Ошибки руководства при подборе кадров

01.01.70

Казалось бы, для того, чтобы кандидаты сами звонили, напрашивались на собеседование, а линейных руководитель только отбирал наилучших, отсеивая более слабых, нужно немного – просто размесить объявления на сайте трудоустройства. Однако на деле — все гораздо сложнее. Ведь очень легко сбиться с правильного пути рядовому сотруднику или линейному менеджеру, который ранее никогда не занимался подобным занятием. Ведь вокруг так много бесполезной информации!

По мнению административного директора НПП «Атис-плюс» Анатолия Строканя, в подчинении которого находится 70 человек (разработка, изготовление и поставка медицинского оборудования), в данной ситуации возникает одно-единственное желание – побыстрее взять на работу хоть кого-нибудь, лишь бы только закончить с этим занятием. На всех этапах подбора можно выделить такие основные ошибки, причем каждая их них является результатом предыдущей:

Ошибка №1. Медленное погружение

Зачастую необходимость массовой рекламы остается недооцененной. Разместив необходимую вакансию на нескольких сайтах, представитель работодателя, успокоившись, предвкушает увидеть у себя за дверью толпу ярких талантливых кандидатов. Но, по непонятным для него причинам резюме поступают очень и очень медленно. В силу неэффективности предыдущих действий в голову приходит решение об увеличении количества информационных носителей: заказ рекламы в печатных изданиях, размещение вакансий на платных сайтах, затем снова заказ рекламы в печатных изданиях, но уже специализированных. И так — по кругу. Однако кандидаты на замещение вакантной должности приходят на собеседование крайне редко, порой с регулярностью один раз в несколько недель. В подобной ситуации очень сложно будет вспомнить, чем принципиально отличается один кандидат от другого.

С момента размещения вакансии на сайте проходит достаточно длительное время, потому она успевает примелькаться, а наиболее подходящего кандидата так найти и не удается. По этой причине компании зачастую упускают действительно талантливых специалистов, которые пришли на собеседование раньше всех, по той причине, что их попросту не было с кем сравнивать. В ожидании наилучших потенциальных сотрудников уходит большое количество времени.

В процессе поиска сотрудников, блиц-криг является наиболее оправданной стратегией, что было неоднократно подтверждено опытом. Потому в данном вопросе необходимо охватить как можно большую потенциальную аудиторию: разместить анонс вакансий в деловых и специализированных изданиях, а также приурочить к их выходу в печать размещение вакансий в Интернете.

Кроме того, в этом могут помочь и агенства, ведь многие их предлагают такую услугу, как анонс вакансий. В сравнении с полноценным рекрутингом, данная услуга стоит дешевле, да и экономит, как силы, так и время заказчика.

Ошибка №2. Утонуть в информации

Не имеет значение, поступают ли кандидаты по одному или мощным потоком, человек, который ранее не сталкивался с подобным заданием, элементарно может очень погрузнуть в этом информационном хаосе и попросту упустить из виду наиболее важные моменты.

По словам начальника сервисного отдела ООО «Крис» Дениса Данилко (ремонт, продажа, сервисное обслуживание офисной и бытовой техники, штат — 50 чел.), получая резюме, он распечатывал их и, вперемешку с офисными документами, складировал грудами на столе. Время от времени проводил собеседования, кому то перезванивал дважды, а то и 3-4 раза, кого-то отсеивал, а кому-то уделял внимание… Потом многие записи терялись и очень неприятно было, когда забывалось то, о чем Денис когда-то договаривался, и кому какие вопросы задавал. Нередки были случаи, когда через некий промежуток времени находилось резюме достойного кандидата, но в процессе разговора выяснялось, что он уже работу нашел.

Во избежание подобной ситуации, руководитель рекрутингового направления ООО «Ирис», Анастасия Рыбалко (рекрутинг, консалтинг, аудиторские услуги, штат — 20 чел.) предлагает придерживаться трехэтапного алгоритма отбора кандидатов. Он начинается с просмотра резюме и отбора наиболее стоящих кандидатов, данные о которых целесообразно будет сохранить в отдельную папку. Далее эти резюме уже можно распечатать. Что касается телефонных звонков кандидатам, то с ними не нужно затягивать, совершая их сразу же. Очень помогают сориентироваться в вопросах к кандидату, пометки, сделанные на резюме. Как показывает практика, в процессе телефонного разговора зачастую отсеивается еще третья часть кандидатов.

Совет опытных рекрутеров — заведение сразу четырех папок для резюме: тех кандидатов, относительно которых в процессе телефонного разговора было принято решение о проведении собеседования, тех, с кем либо не удалось связаться по телефону, либо необходимо кое-что уточнить, для прошедших собеседование успешно. Последняя же папка предназначена для отсеянных в результате непосредственного и заочного общения кандидатов.

Ошибка №3. Недооценка телефонного разговора

Очень часто важность телефонного разговора с потенциальным кандидатом недооценивается, и перед дверью менеджеров выстраиваться масса людей, многие из которых даже немного не соответствуют тем требованиям, которые выдвигает компания. А ведь все важные моменты можно было выяснить еще по телефону: качество логико-грамматических конструкций, связность речи кандидата, а самое главное, есть ли необходимость проводить собеседование с ним. Основная цель такого разговора — не приглашение кандидата, а отсеивание неподходящих.

В процессе разговора можно сделать выводы о том, какие умения и навыки сотрудника являются ключевыми, а какие второстепенными? Анастасия Рыбалко вспоминает о таких случаях, когда представители работодателя ищут идеально подходящего под требования компании сотрудника. Однако это сделать практически невозможно, необходимо просто четко понимать какие требования являются основными, а какие второстепенными.

Например, если требования к кандидату на должность инженера заключаются в пятилетнем опыте и владении необходимой компьютерной программой, то на эту должность вполне подойдет мотивированный кандидат, соответствующий первому требованию. А выучить ту или иную программу не составит сотруднику особого труда, ведь в отличие от получения специфического опыта, на это уйдет не более двух-трех недель. Далее, выделив наиболее приоритетные требования и определив уровень соответствия ним кандидатов, можно поделить всех на две группы «идеальные» и «приемлемые». Именно их нужно приглашать на личную беседу.

Ошибка №4. Доступ к телу и время

Если подбор кандидатов на замещение вакантной должности не является сферой профессиональных интересов либо основной обязанностью, это занятие, безусловно, необходимо будет совмещать с другими обязанностями, являющимися не менее важными. А звонки соискателя могут отвлечь от важного совещания или переговоров. Конечно, не идеальным является и тот вариант, когда в ответ на телефонный звонок, секретарь на рессепшне будет в который раз подряд вежливо просить перезвонить позже, ведь это существенно снижает процент сильных кандидатов.

Г-жа Рыбалко считает, что для подобных случаев отлично подойдет специальный телефон с отдельным номером, по которому кандидаты могут связаться с руководителем, и от которого затем можно будет легко избавиться. А на собеседование необходимо отводить определенное время. По словам Дениса Данилко, неправильной является та точка зрения, что поиск кандидатов можно легко соединить с другими обязанностями. После таких неудачных попыток, он просто выделил на это несколько часов времени в день. Но, тем не менее, львиную долю переговоров ему все же пришлось проводить после окончания рабочего дня. Да и многие кандидаты просят уделить им время вечером, ссылаясь на то, что отпроситься с работы днем будет крайне проблематично. Однако услышав то, что собеседование будет проводиться не с менеджером по персоналу, и не рекрутером, они сразу становятся более сговорчивыми.

Ошибка №5. Согласие от усталости

Пережив все трудности поиска персонала, однако так и не найдя необходимого кандидата, возникает желание принять на работу кого угодно, лишь бы этот процесс поскорее закончился. При выборе «лучших» кандидатов их «худших» нужно помнить, что очень часто первое мнение является обманчивым. Львиная доля опытных «профессиональных» кандидатов, за спиной которых десятки проведенных собеседований, хорошо знают, каким образом можно провести хорошее впечатление. Да и в Интернет-сети имеется достаточное количество информации о правилах поведения на собеседовании, а также о том, как необходимо отвечать на каверзные вопросы эйчаров. В таком случае идеальным вариантом будет назначить кандидату повторную встречу, для того чтобы сопоставить мнение о нем в результате проведения двух собеседований. Перед второй встречей – рекомендует менеджер проектов консалтинговой компании Staff Service Татьяна Бреус (аутсорсинг, рекрутинг, штат — 25 чел.) — можно выдать кандидату определенное задание, которое бы дало возможность оценить уровень его реальных знаний.

Кроме того, можно составить таблицу соответствия, для того чтобы сделать процесс подбора сотрудников более целенаправленным. В этой таблице указать необходимые качества и основные требования, а также то, насколько тот или иной кандидат соответствует ним. В процессе, казалось бы, банального подсчета плюсов можно объективизировать картину, что способствует принятию взвешенного и прагматичного решения.

Дополнительная информация

• Более четверти (30%) сотрудников принимают решение об увольнение на протяжении первых трех месяцев работы. Снизить эти показатели до 18%, по статистике компании «Ирис», поможет внедрение оценки мотивационной сферы кандидатов.
• По данным компании «Атис-плюс», ключевые сотрудники были приняты на работу по рекомендации сотрудников компании.

26.10.2011

Источник — www.hr-portal.ru

Нет нужных кандидатов

Часто слышу жалобу от руководителей: время идет, компания тратит деньги на платные работные площадки и рекламу, а нужный человек всё не находится. В чем проблема?

В таких случаях всегда выручает аналитика — просмотрите воронку подбора, обратите внимание на количество откликов и ответьте на такие вопросы:

• Откликов в целом мало или откликаются достаточно, но нерелевантные кандидаты?
• На каких этапах срезаются кандидаты — на проверке руководителем / техническим специалистом, на интервью с рекрутером/руководителем/командой, на тестовом задании?
• Искали ли вы человека на похожую позицию раньше и были ли там проблемы?

Если честно ответить на все вопросы, сразу найдется ваша «заковырка». Вот что это может быть:

1. Мало откликов

Проверьте текст вакансии, возможно, он плохо составлен:

• требования не соответствуют вознаграждению,
• зарплата не в рынке,
• слишком длинное или недружелюбное описание позиции.

Также изучите каналы, по которым приходят отклики, — возможно, какой-то нужно добавить, а неэффективные, наоборот, отключить.

2. Откликаются нерелевантные кандидаты

Смотрите текст вакансии, с ним точно что-то не так. Например:

• слишком общее или, наоборот, слишком креативное название вакансии. На «менеджера по продажам» без указания сферы откликнутся люди, которые не работали, например, в b2b. А кто откликнется на «бога продаж» даже интересно представить.
• заявленный опыт не соответствует уровню позиции, и вы ищете джуниора с опытом больше 5 лет.
• требования не соответствуют должности. Хотите, чтобы кондитер не только торты делал, но еще и обрабатывал входящие звонки.

3. Кандидаты срезаются

Смотрите, на каком этапе: например, не делают тестовое и исчезают, потому что вы даете слишком большое и сложное задание.

Если так, сократите его или перенесите дальше по воронке, например, дайте тест после встречи с командой, когда кандидат уже лучше мотивирован.

4. Проблема была и раньше

Опыт — хорошая подсказка. Скажем, год назад вы искали технолога: было непросто и весьма долго, но всё получилось. Сегодня производство расширилось, и вы ищете второго технолога в команду.

Будьте готовы к новому длительному поиску — для закрытия вакансий по узким специалистам нормально, если рекрутер не справляется за неделю.

Что делать, если кадры в бухгалтерию, например, уже набраны, но непонятно, как оптимизировать их работу? Это как раз вряд ли просчет эйчаров. Подробнее объясняем в записи вебинара на «Клерке» о том, как наладить процессы в бухгалтерии.

5. Проблемы раньше не было

Просмотрите внимательнее пункты выше, скорее всего, вы упускаете что-то из виду.

Совет: используйте аналитику, это ключ к поиску проблем и их решению. Составлять отчеты вручную часто неудобно и неэффективно, поэтому советую использовать рекрутинговое ПО — его стоимость окупится уже в первые месяцы, ведь вы сможете оптимизировать процесс найма и быстрее закрывать позиции.

Сотрудники ленятся участвовать в подборе

Вовлечение команды — отличный инструмент для усиления найма в компании: специалисты на похожих позициях помогут составить заявку на подбор, проверить тестовое и поделятся впечатлениями после собеседования, чтобы усилить выбор руководителя. Только у них своей работы хватает, и не всегда получается подключить их к найму. Вот несколько толковых формулировок для руководителя, которые могут с этим помочь:

1. «Я ценю каждое мнение».

Всегда приятно, когда твое мнение имеет вес — говорите сотрудникам, как вам важен их фидбек при формировании команды. К тому же они сами заинтересованы — им принимать новичка и потом с ним работать.

2. «Собеседование — способ переключиться и немного отдохнуть».

Да, собеседование — это не всегда прерывание рабочих задач и обязаловка, часто это мини-отдых и способ освежить голову. Важно донести это до своей команды.

3. «Всегда интересно послушать коллегу и специалиста».

Те, кто работает вместе, часто знают мнения друг друга по разным вопросам и немного «застревают» в привычных подходах. Так что разговор с коллегой из другой компании — это способ проверить свои знания, услышать что-то интересное и просто конструктивно поболтать.

Непонятно, кто чем занят, и все пеняют на друг друга

Наём — командная работа, успех тут зависит не только от рекрутера или руководителя, но от слаженных усилий всех участников. Правда, иногда непонятно, кто чем занят и почему стопорится процесс.

Единственный способ такого избежать — расписать воронку и определить, кто за что отвечает на каждом этапе. И дополнительно прописать сроки по каждой задаче.

Например, рекрутер говорит, что линейный руководитель не проверил резюме, и это стопорит работу. А линейный утверждает, что никаких резюме он не видел. Чтобы такого не было — все задачи закрепляйте не голосом, а текстом, например, в письме, так у вас будут аргументы, чтобы перевести в конструктив любой жаркий спор.

Приходят «самоуверенные» кандидаты (не путать с «уверенными»)

Иногда кандидаты разочаровывают — знания так себе, а вот амбиции большие. Прежде чем сетовать на рынок, проанализируйте с рекрутером заявку на подбор и текст вакансии.

Давайте честно, далеко не всегда в компаниях составляют детальную заявку на подбор: у руководителя нет времени, он просит рекрутера сделать все самому, поискать аналогичные позиции на работных сайтах, немного поправить и опубликовать. Не делайте так!

У каждой компании своя специфика, своя команда и задачи, а еще и рынок меняется — год назад и сегодня он разный. Если вы неправильно прописываете детали, высок шанс, что будут приходить не те люди.

Например, руководитель хочет «сильного» кандидата и просит указать опыта побольше и технологии посложнее, как результат — приходят самоуверенные соискатели. Как это работает? Адекватный специалист увидит у вас несоответствие условий и предложения и пройдет мимо. Или решит, что не подходит под такие супертребования. А вот те, у кого самооценка прекрасная, а навыки и зарплата пока не очень, наоборот, откликнутся.

Это поможет искать прицельно и увидеть на интервью правильных людей.

Кандидаты исчезают после интервью

Подбор идет хорошо, у вас есть десяток отличных претендентов, которые успешно прошли телефонный разговор с рекрутером, проверку техническим специалистом и выполнили тестовое. Вот, наконец, финальное интервью, кандидат нравится, вы готовы делать оффер, но он вдруг пропадает.

В чем дело? Возможно, вы задаете не те вопросы: например, спрашиваете про декрет или семейные планы. Или вопросы-клише типа «как вы видите себя через 10 лет». Это может отпугнуть прогрессивных соискателей. Спросите по-другому: в каком направлении вы хотите развиваться? Такая формулировка намного лучше: вы узнаете цели и предпочтения соискателя, не заставляя его при этом рисовать неправдивые картинки.

Вторая возможная причина — вы плохо прощупали мотивацию кандидата и во время интервью «подсветили» не те вещи, вот у человека и угас энтузиазм. Попросите рекрутера на каждом этапе воронки снимать обратную связь: всё ли нравится? чего человек хочет? что для него важно?

Используйте эту информацию для интервью и оффера: если кандидату важна свобода в принятии решений и креативность, расскажите ему про будущие крутые проекты, а не про бесплатный кофе и абонемент в спортзал.

Заключение

Разобрались, что делать руководителю, когда хочется сильную команду, а с наймом постоянные неурядицы. Запомните шесть простых, но действенных рекомендаций:

1. Постоянно анализируйте. Не принимайте решения, не разобравшись в ситуации: изучите воронку — сколько кандидатов приходит, по каким каналам, какие каналы работают, а какие — нет, на каких этапах больше всего отсеиваются соискатели. Всё это даст понимание, как верно оптимизировать наём.

2. Не забывайте про настроение внутри команды. Используйте формулировки и подходы, которые мотивируют команду участвовать в найме и интервьюировать новичков.

3. Четко пропишите зоны ответственности и дедлайны. Зафиксируйте в таблице, кто и за что отвечает, какие сроки по каждой задаче/каждому этапу воронки. Это даст ясность — никто не будет пенять на другого и перекладывать свою работу на чужие плечи.

4. Никогда не пропускайте этап заявки на подбор — чем точнее вы сформулируете запрос и пропишете портрет нужного кандидата, тем больше шансов не ошибиться с выбором. И да, заявка на подбор — это не то же самое, что текст вакансии.

5. Помните про мотивацию кандидата. Ее нужно прощупывать на каждом этапе воронки: во-первых, так вы сможете «продать» вакансию и компанию; во-вторых, именно мотивированные и лояльные кандидаты — это те, кто в будущем будет готов собеседовать очередных новичков.

6. Используйте рекрутинговое ПО: это палочка-выручалочка, с которой вы получите детальную аналитику, сэкономите не только время рекрутера, но и свое личное, и в режиме 24/7 будете знать и понимать, что происходит с наймом.

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Иногда компании тратят много времени и денег, чтобы найти хорошего специалиста, а он уходит через пару месяцев.

Полностью предотвратить это не получится, но можно выстроить процесс найма так, чтобы такое случалось редко.

Я более 15 лет руковожу командами и выработал несколько системных приемов. Они помогут предпринимателям и руководителям, которые сталкиваются со сложностями в подборе сотрудников. Например, если есть большая текучка кадров или новые работники не вписываются в культуру компании.

Эти приемы актуальны для предпринимателей малого и среднего бизнеса, а также для специалистов и руководителей, которые хотят нанять нужного человека.

В чем суть моего подхода

Когда я подбираю сотрудника, мне важно, чтобы человек проработал долго, не снижал эффективность команды и вписался в дух и культуру компании. Кроме того, я стараюсь максимально ускорить этап выбора кандидата, чтобы вакансия быстрее закрылась и специалист начал работать.

Вот как выглядит мой алгоритм:

1. Определить профессиональный и личный профиль кандидата — какой человек нам нужен для конкретной вакансии, что он должен уметь и какими личными качествами обладать.
2. Отобрать резюме, которые подходят под этот профиль.
3. Использовать на собеседовании разные приемы в зависимости от уровня вакансии.
4. Помочь сотруднику влиться в работу.

Давайте разберем каждый пункт подробнее на примере: скажем, найдем в компанию финансового аналитика.

Определяем профессиональный и личный профиль кандидата

Этот шаг нужно сделать до размещения вакансии: расписать рабочие обязанности и требования к личности кандидата.

Рабочие обязанности. Здесь важно максимально полно и четко расписать все, чем будет заниматься человек. Чем подробнее расписаны обязанности, тем меньше риск, что специалист уйдет через полгода. Чтобы не было ситуации, когда сотрудник думал, что будет развивать проект, а пришлось выполнять рутинную работу.

Вот как могут выглядеть обязанности финансового аналитика:

1. Проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений, готовит аналитические отчеты и предложения руководству.
2. Собирает данные и готовит презентации на основе аналитики и отчетности.
3. Проводит расчеты, финансовые исследования, анализирует финансовые риски.

Сразу же можно прописать подчиненность — перед кем будет отчитываться сотрудник. Например, финансовый аналитик иногда может подчиняться руководителю отдела или финансовому директору, а иногда отчитываться сразу по двум направлениям.

Эти вещи тоже желательно определить при формировании профиля, чтобы потенциальный кандидат сразу понимал, с кем ему надо будет работать и какие у будущих коллег требования. А руководителям лучше будет понятен профиль искомого сотрудника.

Личностные характеристики сотрудника. Они не войдут в должностную инструкцию или в описание вакансии, но пригодятся, чтобы лучше понимать, кто нужен.

Это описание или портрет будущего коллеги с его личными навыками и привычками. От того, кто будет работать рядом и насколько хорошо он или она впишется в команду, зависит эффективность всей компании.

Скорее всего, на должность финансового аналитика подойдет человек сдержанный, склонный к анализу, умеющий четко и конкретно излагать свои мысли, особенно на бумаге, строить гипотезы и графики, хорошо считать и анализировать полученную информацию.

Отбираем резюме под выбранный профиль

Обычно при подборе кандидата я рассматриваю такие пункты: образование, стаж, чем занимался на предыдущих местах работы, а также какие слова и фразы использует в резюме. Чем тщательнее проработаем все нюансы на этом этапе, тем более подходящих кандидатов можно найти и тем релевантнее будет финальный отбор.

Образование. Для меня важно, чтобы у человека была хорошая профильная база: если это вакансия финансиста, то и вуз или дополнительное образование финансовое. Или, например, если человек отучился на инженера, а потом прошел профильные курсы и успел поработать по новой специальности, такой кандидат тоже подходит.

Например, человек долго работал в одной и той же сфере, на стабильной должности. Или если у него есть дополнительное профильное образование, которое расширяет знания в выбранной профессии. Все это может говорить о желании кандидата развиваться в профессиональной сфере.

Стаж работы. Есть должности, для которых стаж важен. Напомню, что мы для примера подбираем финансового аналитика. Финансовая сфера требует знаний и навыков, которые можно получить, только отработав какое-то количество лет. На должность финансового аналитика даже начального уровня нельзя взять человека без опыта работы. Иначе как он сможет анализировать то, в чем не разбирается? А вот количество лет стажа зависит уже от сложности задач.

По своему опыту знаю, что для финансового аналитика начального уровня достаточно стажа в 2—3 года и общего понимания, как устроена отчетность, какие есть варианты аналитики и подходов к анализу. Для более опытного — более 3—5 лет и уже глубокий уровень практики по составлению отчетности и анализу.

С управленческими должностями так же, только чем больше подчиненных и ответственности, тем больше желательно иметь опыт. Допустим, чтобы руководить отделом из пяти человек, хватит трех лет управленческого стажа и опыта руководства двумя сотрудниками, потому что алгоритмы похожие. Конечно, все это очень условно — в каждой компании и сфере бизнеса своя специфика.

Количество мест работы и стаж работы на каждом. Для тех, кто только начинает строить карьеру, часто переходить по разным работам и должностям нормально. Но если человек работает условные пять лет и постоянно меняет сферы деятельности и компании, о таких кандидатах я сильно задумываюсь.

Если кандидат менял компании, но оставался в финансовой сфере — это уже хороший знак. Скорее всего, человек готов развиваться в данной сфере и просто ищет комфортные для себя условия.

Какие задачи выполнял сотрудник на предыдущих местах работы. Этот пункт показывает широту опыта и навыков кандидата, его мотивацию и результативность. Здесь я смотрю, какие задачи выполнял работник, как развивался.

Например, если человек учился на финансиста, пошел работать сначала экономистом, потом вырос до финансового аналитика, стал брать на себя обязанности финансового менеджера — это может говорить о его повышенной мотивации работать и развиваться именно в этой сфере.

Если же, наоборот, человек сменил много компаний и разные должности в разных сферах, скорее всего, он еще находится в поиске и такой кандидат может быть рассмотрен в самую последнюю очередь, потому что велик риск, что человек сам не знает, что ему нужно.

Возможно, я кого-то удивлю, но вопреки общепринятой практике составлять резюме от настоящего времени к прошлому, я читаю их наоборот, с конца, от учебного заведения и начала деятельности к настоящему времени. Так легче проследить все изменения, общую структуру и мотивацию человека.

Допустим, кандидат пишет, что он «создавал», «участвовал» или «разрабатывал» — то есть был «в процессе», а не создал какой-то результат. Это может говорить либо о том, что он работал на начальных позициях, где было много рутинной работы, либо кандидат любит находиться внутри процесса и выбирает монотонные задачи.

Правда, такое описание может быть и просто из-за любви к «описательному» жанру и никак не связано с результативностью кандидата. Поэтому важно смотреть на комплекс факторов.

Для нашего финансиста из примера важна системность и аналитичность. Смотрим резюме: если оно составлено последовательно, кандидат четко и подробно написал, чем занимался, виден его карьерный рост — значит, с большой вероятностью он любит все систематизировать и хочет развиваться в профессии.

Еще по резюме можно оценить потенциал работника. Например, у кандидата опыт работы 10 лет, он работал всего в двух местах, но его должности менялись, а функционал расширялся — то есть он рос и изучал разные участки одной компании. Это может говорить о высокой мотивации, что человек стремится расти в карьере.

Скорее всего, такой сотрудник может быть эффективным менеджером и управленцем, но вряд ли подойдет на рутинную работу, а иногда и даже на должность руководителя отдела. С сильным стремлением к росту некоторые позиции могут быть ему узки.

Проводим собеседование

Когда мы отобрали часть резюме и понимаем, кто нужен компании, этап собеседования должен пройти быстро. Даже если общий поток резюме огромный, например десятки или даже сотни, к собеседованию у меня обычно остается не более 3—5 основных кандидатов и примерно столько же в запасе.

Например, для финансового аналитика с опытом около трех лет и хорошо составленным резюме бывает достаточно нескольких точечных вопросов, чтобы понять его реальные знания. Для руководителей вопросов точно будет больше, но их количество скорее зависит от детализации ответов кандидата и уровня руководителя, которого ищем.

Для собеседований с кандидатами разного уровня у меня есть определенные подходы.

Линейные специалисты. Это все, кто выполняет основную работу, не связанную с управлением: экономисты, финансовые аналитики, бухгалтеры, юристы.

На собеседовании с ними я делаю акцент на профессиональный опыт и чуть меньше — на нужные для вакансии личные качества. Основная работа линейного сотрудника — операционные задачи, а не управление.

Руководители. Здесь, в отличие от линейного персонала, личные данные важны намного больше. Любой руководитель — это лидер, который задает политику отдела и ведет за собой коллектив. Поэтому на таком собеседовании важно прояснить как можно больше нюансов о привычках, интересах и приемах работы кандидата и сопоставить это с принятыми в компании нормами и правилами.

Для одного руководителя будет нормой не контролировать, когда сотрудники приходят в офис — лишь бы выполняли свои обязанности. А для другого, например, важна точность во всем: чтобы все вовремя приходили на работу, выполняли свои обязанности и не нарушали сроки. На собеседовании важно услышать от кандидата его видение работы и рассказать про ваши ожидания от него. Если совпали — отлично.

Детали. На собеседовании я стараюсь обращать внимание на максимальное количество нюансов. Как показывает опыт, ничего случайного не бывает. Например, если кандидат пришел на встречу в грязных ботинках или опоздал, он может быть неаккуратным при работе с документами или безответственно относиться к дедлайнам.

Можно отдельно отметить для себя, как кандидат реагирует на вопросы, в каком стиле отвечает. Например, если человек невнимательно слушает вопросы, много смотрит по сторонам, а не на задающего вопросы, часто переспрашивает — все это может говорить о его несобранности, что недопустимо для дисциплинированной работы финансиста.

Конечно, не все такие подмеченные догадки верны, но их лучше не игнорировать. Соблюдать сроки, быть аккуратным в документах и точным в расчетах — это важные вещи для финансиста.

Помочь сотруднику влиться в работу

Этим этапом часто пренебрегают: мол, человека уже приняли на работу, он и так должен быть счастлив, пусть идет и работает. Это плохо. Почему-то мало кто вспоминает самого себя на самой первой работе: ничего не знаешь, ни с кем не знаком, непонятно, как все работает. Если в этот период работнику не помогать, это будет тормозить всю команду.

Основная задача такого плана — чтобы в конце адаптационного периода сотрудник полностью понимал, как работает не только его отдел, но и вся компания, и чтобы знал, кто из коллег чем занимается.

Обычно такой способ удобен и понятен обеим сторонам. Сотрудник быстро входит в курс и понимает, что, когда и в каком виде от него будут требовать. Руководитель может четко планировать свою активность с учетом этих нюансов.

Какие могут быть ошибки при подборе сотрудника

Когда сотрудников нанимают несистемно, это приводит к ошибкам, которые скажутся на работе команды, а в итоге и на результатах всей компании.

Вот небольшой список типичных ошибок, которые я встречал при подборе сотрудника:

1. Плохо расписан функционал — нанимают кандидата, который не подходит по навыкам или опыту.
2. Личностным характеристикам кандидата не уделили внимания — в итоге нанимают кандидата, с которым некомфортно работать или который тормозит рабочий процесс. Особенно это критично, если ищут руководителя.
3. Недостаточно времени посвятили отбору резюме и собеседованию — нанимают кандидата без глубокого понимания его профессиональных и личностных характеристик, который в итоге может не подойти компании или не справиться с задачами.
4. Не провели адаптационный период — кандидата не ввели в курс работы, не познакомили с его участком, лишили поддержки, а сразу стали требовать результатов. Итог — частая текучка кадров в компании.

Чем больше информации вы соберете о будущем сотруднике, тем лучше это скажется на работе всей компании. По моему опыту случайностей не бывает и обращать внимание лучше вообще на все детали, которые описаны выше.

Чек-лист: о чем нужно помнить при подборе специалиста

1. Определите личный и профессиональный профиль кандидата. Выпишите конкретные умения, навыки и качества, которыми должен обладать человек для конкретной вакансии.
2. Отберите резюме, которые подходят под нужный профиль. Смотрите на релевантность опыта и карьерный путь кандидата: часто ли он менял компании и сферы работы, есть ли дополнительное образование в нужной вам сфере.
3. На собеседовании обращайте внимание на детали. Узнайте, какое видение работы у кандидата и расскажите ваши ожидания.
4. Помогите новому сотруднику влиться в работу и адаптироваться в коллективе. Составьте план знакомства с обязанностями и командой по дням.

Каждый руководитель и собственник бизнеса сталкивается c проблемами в подборе персонала. Ошибаясь в выборе сотрудника, компания делает стратегическую ошибку в развитии команды. Нет команды – нет развития. Идет отставание развития бизнеса от конкурентов. Ошибки в подборе персонала тянут вниз всю компанию. Поэтому наравне с вопросами в направление продаж, маркетинга, логистики важно уделить внимание тому, как не совершить ошибки в подборе персонала.

Эксперты в этой теме предпринимали попытки решить данные проблемы каким-либо способом: писали книги, делились своим опытом. На тему подбора персонала написано достаточно много книг и статей в интернете и журналах.

Все проблемы и ошибки в HR сфере можно сгруппировать в три блока:

• найм (подбор персонала)
• оценка персонала и адаптация
• развитие персонала.

Применяя свой личный профессиональный опыт и проанализировав современную литературу компетентных авторов по HR теме, я выделил 10 основных ошибок в подборе персонала.

Ошибка № 1: Не инвестировать руководителю свое время в отбор ключевых сотрудников

Кто такой ключевой сотрудник? Это любой сотрудник, который выполняет ежедневную работу на своем участке, и может стать слабым звеном в случае невыполнения задачи поставленной руководителем. Любая задача в компании, проходя бизнес-процесс, может остановиться на этом сотруднике.

Компании бывают разные и у всех отличаются этапы развития (стартап, развитие, зрелость, спад). Поэтому на разных этапах нужно нанимать разных сотрудников. На каждом этапе есть своя специфика подбора. На этапе стартапа нужны сотрудники с универсальными навыками и нужна взаимозаменяемость, часто руководители не знают кого брать и как эта позиция называется, есть пересечение функций, нет четких функциональных обязанностей. Позиция формируется на ходу развития компании. И часто нет времени на то, чтобы подумать. Часто на этом этапе одной из ошибок является — не делать анализ рынка труда. Руководители не успевают анализировать.

Далее на этапе роста хотим брать новых сотрудников, но берем не тех. В чем ошибка? Нужно брать сотрудников, которые приносят в Компанию деньги, а часто берут тех, кто их тратит, на сопровождение бизнесе, а не на привлечение нового потока денег. Стратегически они должны приносить «кровь», а они их тратят. Это приводит к тому, что компания сталкивается с проблемой развития.

Следующая проблема: руководители не успевают отследить сколько стоит настоящий профессионал. Настоящий профессионал – это специалист, которой приносит компании больше в несколько раз, чем он стоит.

На этапе зрелости – когда многие бизнес-процессы уже формализованы, составлены регламенты и инструкции. Нужны сотрудники, которые выполняют все эти регламенты. Нужна исполнительность и высокая ответственность. Часто еще на этом этапе идет специализация по отделам и направлениям. И нужно нанимать узких специалистов.

На этапе спада – когда продажи в компании падают, товары уходят с рынка нужна высокая лояльность от сотрудников, так как растут конфликты в коллективе. Еще от сотрудников требуется инициативность и креативность в придумывании новых товаров и направлений для бизнеса.

Как видите, на разных этапах развития компании нужны разные качества сотрудников. Важно это учитывать при подборе.

Ошибка №2: Не делать анализ рынка труда

Рынок труда сейчас на стороне кандидата, многие компании испытывают недостаток в персонале. На встречах с компаниями я рассказываю о том, что сейчас идет демографический спад. Физически молодых специалистов стало меньше. Это последствия снижения рождаемости в 90-х годах. Количество молодых специалистов в возрасте от 20 до 29 лет снизилось почти в 2 раза за последние 10 лет: с 23 млн. человек в 2005 году до 14 млн. руб. в 2015 году и по прогнозам до 11 млн. чел в 2020 г.

По данным статистики работных сайтов на рынке труда складывается следующая ситуация: в Москве количество вакансий от работодателей на позицию Менеджер по продажам в 2 раза больше, чем самих кандидатов на эту позицию. А секретарей, офис-менеджеров в 5 раз больше, чем самих вакансий для этих кандидатов. Руководителей среднего и высшего звена, также больше в 5 раз, чем вакансий. Остальные профессии распределяются плюс-минус одинаково по количеству вакансий и кандидатов. В ИТ-сфере соотношение практически 1:1. Другое дело, что хороших программистов очень мало, поэтому по ним в последние годы существенный дефицит!

Работать будет все сложнее. Найти новых компетентных сотрудников будет крайне проблематично. Амбиции молодых специалистов будут высокие, а уровень профессионализма — низкий. Кто сталкивался – тот знает, с какими «специалистами» периодически приходится сталкиваться. Зачастую это связано с нежеланием людей вкладываться в качество своего образования.

Ошибка №3: Не следить за зарплатами специалистов на рынке труда

Частой ошибкой у руководителей является предлагать кандидатам зарплату ниже рынка. Поэтому в компанию не приходят профессионалы. Например, сейчас в Москве нижний уровень окладов для менеджеров по продажам составляет 50 тыс. руб. Ниже этой ставки кандидаты чаще всего не рассматривают вакансии.

Ошибка №4: Затягивание поиска

Как говорят мои коллеги: «Хорошие кандидаты долго не ждут, их уводят конкуренты».

По данным рынка, хороший кандидат находит работу за неделю, а не за месяц, как это было раньше. «Окно возможностей» сокращается, нужно быть быстрыми.

В некоторых компаниях процесс подбора затягивается на 2-3 месяца. Есть и такие, у кого подбор одного специалиста длиться полгода. Это отрицательно сказывается на затратах. Далее в статье, в качестве примера, я приведу диапазоны цифр по стоимости подбора.

Ошибка №5: Использовать слишком много критериев отбора

Часто руководители при подборе выставляют слишком много критериев для кандидатов. Сколько же критериев должно быть? По оценке экспертов, рекомендуется не более пяти критериев для оценки кандидата. Важно, чтобы эти критерии были основными, которые влияют на работу.

Как правило, руководитель хотят получить уже готового специалиста, который смог бы приступить к работе сразу. Но таких специалистов очень мало, их на всех не хватает. Поэтому сейчас стоит больше обращать внимание на способность кандидата быстро обучаться, адаптироваться, мобилизоваться и влиять на результат.

Ошибка №6: Неверное представление о стоимости привлечения сотрудников

Знаете ли Вы сколько стоит привлечение одного специалиста или его замены? Какие затраты учитывать? В стоимость замены входят как прямые затраты — на увольнение, на поиск и наем, на вхождение в должность; так и косвенные, неявные затраты — снижение производительности, снижение лояльности или потеря клиентов, репутационные риски, потеря бизнеса, потеря экспертизы, недополучение прибыли в отсутствие сотрудника.

В Москве, в среднем, замена одного рабочего составляет – 75 тыс. руб. (что составляет примерно 23% от годовой зарплаты), замена одного сотрудника уровня специалиста обходится компаниям в 141 тыс. руб. (21% от годовой з/п), подбор топ-менеджера обходиться почти в 361 тыс. руб. (20% от годовой з/п).

Все эти расходы нужно учитывать и анализировать эффективность подбора, адаптации и мотивации персонала.

Часто для малого и среднего бизнеса эффективнее отдать подбор персонала на аутсорс или брать персонал в лизинг.

Содержание в штате HR специалиста компании в среднем в месяц обходиться в 95 тыс. руб. (включая затраты на зарплату, отчисления, рабочее место, больничные и отпускные), в год получается более 1,1 млн. руб.

Ошибка №7: Неумение привлекать персонал по рекомендации

По оценкам экспертов, более 30% потребности в персонале можно закрывать через привлечение кандидатов по рекомендации сотрудников компании, профессионалов в этой отрасли. Хорошими каналами для поиска специалистов являются: выставки, конференции, деловые мероприятия.

У каждого профессионала в списке контактов найдется десяток телефонов нужных специалистов. С каждым годом все больше значение приобретают социальные сети, как канал поиска кандидатов.

Ошибка №8: Не брать руководителям самим рекомендации с прошлых мест работы

Руководителям важно самим брать рекомендации о кандидате с прошлых мест работы, а не только поручать данную работу HR или помощнику. Только в личной беседе с другим руководителем можно задать интересующие вопросы о кандидате и понять все нюансы с прошлого места работы. Тем более что с коллегой управленцем разговор чаще будет более откровенным.

Ошибка №9: Нет системы адаптации нового сотрудника в компанию

Вспомните свой первый день работы в новой компании! Если Вы собственник, то в первый день Вы наняли себя. И последнему новому своему сотруднику в первый день Вы организовали ввод в должность. А теперь вспомните о предыдущем сотруднике. Что Вы рассказывали ему?

Работаете ли Вы по правилам? Есть ли у Вас система, которая позволяет сказать, мы – ответственные, мы – заботимся! Вот твое рабочее место. Вот мы побеспокоились о тебе!

Если же, не проделана определенная работа по адаптации, то сотрудник уходит через два месяц или даже раньше через 2 неделе.

Задумывались ли Вы почему? Потому что нет системы адаптации, нет стандартов качества. И это не возведено в систему.

Вообще-то текучка должна быть. Не должно быть «застоя крови». Норма 7-8%.

А у Вас текучка в пределах нормы?

Порядка 80% людей, уволившиеся в первые 6-12 месяцев работы, принимают решение об уходе в первые 2 недели работы. Почему? Основные причины ухода:

— несовпадение реальности с ожиданиями кандидата. Несовпадение происходит с тем, что кандидату рассказывали на собеседовании;

— информационный вакуум, в который попадает сотрудник. Это отсутствие вообще систематизированной информации или информации так много, что сотрудник в ней теряется;

— сложность интеграции в новую компанию. Когда кандидату не оказывается должного внимания;

— уделяется адаптации время по остаточному принципу.

Цель адаптации: снижение издержек организации. И об этом необходимо помнить.

За счет чего происходит снижение издержек организации:

— за счет того, что сотрудник скорее входит в должность. Это значит, что он быстрее выходит на тот уровень производительности, который от него требуется;

— снижается количество ошибок. За счет того, что мы его обучаем;

— и как следствие — снижение уровня текучки кадров.

Ошибка №10: Не вкладываться в HR маркетинг

Сейчас все больше и больше компаний задумались про HR маркетинг, стали создавать отдельные сайты с описанием вакансий, фотографиями сотрудников и рассказами, почему кандидату интересно будет придти работать именно в эту компанию.

В компаниях появились системы новой мотивации, когда сотрудники во внутреннем корпоративном портале ставят друг другу лайки, баллы или другая внутренняя валюта, которая затем тратиться на всякие полезности для себя или отдела.

Задача сейчас любой фирмы, независимо от размера, вкладываться в HR маркетинг, т.е. делать компанию привлекательной для кандидатов.

Задача сделать бренд компании узнаваемым и привлекательным для кандидатов, и тем самым повысить поток кандидатов и привлечь лучших специалистов в условиях дефицита кадров.

В итоге, инвестирование своего времени в подбор ключевых специалистов, анализ рынка труда и адаптации новых сотрудников, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет Компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и найти лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов, Директор Кадрового агентства HR CONSULT