Основные стили руководства в психологии

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».

Под стилями
руководства психологи понимают
индивидуально-типические особенности
целостной, устойчивой системы способов,
методов, приемов воздействия руководителя
на коллектив с целью эффективного и
качественного выполнения управленческих
функций (7).

Использование
руководителем навыков профессионального
общения наиболее ярко проявляется в
стилях руководства. Существуют различные
подходы к оценке этих стилей. Самой
распространенной классификацией стилей
руководства является использование
следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики
известных в психологии стилей руководства
рассмотрим в схематическом виде –
таблица 2.

Таблица 2.

Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Компетентный,
авторитетный руководитель, имеющий
отработанные навыки профессионального
общения с членами рабочей группы, создает
в группе благоприятный психологический
климат и сплачивает сотрудников для
выполнения организационных целей.

Ориентация каждого
руководителя, несмотря на однотипность
целей, может расходиться.

Один из руководителей
в большей степени нацелен выполнить
задачи, не обращая внимания на проблемы
человека и его потребности. Другой
больше внимания уделяет человеческому
фактору, часто в ущерб выполнению
профессиональных требований.

Существует типология
руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на
цель организации.

Эта типология
носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится
больше всего о состоянии межличностных
отношений в рабочей группе. Слабо
учитывает потенциальные возможности
работников. В связи с этим не всегда
наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная
ориентация – решение профессиональное
задачи оптимальным способом и в срок.
Проблемы человека его не интересуют.
Считает, что для решения управленческой
задачи основой являются профессиональная
подготовка.

3. Пессимист. Мало
внимания уделяет решения задачи и больше
интересуется потребностями и возможностями
человека. В руководстве группой
придерживается анархического стиля,
считая, что работа в одиночку значительно
эффективнее коллективных действий.

4. Организатор.
Сочетает в себе все качества руководителя
творческой группы. Дает возможность
каждому работнику, проявить инициативу
и творчество. Решение управленческих
задач под руководством такого лидера
осуществляется самым рациональным
путем.

5. Манипулятор.
Основной задачей своей деятельности
считает улаживание отношений внутри
группы. Умеет гасить острые моменты в
отношениях между людьми. Считает, что
согласованность действий членов рабочей
группы является основным условием
решения задач управления.

Внимание к людям	(1) Демократ	(4) Организатор
(5) Манипулятор
(3) Пессимист	(2) Диктатор
Внимание к профессиональной задаче

Рис. 2
Типология руководителей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует
определенный набор человеческих качеств,
которые были перечислены выше, составляющие
основу организаторских способностей.
Эти качества не зависят от производственного
опыта работника, поэтому руководителем
человек может становиться в относительно
раннем возрасте.

В заключение
следует остановиться на тех моментах,
которые определяют эффективность работы
менеджера.

Ряд из них зависит
от него самого и связан либо с умением
управляющего организовать свою
деятельность и деятельность подчиненных,
либо с его отношением к ним. Так,
положительно влияет на эффективность
деятельности умение ее планировать,
правильно определять порядок важности
и срочности дел, последовательность
выполнения операций, количество
принимаемых решений. На эффективность
работы менеджера влияет умение
использовать возможности подчиненных,
знание их, вера в сотрудников, способность
откровенно с ними разговаривать,
постановка задач вместо непосредственного
руководства.

Отрицательно
влияет на результативность работы
менеджера отсутствие уважения коллег
при обсуждении и решении важнейших
вопросов, присвоение себе результатов
работы коллектива, пристрастное отношение
к сотрудникам.

Однако в некоторых
случаях эффективность работы руководителя
зависит от подчиненных. Например, если
они плохо проработали вопрос или боятся
сами принимать решение, то часто бегают
за консультацией к шефу, отвлекая его
от других более важных дел. То же бывает,
если подчиненные не знают точно своего
задания и взваливают на себя работу, с
которой не могут справиться, и руководитель
вынужден им помогать, чтобы не “завалить”
дело. Во многом это происходит, кстати,
от неумения планировать. Сложности для
руководителя возникают и в том случае,
когда подчиненный не умеет с ним
разговаривать, толком объяснить свои
проблемы и желания, но постоянно ожидает
указаний и инструкций.

Лидерство, как и
управление, является до некоторой
степени искусством. Возможно, это и есть
причина того, почему исследователям не
удалось разработать и обосновать единую
теорию. Ситуационный подход подошел,
на мой взгляд, ближе всего к решению
данной проблемы. Стиль лидерства напрямую
зависит от ситуации. В некоторых из них
менеджер добивается эффективности,
структурирую задачи, проявляя заботу
и оказывая поддержку, в других руководитель
допускает подчиненных к участию в
решениях производственных проблем, в
третьих – безболезненно меняет стиль
под нажимом начальства или обстоятельств.
В любом случае стиль настоящего лидера
должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ладанов
   И.Д. «Практический менеджмент», 1993 г.

2. Вудкок
   М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер»,
   1991 г.

3. Ласкон
   М.Х. «Основы менеджмента», 1995 г.

4. Щекин
   Г.В. «Основы кадрового менеджмента»,
   1994 г.

5. Грачев
   М.В. «Суперкадры», 1993 г.

6. Старобинский
   Э.Е. «Как управлять персоналом», 1995 г.

7. Розанова
   В.А. «Психология управления», 2000 г.

8. Кочеткова
   А.И. «Психологические основы современного
   управления персоналом», 1999 г.

9. «Психология
   управления», курс лекций, 1997 г.

10. Виханский
    О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 1998 г.

11. Лавриненко В.Н.
    «Психология и этика делового общения»,
    1997 г.

12. Нейл С. «Социология»,
    1994 г.

13. Шкатулла В.И.
    «Настольная книга менеджера по кадрам»,
    1998 г.

Управление организацией осуществляет руководитель, которому делегируются определенные полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи. Лидерство представляет собой способность оказывать влияние на отдельных людей и/или группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Однако далеко не каждый руководитель является лидером.

Содержание:

• Понятие полномочий, влияния и власти.
• Формы власти.
• Стили руководства.
• Теории лидерства:
  • стили лидерства по МакГрегору;
  • стиль лидерства Лайкерта;
  • управленческая решетка Блейка и Моутона.

Понятие полномочий, влияния и власти

Обязательным компонентом современного менеджмента является власть, умелое использование которой — важное условие достижения поставленных целей в любой деятельности.

Власть — это возможность менеджера распоряжаться ресурсами, влиять на действия и поведение людей с помощью определенных средств — воли, авторитета, права, насилия.

Власть — это форма социальных отношений, проявляющаяся в способности влиять на характер и направление деятельности человека с помощью экономических, идеологических, организационно-правовых механизмов, а также использование авторитета, традиций, обычаев, обрядов.

Власть базируется на отношениях субординации, то есть многоуровневого подчинения, иерархии. Субординация устанавливается относительно действующей структуры управления. Не менее важно учитывать также личные качества и уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов.

Одним из инструментов проявления власти является влияние.

Влияние — это любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на других, могут быть самыми разнообразными: просьба, угроза увольнения и т.п.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить поручение руководителя, вследствие чего свести на нет его полномочия.

Баланс власти. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим кажется, что обладание властью — это возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и наклонностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается воздействие, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Поскольку властью обладает тот или иной человек, то в данной ситуации власть определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных. Конечно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут осуществлять на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

В системе иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности: чем выше должность, тем более высокий объем власти предоставляется руководителю. Кроме места в иерархии, база власти включает:

• условия осуществления роли и полномочия;
• контроль над ресурсами, включая информацию;
• собственность или доверенную собственность;
• харизматическое руководство;
• наделение полномочиями низших;
• факторы, связанные с подчиненными — ожидания, желания и потребности;
• оценка деятельности нижестоящих;
• генетические предрасположенности — принятие авторитарной или демократической дисциплины.

Власть находится в непосредственной связи с ответственностью. В современном менеджменте роль ответственности постоянно повышается, поскольку постоянно растет стоимость используемых в производстве ресурсов, а также увеличивается сумма расходов, если принимаются безответственные, необдуманные решения, связанные с использованием материальных, финансовых ресурсов и рабочей силы.

Ответственность осуществляется в различных формах контроля над деятельностью субъекта с точки зрения выполнения им принятых норм и правил, а также решении конкретных задач. Ответственность также означает и обязательство отвечать за свои действия, принимать на себя вину за их возможные негативные последствия. Ответственность руководителей особая: они отвечают не только за свою деятельность, но и за действия и ошибки подчиненных.

В практике управления предприятиями наибольшее распространение приобрела моральная, дисциплинарная, административная и даже уголовная ответственность.

В сфере менеджмента ответственность непосредственно связана с полномочиями, которые являются обязательным условием эффективной работы персонала управления.

Полномочия — это должностные (служебные) права и возможности менеджера принимать решения, влияющие на действия подчиненных. Полномочия делятся на линейные и штабные (функциональные, консультативные).

Эффективный менеджмент достигается при условии, когда устанавливается определенный баланс между обязанностями, полномочиями и ответственностью.

Формы власти

В практике менеджмента можно выделить шесть основных форм власти:

Власть принуждения предполагает использование различных форм взысканий по отношению к лицам, допускающим нарушения установленных правил, норм и нормативов. Исполнитель верит, что начальник имеет возможность применить наказание таким образом, что это помешает удовлетворению его какой-то насущной потребности. Такая власть реализуется в основном из-за страха: увольнение с работы, понижение в должности, снижение зарплаты и др. Власть, основанная на законном принуждении или возможности его применения, является административной.

Власть, основанная на вознаграждениях — исполнитель верит, что начальник имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Этот тип власти предполагает воздействие через порождение положительных эмоций. На практике используют широкий спектр вознаграждений: разнообразные формы доплат к основной ставке, моральное стимулирование, предоставление возможностей в повышении квалификации, продвижении по службе и др. Для активного воздействия на поведение и деятельность подчиненных необходимо знать их потребности, ценностные ориентации, а также отношение к отдельным видам вознаграждений и взысканий.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы, и его долг — подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенной тогда, когда подчиненный выполняет указания руководителя только потому, что он находится на более высоком уровне организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Законная власть базируется на использовании властных полномочий, которые зависят от места в иерархии менеджмента, авторитета лидера.

Экспертная власть — исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Экспертная власть базируется на осуществлении экспертизы, при помощи которой оценивают действия других, их знания, мастерство, что помогает достичь успеха, поскольку подчиненные верят в высокий профессионализм руководителя. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.

Эталонная власть — характеристики или свойства руководителя столь привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как он. Эталонная власть заключается в использовании влияния лидера благодаря наличию у него определенных характеристик и свойств, которые охотно перенимаются подчиненными, стремящимися быть такими, как лидер. При наличии чувства дружбы к руководителю, подчиненные с энтузиазмом выполняют распоряжения и более лояльно относятся к нему. Такую власть еще называют харизматичным воздействием (харизма (греч.) — божий дар, исключительность).

Информационная власть — это власть, результаты которой зависят от доступа и контроля над распорядительной ситуацией об организационных операциях и будущих планах. Информационная власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Поэтому условием эффективного менеджмента является разработка и внедрение научно обоснованной информационной системы в каждом подразделении предприятия.

Перечисленные типы власти могут вызвать у подчиненных различные уровни мотивации относительно исполнения обязанностей. Подчиненные могут рассматривать указания лидера как обязательные, реагировать на них положительно, или, наоборот, воспринимать их безразлично или даже с сопротивлением.

Стили руководства

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера (см. 6 стилей управления).

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управленец — это уникальная личность. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

При либеральном стиле — минимальное участие руководителя. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроля за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократическое руководство характеризуется распределением власти и участием работников в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Теории лидерства

Стили лидерства по МакГрегору

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою власть исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к рабочим теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди не любят работать и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких входных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократического руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• привлечение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в высоких целях, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, что он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что людей мотивируют потребности более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он пытается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, является вознаграждением. Демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им надо решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не колеблясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение. Он пытается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Стиль лидерства Лайкерта

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократического и демократического континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, который находился в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), к другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентировался на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и награждал рабочих, которые перевыполняли норму, тщательно рассчитанную на основе измерений потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, основной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, привлекающему работников к участию в управлении.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Они характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимого для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется доброжелательно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Есть двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4, именуемая демократической, основана на участии, подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, которые поощряют участие работников в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон составили матрицу (решетку) типов руководителей.

Любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражается в различных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плохим результатам. Вторая «силовая линия» направлена ​​на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали потребностям и желаниям работника. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.

Между этими двумя силовыми линиями существует определенное противоречие. При этом образуется некоторое «поле» (см. Рисунок). Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:

Диктатор (9.1). Стиль управления, полностью ориентированный на производство и не уделяющий достаточного внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. Для руководителя производственный результат — все, а человек — в лучшем случае, исполнитель, а по сути, — никто.

Демократ (1.9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

Пессимист (1.1). Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о чем. Подобное отношение зачастую являются реакцией на неверный стиль управления, обозначенный 1.9: давление вызывает противодействие.

Манипулятор (5.5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не доставать звезд с неба». Манипулирование людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда. Не очень высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Великолепная формула — компромисс. Результаты решетки позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинах заинтересованности в труде.

Организатор (9.9). Наиболее продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика — устремленность к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально. Это — идеал: высокие результаты при максимальном учете потребностей людей. Стиль управления 9.9 заключается в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если при этом будут еще и созданы условия работы, которые позволят им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж и недостижимым.

Введение

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Управление можно рассматривать как процесс реализации власти через подчинение воли одних субъектов другими субъектами для достижения общих значимых целей. Управление – естественное состояние власти, сущность которой – в создании предпосылок для управления.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Предметом исследования – роль и функции власти и влияния руководителя в управлении предприятием.

Целями работы является определить место и роль менеджеров в процессе управления предприятия, организации.

Достижение этой цели предполагает решение следующих задач:

–        раскрытие сущности власти и влияния;

–        определить значение стиля руководства в эффективном управлении организации.

I. Формы власти и влияния

1.2 Понятие власти и ее природа

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью[1 с.156].

Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.

По мнению В. Р. Веснина, власть является социальным отношением, которое характеризуется….

---

1.2 Формы власти

Авторы учебников по менеджменту по разному определяют количество всевозможных форм власти. Так, по мнению авторов учебника «Основы менеджмента», власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии[10 с.402]. 

2. Стили руководства

2.1. Классификация стилей руководства

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными.

Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления.

Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:

– авторитарный;

– демократический;

– нейтральный (или анархический)[17 с.412].

Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный – автократическим или директивным, демократический – коллегиальным.

2.1 Ситуационные теории руководства

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях, как отмечалось, успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

Все это привело к тому, что стали разрабатываться теории руководства на основе ситуационного подхода.

Ситуационный подход к определению эффективного руководства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях руководства, позволяющие предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях[3 с.117].

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает в качестве функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи. 

Заключение

Таким образом, в работе дано определение власти, которая является социальным отношением и реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Власть обладает рядом существенных признаков, в частности, таких как ассиметричность отношений: обладающий властью превосходит в чем-то того, кто вынужден этой властью. Важным признаком власти является ее направленность – власть всегда существует во имя достижения какой-либо цели. Важно и то, что для обладания властью всегда требуется опора на определенные ресурсы. Власти присущ специфический механизм ее реализации. Важным признаком власти является возможность сопротивления ее и неподчинения. В зависимости от характера стоящих перед обладателем власти задач находится и объем властных полномочий. Неполнота власти – так же является важным и существенным признаком – контролировать и управлять всем в организации невозможно.

Все эти признаки власти определяют и ее формы. Так, власть, которая основывается на принуждении, определяется отношениями неравноправия субъектов власти, зависимости подчиненного от обладателя власти.

Власть, которая основана на поощрении и вознаграждение указывает на такой признак власти как обладание носителя власти определенными ресурсами, которыми он способен наградить или поощрять подчиненных.

Ассиметричность и опора на определенные ресурсы определяет и такие формы власти, как власть экспертная и власть эталонная, и власть информации.

Законная или традиционная, как ее еще называют, власть основывается на убеждении подчиненного в том, что обладатель власти имеет на нее право.

Замечено, что разные авторы по-разному определяют общее количество форм власти. Авторы учебника, изданного в 1992 году[10] – выделяют пять форм власти. Более современный нам автор[3] – указывает уже 8 форм. Это можно объяснить меняющейся ситуацией в мире – более важное значение стала играть информации, потому и появляется такая форма власти как власть информации. Кроме того, современные подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных, что и привело, по мнению автора, к появлению таких форм власти, как власть, основанная на убеждении и власть, основанная на участии подчиненных в принятии решений.

При попытках разобраться в природе власти, мы вынуждены были обратиться к учебнику политологии[11], где обнаружили существование двух подходов к природе власти: поведенческого (Этот подход определяет власть как особенную сущность, выражающаяся в локализованной энергии, заставляющей других людей повиноваться. В таком случае власть природа власти объясняется биологической и психической природой человека) и социологического, трактующего власть в терминах социального взаимодействия.

Вторая часть работы посвящена рассмотрению стилей руководства, осуществляемого с использованием форм власти, или методов воздействия на подчиненных, о которых речь шла в первой главе.

Первая глава второй части посвящена классическим стилям руководства, предполагающим некое постоянство в процессе своих проявлений. Это и ставшае классической типология стилей руководства Курта Левина и его коллег из университета штата Айова, которое предполагает наличие трех стилей – автократического, диктаторского и нейтрального. Последний, надо заметить, встречается редко. Поэтому, при оценке достоинств и недостатков каждого из стилей руководства дело сводится к сравнению автократического, диктаторского. Каждый из которых, как выяснилось, способен приносить максимальный результат в зависимости от определенных обстоятельств.

В этой же части рассмотрена и более сложная классификация – управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон, завоевавшая наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время.

Вместе с тем, многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях успех дела еще и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

Все это привело к тому, что стали разрабатываться теории руководства на основе ситуационного подхода.

Во второй части рассмотрены три такие теории: вероятностная теория Фреда Фидлера, теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда и ситуационная модель руководства предлагаемую А. Врумом и Ф. Йеттоном.

По мнению автора первой из рассматриваемых теорий — Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.

Две другие модели предполагают способность руководителя самостоятельно избирать тот или иной стиль руководства.

В соответствии с ситуационной концепцией Л. Херспи и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. Применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

Ситуационная модель руководства А Врума и Ф. Йеттона предполагает, что руководитель способен сам выбирать из предложенных авторами модели пяти стилей руководства.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
3. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций – Издательство: Эксмо, 2007 г.; – 192 с.
4. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений. – СПб.: Питер, 2009. – 576 с.
5. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.
6. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с
7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2004. – с. 315.
8. Консультационный курс для подготовки к итоговому государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» // Авторы-составители: Агаев В. Т., Понуждаев Э. А., Романченко В. С., Хамалинский И. В. – М.: МИЭП, 2008. – 201 с.
9. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 560 с.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
11. Мухаев Р. Т. Политология: учебник для студентов юридических и гуманитарных факультетов. – М.: Издательство «ПРИОР», 2000.400 с.
12. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под Ред. Г. С. Никифорова. – 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
13. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – 352 с.
14. Свенцицкий АЛ. Социальная психология: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 336 с.
15. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник / Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 416 с.
16. Управление персоналом: Учебник / Общ. Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488 с.
17. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608 с.

Содержание:

Введение

Данная курсовая работа выполнена на тему: «Власть и стили руководства». Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Целью курсовой работы является анализ классификаций стилей руководства и власти, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

В процессе изменения старого механизма  управления и формирования нового, совершается качественный переворот  и в стиле управления. Рождаются существенно новые, непривычные ситуации, нуждающихся в неординарных и результативных методах воздействия. Ныне в руководстве организациями нужны хорошо подготовленные руководители.

Умение руководить — это прирожденное свойство чело­века, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав пе­речисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под после­дним понимается признанная в данный момент обще­ством совокупность принципов отношения к работни­ку, управления им.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что чело­век — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и помень­ше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и ду­ховных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происхо­дила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это да­вало возможность осуществлять рационализацию тру­довых операций с учетом особенностей и возможнос­тей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, не­желание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное исполь­зование возможностей работников.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенство­вать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми полу­чили конкретное воплощение в соответствующих его сти­лях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит вза­имодействие руководителей и подчиненных. Для того чтобы иметь возможность  влиять на подчиненных, руководителю необходимо обладать властью. Руководителю  целесообразно поддерживать баланс власти в организации с целью повышения эффективности ее функционирования.

Глава 1. Власть и управление.

1.1 Понятие власти и влияния.

      Власть  — это возможность влиять на поведение других. Понятие власти может относиться к индивиду, группе, организации.

      Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

а) власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя;

б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу 
действий.

      Власть  должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

      Власть  — это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на альтернативах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придаваемой ими этим альтернативам, находящимся под контролем других. Но это не означает, что обладание властью дает возможность навязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания, потребности и способности.

      Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.

      Руководитель  должен знать, что возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителей в виде демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к понижению эффективности труда. Поэтому руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления. Эффективные менеджеры не будут проявлять свою власть в приказной форме, а будут обеспечивать исполнителей средствами и условиями для достижения групповых целей, учитывая их уровень компетентности.

      Власть  может принимать разные формы.

1. Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или получить удовлетворение ка­кой-то насущной потребности (уважения, работы, положе­ния в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. Длительное ее применение вызывает скованность, отчуж­дение, текучесть кадров.

2. Власть основанная на вознаграждении. Здесь имеет мес­то положительное подкрепление воздействия вознагражде­нием, котоpoe активизирует исполнительную деятельность подчиненного.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удов­летворить потребность.

4. Эталонная власть. Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизма. Харизма — это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

— внушительная внешность;

— умение говорить;

— умение держаться в коллективе;

— независимый характер.

5.  Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий ет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руко­водители пользуются законной властью, потому что им де­легированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которо­го руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполните­ля, апеллируя к его потребностям.

      Анализ  исследований К. Хэйлса, предложившего  модель, включающую выделение личных и институциональных источников власти, позволяет выявить еще две формы власти в организации.

1. Информационная власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.
2. Ресурсная власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители для того чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти являются ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.

Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия, которые анализируют современные специалисты по управлению В. Веснин, М. Мескон, Д. Бодди, М. Альберт, М. Хедоури, Р. Пэйтон.

Кроме базовых форм власти исследователи  выделяют и другие виды влияния руководителя. Так, О. С. Виханский и А. И.Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также анализируют в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

1. асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);
2. постоянным стремлением к изменению существующего ее баланса, соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;

3. целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);
4. опорой на определенные ресурсы;
5. наличием специфического механизма реализации;
6. возможностью сопротивления и неподчинения;
7. неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге такое злоупотребление ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

Власть имеет 3 вида организации:

— единоличную (осуществляется одним лицом);

— коллективную (осуществляется группой совместно);

— коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения).

 Власть можно рассматривать как индивидуальную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.

Власть бывает формальной и реальной. 

Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она весьма далека.

      Основные  формы власти — это закон, компетенция, принуждение, вознаграждение, референтность, информация и ресурсы. Кроме того, руководитель может оказывать влияние через убеждение и вовлечение сотрудников в процесс принятия решения.

      Каждый  тип власти имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из этого, эффективность той или иной формы власти зависит от умения руководителя правильно оценить доминирующую потребность подчиненного и ситуацию, через которые он будет оказывать влияние на трудовые усилия работников.

      Анализ  различных форм власти и влияния  позволяет разделить все источники власти в организации на две группы: личностные и организационные.

      Между различными формами власти существует взаимозависимость и взаимодополняемость. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной.

      По  мере увеличения интеллектуального  уровня работников организации происходит уменьшение разрыва между способностями руководителей и подчиненных, поэтому современным менеджерам целесообразно развивать навыки влияния через убеждение и вовлечение сотрудников в управление.

1.2 Управление и его элементы

По мнению известного американского менеджера Л. Якокка можно сказать, что с раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Управленческая деятельность может быть:

— техническим управлением, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

— государственным управлением социально — экономической жизни общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

— идеологическим управлением, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

— негосударственным управлением социальных процессов, например, движения в защиту окружающей среды.

Управленческая деятельность может быть хозяйственным управлением производственной и экономической деятельности коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких — либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается — управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

1. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.
2. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
3. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

Глава 2. Стили управления и руководства

2.1 Стили управления

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления. Рассмотрим стили управления по типологии Херси-Бланшара.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 1).

Рис. 1. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 1?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание — руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение — руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество — руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование — руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример — военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

Так же различают и следующие стили управления:

1. Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

• порицает недостаточную работу;
• побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
• придает особенное значение объему работы;
• руководит железной рукой;
• обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
• побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще

большим усилиям;

• требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

• часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем

личностно-ориентированные руководители;

• позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

2. Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

• обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших

отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

• поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
• заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

3. Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Требования к авторитарно управляющему руководителю:

• высокая сознательность;
• высокий самоконтроль;
• дальновидность;
• хорошая способность к принятию решений;
• пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По теории x и xy:

• средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
• работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
• давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
• строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному:

• признание руководителя единственной инстанцией;
• признание и выполнение распоряжений руководителя;
• отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

4. Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю:

• открытость;
• доверие к сотрудникам;
• отказ от индивидуальных привилегий;
• способность и желание делегировать полномочия;
• служебный надзор;
• контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху, по которой:

• нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
• сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
• цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
• при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным:

• стремление и способность нести личную ответственность;
• самоконтроль;
• использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

5. Управление методом делегирования полномочий. Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

• делегирование сотрудникам задач;
• делегирование сотрудникам компетенций;
• делегирование сотрудникам ответственности за действия;
• исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
• установление порядка регулирования исключительных случаев;
• исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
• обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
• принятие руководителем ответственности по руководству;
• создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

• разгрузка руководителя;
• возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
• могут быть утверждены иерархические отношения;
• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
• установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10.Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Стили руководства и их характеристики

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей и прочего.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либеральный.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин и представим и в виде таблицы 1:

Таблица 1 — Стили руководства

Стили руководства	Характеристика	Оценка
1.Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный)	Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: 1.1«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным единолично решает все вопросы, давая исполнителям только указания; в качестве основной формы стимулирования использует наказание. 1.2«Благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.	Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
2.Демократический стиль руководства (коллегиальный)	Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений и достижение при этом успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля: 2.1. В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях 2.2«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.	Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях. Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
3.Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский)	Суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел.	Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления рассчитывают либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем таблица 2

Таблица 2 — Сводная таблица стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается.

Заключение

Основные результаты курсовой работы сводятся к следующему:

1) раскрыто понятие «власть»;

2) выявлено, что власть может принимать разнообразные формы;

3) выявлены и исследованы личностные особенности и качества лидеров организации, влияющие на эффективность деятельности;

4) рассмотрены стили управления и руководства.

Умение руководить — это прирожденное свойство чело­века, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Как я понял из своей курсовой работы что для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Но руководство не очень гармонично без власти, поэтому власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями и организацией, инструментами которой являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей.

Так же руководство применяет не только власть но и стили управления без которых руководить было бы не столь правильно.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей.

Я считаю, что выводом моей курсовой работы является то, что управление или руководство — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Список литературы

1. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004. – 512 с.
2. Огарков А.А. Менеджмент в вопросах и ответах. – Волгоград, издательство «Учитель», 2005, 66 с.
3. Михалева Е.П. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 176 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., издательство «Феникс», 2002. – 153с.
6. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. Проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 415 с.
7. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. – С. 135.
8. Основы менеджмента: Учеб. пособие /под ред Н.И. Кабушкина. — Минск: Новое знание, 2001.
9. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феникс, 2003. 192 с. (Серия «Зачет и экзамен».)
10. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
11. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 2001.
12. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2006.
13. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева, 2003. — 447с.
14. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, 2004 г.

В социальной психологии кроме термина лидерства может использоваться смежное ему понятие — стиль лидерства, оно уточняет первое. Стилем лидерства считается совокупность средств и методов психологического воздействия. Этими средствами и методами пользуется лидер для того, чтобы повлиять на остальных членов группы.

Понятие стиля лидерства

Под понятием стиля лидерства обычно понимается взаимодействие или взаимоотношение, складывающиеся между лидером и другими членами группы. 

Но под стилем лидерства также может подразумеваться такие отношения, в которых инициатором является именно лидер. В данном случае это понятие употребляется в социально-психологической литературе. 

Разновидность стилей лидерства

Различаются три основных стиля лидерства:

• авторитарный;
• демократичный; 
• либеральный.

Авторитарный стиль лидерства

Авторитарный стиль лидерства отличается тем, что лидер характеризуется властностью, директивностью действий. Чаще всего лидер, использующий данный стиль управления, единоличен в принятии решений и проводит систематический контроль действий ведомых. 

Авторитарный лидер не позволяет вмешиваться в руководство группой зависимых от него людей, он также отрицает сомнения или оспаривание своих решений со стороны подчиненных.

При авторитарном стиле руководства, лидер создает четкое разделение между своими и чужими правами и обязанностями. Часто такой лидер ограничивает действия подчиненных и наделяет их лишь исполнительскими функциями.  Идеальным подчиненным для авторитарного лидера является дисциплинированный исполнитель.

Демократичный стиль лидерства

Различия авторитарного и демократичного стилей состоят в том, что демократичный лидер считается с мнением зависимых от него людей, принимает их советы, привлекает их к выработке и принятию решений, к сотрудничеству в управлении группой. 

У него нет четкой линии между своими правами и обязанностями других членов группы. Некоторые свои полномочия он передает членам группы добровольно. В свою очередь зависимые от лидера люди могут также добровольно принять эти обязанности, также при необходимости они помогают лидеру в исполнении его функций. 

Лидер, выбирающий данный стиль руководства, ценит самостоятельных и инициативных людей, отличающихся творческим подходом к работе. Большое внимание со стороны лидера уделяется не только деловым, но и личным взаимоотношениям в группе.

Либеральный стиль лидерства

При либеральном стиле руководства, лидер практически уходит от своих обязанностей по управлению группой. Его поведение чаще схожа не с лидерским, а с рядовым членом группы.

Важные вопросы внутри группы либо не решаются вообще, либо их решает большинство членов группы с помощью голосования. 

Человек, занимающий пост лидера, является в группе таковым лишь номинально. Поэтому группой в действительности никто не руководит.

Данные стили лидерства описывал в своих работах немецко-американский психолог К. Левин. Но данная тема продолжала обсуждаться в социально-психологической литературе, в следствие чего назывались кроме трех основных стилей другие стили руководства. Среди них можно встретить такие стили как комбинированный и гибкий.  

Комбинированный и гибкий стили лидерства

Комбинированный стиль лидерства характеризуется тем, что лидер использует в практике общения с членами группы элементы авторитарного, демократического и либерального. При этом в действиях лидера применение этих стилей примерно одинаково.  

Такого лидера нельзя однозначно отнести к любому из трех указанных выше типов: авторитарному, демократическому или либеральному.

Гибкий стиль схож с комбинированным тем, что лидер также использует элементы всех трех вышеуказанных стилей: авторитарного, демократического и либерального.

Но существует основное отличие гибкого стиля от комбинированного. Оно заключается в том, что гибкий стиль лидерства не стабилен, выбор между авторитарным, демократичным и либеральным стилем осуществляется в зависимости от ситуации, складывающейся в группе. 

Иначе говоря, этот стиль изменчив, а его вариации имеют прямую зависимость от обстановки, которая складывается в группе, а также от состояния и настроя самого лидера.

В процессе изучения лидерства ученые и практики задавались вопросом о том, какой стиль лидерства можно считать оптимальным. 

Когда только еще зарождались соответствующие исследования, наилучшим стилем лидерства считался демократичный.  
Сам создатель типологии стилей К. Левин придерживался такого же мнения. С одной стороны, оно считалось верным, так как демократичный стиль лидерства имел больше привлекательных черт, чем в другие стили лидерства. 

Лидер, руководствуясь этим стилем, способен создать наиболее благоприятные условия для творческой работы и для удовлетворения важных социальных потребностей людей. Демократичный стиль лидерства способствует постановке и решению группой наиболее сложных задач. Сами люди также воспринимают его как наиболее благоприятный.

Но в тоже время нет оснований для того, чтобы утверждать, что данный стиль лидерства является наилучшим. Не всегда предпочтительным стилем может быть именно этот, а не авторитарный или либеральный. Например, в таких случаях, когда плохо организованная и неспособная к саморегулированию, слаборазвитая группа не может быстро добиться нужного результата в условиях дефицита времени. 

В таком случае нужна строгая дисциплина, четкая согласованность действий, взаимная ответственность. В данной ситуации наиболее оптимальным будет авторитарный стиль лидерства.

Из этого можно сделать вывод, что самым удачным выбором в применении того или иного стиля лидерства не будет являться только один из перечисленных выше. Поэтому для лидера необходимо развить умение вести себя по-разному: и авторитарно, и демократически, и либерально, и гибко, уметь тонко чувствовать атмосферу, сложившуюся в группе, и в зависимости от этого менять свой стиль руководства.
 

Согласно научным исследованиям психологов, у каждого руководителя имеется свой стиль руководства и взаимодействия с подчиненными.

Одним из первых данную тематику стал изучать немецкий психолог Курт Левин вместе со своими коллегами Р. Уайтом и Р. Липпитом. Они дали понятие стилю руководства и вывели два основных показателя – это непосредственно решение, принятое управленцем, и способы его реализации.

Что это такое — определение

В начале XX века Курт Левин описал стиль руководства как систему методов воздействия лидера на своих подчиненных. По мнению И. Волкова и А. Журавлева, стилем управления является целый комплекс приемов, используемых для решения поставленных задач.

Позднее появилась дефиниция от исследователей Д. Кайдалова и Е. Сулименко, в которой говорится о совокупности персональных качеств управленца, обуславливающих выбор тех или иных форм деятельности. В 1980-х гг. Дж Перселл описал стиль руководства как набор определенных правил и норм, которых придерживается руководящий состав по отношению к своим работникам.

Психолог Ф. Фидлер, изучая данную тему, вывел иную составляющую – ориентацию на поддержание положительной атмосферы в коллективе. В менеджменте стиль управления определяется как индивидуальные системы приемов и средств влияния на коллектив для обеспечения его активности.

Виды

Существует несколько видов и классификаций стилей руководства, которые отличаются своими методами и функциями лидеров. Стоит отметить самые распространенные.

Классификация Курта Левина

Стили руководства в психологии и их типы в 1930 году Курт Левин раскрыл в своей классификации, ставшей впоследствии базовой для многих психологических школ. Основой для ее создания послужили два фактора – отношение лидера к людям и подход к принятию решений.

Классификация Левина включает 3 основных стиля управления:

• авторитарный (или директивный), основанный на единоначалии;
• демократический (или коллегиальный), предполагающий распределение ответственности между участниками;
• либеральный (или попустительский), подразумевающий минимум контроля.

Концепция Блэйка и Моутона

Изначально разработанная управленческая решетка в одном из вузов штата Огайо (США) была изменена и дополнена в 1964 году специалистами в области менеджмента Робертом Блэйком и Джэйном Моутоном.

Они выделили 5 стилей руководства, базируясь на уровне качества внимательного отношения к кадрам и заботе о производстве (от самого низкого уровня до самого высокого):

• Примитивное руководство. Характерно для управленцев, которые прилагают минимум усилий для налаживания работы коллектива и решения производственных проблем. В итоге в организации или фирме отсутствуют конкретные сроки выполнения задач и полная неорганизованность.
• Авторитарное управление. Такой стиль отличается высокой заинтересованностью в производстве и низкой – в работниках. Такому лидеру свойственны высокий уровень ответственности, организованности и интеллекта. Сохраняется дистанция между управленцем и подчиненными, чтобы последние не участвовали в принятии серьезных решений.
• Производственно-социальное управление. Сбалансированный стиль, при котором администратор одинаково заботится как о нуждах сотрудников, так и об эффективности работы. Такому лидеру присущи прогрессивные взгляды на развитие того или иного проекта, консультация с командой относительно различных вопросов.
• Социальное руководство. Менеджер больше внимания уделяет заботе о сотрудниках и их нуждах и меньше – заботе о производстве. В результате команда работает в приятной и дружеской атмосфере, что, по мнению управленца, должно способствовать высокой мотивации и повышать трудоспособность. В данном случае, если задачи проставлены не четко, будет низкий показатель производства.
• Командное управление. Такой стиль характеризуется высоким акцентом на эффективной деятельности и нуждах всего кадрового состава. Здесь присутствует ориентация на широкие возможности, доверие, повышение квалификации персонала, вовлечение подчиненных в принятие важных решений. Как считают сами создатели данной квалификации, командный метод является самым эффективным.

Модели Дугласа Мак-Грегора

Согласно мнению американского социального психолога Дугласа Мак-Грегора, который в 1960 году вывел свою концепцию, существует два основных метода руководства – X и Y:

• Метод X – включает руководителей диктаторского склада характера, которые уверены в том, что сотрудники обычно ленятся и уклоняются от своих обязанностей. В этой ситуации управленцы склонны применять манипуляции, приказы, наказания, а не поощрения, для достижения поставленных целей.
• Метод Y — управленцы наоборот ориентированы положительно думать о сотрудниках, поощрять инициативу и стимулировать к творчеству.

Классификация В. Врума и Ф. Йеттона

Стили руководства в психологии, по мнению исследователей В. Врума и Ф. Йеттона, разделяют на 5 категорий в зависимости от конкретной ситуации и особенностей коллектива:

• самостоятельное принятие решения руководителем, который опирается на полученную информацию;
• консультации менеджера со специалистами и высказывание сотрудниками своих позиций;
• принятие решения с учетом мнений работников;
• обсуждение ситуации вместе с подчиненными и принятие совместного решения;
• налаженная работа руководителя с командой, которая нарабатывает коллективное или берет за основу лучший вариант решения, независимо от того, кто его автор.

Классификация П. Херсли и К. Бланшара

Психологи П. Херсли и К. Бланшар выделили 4 стиля управления исходя из характеристик исполнителей, их степени зрелости и способности брать на себя ответственность:

• Незрелым, не желающим отвечать за свою работу сотрудникам выдаются четкие указания, что и как делать. В данном случае ставка делается на решение технических задач, нежели на человеческие отношения внутри коллектива.
• Руководитель указывает направления деятельности и помогает находить пути решения работникам со средним уровнем зрелости.
• Уже имеющим необходимую подготовку сотрудникам, но не проявляющим инициативу, менеджер создает условия для их соучастия в решении серьезных вопросов. В процессе сотрудничества в них пробуждается интерес к делу и желание проявить себя наилучшим образом.
• Если у членов команды достаточно высокий степень зрелости, и они могут самостоятельно работать, то руководителю стоит делегировать полномочия, чтобы создать коллективное управление.

Характеристики

Этот стиль лидерства отличается единоличным принятием решений без консультации с другими сотрудниками, несмотря на их квалификацию. Для данного стиля характерны жесткий контроль за деятельностью команды, четкие распоряжения и однозначные поручения, неприятие инициативы со стороны членов команды.

Преобладают приказы, наказания, выговоры, замечания, лишение льгот. Как правило, интересы дела ставятся руководством значительно выше интересов людей. Часто жесткие меры приводят к текучке кадров и деморализации работников, которые из-за подавления любого творческого проявления, пассивны и недовольны своим положением.

В результате, создается неблагоприятный психологический климат, не способствующий персональному росту сотрудников.

Директивный стиль может применяться:

• когда необходимо решить проблему в крайние сроки;
• на этапе построения новой команды;
• в группах с низким уровнем сознания и зрелости.

Демократическому стилю управления свойственно распределение ответственности за принятие решений и их выполнение между менеджерами, заместителями и сотрудниками. При данном подходе руководитель выясняет мнение подчиненных на совещаниях, где принимаются коллегиальные решения.

Периодически происходит информирование всех членов команды о важных вопросах, а с их стороны могут поступать просьбы, пожелания, предложения. Руководитель всячески поддерживает благоприятный климат в коллективе, в том числе с помощью поощрений и льгот за эффективную деятельность.

Все это позитивно влияет на результаты труда и повышает удовлетворенность работников своим положением в коллективе. Но, несмотря на все плюсы, данный стиль управления возможен при высоком авторитете руководителя среди подчиненных, его высоких организаторских, интеллектуальных и коммуникативных качествах.

Имеется смысл использовать демократический стиль руководства в небольших группах на производстве, где уже сложился свой микроклимат, и появились неформальные лидеры.

Либеральный или попустительский стиль руководства психологи иногда описывают одним словом – анархия. Здесь отсутствует активное управление коллективом, предоставляется много свободы, нет четких ограничений. Такой лидер может попасть под полное влияние команды либо вышестоящих администраторов. Руководитель-либерал старается использовать в своей работе экспертную или эталонную методику.

Психологи рассматривают либеральный стиль с двух сторон. С одной стороны, этот стиль управления применим в коллективе, состоящим из высококвалифицированных кадров, дисциплинированных и способных к самостоятельной творческой работе. Наиболее успешно управленец-либерал может руководите той командой, в составе которой имеются энергичные и опытные заместители.

С другой стороны, если коллектив слишком молодой, а зрелых и ответственных работников нет, то попустительский метод управления приведет к тому, что:

• найдутся работники, ленящиеся выполнять свои функциональные обязанности;
• при отсутствии контроля не будут достигнуты цели;
• снизятся показатели и результаты работы;
• люди будут не удовлетворены своим руководством и работой в целом.

Сравнительная характеристика стилей руководства:

Характеристики	Стили
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Механизмы управления	Команды, указы, приказы, четкие инструкции	Рекомендации, совещания, обсуждения	Бессистемное применение методов
Ориентация	На решение задачи	На сотрудника	На себя
Полномочия	Центральная власть	Распределение	Не использование полномочий
Принятие решений	Единоличное	Коллегиальное	Самотек
Контроль	Постоянный	Доверие с ненавязчивым кураторством	Отсутствие четкого контроля
Доступность информации	Сухие факты	Максимальная гласность	Ситуативное информирование
Отношение к критике	Резко негативное	Терпимое	Безразличное
Отношение к персоналу	Устранение неугодных	Уделяется внимание сотрудникам	Отсутствие заботы о персонале

В настоящее время чаще всего применяется ситуативный стиль руководства, который вовремя учитывает психологический климат в коллективе и уровень квалификации подчиненных. Также в некоторых японских компаниях хорошо себя зарекомендовал новаторско-аналитический стиль. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить выживание в современных рыночных условиях.

Функции и роль

Стили руководства в психологии имеют определенные функции и роли, которые так или иначе влияют на коллектив в общем и на каждого сотрудника в отдельности. От управленца зависит успешное развитие предприятия, государственной организации или частной фирмы, поэтому его роль велика.

Функции руководителя включают:

• разработка рабочего плана для всей организации;
• координирование всех департаментов управления;
• взаимодействие с нижестоящими менеджерами (или менеджерами среднего звена);
• выбор персонала для всех подразделений управления.

В зависимости от стиля управления, руководители применяют различные тактики для достижения поставленных целей. Если менеджер-автократ использует угрозы, наказания, методы принуждения, то демократически настроенный лидер достигнет своего за счет убеждения и поощрения эффективной деятельности.

Формы проявлений

Стили руководства из классической квалификации имеют четко выраженные формы проявления в психологии и физиологии человека.

Лидерам, владеющим авторитарным стилем управления, присущи такие черты:

• жесткое, иногда суровое выражение лица;
• строгий тон, не терпящий возражений;
• слегка надменная позиция;
• отделение себя от коллектива.

Демократический стиль можно выявить внешне по дружелюбной улыбке, более мягкому, спокойному голосу. В разговоре с сотрудниками у руководителя преобладают слова «мы» и «наш» над словами «я» и «мой». Распоряжения отдаются в виде просьб и рекомендаций.

Доказательствами либерального (или попустительского) стиля являются:

• безучастие во внешнем виде управленца;
• желание не выделяться из общей массы;
• заискивание в общении с коллегами;
• отсутствие твердой и властной руки.

Психологические теории и школы

В современной науке многие психологические школы занимаются изучением основ лидерства, его типов и характеристик.

Основные теории:

• Психологическая школа Курта Левина. Психолог вместе со своими коллегами Р. Липпитом и Р. Уайтом проводили в 1939 году провели социально-психологический эксперимент, в ходе которого выявили влияние стилей управления на поведение в коллективе.
• Школа научного руководства Ф. Тейлора. Предлагает теории X и Y, в рамках которых стили лидерства, помимо классических, включают коллегиальный и ориентированный на высокие достижения.
• Теория роста (или гуманистическая психология). Представителями этой школы являются американские психологи Карл Роджерс и Абрахам Маслоу.
• Поведенческая психологическая школа. Ее основные теоретики – И.П. Павлова, Б.Ф. Скиннер, Джон Уотсон.

Диагностика

Стили руководства в психологии диагностируются с помощью психолого-социальных тестов, которые были созданы в ходе практических экспериментов. Одним из известных методов диагностики является тест А.Л. Журавлева.

Его задача – выявление преобладающего стиля управления: директивного, коллегиального или попустительского. В ходе теста предлагается 27 характеристик работы, для каждой из которых необходимо выбрать подходящий вариант проявления. По результатам теста вычисляется доминирующий метод лидерства.

Фетискин Н.П. и Козлов В.В. разработали метод определения стиля управления, специфика которого заключается в выявлении результатов не экспертным приемом, а с помощью самооценки. Эта диагностика позволяет определить не только основный стиль из трех классических, но и уровень выраженности каждого из них.

Методика В.П. Захарова подразумевает определение стиля руководства персоналом. Тест состоит из 16 групп позиций, в которых отражены разные аспекты совместной деятельности лидера и его команды. В каждой группе необходимо выбрать одну из трех позиций, которая наиболее соответствует правде.

Методы управления

Методами управления является механизм, с помощью которого реализуются на практике функции руководства.

Среди методов следует выделить основные, которые чаще всего применяются руководителями в организациях и предприятиях.

Построение малых групп и коллективов

Суть данного метода заключается в выяснении настоящих отношений в коллективе, и определяется рабочее место каждого работника в группе в зависимости от психологической совместимости с его коллегами.

Психологическая мотивация

Чтобы побудить к активной деятельности работников, руководители применяют методы мотивации, к которым относятся:

• убеждение – влияние на мнение человека и его волю с помощью логических выводов;
• подражание – управленец на собственном примере демонстрирует правильное поведение;
• внушение – специальное воздействие руководителя на психику подчиненного;
• вовлечение – прием, позволяющий привлечь сотрудника к принятию важных решений;
• оказание доверия – подчеркивание позитивных качеств человека, повышающих его уверенность в себе как профессионала.

Гуманизация труда

В этом методе наблюдается введение в рабочий процесс творческой составляющей.

Исключается монотонность труда, что способствует повышению заинтересованности в работе со стороны персонала. Здесь также применяется воздействие на психику человека цветом, музыкой для позитивного настроя.

Кадровый отбор и обучение

Проводится отбор сотрудников с такими психологическими качествами, которые больше других подходят для выполнения конкретной задачи или проекта, для занятия определенной должности. Осуществляется развитие тех психологических характеристик, которые способствует повышению эффективности работы всей организации.

Как показали психологические исследования, руководители редко используют один стиль управления в своей деятельности. Зачастую методы и приемы руководства зависят от текущей ситуации. Имеют значение квалификация и психологический климат в команде, а также личностные качества менеджера.

Видео о стилях руководства

Как выбрать свой стиль руководства:

Стили руководства

Психология труда (Прусова Н.В.) » Стили руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е.

это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным.

Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно.

Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерны жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.

Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая ее.

Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д.

На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Источник: http://www.konspekt.biz/index.php?text=31163

Стили эффективного руководства

Все руководители отличаются своим индивидуальным стилем управления. В зависимости от этого определяются и стили руководства. Методы могут быть различными и не принадлежать к одному направлению. В современном бизнесе приветствуется разнообразие форм. Во главу угла ставится результат.

Передовые компании оптимизируют внутренние коммуникации, создают собственные системы самообучения и резерва кадров, формируют уникальные механизмы их мотивации. Смысл этого в объединении целей предприятия и желаний сотрудника. Задача руководителя организации состоит в том, чтобы добиться положительного финансового результата с помощью современных инструментов управления персоналом.

Ответственность руководителя

Функциональных обязанностей у руководителя много. Наиболее важные – бюджетирование, реализация решений головной компании, мониторинг, коммуникация с клиентами, СМИ, контроль соблюдения законодательства, техники безопасности. Понятно, что один человек всем заниматься не должен.

Для этого существуют различные отделы, службы. Директор предприятия решает любые задачи с помощью квалифицированных менеджеров. Каждый из них имеет свою степень ответственности руководства коллективом.

Использование потенциала организации является эффективным инструментом.

Различают три уровня управления:

1. Технический. Прямое взаимодействие менеджеров с линейными специалистами. Они решают конкретные узкие вопросы руководства группой,отделом, бригадой, сменой.
2. Управленческий. Директор регулирует деятельность структурного подразделения (филиала, отделения, представительства). Форма организации таких подразделений имеет несколько структур, контролируемых начальниками производств, отделов, проектов.
3. Институциональный(высший).

Власти компании наиболее ответственны за стратегический менеджмент. Виды их деятельности заключаются в контроле, анализе и управлении всей компанией. Основные направления – финансы, распоряжение ресурсами, стратегия развития, выбор рынков сбыта.

На любом уровне перед начальником ставятся конкретные задачи. Их исполнение является обязательным. Наиболее успешные быстро поднимаются по карьерной лестнице, выходят на другой уровень власти.

Принцип работы высшего руководства транслируется на деятельность всех подразделений организации. Важен индивидуальный вклад каждого управленца.

Только его личностные качества и грамотное руководство персоналом смогут привести предприятие к успеху.

Система К. Левина

В зависимости от системы управления компанией определяется порядок взаимодействия между сотрудниками. Принцип руководства коллективом подразумевает систему влияния руководителя на подчиненных.

Стили управления коллективом согласно К. Левину бывают:

1. Авторитарный. Эта форма предусматривает жесткость, неприемлемость любой инициативы от подчиненных, запрет на их обсуждения решений начальства. Отличием является требовательность к подчиненным, преобладание власти, строгая дисциплина, контроль, четкая направленность на результат, равнодушие к социальным либо психологическим факторам.
2. Демократичный. Предполагает коллегиальность, совместное обсуждение вопросов, принятие решений, творчество в ходе работы, поощрение инициативных подчиненных. Основывается на ихсамодисциплине и сознательности. Допускает гласность, активное обсуждение вопросов с персоналом, направленность на процесс, а не на результат.
3. Либеральный. Такая формаявляется, по сути, отказом от управления. Характеризует деятельность отсутствием требовательности, элементарной дисциплины, пассивностью власти, неспособностью контролировать. Такое состояние называется попустительством.

Наблюдения К. Левина обратили внимание на проблему качества в управлении. Начались поиски методов, которые помогли бы увеличить результаты работы с одной стороны, и решить запросы работников организации с другой. В 21 веке управленец должен быть не только организатором, но и лидером.

Эти два свойства связаны между собой. Какой из них важнее, трудно определить. Но недостаток одного может привести к малоэффективным результатам работы с персоналом. Каждый менеджер или представитель власти выбирает свою манеру.

Но наиболее эффективным способом является выбор в зависимости от ситуации.

Система Р. Лайкерта

В середине 20-го века Р.Лайкерт предложил новую систему оценки. Согласно ей, существует 4 варианта. Один из них характеризует приоритет сосредоточения на факте работы, а другой – на человеке. Всё остальное варьируется между этими двумя понятиями.

Классификация, согласно теории Лайкерта:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Характеризуетначальника как самодостаточную личность, которая не доверяет своим сотрудникам, редко разрешает участвовать в обсуждении и решении вопросов. Задачи он всегда ставит сам. Основные стимулы – угроза наказания, страх увольнения. Вознаграждений нет. В организации присутствует взаимное недоверие. Это является причиной состояния противоборства власти и коллектива.
2. Патерналистски-авторитарный.  Эта форма предусматривает периодическое участие работников в принятии некоторых решений. Их мотивация осуществляется реальными вознаграждениями, потенциальными наказаниями. Иногда неформальная часть организации противостоит власти.
3. Консультативный. Директор принимает главные стратегические решения самостоятельно. Для ихреализации привлекает, демонстрируя доверие, подчиненных. Это является поощрением за результаты работы. Поскольку участие в принятии важных решений компании повышает самооценку работников и мотивирует их. Разногласия представителей власти с коллективом минимальны.
4. Демократический. Этаформа работы наиболее отличается доверием, активным привлечением специалистов организации к обсуждению. Основные решения могут приниматься на любом уровне, конечно с учетом компетенций сотрудника. Коммуникации хорошо выстроены не только между специалистами одного уровня, но и с представителями власти. Управленцы и подчиненные взаимодействуют совместно и конструктивно.

Какой из стилей управления самый эффективный, сложно определить. Потому как существует множество факторов, влияющих на это.

Психотипы

Каждый начальник выбирает для себя подходящую манеру работы. На его выбор влияет много причин. Например, количество штатных единиц, их возраст или образование, региональные особенности, документооборот, логистика и т.п. На формат взаимоотношений между органами власти и персоналом влияет психологический тип личности начальника.

Все стили руководства и типы руководителей зависят от особенностей личности. Какие типы руководителей наиболее успешны, можно понять, если посмотреть, как они управляют персоналом и к каким эффективным методам обращаются.

1. Харизматичный лидер. Формадеятельности такого руководителя наиболее направлена на достижение высоких результатов. Волевой, уверенный в себе человек не терпит поражений или провалов. Его цель – вывести компанию на новый уровень, внедряя современные технологии. Мнение сотрудника выслушает, но совсем необязательно с ним согласится.
2. Дипломат. Этот начальник являетсяобразцом компетентности, доброжелательности и уравновешенности. В отношениях с персоналом он всегда спокоен. Эффективным способом руководства считает коллективные виды работы.

Форма деятельности в такой организации обычно отличается командным духом.

• Гуманист. Характеристикатакого начальника заключается в создании дружеских отношений. Сотрудников он воспринимает как одну семью и старается поддерживать с персоналом теплые отношения. Часто проводятся корпоративы, праздники. Он не использует жесткий контроль или систему штрафов, но находит какой- либо другой способ воздействия.
• Демократ. Для такого управленца главной задачей является установление доверительных отношений с коллективом. В такой организации форма ответственности одинаково распределяется между сотрудниками и их начальством. С какой точностью специалист исполнит поручение, такова будет и форма поощрения.
• Бюрократ. Формадеятельности такого начальника приказная, не терпящая размышлений и обсуждений. Правила, справки, отчеты составляют важную часть работы. Он предпочитает, чтобы персоналом исполнялись все инструкции и предписания.

Такое понятие как стили руководства в менеджменте еще недавно было отдельной категорией. Сейчас актуально сочетание демократического и корпоративного вариантов.

Какой формат управления, решать руководителю в зависимости от поставленной перед бизнесом цели.

Источник: https://legkopolezno.ru/rabota/upravlenie/stili-rukovodstva/

Стили руководства. Авторитарный, демократический и нейтральный стили руководства

Термин «стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей.

Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.

Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

Что такое стиль руководства?

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

— административный (командный);

— экономический (договорный);

— социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе.

Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. А что же наука?

Ведущие стили руководства

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. Типология Курта Левина.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью.

В ней выделены три ведущих стиля руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный (или анархический). (Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же

самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления.

Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя.

Ну кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Авторитарный стиль руководства

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина».

Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

— обеспечивает четкость и оперативность управления;

— создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

— минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

— не требует особых материальных затрат;

— в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля;

— в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

— невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический стиль руководства

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Этот стиль позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

— включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

— стабильном, устоявшемся коллективе;

— высокой квалификации работников;

— наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

— неэкстремальных производственных условиях;

— возможности осуществления весомых материальных затрат.

Нейтральный стиль руководства

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике.

Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

— уход от принятия стратегически важных решений;

— предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;

— незначительный контроль подчиненных;

— использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

— равнодушие к критике;

— безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна.

Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя.

Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Как выбрать стиль руководства?

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек?

Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин.

Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя.

Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию.

Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства.

Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной).

Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся.

Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного.

Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие.

Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными).

Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.

непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р.

Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели.

С одной из них — моделью Херси и Бланчарда — мы уже знакомились в предыдущей главе.

В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — «зрелость исполнителей» — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

взаимоотношения руководителя с подчиненным;

привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е.

с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление — это — вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей.

При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя.

Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр.

Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу.

Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу.

Так что, пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.

Источник: Психология и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко

Другие статьи по теме:

Психологические проблемы руководстваКультура организации и стили совместной трудовой деятельностиCтили управления генерального директора — последствия или возможности?Искусство управлять людьми
Также читайте:

Источник: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=554

Стили руководства в менеджменте

Все люди, как это ни банально, разные. И поэтому, одного единственного стиля руководства в менеджменте быть не может. Каждый менеджер, исходя из собственных особенностей характера и рабочей ситуации в целом, выбирает тот или иной способ руководства коллективом.

Но быть лидером — не всегда означает приказывать и заставлять. Хороший руководитель знает, что опека, поддержка, мягкое наставление могут оказать гораздо больший эффект, нежели жесткие указания.

На сегодняшний день теоретики менеджмента выделяют большое количество стилей руководства. Ведь руководство, власть и стили менеджмента — слишком обширная тема, чтобы можно было рассматривать ее только под одним углом. Так, например, Д. Макгрегор делит руководителей всего на 2 типа: Х и Y.

Начальник типа Х видит в подчиненных ленивых бездельников, и потому берет под полный контроль их деятельность от начала и до конца, не пренебрегая жесткой стимуляцией. Начальник типа Y относится к подчиненным как к партнерам и развивает в коллективе позитивную мотивацию к совместному труду. Менее обобщенно разделил руководителей на типы К. Левин.

Именно его классификацию сегодня рассматривают в качестве основной.

К. Левин выделил менеджменте следующие методы руководства:

• авторитарный;
• либеральный;
• демократический.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный, он же единоличный и директивный менеджмент предусматривает тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или организации в целом, сосредоточены в одних руках. Огромное внимание авторитарный начальник уделяет послушанию и порядку среди сотрудников.

В кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься четко и быстро, авторитарный способ управления жизненно необходим.

Авторитарный стиль руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью, менеджер может просто «задушить» сотрудников жесткими дисциплинарными требованиями и подавить всякую инициативу.

Либеральный менеджмент

Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно.

Подобным образом может функционировать только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности.

Однако, без лидерского вмешательства группа может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.

Демократический стиль руководства в менеджменте

Демократическое руководство отличается предоставлением большой свободы подчиненным. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, как и за какой срок они ее выполнят. Этот стиль руководства в менеджменте считается сегодня очень перспективным, однако, демократический метод эффективен для управления далеко не всеми подчиненными.

Одни сотрудники чувствуют себя хорошо, когда у них никто не стоит над душой, другие при большом количестве свободы начинают лениться и делать что хотят.Также в группе всегда находится как минимум один человек, который пытается «сесть на шею» демократичному руководителю и всему коллективу.

То есть, демократический менеджмент предусматривает искусное управление отделом, при котором руководство не будет превращено в фарс.

Как правило, современные руководители не ограничиваются одним лишь видом управления и применяют разные стили для манипуляции персоналом, выбирая тот или иной стиль исходя из сложившейся рабочей ситуации. Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или ориентированный на реальность, и именно он приносит наибольшие плоды в управлении коллективом.

Японская модель менеджмента

Можно сколько угодно рассматривать стратегии управления персоналом, которыми славят другие, но без должного адаптации модели менеджмента к культуре своей страны и образу жизни сотрудников получится мало что. Ни это ли является главным принципом организации работы в Японии?

На сегодняшний день активно эксплуатируется такое понятие, как политический менеджмент, но при этом мало кто знает, что скрывается за этим названием и какие функции выполняет именно этот вид менеджмента. Давайте же займёмся самообразованием!

Конфликты в деловом общении

Деловые отношения строятся не только на умении найти общий язык и достичь определённых результатов, иногда партнёрам и коллегам приходиться находить выход из конфликтных ситуаций. Вот о том, как справиться с подобной проблемой на рабочем месте мы вам сейчас и расскажем.

Источник: http://kak-bog.ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente

Фото: Gotham / Getty Images

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

• Кому подойдёт авторитарный
• Чем отличается демократический
• Что не так с либеральным
• Какие подходы включает в себя комбинированный
• Почему эксперты выступают за ситуационный
• Как узнать больше о лидерстве и управлении людьми

---

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

• личные качества менеджера;
• восприимчивость сотрудников — мотивация и «зрелость»;
• корпоративная культура компании.

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. «Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Ситуационный стиль ещё называют гибким. Он похож на комбинированный. Лидер также использует элементы разных стилей лидерства, но подбирает их исходя из ситуации. Например, он может месяц использовать демократический стиль, а потом перейти к авторитарному, чтобы решить срочную задачу.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

• Стиль лидерства влияет на то, как работают сотрудники. Поэтому выбирать его нужно, ориентируясь на команду.
• Авторитарный стиль — стиль, при котором руководитель сам принимает решения, всё контролирует и требует соблюдения установленных правил. Этот стиль уместен на массовом производстве или в коллективах с «незрелыми» сотрудниками.
• Демократический стиль — стиль, при котором менеджер мотивирует и контролирует сотрудников, вовлекает их в принятие решений и поощряет. Его можно использовать в командах, где важно творчество и развитие.
• Либеральный стиль — стиль, при котором лидер не контролирует сотрудников, а лишь создаёт условия для решения задач. Стиль подходит командам со специалистами высокого класса.
• Комбинированный стиль объединяет три типа лидерства — их используют в одинаковых пропорциях. Это сложно, поэтому он встречается редко.
• Ситуационный предполагает, что лидер выбирает методы управления в зависимости от ситуации. Это универсальный тип лидерства, который подходит всем.

• На выбор модели поведения влияет корпоративная культура компании — набор правил, по которым сотрудники взаимодействуют друг с другом и с третьими лицами. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, какие бывают корпоративные культуры и какие типы лидерства им подходят.
• От типа лидера зависят методы управления, которые он использует. В Skillbox Media есть гайд по методам управления. Прочитайте его, чтобы узнать, какие они бывают и кто отвечает за их выбор.
• Чтобы использовать ситуационный стиль, нужно слышать сотрудников и распознавать их эмоции. Этому учат на курсе Skillbox «Эмоциональный интеллект и лидерство». На нём можно узнать, как мотивировать себя и других, бороться с конфликтами, предотвращать их и делать так, чтобы вас понимали коллеги, подчинённые и руководители.

Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство
Узнать больше