Теории лидерства
– научные теории, объясняющие феномен
лидерства, его происхождение и
функционирование. На сегодняшний день
можно выделить четыре основных подхода
к рассмотрению концепций руководства:
1.
Характерологический подход или подход
с позиции личностных качеств.
2.
Поведенческий подход.
3.
Ситуационный подход.
4.
Подход с точки зрения социального
обмена. Рассмотрим каждый из подходов
в порядке хронологии.
I.
Подход с позиции личностных качеств.
Поскольку
данный подход – первый на пути исследования
эффективного руководства и стилей
управления, он не предполагает
дифференциация между руководством и
лидерством, т.е. здесь руководство
соответствует лидерству, руководитель
является лидером. Потребность и
очевидность разделения этих понятий
возникла позже.
Итак,
объектом одной из первых попыток
определения сущности руководства в
организациях были менеджеры высшего
звена. Работа Честера Барнарда («Функции
руководителя», 1938) остается классической
в этой области. Организации – это
системы, и Барнард полагал, что в первую
очередь руководители должны отвечать
за проектирование и поддержание этих
систем, осуществляя функции:
1)
координирования действий и систем,
необходимых для жизнедеятельности
организации;
2)
привлечения в организацию нужных людей
и обеспечения их взаимодействия;
3)
определения задач и целей организации.
Когда
люди, подобно Барнарду, рассуждают о
том, как должны действовать руководители,
они предполагают, что существуют
правильные (эффективные) и неправильные
(неэффективные) способы руководства –
допущение, лежавшее в основе большинства
ранних исследований стилей лидерства.
В этом контексте мысль, что некоторые
люди предрасположены к лидерству, а
другие нет, представлялась оправданной;
в начале века старались, во что бы то ни
стало определить набор личностных черт,
по которым можно было бы различить эти
два типа людей.
1.
Теория «выдающегося человека». Этот
ранний характерологический подход к
исследованию руководства часто называют
теорией «выдающегося человека» в силу
его направленности на поиск лидера,
которого ждет явный успех. Исследователи
надеялись, что они смогут улучшить
функционирование организации относительно
простым способом: определив характеристики
оптимальных лидеров, подобрав людей с
такими характеристиками и поставив их
на руководящие должности.
Общая
методология ранних исследований,
использовавших характерологическую
теорию, сводилась к поиску существенных
различий между личностными характеристиками
удачливых и неудачливых лидеров. В
публикациях тех лет определение успеха
варьирует от показателей деятельности
возглавляемой лидером группы до личного
успеха лидера. В своем обзоре сотен
характерологических исследований,
проведенных более чем за 70 лет, Стогдилл
(1974) суммирует результаты этого направления
исследований.
«Лидера
характеризует сильное стремление
принять на себя ответственность и
выполнить задачу. Решимость и упорство
в достижении целей, смелость и
оригинальность при разрешении проблем.
Стремление проявить инициативу в
социальных ситуациях, уверенность в
себе и целостность личности. Готовность
отвечать за последствия своих решении
и действий, умение снимать межличностное
напряжение. Толерантность к фрустрации
и различным проволочкам. Способность
влиять на поведение других людей и
умение структурировать системы социальных
взаимодействий, подчиняя их выполнению
данной задачи».
На
основании образного описания Стогдилла,
поиск черт, которыми обладают хорошие
лидеры и не обладают плохие, был успешен
в том плане, что позволил прийти к
согласию в отношении этих черт. К
сожалению, этот перечень не слишком
полезен, если нужно идентифицировать
хороших лидеров заранее, поскольку он
состоит главным образом из характеристик,
которые можно оценить, только наблюдая
за чьими-то действиями в течение
определенного времени.
2.
Пол лидерства. На протяжении всей истории
проявления формального интереса к
лидерству ни одну характеристику не
связывали более тесно с представлением
большинства людей о настоящем лидере,
чем мускулистость.
Удачливых
управленцев больше соотносят в целом
с мужчинами, чем с женщинами, когда речь
идет об их лидерских способностях,
уверенности в себе, желании руководить
и о почти 50 других качествах. Удачливых
управленцев больше соотносят в целом
с женщинами, чем с мужчинами, если дело
касается любознательности, готовности
помочь, интуиции, творческих способностей,
аккуратности, понимании чувств других
людей и меньшей грубости.
Несмотря
на большую схожесть поведения удачливых
управленцев, исследования также выявляют
различия в том, как ведут себя мужчины
и женщины, занимающие руководящие
должности. Многие специалисты, изучающие
лидерство, считают, что эти различия
очень важны для эффективного
функционирования организации. Роузнер
указывает, что женщины более склонны
прибегать к интерактивному лидерству,
побуждать подчиненных к участию, делиться
властью и информацией, добиваться, чтобы
другие выше ценили себя и испытывали
радость от своей работы. Этот иной стиль
руководства, утверждает она, скорее
окажется эффективным в современных
организациях, в которых отдается все
большее предпочтение коллективной
работе и росту подчиненных перед
традиционными авторитарными методами.
И,
тем не менее, несмотря на все различия
в психологии мужчин и женщин данные
исследований показывают, что женщины
и мужчины, успешно управляющие
производством, ведут себя очень схожим
образом. Чтобы занять высшие посты в
большинстве организаций, человек
(мужчина или женщина) должен вести себя
в соответствии с этими ценностями, тем
самым, увековечивая этот стиль.
Толерантность
к фрустрации – это способность переносить
неудачи. Толерантность (от лат. tolerantio –
терпение) – способность переносить
неблагоприятное влияние того или иного
фактора. Фрустрация (от лат. frustratio –
обман, неудача) – психологическое
состояние, которое возникает в ситуации
разочарования, неосуществления какой-либо
значимой для человека цели, потребности.
3.
Идеальный лидер. Рассмотрим три
характеристики, с помощью которых в
литературе описывают идеального лидера
и его стиль руководства.
1)
Активно руководящий лидер.
Беннис
и Нанус (1995) пытались выявить характеристики
хороших лидеров, проводя неструктурированные
интервью с 60 удачливыми исполнительными
директорами. Опираясь на эти интервью,
авторы выявили четыре приема активного
руководства удачливого лидера. Эти идеи
на какое-то время привлекли к себе
внимание деловых кругов и продолжают
стимулировать размышления и дискуссии
относительно представлений о лидерстве.
Приемы,
помогающие лидеру активно руководить:
Внимательность
за счет ясности представлений. Удачливые
лидеры имеют ясное представление о том,
чего они хотят достичь, и подчиняют свои
действия реализации своих планов.
Значимость
за счет внушения своих представлений.
Удачливые лидеры способны внушить
другим свои представления и добиться
того, чтобы люди осознали значимость
достижения желательных результатов.
Доверие
за счет проведения своей линии. Удачливые
лидеры завоевывают доверие людей,
проявляя упорство, демонстрируя
стабильность и действуя в такой манере,
которая подкрепляет выдвинутую ими
точку зрения.
Самоутверждение
за счет позитивного образа мысли.
Удачливые лидеры сохраняют позитивное
представление о собственной личности,
даже не рассматривают возможность
неудачи и способны учиться па ошибках.
2)
Трансформационный лидер.
Деловой
лидер рассматривает отношения между
лидером и следующими за ним людьми как
деловое соглашение. Подчиненный, который
хорошо выполняет работу, получает от
лидера вознаграждение. Трансформационному
же лидеру удается добиться от ведомых
им людей большего, чем простое согласие:
он или она способны достичь более высоких
результатов путем трансформации
основополагающих убеждений, ценностей
и потребностей своих подчиненных.
Трансформационный
лидер понимает необходимость
организационных изменений, создает
какой-то идеал, добивается от людей
верности этому идеалу, формирует
организационную культуру таким образом,
чтобы она поддерживала изменения, и
следит за появлением сигналов, оповещающих
о необходимости новых изменений.
Средством трансформационного лидера
являются ораторские (коммуникативные)
навыки, которые создают образ сильного
и уверенного в себе человека, пробуждают
в людях доверие и являются олицетворением
лидерства. Пусть лидер не может установить
личные отношения со всеми подчиненными,
но им кажется, что такие отношения
существуют.
Термин
«трансформационное лидерство» был
введен в психологию Б.Бернсом и Б.Басом.
Б.Басс описывает трансформационного
лидера через совокупность четырех «I»:
а)
Индивидуальный подход (Individualized
consideration) или лидерство путем развития
людей.
Прежде
всего, этот стиль лидерства связывается
с заботой, которую проявляет лидер к
развитию сотрудников и к их личным
интересам. Лидер знает потребности
своих коллег и обеспечивает среду для
их удовлетворения: обеспечивает
сотрудникам возможность получения
интересной работы и обучения. Он дает
им такие задания, которые развивали бы
их мастерство и укрепляли уверенность
в себе. Сотрудники в этом случае сами
стремятся развивать свои профессиональные
навыки и проявлять инициативу.
б)
Интеллектуальная стимуляция (Intellectual
stimulation) или лидерство путем стимулирования
мышления людей.
Лидер
поощряет сотрудников использовать свое
воображение, думать самостоятельно,
искать новые творческие пути решения
привычных задач. При этом руководитель
берет на себя обязательство выслушивать
любые идеи, даже самые глупые. Одна из
его первичных целей состоит в том, чтобы
развить в сотрудниках уверенность в
себе и стремление к саморазвитию. Такой
подход побуждает людей пересмотреть
собственные представления, они ищут и
находят новые способы решения старых
проблем. Лидер делает акцент на интеллекте,
рациональности, осторожном и наилучшем
способе решения поставленных задач.
с)
Вдохновляющая мотивация (Inspirational
motivation) или лидерство путем воодушевления
людей.
Лидер
создает ясную картину будущего, которая
одновременно оптимистична и достижима,
поощряет других поднимать уровень
ожиданий, уменьшает сложность путем
сведения проблемы к ключевым вопросам,
использует простой язык, чтобы донести
миссию организации. Сотрудники при
таком типе лидерства готовы затрачивать
дополнительные усилия в попытке
реализовать миссию.
д)
Идеализированное влияние (Idealized influence)
или лидерство, основанное на харизме.
Лидер
стремится стать для своих сотрудников
образцом для подражания, находится в
постоянном процессе изменения и развития
самого себя. Создает видение будущего
и миссию, ставит высокие цели, проявляет
настойчивость и решимость в их достижении,
жертвует своими корыстными интересами
ради пользы других, чем заслуживает
уважения и доверия.
Отличие
трансформационного лидерства от
классического управления заключается
в том, что оно определяется в координатах
«видения» и «действия», а не «задачи»
и «отношений». «Видение» связано с
созданием образа будущей цели. «Действие»
связано непосредственно с поведением.
По мысли Р.Дилтса, «видение без действия
остается только мечтой, а действие без
видения – бессмысленной суетой».
3)
Харизматический лидер.
Харизматические
лидеры, «в силу своих личных качеств,
способны оказывать на своих последователей
сильное и экстраординарное воздействие».
Люди идентифицируют себя с таким лидером
и с готовностью идут за ним. К харизматическим
лидерам прошлых лет можно отнести
руководителя партии большевиков В.И.
Ленина, Джона Ф.Кеннеди, Элеонору
Рузвельт, Ли Якокку, бывшего главу
корпорации Крайслер, Мартина Лютера
Кинга и др. Харизма – особое качество
лидера, открытое Максом Вебером:
«Харизматическое господство основано
на эффективной преданности вождю и на
дарованной ему благодати (харизма).
Харизму могут обеспечить магические
способности, откровения, героические
деяния, сила духа или зажигательность
речи». Хари́зма ( греч.
χάρισμα, «милость», «божественный дар»,
«благодать») – в современном широком
словоупотреблении обозначает некие
неопределяемые точно исключительные
свойства, которыми наделён лидер
в представлении своих сторонников,
почитателей. Слово греч.
χάρισμα употреблялось в древнегреческой
мифологии для обозначения способности
притягивать к себе внимание. Харитами
назывались древнегреческие богини
красоты, грации и изящества.
Трансформационное
лидерство начинается с образа.
Трансформационный лидер рисует картину
изменений, побуждает последователей
их добиваться и внедряет эти изменения
в организацию.
Харизматическое
лидерство начинается с человека.
Харизматический лидер завоевывает
доверие людей и заставляет их принять
его ценности и цели посредством личного
контакта и своей индивидуальности.
Отношения с этим лидером и идентификация
с его миссией способствуют повышению
самооценки его последователей.
Харизматический
лидер – лидер, влияние которого основано
на приписываемых ему исключительных
характеристиках личности, чертах
святости и героичности.
II.
Поведенческий подход.
Именно
этот подход создал основу для классификации
стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу, эффективность руководства
определяется неличностными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчиненным.
Т.е. согласно данному подходу стиль
руководства в контексте управления –
это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации.
Рассмотрим
основные концепции руководства в рамках
данного подхода.
1.
Теория X-Y руководства Д. МакГрегора
(1906-1964). Это, пожалуй, самая известная на
сегодняшний день теория руководства.
Наиболее значительной книгой МакГрегора
была «Человеческая сторона
предпринимательства» (1960), в которой он
и предложил так называемую «теорию X-Y
руководства», ставшую сегодня традиционной.
Согласно
МакГрегору, действия менеджера оказываются
неэффективными вследствие ошибочных
представлений о мотивах поведения и
природе труда человека. МакГрегор писал:
«Мы сможем усовершенствовать наши
управленческие способности лишь в том
случае, если признаем, что контроль
состоит в избирательной адаптации к
человеческой природе, а не в попытках
подчинить человека нашим желаниям».
Вместо
анализа ситуации на предприятии,
менеджеры часто склонны видеть источник
всех бед в лености, глупости работников
и их нежелании работать (подход
тейлоризма). «Теорию Х» МакГрегор назвал
«традиционным взглядом на управление
и контроль». В соответствии с этой точкой
зрения руководитель формулирует
следующие предположения относительно
персонала, который находится под его
руководством:
1.
Каждый нормальный человек не имеет
желания трудиться и стремится уклоняться
от работы, насколько это возможно.
2.
В силу того, что люди не расположены к
труду, их следует принуждать, контролировать,
руководить ими и угрожать наказанием,
если они не предпринимают достаточных
усилий для того, чтобы достичь поставленных
организацией целей.
3.
Каждый нормальный человек предпочитает,
чтобы им управляли, он стремится избежать,
ответственности и относительно
нечестолюбив.
4.
Больше всего люди желают личного
спокойствия и защищенности.
Вместе
с тем лидер, усвоивший «теорию Y», которую
МакГрегор рекомендует как средство
«интеграции индивидуальных и групповых
целей», исходит из других допущений в
отношении подчиненных:
1.
Затраты физических и духовных сил на
работе столь естественны, что и при игре
или отдыхе.
2.
Угроза наказания или внешний контроль
не являются единственными средствами,
стимулирующими достижение поставленных
организацией целей. Люди наделены
способностью к самоуправлению и
самоконтролю при достижении целей,
которыми они привержены.
3.
Приверженность целям является функцией
вознаграждения, ассоциирующегося с
достижением этих целей.
4.
Нормальный человек, поставленный в
соответствующие условия, не только
берет на себя ответственность, но и
стремится к ней.
5.
Склонность к творчеству, богатое
воображение, изобретательность и
созидательность при решении организационных
проблем часто встречаются у нормальных
людей.
6.
В условиях современного индустриального
общества интеллектуальный потенциал
нормального человека лишь в редких
случаях используется полностью.
2.
Руководство, сосредоточенное на работе
и человеке. Система оценки стиля
руководителя, основанная на теориях
«X» и «Y» МакГрегора, рассматривавшихся
выше, предполагает, что руководитель
неизбежно будет ориентирован либо на
работу, либо на человека. Практически
отсутствуют руководители, проявляющие
обе ориентации одновременно в равной
мере, эффективной для производства.
Руководитель, сосредоточенный на работе
(задаче), заботится, прежде всего, о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждения для повышения
производительности труда. Сосредоточение
на человеке – это повышение
производительности путем совершенствования
человеческих отношений, — что практически
во всех случаях способствует повышению
эффективности труда – утверждает
теория. Однако более поздние исследования
выявили, что это не всегда соответствует
действительности. Из-за характера
ситуации стиль, сосредоточенный на
человеке, не всегда способствует
повышению производительности труда и
не всегда является оптимальным поведением
руководителя.
3.
Четыре системы Ренсиса Лайкерта
(R.Likert). Как
продолжение исследований руководства,
сосредоточенного на задаче и на человеке,
Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля руководства, которые как он
полагал, помогут классифицировать
поведение руководителя (табл.4.1).
Таблица
4.1
Прежде чем перейти непосредственно к обзору исследований, посвященных этим вопросам, укажем, что общим, более широким контекстом их рассмотрения может быть феномен профессионализма. Профессионализм в современной психологии рассматривается как системная организация сознания, психики человека, включающая свойства человека как целого (личности, субъекта деятельности), праксис профессионала, гнозис профессионала, информированность профессионала, психодинамику работника, осмысление им вопросов возрастно-половой принадлежности в связи с требованиями профессии. Ведущим параметром свойств человека как целого является образ мира профессионала, а затем уже направленность, социально ориентированные мотивы и т.д.
В психологической литературе существует значительное число исследований, продемонстрировавших наличие профессиональной специфики осознания людьми окружающей их реальности. Классическим исследованием этой проблемы является труд Е.А. Климова «Образ мира в разнотипных профессиях». Для понимания его особенностей у конкретных профессионалов Е.А. Климов предлагает исследовать:
1) Что выступает в сознании профессионала в качестве важных, фактически волнующих событий:
- в своей жизни (биографии), семейном, домашнем кругу;
- в жизни своей контактной группы на работе;
- в жизни своего широкого профессионального сообщества; в жизни своего народа, страны, человечества.
2) Что выступает в его сознании в качестве важных, фактически волнующих событий:
- в существовании природы на Земле;
- в существовании нашей планеты, ее природных регионов;
- в существовании околоземного пространства и мироздания.
3) Как расставлены в сознании приоритеты перечисленных групп событий (главное, второстепенное, третьестепенное).
4) Каким бы хотелось видеть мир (как универсум), включая перечисленные в 1, 2 пунктах группы событий и их ценностный порядок.
Е.А. Климовым также отмечалось, что «…отдельные образы-регуляторы поведения и деятельности возникают не иначе, как в контексте целостного образа мира, сформировавшегося к данному моменту у данного человека…» .
Индивидуальная управленческая концепция руководителя, исследованная в работах А.И. Китова, СМ. Белозерова, В.В. Скворцова и др., рассматривается как сложное системное образование, отражающее особенности личности субъекта деятельности. Она представляет собой субъективную модель того аспекта реальности, который связан с его профессиональной деятельностью и, по нашему мнению, в соответствии с концепцией образа мира профессионала отражает и его особенности. Это утверждение становится очевидным, если мы рассматриваем, например, экологические взгляды руководителя и их отражение в конкретных решениях.
С.М. Белозеров исследовал определенный класс моделей, регулирующих профессиональную деятельность руководителя и отражающих обстоятельства деятельности и производственные цели. Несомненно, что у каждого руководителя существуют и иные, например, более широкие или, наоборот, частные модели, касающиеся профессиональной деятельности и мира, в котором он живет, однако и на этом уровне исследования были получены очень интересные и перспективные данные.
Прежде всего, анализ сущности индивидуальной управленческой концепции показал, что ее характеризуют индивидуальная организация содержания и структуры образа, детерминированная деятельностью субъекта отражения; наличие в образе целевых форм отражения, обеспечивающих прогностическую и организующую функцию образа. Индивидуальная управленческая концепция является не личной теорией управления профессионала или совокупностью декларируемых им профессиональных принципов, а реально действующим фактором организации его деятельности.
В ее структуре выделяются следующие элементы:
- стратегические замыслы, обеспечивающие достижение целей (в случае, исследованном С.М. Бе-лозеровым, производственные планы);
- планово-экономические показатели;
- проблемы, возникающие при выполнении планово-экономических показателей;
- причины возникновения проблем;
- управленческие средства устранения причин;
- функциональные единицы, реализующие эти средства;
- информация о состоянии деятельности.
Эти элементы увязываются между собой функциональными связями, при этом одни и те же элементы нижних уровней могут соотноситься с различными стратегическими замыслами. Таким образом, индивидуальная управленческая концепция в каждый конкретный момент бывает представлена несколькими пересекающимися концептуальными моделями. Каждая концептуальная модель может характеризоваться такими показателями, как «полнота», «развернутость», «гибкость», «согласованность» и «независимость». Полнота концептуальной модели выражается наличием в программе деятельности всех семи типов элементов. Гибкость понимается автором как возможность перестройки программы в изменяющихся условиях функционирования организации за счет ее подключения к элементам других программ. Независимость определяется возможностью ее реализации без привлечения других программ, а развернутость характеризуется наличием у руководителя нескольких подходов к реализации одного замысла.
С.М. Белозеровым выявлены отличия индивидуальной управленческой концепции успешных и неэффективных руководителей. Для успешных руководителей характерна взаимоувязанность всех программ без выраженной приоритетности каких-либо одних перед другими. В этом случае все программы выступают в сознании руководителя как средства достижения более масштабных целей. Для менее эффективных руководителей их ведущие программы могут приобретать характер цели и, тем самым, теряется целостность управления. Таким образом, можно сделать вывод о том, что успешность деятельности руководителей во многом связана с особенностями их управленческой концепции. Это не случайно, так как индивидуальная управленческая концепция рассматривается ее исследователями как «система знаний, опосредованных индивидуальным опытом, потребностями и волевыми устремлениями личности, реально используемых в качестве руководства к действию».
Исследователи пытались осуществить типизацию индивидуальных управленческих концепций или их составляющих. В этом контексте нам хотелось бы вернуться к результатам исследования И.В. Бухгольца, рассмотренным в первой части пособия. Он выявил, что индивидуальная управленческая концепция линейных руководителей отличается большим, чем у функциональных, количеством стратегических управленческих замыслов, адекватно отражающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют проблемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разнообразные управленческие средства воздействия на эти причины. В целом их индивидуальные управленческие концепции более полные, в них в равной степени представлены все необходимые элементы деятельности. Последнее свидетельствует о более глубоком осознании ими собственной деятельности. У функциональных руководителей, напротив, наблюдается меньшее количество и большая специфичность управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно применение более стереотипных средств воздействия при решении проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной неразрешимости некоторых ситуаций, в то время как линейные руководители находят для сходных случаев нетривиальные решения. Эти данные еще раз подтверждают, что особенности профессиональной деятельности влияют на профессиональное сознание специалиста и, тем самым, создают предпосылки для дальнейшего профессионального развития, а также возможности их эффективного функционирования в иных, например более масштабных системах.
С.М. Белозеров выделяет разновидности индивидуальных управленческих концепций в зависимости от качественной специфики ведущих замыслов. По этому критерию они могут быть охарактеризованы самым различным образом, в частности как «интенсивные» и «экстенсивные» концепции «экономии ресурсов», «финансовые концепции» и др. Тип концепции как раз и определяется сложными мотивационными отношениями, характерными для конкретного профессионала в конкретных обстоятельствах.
Очень любопытные данные получены Е.П. Клубовым, который, опираясь на результаты эмпирических исследований, выделял три типа управленческих концепций в зависимости от степени обобщенности ведущих замыслов руководителей в контексте сложной системы целей, определенных перед организацией на основе нормативной документации. Оказалось, что часть руководителей характеризуется высоким уровнем обобщения имеющихся целей, что отражается в широком спектре замыслов и «мотивационном их обеспечении». Вторая группа испытуемых характеризовалась средним уровнем обобщения, что проявлялось в фиксации внимания на двух-трех достаточно существенных направлениях, которые, к тому же, имели для руководителей различную субъективную значимость. Для третьих характерно фрагментарное отражение общих целей подразделения в замыслах руководителей по принципу фиксации внимания на «узких местах».
Типизировались и отдельные тенденции в распределении субъективной приоритетности между различными элементами, составляющими индивидуальную управленческую концепцию. В связи с этим еще раз вспомним высказанное В.В. Скворцовым предположение о том, что руководители могут иметь различную ориентацию: либо на высший уровень, соответственно, «на решения», либо «на проблему», что определяет, в свою очередь, стиль их взаимодействия с подчиненными.
Рассмотренные исследования свидетельствуют, что индивидуальная управленческая концепция руководителя, будучи частным проявлением образа мира профессионала, находит отражение практически во всех аспектах его деятельности, начиная от уровня реализации основных функций управления вплоть до операционального уровня (уровня принятия решения). Вместе с тем, на наш взгляд, требует прояснения и еще один вопрос, который совершенно и неоправданно выпал из поля внимания исследователей. Это « вопрос о месте критериев профессионализма в структуре регуляторов поведения у представителей данной группы профессионалов.
Исследователи управления, в частности Г.Саймон, указывали, что трудовые критерии, или критерии профессионализма, выступают как источник групповых ценностей и складываются часто помимо какой-либо специальной активности со стороны совместно работающих профессионалов. Вместе с тем, во многих профессиональных группах предусматривается постоянно действующий дисциплинарный механизм, побуждающий профессионалов соответствовать этим критериям (например, лишение права адвокатской практики). Существенный момент состоит в том, что критерии профессионализма являют собой ту область, где авторитет конкретной организации оказывается ограниченным. В некоторых случаях организация, преследуя свои цели, может побуждать профессионалов осуществлять деятельность на уровне, ниже сложившегося критерия. Это вызывает различную ответную реакцию, вплоть до расторжения отношений с организацией, т.к. профессионал считает, что то, к чему его побуждают, в соответствии с его критериями расценивается им не как профессиональная деятельность, а как ее профанация. Профессиональными же критериями бывает обусловлена закрытость совместно работающих над определенным проектом групп профессионалов к вмешательству в их разработки специалистов извне. «В этом смысле высокая квалификация в своей области часто порождает негибкость и сопротивление переменам».
Несомненно, что критерии профессионализма являются составной частью образа мира профессионала, поскольку в них фиксируется то, что важно, актуально в жизни своего для каждого конкретного профессионала широкого профессионального сообщества. И в то же время их регулирующая роль в структуре профессиональной деятельности может проявляться как на операционном, так и на уровне замыслов деятельности. Однако существенно также и то, что они не всегда выступают в качестве регуляторов профессиональной деятельности. К тому мы видим массу примеров, когда «честь мундира» оказывается для специалиста более важной, чем честь профессионала. Таким образом, кажется достаточно оснований утверждать, что «выпавшим из внимания» составляющим элементом индивидуальной управленческой концепции руководителя, понимаемой как системное образование психики и выступающее регулятором деятельности по реализации целей руководимого подразделения, являются критерии профессионализма, которых придерживается руководитель. Эти критерии могут характеризоваться с содержательной стороны, с точки зрения их устойчивости к «организационному» искажению, степени влияния на различные элементы управленческой концепции.
Завершая рассмотрение феномена ИУК, еще раз обратим внимание на актуальность разработки приемов его исследования, применимых в практических целях, в частности при работе с резервом на руководящие посты или при формировании управленческих команд. В Приложении 10 приводится методика оценки ценностных ориентации руководителя, соотносимых с различными подструктурами ИУК. Эта методика успешно использовалась как в диагностических целях, так и в тренинге управленческих команд.
Понятие «управленческая концепция», введенное в психологическую теорию управления отечественными учеными (А. И. Китов, 1984; С.М. Белозеров, 1984; Ю.Д. Красовский, 1987), описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности организаций. Управленческая концепция вырабатывается прежде всего в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества — управленческой команды единомышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учреждения. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управленческие концепции.
Управленческие концепции, направленные на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.
Понятие «управленческая концепция» включает:
- осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);
- стратегический замысел («Что хотелось бы?»);
- общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);
- взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);
- возможные способы их использования, наращивания и резервирования («Каким потенциалом располагаем?»);
- многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);
- веру в реализуемость стратегического замысла («Все получится!»).
Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».
На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития Одна группа руководителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста
фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемого сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5—2 раза. В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар — деньги — товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одновременно появилась проблема формирования корпоративной культуры: определения миссии, разработки системы ценностных ориентации, «выращивания» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулированию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в таком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».
Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это — оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом — поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Сотрудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сбалансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.
Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.
Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.
Однако бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.
Графически ситуацию обновления и переструктурирования управленческой команды можно представить как противоречие между «своим» управленческим кланом и подбором профессиональных управляющих под новые задачи стратегического развития холдинга (рис. 16.2).
Рис. 16.2. Противоречия между существующим (оппозиционным) управленческим кланом (сплошная линия) и желаемой управленческой командой (пунктирная линия)
В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них — пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их руководителей. Ton-менеджеры все более затруднялись ответить на
вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.
Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это — стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.
В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной технологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.
Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько выполнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.
Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.
Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».
Так, в холдинге российских компаний «Батинтертрейд» в 1990-е гг. была введена должность директора центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, которому необходимо было пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.
Руководитель центра стратегического развития должен был: обучать сотрудников компании умению работать в командах, особенно на «стыках» подразделений; обеспечивать создание творческой атмосферы во всех ее представительствах, во всей сети филиалов; организовывать научные конференции с участием региональных представителей, партнеров-поставщиков и партнеров-заказчиков; формировать привлекательный имидж головной фирмы. В специальном документе были изложены функции центра стратегического развития:
- координационная (обеспечение «стыковых» задач подразделений);
- «буферная» (смягчение возникающих конфликтных ситуаций «сверху вниз», «снизу вверх» и др.);
- инновационная (поддержка инициативных предложений по развитию холдинга);
- аналитическая (изучение и поддержка «точек роста» в подразделениях и на «стыках»);
- прогностическая (разработка и поддержка системы опережающей информации);
- обучающая (разработка и проведение учебно-практических занятий по ситуациям в холдинге, а также обучение по среднесрочным программам);
- информационная (создание библиотечного фонда и отслеживание необходимой литературы по заявкам сотрудников);
- консультационная (организация консультаций по рабочим и личным проблемам сотрудников);
- исследовательская («запуск» мониторингов по пролонгированному изучению положения дел в холдинге);
- коммуникационная (развитие внутренних и внешних коммуникационных сетей с помощью службы связей с общественностью);
- культурологическая (формирование системы организационных норм, ценностей, ритуалов, создание музея фирмы, выращивание новой культуры организационного поведения);
- проективная (опробование новых форм и способов взаимоотношений в подразделениях и на «стыках»).
В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода необходимы российским фирмам. Они вписываются в организационную структуру тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие.
Сотрудничество в организации является главным индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен означает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудничества является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом являются определенные поведенческие установки: ригористические,
конвенционалистские, функциональные, прагматические, альтруистические, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.
Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первоначально оказывается обучающим центром с последующим расширением функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленческой концепцией главы фирмы.