чем комфортнее работнику находиться в коллективе, тем более он лоялен работодателю и эффективен.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Многие люди, которые хорошо управляют небольшим коллективом, не могут справиться с большой командой подчиненных. Чтобы справиться со всем коллективом, необходимо управлять каждым сотрудником отдельно. Но чем больше команда, тем сложнее понимать мотивы отдельного сотрудника, ставить перед ним планы работы и подбирать систему контроля и мотивации. У руководителя не хватит времени на индивидуальную работу с каждым подчиненным. В итоге эффективность всей команды будет падать и причиной плохой работы окажется именно он – руководитель.

Принципы управления большим коллективом высказал Сунь-Цзы, китайский генерал, автор знаменитого трактата «Искусство войны». Вот на что он советует обратить внимание:

• поставить перед коллективом ясную цель. Важно, чтобы подчиненные понимали, как их действия влияют на успешность всей компании. Даже если прямой связи между обязанностями работника фирмы и стратегической целью на ближайшие годы нет;
• объяснить подчиненным, как коллектив достигнет цели. Например, целью коммерческого предприятия является повышение прибыли. Достигнуть ее можно несколькими путями – сократить издержки, повысить качество или привлечь больше клиентов за счет креативной рекламной кампании. Затем способ достижения цели детализируется. Сотрудники должны понимать, как будет действовать компания. Сперва команда маркетологов изучит потребности и боли клиентов, потом в рекламу будет вложено больше средств и компания привлечет медийных личностей в рекламные ролики. Клиенты доверятся мнению звезд и придут за покупками. Если подобным образом объяснить подчиненным план действий, то каждый поймет свою роль в достижении цели;
• составить перечень понятных правил, законов внутри компании и обеспечить их соблюдение;
• сформировать ясную систему мотивации, чтобы подчиненные знали, за что их поощряют и наказывают и каким образом. Если наказания будут внезапными, непрогнозируемыми, то сотрудники всегда будут находиться в напряжении. Их лояльность компании снизится, они будут работать менее эффективно и рано или поздно уйдут к другому работодателю;
• выбрать образцы для подражания. Если в коллективе есть человек, который идеально соблюдает все корпоративные правила, к нему у руководства нет претензий, то нужно демонстративно его поощрить. Например, платить ему дополнительную премию. Тем самым у остальных сотрудников будет вызвано желание работать лучше, чтобы тоже больше зарабатывать.

Правила в основе управления

Чем больше людей в подчинении, тем важнее разработать систему правил, стандартов, должностных инструкций. Правила должны быть едиными если не для всех, то для больших групп коллектива. В этом случае каждый работник может ознакомиться со сводом правил и понять, что ему нужно делать.

Управление командой с помощью правил можно сравнить с регулировкой дорожного движения. Милиционеры или регулировщики стояли на перекрестках и показывали машинам и пешеходам, куда и в каком порядке им передвигаться. Чем больше дорожных развязок строилось, тем больше полицейских требовалось. Однажды оказалось легче заменить их на светофоры, повесить дорожные знаки и объяснить всем участникам дорожного движения, что означают эти символы.

В управлении большой командой ситуация схожа: когда каждый отдельный сотрудник знает правила и порядок работы, свои обязанности, весь коллектив работает словно слаженный механизм. Руководитель может заниматься более важными делами и отвлекаться на сотрудников только когда возникает нештатная ситуация, не прописанная в правилах.

Соотношение правил и реальности

Со временем созданные правила устаревают. Причем чем точнее они сформулированы, тем быстрее описанная в них эталонная ситуация перестает соответствовать реальной обстановке. Чтобы правила не устаревали вовсе, необходимо формулировать их абстрактно. Но у такого подхода есть свои недостатки: правила могут быть неверно истолкованы сотрудниками.

В идеале при формировании списка правил необходимо выбрать оптимальную степень детализированности инструкций. Причем важно учесть, что в любой момент инструкции окажутся неактуальными. Другими словами, формулировать правила надо так, чтобы при необходимости быстро внести в них изменения. Как только ситуация меняется, инструкции корректируются. В итоге подчиненные действуют по актуальным инструкциям и вмешательство руководителя не требуется.

Организационная пирамида

Чтобы облегчить управление большим коллективом, грамотный руководитель дробит коллектив на небольшие группы по функционалу или территориальному положению. В каждой группе выбирается начальник. Если групп получилось много, то они объединяются в несколько направлений, в каждом из которых тоже есть начальники. Таким образом строится сложная иерархия. От того, насколько толковой она будет, зависит эффективность всей команды.

В неправильно построенной организационной пирамиде подчиненные объединены в группы по непонятным признакам. Каждый участник одной мини-команды отвечает за разные участки работ, выполняет свои задачи по собственным правилам. Начальнику команды тяжело, ведь, чтобы контролировать подчиненных, необходимо одинаково хорошо разбираться во всех задачах, которые они решают.

В правильно построенной иерархии иная логика. Прежде чем объединить нескольких подчиненных в одну команду, руководитель спрашивает себя:

• почему в одну команду объединяются именно эти люди?
• для решения какой задачи они объединяются?
• кого можно поставить над ними, чтобы их контролировать?

Например, в коммерческой компании сотрудники объединены по функционалу и территории работы. Есть подразделения по финансам, бухгалтерии, юриспруденции, производству, в которых работники объединены по функциям. В то же время есть филиалы, например несколько команд в разных районах, занимающихся продажами. В каждой команде продаж есть начальник, который отчитывается единому руководителю отдела продаж, а тот, в свою очередь, является подчиненным директора по развитию и директора фирмы.

Уровни организационной пирамиды: первый руководитель

В иерархии большого коллектива есть уровни. На вершине организационной пирамиды, на первом уровне, находится главный руководитель. Например, в коммерческом предприятии это генеральный директор или владелец. Он показывает направлении развития, задает приоритеты и ценности. Иначе говоря, он занимается стратегией, делегируя операционную работу начальникам среднего звена.

Здесь многие руководители допускают ошибку: боятся делегировать и занимаются операционкой самостоятельно. У них не хватает ресурсов одновременно заниматься и рутинными задачами, и стратегическими. Следовательно, качество их работы падает.

Руководитель первого уровня работает с ценностями коллектива. Чтобы подчиненные работали эффективно и слаженно, управлять ими нужно через ценности, формируя команду из тех, кто разделяет ценности компании. При этом мотивация работников может быть разной. Например, для кого-то важно получать высокую зарплату, кто-то держится за работу, потому что там дружный коллектив, а кто-то любит работать с интересными проектами. Но благодаря одинаковым ценностям сотрудники действуют слаженно. Если кто-то из них начнет саботировать работу, коллеги напомнят ему о ценностях, а вмешательство руководства не потребуется.

Для руководителя большого коллектива важны не только ценности, но и идеология. При управлении государством роль идеологии зачастую выполняет религия. В бизнесе корпоративной идеологией является совокупность идей и взглядов, отражающих отношение компании и ее сотрудников, руководства к себе, обществу. Идеология определяет нормы поведения компании на рынке или отдельных граждан государства в обществе.

Чтобы объединить свой коллектив идеологией, успешный руководитель и сам следует ей. Следование идеологии – это отказ от второстепенных выгод, связанных с комфортом, ради общих ценностей и целей.

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Эффективный руководитель выбирает стратегию управления коллективом исходя из его особенностей. В том числе понимая особенности характера, мотивации сотрудников, связанные с их половозрастными характеристиками.

Считается, что женский коллектив представляет для руководителя бóльшую проблему, нежели мужской или смешанный. Работницы, даже самые компетентные, склонны к сплетням, любят решать личные вопросы в рабочее время. К тому же для эффективной работы женского коллектива вдвойне важна правильная атмосфера.

При этом назначать руководителя женского коллектива по гендерному признаку нет смысла. Если управлять коллективом будет мужчина, то сотрудницы будут нарушать субординацию. Если доверить управление коллективом женщине, то подчиненные неосознанно будут завидовать ей и сплетничать.

Управлять женским коллективом необходимо с обозначения своей позиции и места сотрудниц в иерархии компании. Вот каких принципов стоит придерживаться, чтобы завоевать авторитет:

• пресекать нарушения субординации. Начальнику-мужчине важно не допускать попыток флирта со стороны сотрудниц. Руководителю-женщине стоит опасаться, что подчиненные попытаются общаться с ней как с подружкой;
• формировать коллектив преимущественно из замужних сотрудниц. Во-первых, они будут меньше отвлекаться на решение личных проблем и больше времени будут тратить именно на рабочие обязанности. Во-вторых, замужние дамы зачастую более ответственны;
• всегда ставить краткосрочные задачи. Зачастую сотрудницы тратят время на сплетни, так как не знают, чем еще заняться во время рабочей смены. Чтобы избежать безделья, необходимо ставить конкретные задачи на небольшой промежуток времени. Например, задачи на день. Чем точнее и понятнее задача, чем меньше времени до дедлайна, тем меньше работницы отвлекаются;
• менять виды деятельностями. Сотрудницы переключаются на сплетни и безделье, когда устают от монотонной работы. Чтобы поддерживать подчиненных в тонусе и управлять эффективностью коллектива, необходимо предлагать сотрудницам новые для них задачи, в решении которых они смогут проявить свои творческие способности. Менять виды деятельности можно даже в рамках одного рабочего дня. Например, в отделе продаж работница сперва может составлять отчетность или договоры для клиентов, потом обзванивать покупателей, а затем готовить материал для ближайшего тренинга;
• организовать совместный досуг для коллектива. Чтобы повышать эффективность и мотивированность на работу, необходимо создать дружную атмосферу. Для сплочения коллектива необходимы совместные мероприятия за пределами работы. Например, корпоративы, выезды с семьями на природу, совместные походы на процедуры красоты;
• строить систему поощрения на премиях, а не на штрафах. Обычно в качестве мотиватора используются и премии, и вычеты из зарплаты в равной степени. Но в женском коллективе рекомендуется сконцентрироваться на позитивных поощрениях, даже если они будут небольшими;
• держать нейтралитет в конфликтах. Так как женщины нередко испытывают более яркие эмоции, чем мужчины, в коллективах могут бушевать нешуточные страсти. Конфликты можно разрешить, но только после того, как все участницы успокоятся. Но во время конфликта задача руководителя – не высказать поддержки ни одной стороне.

Виды женского коллектива и особенности управления им

Несмотря на то, что управлять коллективом, состоящим из женщин, сложнее, у него есть много плюсов. Сотрудницы-женщины нередко более эмпатичны, чем мужчины. Это помогает им найти подход к клиентам, сгладить острые углы или сформировать доверительные отношения с покупателем. Грамотный руководитель учитывает эту особенность при распределении обязанностей в смешанном коллективе.

Выбирая стиль управления коллективом, грамотный руководитель учитывает не только стереотипы о женщинах, но и конкретные особенности своей команды. Условно можно выделить четыре типа женского коллектива, у каждого из которых будут свои плюсы, минусы и нюансы управления.

Соперницы

Женщины постоянно соревнуются друг с другом, желая показать самый лучший результат, заработать одобрение начальника. Как правило, коллектив соперниц сформирован из сотрудниц, для которых мерилом успеха является карьерный рост, зарплата. Вот какие особенности есть у команды:

• психологическая атмосфера неуютная. Много зависти и ревности;
• высокая текучка кадров. Не все работницы выдерживают высокий темп работы и постоянную гонку за звание лучшей;
• новичкам трудно адаптироваться в коллективе, потому что сотрудницы не заинтересованы в появлении в отделе еще одного сильного коллеги-конкурента;
• в связи с текучкой кадров компания и руководитель много времени и ресурсов тратят на подбор персонала – поиск, собеседования, наём, стажировку, обучение.

В то же время те сотрудницы, которым удается удержаться на своем месте, показывают очень высокие результаты. Если в отделе сформировался коллектив женщин-соперниц, можно быть уверенным, что план по отделу будет выполняться, а стратегические цели компании будут достигнуты.

Чтобы эффективнее управлять коллективом женщин-соперниц, руководитель должен учитывать следующие советы:

• вовлекать работниц в процесс найма новичков. Например, делегировать интервью-собеседование лучшей сотруднице. Если работники будут сами выбирать кандидатуру, им будет легче принять новичка в коллектив;
• создать систему наставничества, чтобы сократить текучку кадров, ускорить адаптацию нового сотрудника;
• ставить перед коллективом общую цель, за невыполнение которой работницы несут общую ответственность. Если, кроме личных целей, женщины будут понимать общую задачу, количество конфликтов сократится.

Старожилы

Это устоявшийся коллектив, где каждая сотрудница работает в компании несколько лет. Нередко коллектив «переживает» нескольких руководителей или директоров. Сильная сторона такого коллектива – точное следование правилам, ведь за годы работы сотрудницы изучили их как свои пять пальцев. Однако обязанности выполняются на автоматизме, коллектив неохотно признает нестандартные сложные задачи. К тому же присутствует дедовщина, в том числе к более «молодому» руководителю: работницы относятся к нему снисходительно, считая себя более просвещенными в вопросах компании.

Есть несколько секретов управления таким коллективом:

• выявить самых эффективных работниц, не поощрять и не наказывать их. Опытные сотрудницы являются кладезем знаний о культуре компании, успешных и неудачных кейсах своего отдела. Терять их лояльность – нерационально;
• избавиться от самых ленивых и неэффективных;
• обновить коллектив, нанять новых сотрудников – ответственных, креативных, открытых к нововведениям;
• поощрять инициативу, исходящую от работников, с помощью премий, публичных похвал, грамот.

Подруги

В коллективе подружек больше всего болтовни и сплетен в течение рабочего дня, поэтому эффективность коллектива гораздо ниже, чем могла бы быть. Зато атмосфера в коллективе дружная, комфортная, что сильно снижает текучесть кадров и повышает лояльность работниц компании. Чтобы эффективность коллектива соответствовала его потенциалу, руководителю необходимо сделать следующее:

• поощрять концентрацию на работе вместо сплетен и решения личных вопросов. Например, из-за пустой болтовни работницы опаздывают к началу рабочего дня или к окончанию обеденного перерыва. Значит, надо поощрять пунктуальность, причем так, чтобы поощрение виделось ценным;
• ставить четкие задачи, сроки выполнения, назначать ответственных за решение вопроса и контролировать результаты работы;
• не игнорировать халатность, внедрить не только поощрения, но и штрафы;
• включить в распорядок дня перерывы, во время которых сотрудницы могут санкционировано поболтать. Однако длительность перерывов должна строго контролироваться.

Нелояльные

Женский коллектив может состоять из нелояльных компании сотрудниц. Они не любят свою работу, не заинтересованы в повышении результатов труда. Они ходят на работу по привычке и всегда являются чем-то недовольными. Управлять таким коллективом сложнее всего, ведь ни премии, ни корпоративные мероприятия, ни вливание свежей крови не помогут. Придется использовать антикризисные меры:

• в несколько этапов обновить коллектив. Постепенно увольнять самых бесполезных и заменять их на квалифицированных и энергичных новичков;
• периодически менять задачи и иначе распределять их между сотрудницами. Чем больше работницы будут знакомы с задачами, которые решают их коллеги, тем выше будет готовность к взаимопомощи. К тому же, решая разноплановые задачи, работница может повысить свою экспертность;
• объединить сотрудниц в микрогруппы и ставить планы на день не отдельным работникам, а целым группам;
• внедрить систему наставничества новичков и поощрять наставников, чьи подопечные показывают хорошие результаты;
• поощрять перевыполнение плана.

В большинстве случаев ни один тип коллектива в чистом виде не встречается: это всегда смесь из сотрудниц разного уровня мотивации. Тип коллектива определяется по большинству членов.

Заключение

Стать мудрым руководителем может каждый. Для этого необходимо развивать в себе определенные навыки и личностные качества, изучать психологию, социологию и анализировать свой коллектив, чтобы подобрать самые эффективные методы управления им.