Обеспечивать руководителя информацией – обязанность секретаря. Для этого нужно регулировать информационные потоки и взаимодействие руководителя с подразделениями, а также самостоятельно собирать и обрабатывать информацию по запросу руководителя. Часто это едва ли не самые сложные задачи для секретаря, потому что они требуют не только контроля за соблюдением каких-либо требований другими работниками, но и самостоятельной работы над информационным продуктом. Поговорим о работе секретаря с информацией и о том, как не допустить «информационного голода» руководителя. В центре внимания – информационно-справочные документы.
Почему секретарь должен уметь работать с информацией
В профессиональном стандарте «Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией»[1] (далее – Профстандарт № 447) работа секретаря и помощника руководителя с информацией описана в двух обобщенных трудовых функциях (Таблица).
Чтобы эффективно работать с информацией, секретарю нужно:
- Знать структуру организации, направления деятельности и порядок взаимодействия руководства и структурных подразделений. Источником знаний могут быть не только организационно-правовые документы, такие как структура и положения о подразделениях. Следует обращать внимание на поручения руководителя, резолюции к входящим документам, пункты протоколов внутренних совещаний.
- Ответственно подходить к заполнению регистрационных баз. Чаще всего секретарь ищет информацию именно в официальных документах. Чтобы быстро найти то, что нужно, следует аккуратно заносить данные в регистрационные базы, СЭД[2]. Так, опечатка в наименовании организации-партнера (если данные, например, вносят в таблицу Excel) может привести к тому, что секретарь оперативно не найдет нужный документ и предоставит руководителю некорректную информацию о том, что он вовсе не поступал в организацию. Подобное может произойти и когда секретарь вносит в регистрационную карточку документа в СЭД только заголовок к тексту документа, а не краткую характеристику его содержания. При этом важно помнить, что исполнители часто неточно формулируют заголовки (например, это может быть общая фраза «О направлении документа»). В этом случае секретарю потребуется время, чтобы открыть карточку документа и изучить его содержание.
- Получить доступ к имеющимся информационным ресурсам. Так, например, при составлении справки для руководителя в любой момент может понадобиться текст нормативного акта, а значит доступ к нормативной базе должен быть открыт.
Причины неорганизованной работы с информацией
Перечислим основные профессиональные недостатки секретаря в работе с информацией, которые становятся причиной недовольства руководителя:
1. Неумение быстро найти, проанализировать, выделить главное и структурировать информацию. Чтобы качественно выполнять соответствующие задания, секретарь должен понимать, где найти необходимую информацию, как отсечь лишнее, проверить факты, интерпретировать полученные данные и изложить их в логической последовательности. Для этого нужны знания и опыт, которые специалисты приобретают как в процессе обучения, так и уже на рабочих местах.
О важности работы с информацией
Об этом говорят все. Многие думают, что умеют работать с информацией. Но на практике алгоритм преобразования текстов первичных документов во вторичные (те самые информационно-аналитические материалы, которые должен уметь составлять секретарь) мало кому знаком. Часто, выполняя эту работу, специалисты действуют интуитивно, а ведь этому нужно учиться. Эта деятельность называется аналитико-синтетической обработкой текстов. Рекомендуем изучить такие ее виды, как аннотирование и реферирование – используемые в них технологические приемы применимы во всех формах работы с документами.
2. Неумение представить информацию в нужном формате. Получив задание по поиску информации, секретари часто теряются: как оформить результаты поиска? Несмотря на внешнюю простоту задачи, форма представления управленческой информации часто вызывает затруднения. Тот документ, который представит секретарь по факту выполнения поручения начальника, во многом говорит о его подготовке. Согласно Профстандарту № 447, секретари и помощники должны уметь:
- составлять и оформлять сводные, отчетные, статистические документы;
- представлять данные в едином и удобном для восприятия формате;
- подготавливать информационно-аналитические материалы;
- оформлять обзоры, доклады, аналитические справки.
3. Безынициативность, отсутствие контроля за действиями работников, в обязанности которых входит обеспечение руководителя информацией. Помимо собственной работы над информационным продуктом секретарь организовывает информационный обмен между руководителем и работниками, консультирует и контролирует персонал в целях своевременного получения необходимой руководителю информации. Во многих организациях поиском и обработкой информации занимаются специалисты профильных подразделений, а обязанность секретаря – знать, в какой информации нуждается руководитель, и наладить систему сбора и обработки этой информации. Иногда специалисты докладывают «напрямую» – на совещаниях, встречах в кабинете руководителя. А как «отчитаться» через приемную?
В этой статье мы рассмотрим документы, которые принято оформлять для передачи управленческой информации руководителю. Все они относятся к группе информационно-справочных – то есть тех, которые хоть и играют служебную роль в системе документации, но помогают руководителю принимать управленческие решения.
[1] Утв. Приказом Минтруда России от 15.06.2020 № 333н.
[2] СЭД – система электронного документооборота.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 6, 2021.
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
- управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
- взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
- производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
- осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Обязанности и ответственность,
сконцентрированные в области общего
руководства, по существу определяют
базовые условия самого существования
предприятия, и их возложение на одного
человека требует такой организации его
деятельности, которая позволит их
полноценно реализовать. Для решения
этой задачи на предприятии формируются
три структурные единицы: Совет предприятия,
группа советников первого руководителя
и аппарат первого руководителя.
Как показывает практика общего руководства
предприятиями, для обеспечения его
эффективности необходим коллегиальный
совещательный орган, выполняющий функции
содержательной подготовки решений,
принимаемых высшим должностным лицом,
и координации деятельности отдельных
структурных единиц. Важной особенностью
этого органа является то, что его члены
– высшие менеджеры предприятия –
одновременно функционируют в рамках
своих основных должностных обязанностей.
На небольших предприятиях деятельность
такого органа носит неформальный
характер и выражается в виде регулярных
или проводимых по требованию высших
менеджеров производственных совещаний.
В условиях крупных предприятий такой
организации работы недостаточно и она
должна быть формализована в рамках
особого подразделения – Совета
предприятия, работающего в соответствии
со специально разработанным положением
и по утвержденному плану.
Главной
целью этого подразделения является
согласование целей всех структурных
единиц предприятия с его общими целями,
прежде всего стратегическими. Деятельность
Совета предприятия – важный фактор
обеспечения его целостности за счет
того, что в нем представлены интересы
всех руководителей, каждый из которых
наделяется правом изложения своей точки
зрения и участия в принятии проектов
решений путем демократических процедур.
Кроме того, члены Совета должны обладать
правом требования созыва его заседаний,
если, по их мнению, интересы конкретной
структурной единицы нарушаются.
Важнейшими условиями эффективной
деятельности Совета предприятия
являются, во-первых, точное определение
его функций, состав которых должен быть
строго определенным, достаточным и
необходимым для решения поставленных
задач, и, во-вторых, стратегическая
ориентация этих функций. Последнее
положение исключительно важно, так как
его реализация позволит рационально
ограничить административные меры,
принимаемые в рамках общего руководства
в основном регулированием стратегических
аспектов деятельности подразделений,
оставив им максимальную тактическую и
оперативную самостоятельность.
Другим
аспектом практического решения задачи
организации общего руководства является
повышение его объективности за счет
привлечения к управлению внешних
ресурсов – лиц, исходно не связанных с
предприятием формальными и неформальными
связями. Эти лица образуют группу
советников
первого руководителя предприятия,
которые представляют собой независимых
экспертов по отдельным направлениям
деятельности предприятия. Состав группы
советников не является постоянным и
изменяется в зависимости от того, какие
конкретные проблемы стоят перед
предприятием в данный момент и от того,
насколько необходимо сформировать
взгляды на их решение, отличающиеся от
тех, которые традиционно существуют у
руководителей структурных подразделений.
В
составе этой группы можно выделить две
составляющие: советников
по техническим и технологическим
вопросам и
советников
по организационным и экономическим
вопросам.
Задачи
научно-технологического характера,
решение которых целесообразно поручить
соответствующим советникам, могут
включать в себя:
-
оценку возможности
применения новой техники и новых
технологий в производственной
деятельности предприятия; -
разработку проектов
внедрения в производственную деятельность
предприятия технических и технологических
инноваций; -
непосредственное
руководство выполнением конкретных
мероприятий инновационного характера; -
независимый
анализ и оценку состояния и тенденций
развития структурных подразделений
предприятия, занимающихся научно-технической
подготовкой производства.
В составе
организационных и экономических
вопросов, которые наиболее эффективно
решаются с участием советников, следует
рассматривать:
-
разработку
проектов организационного, экономического
и финансового развития предприятия;
-
курирование и оперативную доработку
проектов организационного, экономического
и финансового развития при их внедрении; -
независимый анализ и оценку эффективности
системы управления и хозяйственной
деятельности предприятия и его
структурных единиц; -
независимую разработку вариантов
решения задач повышения эффективности
деятельности предприятия; -
независимую разработку вариантов
комплекса маркетинга предприятия; -
разработку методик решения конкретных
управленческих и экономических задач.
Аппарат первого руководителя решает
комплекс исключительно важных задач
организации его эффективной работы,
создает условия, фактически определяющие
производительность труда высшего
должностного лица. К основным задачам,
которые призвана решать эта структурная
единица, следует отнести:
-
ведение
делопроизводства, прием и регистрацию
входящей и исходящей документации,
ее систематизацию и передачу по
принадлежности; -
контроль
исполнения приказав и распоряжений
первого руководителя; -
подготовку
заседаний и совещаний, ведение и
оформление протоколов; -
организацию
оперативного получения первым
руководителем текущей информации по
его запросу; -
организацию
приема посетителей и гостей предприятия.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Допущено Учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации по образованию в области историко-архивоведения в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 46.03.02 Документоведение и архивоведение
Введение
Для 90-х годов XX века характерно появление и развитие частных форм собственности в экономике нашей страны. Новые формы собственности, связанные с получением прибыли, способствовали интенсификации управленческих процессов. В связи с расширением масштабов деятельности государственных, а также вновь созданных коммерческих структур возникла потребность в специалистах: секретарях, офисных работниках, деятельность которых должна была выражаться в высоко профессиональной помощи руководителю.
Работа таких специалистов не должна была ограничиваться выполнением лишь технических, сервисных функций, они должны были стать опорой руководителя и одновременно его помощником, доверенным лицом, владеющим правилами подготовки и оформления документов, организации работы с ними, знанием одного, а лучше нескольких иностранных языков, способностью обеспечить всестороннее обслуживание руководителя, в том числе и бездокументное, то есть всего комплекса знаний и навыков, связанных с организационно-документационным обеспечением деятельности руководителя.
Учебное пособие «Организационно-документационное обеспечение деятельности руководителя» написано в соответствии с названием курса для бакалавриата.
В результате изучения курса у учащихся сформируются следующие компетенции (общекультурные и профессиональные):
• способность к коммуникации в устной и письменной форме на русском и иностранном языках для решения задач межличностного и межкультурного взаимодействия (ОК-5);
• способность использовать основы правовых знаний в различных сферах деятельности (ОК-4);
• способность самостоятельно работать с различными источниками информации (ПК-4);
• владение навыками реферирования и аннотирования научной литературы, навыками редакторской работы (ПК-11);
• знание требований к организации секретарского обслуживания (ПК-35).
Структура учебного пособия соответствует двум основным направлениям — функциям сотрудников, обеспечивающих деятельность руководителя в области документационного обеспечения и организационного обслуживания, — документного и бездокументного.
Первая глава носит исторический характер и рассматривает вопросы зарождения секретарской службы, ее развития в дореволюционной России, а также роль секретарей в советских учреждениях и постсоветский период.
Вторая глава «Секретарь в современной структуре управления» посвящена рассмотрению категорий секретарей, требований, предъявляемых к ним, функций и должностных обязанностей секретарей с учетом их категорий.
Третья глава «Организация работы секретаря» рассматривает правовые основы деятельности секретаря, условия его труда, организацию рабочего места, планирование рабочего дня.
В четвертой главе «Требования к составлению и оформлению документов» раскрываются требования к оформлению реквизитов на основе ГОСТ Р 6.30-2003, тексту служебных документов, бланкам, их назначению и применению.
Пятая глава «Документирование управленческой деятельности» характеризует организационные, распорядительные, иформационно-справочные документы, требования к их тексту и формулярам.
Шестая глава «Организация работы с документами» рассматривает организацию документооборота, регистрацию документов, контроль их исполнения, формирование и хранение дел в делопроизводстве, экспертизу ценности документов.
Седьмая глава «Организация приема посетителей и личного приема граждан» изучает вопросы, связанные с правилами приема различных категорий посетителей, особенности их приема, а также организацию приема граждан в соответствии с действующим законодательством.
Восьмая глава посвящена вопросам организации телефонного обслуживания.
Девятая глава раскрывает порядок подготовки и проведения деловых встреч и переговоров.
Десятая глава «Подготовка и проведение совещаний» рассматривает вопросы классификации совещаний, подготовки различных типов совещаний и их проведение (обслуживание), а также документирование работы совещаний.
Одиннадцатая глава «Подготовка командировок руководителя» изучает этапы подготовки командировок, их документальное оформление.
Двенадцатая глава «Организация связей с общественностью» посвящена правилам работы со СМИ, партнерами, клиентами, конкурентами, а также ведению работы по организации связей с общественностью.
Тринадцатая глава «Работа секретаря по информационному обслуживанию руководителя» раскрывает методику работы по информационному обслуживанию, правила ведения информационной работы.
Четырнадцатая глава «Функции секретаря по обеспечению безопасности информации и конфиденциальности делопроизводства» раскрывает понятия «конфиденциальная информация» и «коммерческая тайна», излагает способы защиты информации и работу секретаря в этой области.
Глава пятнадцатая «Организация протокольных мероприятий» посвящена следующим вопросам: деловому этикету, имиджу секретаря, использованию этикетных писем, визитных карточек, вручению подарков и т. д.
Каналы поиска работы, методика составления резюме, подготовка к собеседованию, документы, необходимые и образующиеся при трудоустройстве, вопросы адаптации рассмотрены в шестнадцатой главе «Трудоустройство и адаптация на новом месте».
Семнадцатая глава «Психология общения секретаря» посвящена вопросам, связанным со взаимоотношением полов (секретарь и руководитель), общением секретаря с коллегами, а также конфликтным ситуациям.
В данное издание включены новые разделы, которых в предыдущих пособиях для специалистов высшего образования такого типа не было. В частности, уделяется внимание истории секретарской службы; реферативным функциям секретаря (сбор, анализ информации и способы ее представления); функциям секретаря по обеспечению безопасности информации и конфиденциальности делопроизводства; организации протокольных мероприятий; психологии общения секретаря; организации связей с общественностью.
При написании учебного пособия было уделено внимание терминологическому аппарату, понятиям, необходимым в процессе подготовки бакалавров в соответствии с последним новым ГОСТом терминов и определений 2013 года.
Учебное пособие предназначено для студентов бакалавриата по направлению «Документоведение и архивоведение» профиля «Информационно-документационное обеспечение управления», а также слушателям и выпускникам курсов повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки всех уровней.
Кроме того, пособие может быть полезно офисным работникам, то есть тем, кто на практике организует и осуществляет контроль за выполнением намеченных мероприятий, организует и обеспечивает документное и бездокументное обслуживание деятельности руководителя на различных уровнях управления во всех отраслях промышленности и сферах деятельности, независимо от организационно-правовой формы и формы собственности.