Основные задачи в сфере руководства

Получайте новую статью каждую неделю

Руководитель – это мозг большой команды, мотор всего коллектива и капитан организации. JCat.Работа поможет разобраться, как разнообразие обязанностей лидера помещается в его должностную инструкцию, какие признаки «выдают» хорошего начальника.

Кто такой руководитель?

Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня. В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы. Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе. 

Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения. 

Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей. 

Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя. 

Должностные обязанности руководителя организации

Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании. 

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

• надлежащее выполнение своих задач;
• контроль выполнения работы сотрудниками;
• формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
• работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
• обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
• отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым;
• решение кадровых вопросов – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
• решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
• принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
• делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

1. Организация. Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения. Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными. При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе. 
2. Распределение обязанностей. Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера. 
3. Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи. 
4. Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
5. Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы. 
6. Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности». 
7. Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.

Функции руководителя 

Известны различные подходы к определению управленческих функций. Наиболее популярной в классическом менеджменте считается классификация американского профессора Г. Минцберга. Согласно его представлением, директор в ежедневной деятельности выполняет такие группы функциональных обязанностей руководителя организации, как:

1. Межличностные. Происходит формирование образа «символа власти» и системы коллективного взаимодействия, налаживание взаимоотношений между менеджерами.
2. Информационные. Руководитель становится «приемником», «передатчиком» информации. Кроме того, с помощью информационных сообщений он обеспечивает формирование позитивного имиджа учреждения во внешней среде.
3. Решающие. «Предприниматель», «ликвидатор нарушений», «распределитель ресурсов», «посредник во время переговоров» – эти и другие должностные роли также становятся привычными для руководителя.

Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:

• руководящая – непосредственное управление подчиненными;
• организационная – создание конкретных способов достижения целей компании;
• функция контроля – проверка работы предприятия на всех уровнях;
• анализ и синтез – оценка полученной информации и формирование предложений по улучшению работы;
• защитная – обеспечение безопасных и благоприятных условий работы для подчиненных.

Функции управленца определяют его должностную инструкцию, которая фиксирует круг полномочий и спектр обязанностей. 

Должностная инструкция руководителя учреждения

Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника. 

Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников. 

Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:

1. Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
2. Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
3. Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
4. Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
5. Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям. 

Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства. 

Должность руководителя может быть вакантной?

Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора. 

Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:

1. Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек. 
2. Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность. 

«Маркеры» хорошего руководителя

Конечно, лидер не может быть хорошим для всех: некоторые методы управления вызывают негативную реакцию, и это нормально. Однако при более детальном изучении можно рассмотреть объективно положительные черты даже в самом «плохом» начальнике. 

Список основных признаков, по которым можно отличить достойного управленца:

1. Умение вести за собой. Лидерство – это не про доминирование и способность горячо доказывать свою правоту. Настоящий лидер отличается внутренней силой, энергетикой, умением принимать решения и брать на себя ответственность. Обычно это ощущается даже во время короткого разговора с человеком: подчиненные осознают, что они работают под надежной защитой и стараются тянуться за руководителем. 
2. Способность ставить глобальные цели. Получение прибыли – это не самое важное в работе хорошего управленца. Если главный человек в компании не способен сформулировать цели организации, то и коллектив будет работать бесцельно.
3. Человечность. Речь идет не о том, что «хороший» директор всегда должен «войти в положение» сотрудника. Этот пункт – о глобальных общечеловеческих ценностях, которые отличают порядочных людей. Правильные принципы жизни у лидера обязательно позитивно влияют на коллектив. В результате подбирается команда единомышленников, которые разделяют эти ценности. 
4. Эмоциональная стабильность. Конечно, у начальника тоже может быть плохое настроение, а большая ответственность только увеличивает груз проблем. Однако если человек не способен мыслить трезво, поддается эмоциям (преимущественно негативным), а сотрудники не знают, чего ожидать от руководителя, вряд ли такой стиль управления можно считать подходящим. 
5. Знания в сфере деятельности. Новое поколение «эффективных менеджеров» часто стремится занять руководящие должности, не представляя специфику работы организации. Однако знания по менеджменту и администрированию не помогут глубоко понять все потребности и мотивы подчиненных. Даже если изначально у директора нет опыта в выбранной сфере, со временем он должен постичь тонкости работы коллектива на всех уровнях.
6. Результативность. Если большинство идей лидера останавливаются на этапе реализации или не приносят конкретных достижений, скорее всего, он не способен к стратегическому планированию или не нацелен на достижение результата. Конечно, бывают поражения, и предугадать все обстоятельства во время планирования нельзя. Но задача хорошего руководителя – в случае ошибки сделать правильные выводы, исправить недочеты и успешно реализовать новый план. 
7. Отношение к сотрудникам как к ценному ресурсу. Хороший лидер не жалеет средств и времени на развитие подчиненных, формирование системы мотивации, поощрения инициативности и энтузиазма.
8. Близость к команде. Отстраненность от общих дел вызывает у работников ощущение несправедливости и существенно снижает мотивацию к работе. Важно, чтобы руководитель был членом команды, ее лидером и тренером, а не «спонсором», которого интересует исключительно результат работы. 

Хороший руководитель должен наладить работу так, чтобы «все работало само»? Это один из мифов, который способен сыграть злую шутку с молодыми управленцами. 

Без постоянного закрепления успехов, адаптации и модернизации, формирования корпоративной культуры, мотивационной системы и другой важной работы организация перестанет развиваться и существовать. Безусловно, часть обязанностей управленца выполняет его команда, однако главный управленец должен быть связан с общим делом непосредственно. Это важно для предупреждения непредвиденных проблем, а также для формирования здоровых отношений между коллективом и руководством. 

Помните: отстраненность от общего дела – верный путь к потере доверия со стороны работников.

Литературы на тему должностных обязанностей руководителя организации и «секретов» хорошего менеджера очень много. В книгах собраны легкие для чтения истории успехов и поражений, примеры и лайфхаки. Например, в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера: Правила российского руководителя» собраны выводы из его личного опыта и наблюдений за другими моделями поведения руководства. Главы книги креативно представлены в виде «татуировок», поскольку эти принципы должны раз и навсегда отпечататься в сознании управленца. Из них можно выделить такие тезисы:

• важно искать сильных личностей в свою команду;
• не стоит делать работу за подчиненных;
• всегда нужно следовать своим принципам;
• «воспитывать» коллектив эффективнее своим примером;
• основной капитал – это люди, поэтому не стоит бояться «выращивать» сильных подчиненных;
• важно не бояться рисковать и действовать.

Руководитель – такой же человек, который может ошибаться, у него не всегда есть под рукой четкий план действий. Однако права, обязанности и ответственность руководителя организации подчеркивают его долг перед коллективом. Именно это должно мотивировать его каждый день становиться лучше, увереннее, сильнее. Руководитель ежедневно прикладывает все свои усилия ради достижения общей цели, чтобы доказать всем и  самому себе, что он заслуженно занимает свое место в команде. 

Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.

Роль руководителя в компании

Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.

Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.

Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:

• менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
• предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
• эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
• командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.

Задачи руководителя компании

Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:

Организация работы компании

Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:

1. Актуализация задачи.
2. Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
3. Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
4. Предоставление отчета к указанной дате.

Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.

Делегирование полномочий

Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.

Распределение функциональных обязанностей

Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.

Обеспечение взаимодействия

Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.

Анализ результатов деятельности

Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.

Аудит

Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.

Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.

Функции руководителя компании

Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.

Администрирование

Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:

1. Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
2. Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
3. Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
4. Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
5. Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.

Разработка стратегии компании

Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:

• определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
• постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
• способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.

Экспертно-инноваторская функция

Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.

Обязанности руководителя компании

Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:

• планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
• найм, увольнение персонала;
• деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
• решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
• ответственность за безопасность трудовой деятельности;
• формирование корпоративной этики компании;
• поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
• разработка стратегических целей, миссии компании;
• работа над бизнес-процессами;
• отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
• проектная деятельность;
• повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».

Бизнес-роли менеджера высшего звена управления

Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:

1. Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
2. Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
3. Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
4. Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
5. Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
6. Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.

Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.

Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления

В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:

• постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
• создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
• корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
• постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
• аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.

Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!

Полномочия руководителя компании

Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:

• самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
• принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
• принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
• быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
• неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
• контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
• распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.

Ошибки руководителя компании

При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:

• нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
• страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
• отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
• отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
• неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
• поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
• стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
• невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.

Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!

Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.

Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.

“Большинство руководителей не понимают, в чём заключается их работа, как она должна выглядеть. Как выглядит работа врача — ясно всем. А менеджера? Многие думают, что лучший показатель профессионализма управленца — когда ничего не делаешь, а «оно всё само работает». Но как тогда люди будут воспринимать руководителя? Как бездельника”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:

• межличностные роли, касающиеся в основном представительских функций;
• информационные: в зависимости от уровня роли управленец исполняет разные функции — выступает лицом организации, доносит информацию до подчинённых;
• решающие роли — руководитель реализует свою власть, распределяя ресурсы, корректируя ход дел, выступает посредником в различных спорах.

Основная функция руководителя — разработка стратегии

Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.

Выбор целей

Формулировка миссии и целей организации является ключевым этапом в процессе стратегического управления. Корпоративная философия определяет основные ориентиры развития компании, с помощью выработки единой позиции способствует сплочению коллектива, формирует имидж и внутрифирменную этику. Считается, что грамотно сформулированная миссия должна иметь интонационный оттенок «брошенного вызова» — тогда она будет побуждать коллектив к серьёзной работе. Лаконичное выражение миссии должно озвучивать несколько факторов:

• историю становления, профиль деятельности, стиль поведения компании (социально-экономические ценности руководства);
• состояние рыночной среды и место предприятия на рынке;
• ресурсы (продукты), с помощью которых организация может достичь поставленных целей.

Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.

Задачи и их достижение

Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.

Планирование

Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:

• где мы сейчас находимся (проводится анализ внешней и внутренней среды компании; определяются её слабые и сильные стороны; даётся оценка трудовым, финансовым и иным резервам);
• куда мы хотим попасть (формулировка миссии, например, «обеспечить магазины юга России качественным и доступным холодильным оборудованием»; формирование стратегических целей, например, «увеличить производство на 40%»);
• как мы это сделаем (определение ключевых для достижения цели подразделений, перераспределение финансирования, разработка системы контрольных показателей).

При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.

Административные функции

Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.

Организационная функция

Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:

• определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
• выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
• расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
• распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
• поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
• осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
• контроль за деятельностью подразделения.

Кадровая функция

Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:

• формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
• кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
• набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
• разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.

Стимулирующая (мотивационная) функция руководства

Мотивация персонала как инструмент базируется на двух  «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.

Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.

“Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:

• материальные неденежные поощрения, которые принято называть необязательными (с точки зрения закона) компонентами «социального пакета»;
• нематериальные стимулы: признание заслуг, личные льготы вроде свободы планирования графика, улучшение культуры и норм взаимодействия между сотрудниками.

Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).

Коммуникативно-регулирующая деятельность

Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:

• персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
• руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.

На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:

• недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
• задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
• начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.

Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:

• управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
• не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
• прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
• прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.

Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.

Контролирующая функция руководителя

Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:

• установление норм и стандартов выполнения работ;
• определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
• оценка результатов;
• выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
• принятие управленческих решений на основе полученной информации.

Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.

Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса

Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:

• макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
• микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.

Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:

• опасения по поводу увеличения объёмов работ;
• непонимание причин изменений;
• объективный страх перед чем-то новым;
• излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.

Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.

Круг социальных обязанностей

Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.

1. PR и отношения с потребителями. В деле реализации продукта трудно переоценить роль имиджа, создаваемого компанией, и степень лояльности клиентов по отношению к ней. Работа с потребителем не должна строиться по принципу обороны, когда предприятие работает в основном с претензиями. Успешные предприятия прилагают большие усилия, чтобы покупатель был как можно полнее осведомлён о качествах продукта к моменту предполагаемой покупки, а также изучают особенности спроса на свой продукт в различных регионах, социальных слоях, возрастных группах.
2. Партнёрские отношения. Большинство серьёзных проектов сегодня осуществляются на основе сотрудничества нескольких участников. Основной принцип партнёрства — это постулат, что сотрудничество эффективнее конкурентной борьбы. Заключая соглашение, компании обязуются проявлять честность, доверие и уважение по отношению друг к другу, а задача руководителя — внушить потенциальным партнёрам уверенность в своей организации и обеспечить соблюдение принятых финансовых, технических и моральных обязательств.
3. Отношения с органами местной власти. Многочисленные проверки со стороны различных структур являются большой помехой российскому бизнесу, поскольку система проверок выстроена так, чтобы находить нарушения и наказывать за них, а не оказывать методическую или консультативную помощь в их устранении. Представители органов исполнительной власти часто толкуют сомнения в свою пользу, трактуя рекомендательные положения как императивные, исключая из обсуждения «неудобные» нормативные акты и т. д. Задача руководителя — минимизировать последствия визитов контролирующих органов. Если не брать в расчёт противоправный метод взяточничества, то у владельца остаётся два инструмента: наличие в штате юриста соответствующего профиля и работа по обеспечению максимально возможного уровня по исполнению предписаний.

Заключение

Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.

Менеджмент представляет
собой область знаний и профессиональной
деятельности, направленных на формирование
и обеспечение достижения целей
организации
путем рационального использования
имеющихся ресурсов.

Основная
цель менеджмента —
обеспечение гармонии в развитии
организации,
т. е. согласованного и эффективного
функционирования всех внешних и
внутренних элементов организации.

Состав
основных категорий менеджмента:

объекты
и субъекты менеджмента;

функции
менеджмента;

виды
менеджмента;

методы
менеджмента;

принципы
менеджмента.

К
числу важнейших принципов
эффективного менеджмента
относятся следующие принципы:

целостности;

иерархической
упорядоченности;

целевой
направленности и оптимальности;

сочетания
централизации и децентрализации;

демократизации.

Основные функции менеджера

Функции
управления (Управлять):

исследовать
окружение;

планировать;

организовывать;

координировать;

контролировать;

стимулировать.

Функции
руководства (Руководить):

управлять
подчиненными;

обучать;

мотивировать.

Основные задачи менеджера в области руководства

Ставить
цели
и задачи
подчиненным;

Распределять
функции.

Основные задачи менеджера в области управления

Заставить
объект
управления
достигнуть цели;

Определять
наличие проблем,
их критерии
и параметры,
масштаб допустимых отклонений;

Принимать
решение;

Решать
проблемы;

Изменять
ситуацию в лучшую сторону;

Нести
ответственность.

Классические
задачи менедж.:

-планирование

-организация

-набор
и отбор персонала

-обучение
и развитие

-мотивация

-контроль

Управленческие
роли

Менеджеры
занимают определенные руководящие
должности в управленческой иерархии
организации и именно это определяет их
служебное поведение (роль), заставляет
их вести себя определенным образом.
Занявший должность руководитель не
влияет на ее содержание, хотя как личность
может по-разному исполнять эту роль.

Генри
Минцберг выделяет десять ролей, которые,
принимают на себя менеджеры в различные
периоды и в разной степени. Эти роли
классифицируются в рамках трех крупных
категорий: межличностные, информационные
и роли связанные с принятием решений
(2007г.).

Межличностные
роли
(главный руководитель, лидер, связующее
звено), вытекают из полномочий и статуса
руководителя в организации и охватывают
сферу его взаимодействий с людьми;

Информационные
роли
(приемник информации, распространитель
информации, представитель), действуют
в качестве центра обработки информации;

Роли,
связанные с принятием решений
(предприниматель, устраняющий нарушения,
распределитель ресурсов, ведущий
переговоры), представляют распределение
ресурсов, улаживание конфликтов, поиск
возможностей для организации, введение
переговоров

Й.П.
Коттер выделяет восемь неформальных
ролей менеджера: лидер, двигатель группы,
эмоциональный вовлекатель, генератор
идей, систематизатор, отражатель,
гармонизатор, доводчик

Неформальная
роль — «лидер«,
представляет собой силовой центр
коллектива, уверенно координирующий
его движение в коммуникативном
пространстве.

Роль
«двигатель группы»,
не может не работать и своим примером
включает в работу других. Двигатель
группы всегда находится в движении, не
терпит лени, все его усилия направлены
на поддержание рабочего ритма в группе.

«Эмоциональный
вовлекатель»
в неформальной роли, самый коммуникабельный
и экспрессивный участник группы, его
стиль общения должен быть в большей
степени напористым, чем успокаивающим.
Одной силы авторитета и двигательного
принуждения часто оказывается мало,
чтобы коллектив быстро и организованно
включился в работу

Следующая
неформальная роль — «генератор идей»,
требуется постоянная выдача перспективных
догадок и прозрений — таких находок,
открытий и предложений, на основании
которых можно строить стратегию
долгосрочного развития организации.

От
«систематизатора»,
требуется холодная отстраненность,
способность сравнивать противоположные
точки зрения и выносить объективное
суждение.

Роль
«отражатель»
— тонкая восприимчивость, умение подмечать
значимые детали и тем или иным способом
реагировать на них, доносить назревающие
перемены.

Неформальная
роль — «гармонизатор»
отвечает за мир и душевное спокойствие
в группе. Он — человек чуткий, неагрессивный,
способен понять и простить, не очень
активен, собственные чувства и переживания
умеет скрывать.

«Доводчик»
в неформальной роли — это основная
исполнительная сила любой слаженной
команды. Их может быть в универсальном
коллективе несколько. Человек, в этой
роли, отличается чувством хозяина на
своей территории. Он прагматично
настроен, умеет качественно оформлять
свои изделия и рассчитывает на достойное
вознаграждение своего труда.

навыки
эффективных менеджеров.

1.
Вербальная коммуникация (включая умение
слушать).

2.
Умение управлять временем и стрессом.

3.
Способность принимать решения.

4.
Выявление, определение и решение проблем.

5.
Стимулирование и мотивация других лиц.

6.
Делегирование полномочий.

7.
Постановка целей и формулирование
видения будущего организации.

8.
Самоанализ.

9.
Создание команды.

10.
Управление конфликтами.

Межличностные
навыки общения

Эффективная
межличностная коммуникация

Подготовка
и проведение презентаций, переговоров

Эффективные
стратегии убеждения

Наставничество,
консультирование, коучинг подчиненных

Составляющие
процесса управления.

Деление
единого процесса управления на
относительно обособленные, но в тоже
время неразрывно связанные функции
необходимо при описании системы
управления
как интегрированного процесса,
направленного на достижение четко
определенной цели.

Функции
управляющей системы, т.е. менеджмента
как такового, определяет всего несколько
основных видов функций:

а)
Планирование;

б)
Организация;

в)
Стимулирование /мотивация/;

г)
Контроль.

Планирование
— процесс подготовки на перспективу
решения о том, что должно быть сделано,
как, когда, какие и сколько ресурсов
должно быть использовано. Функция
планирования отвечает на три вопроса:

.
где организация находится в настоящее
время;

.
куда она хочет двигаться;

.
как организация собирается сделать
это.

Организация.

Этапы:

1.
структурная организация (включает
структуру полномочий и структуру
коммуникаций;

2.
организация процесса производства
(включает организацию работы

Мотивация
— максимальное удовлетворение
потребности работников организации
в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1.
определение потребности работников;

2.
предоставление возможности работнику
удовлетворить эти потребности через
хорошую работу.

Контроль
— процесс обеспечения того, что
организация действительно достигла
своей цели.

Этапы:

1.
установление стандартов;

2.
измерение того, что было фактически
достигнуто и сравнениедостигнутого
с намеченными стандартами;

3.
определение источников расхождения
и действий, необходимых для

коррекции
планов.

Концепция
управленческого процесса применима ко
всем типам организаций,

поскольку
процессный подход определяет лишь
основные общие шаги при управлении
и предоставляет возможность их
использования и выбора содержания в
зависимости от условий каждой конкретной
фирмы.

Без
проявления функций управления
невозможно нормальное функционирование
организации или предприятия, поэтому
изучению и анализу функций управления
нужно уделять достаточное внимание.

Процесс
управления-представляет: систему
коммуникаций; разработку и реализацию
управ­ленческих решении; информационное,
обеспечение.

Понятие «процесс
управления» отражает динамическую
сторону управле­ния — это необходимая
последовательность действий, из которых
складывается, воздействие менеджера
на коллектив, управляющей системы на
управляемую.

Поскольку
процесс управления представляется как
совокупность действий, связанных с
анализом ситуационных факторов окружающей
среды управления, постановкой цели или
целей управления, выявлением и
идентификацией про­блемной ситуации,
поиском и выбором альтернатив, то
организация выполне­ния принятых
решений и получение результатов
управленческой деятельности являются
неотъемлемой частью процесса
управления.

Управление
организацией в целом следует рассматривать
как процесс, со­стоящий из совокупности
циклических действий, так как оно
представляет со­бой не единовременное
действие (цикл), а непрерывные и
последовательные взаимосвязанные
действия (циклы) по формированию и
эффективному
исполь­зованию
управленческих ресурсов и возможностей
организации для достиже­ния конкретных
результатов или целей. Отсюда результаты
первого цикла про­цесса управления
оказывают влияние (позитивное и/или
негативное) на ре­зультаты второго
цикла управленческого процесс а и т. д.

Иерархия
управления
–

инструмент
для реализации целей фирмы и гарантия
сохранения системы. Чем выше иерархический
уровень, тем больше объем и комплексность
выполняемых функций, ответственность,
доля стратегических решений и доступ
к информации. Одновременно растут и
требования к квалификации и личная
свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем
больше простота решений, доля оперативных
видов деятельности Управляющие
высшего звена
– представители высшего уровня
управленческой иерархии, обладающие
наибольшей властью и ответственностью
в организации.

Управление
среднего звена – представители
среднего уровня в иерархии управления,
которые служат связующим элементом
между высшим и непосредственным
управлением, претворяя в жизнь задачи,
поставленные на высшем уровне управления,
и координируя работу менеджеров низшего
звена.

Управление
низшего звена – представители низшего
уровня иерархии, чья власть и ответственность
сводятся к узкому кругу задач в
деятельности организации; называются
также менеджерами-контролерами.

Характеристики
организации.

Термин
«организация» означает устройство,
сочетание, объединение чего-либо или
кого-либо в одно целое; приведение в
стройную систему. В человеческой
деятельности организация — группа
людей, объединенных общей программой,
общей целью или задачей.

Основные
характеристики организации включают
в себя 4 составляющих:

1.
наличие границ;

2.
структурированность;

3.
синергетический эффект;

4.
систем целей.

1.
Наличие границ.

Под
границами подразумевается точки
соприкосновения организации с внешней
средой. У определенных организаций
границы жестко фиксированы (например,
граница военного городка или граница
государства) У других организаций
границы размыты. Например, граница
профсоюза, партии.

2.
Структурированность.

Всякая
организация представляет собою систему
и состоит из элементов. В качестве таких
элементов могут быть названы бригады,
отделы, роты, министерства и т.п.

Главным
структурным элементом организации
является коллектив (или социальная
составляющая организации). Кроме
коллектива обязательными составными
элементами любой организации являются:

—
материально-техническая составляющая;

—
документальная составляющая;

—
финансовая составляющая;

—
нормативная составляющая.

Всякой
организации свойственно наличие системы
управления.

Для
любой организации характерна иерархичность
ее построения.

3.
Синергетический эффект.

Под
синергетическим эффектом имеется в
виду результат взаимодействия людей,
входящих в организацию. Синергетический
эффект может быть положительным либо
отрицательным. Под положительным
синергетическим эффектом имеется в
виду такой результат взаимодействия,
когда возможности организации больше
суммы индивидуальных возможностей
членов организации.

Под
отрицательным синергетическим эффектом
имеется в виду такой результат
взаимодействия, когда возможности
организации меньше суммы индивидуальных
возможностей членов организации. Причины
синергетического эффекта могут быть
объективными и субъективными.

Положительный
синергетический эффект является
следствием взаимопонимания, поддержки,
доверия между членами коллектива,
высокого профессионализма руководителей
и подчиненных. Отрицательный синергетический
эффект является следствием конфликтов,
несогласованности, непрофессионализма
работников. Любая организация стремиться
к максимально высокому уровню
положительного синергетического
эффекта.

4.
Система целей.

Во
всякой организации можно выделить
следующие группы целей:

—
индивидуальные цели (например, получение
заработной платы);

—
общеорганизационные цели (производство
и реализация автомобилей);

—
общественные цели (удовлетворение
потребностей населения).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #