Осуществлять руководство работой производственного участка

Производственный цех — основная структурная единица предприятия. Создание цеха предполагает не только формирование его внутреннего устройства, но и планирование всех взаимосвязей с другими структурными подразделениями предприятия. Работу цеха необходимо грамотно настроить, чтобы обеспечить бесперебойное функционирование всего производства. В статье рассмотрим ключевые элементы этой настройки.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ В ЦЕХЕ

Организация работы производственного цеха — задача сложная и ответственная. Для успешного решения этой задачи нужно знать принципы построения производственных цехов, участков, рабочих мест, требования к организации работы в цехе.

Создавая производственный цех, участок, рабочее место, необходимо обратить внимание на следующие аспекты.

1. Условия работы должны соответствовать требованиям охраны труда.

Согласно ст. 219 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) каждый работник имеет право на:

• рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда;
• обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• получение достоверной информации от работодателя, соответствующих государственных органов и общественных организаций об условиях и охране труда на рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а также о мерах по защите от воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов;
• обеспечение средствами индивидуальной и коллективной защиты в соответствии с требованиями охраны труда за счет средств работодателя; внеочередной медицинский осмотр в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ним места работы (должности) и среднего заработка во время прохождения указанного медицинского осмотра и др.

Требования к охране труда регламентируют также Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (далее — СанПиН). Например, СанПиН 2.2.4.3359-16 «Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах» (утверждены Постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81) регламентированы нормы параметров микроклимата, шума, вибрации, инфразвука, электрических, магнитных, электромагнитных полей, лазерного излучения, ультрафиолетового излучения, освещения на рабочих местах.

В соответствии с Межотраслевыми методическими рекомендациями «Определение нормативов времени на отдых и личные надобности» (утверждены Госкомтруда СССР) работникам выделяется дополнительное время на отдых, в том числе:

• за физическую нагрузку (перемещение груза (орудий и предметов труда) или затраты физических усилий).

Физическая нагрузка характеризуется весом грузов в килограммах (кг) с учетом времени перемещения груза или выполненной работой в килограммометрах (кгм).

Работающим с физической нагрузкой предоставляется время на отдых (например, за перемещение грузов весом от 6 до 10 кг (при условии, что время, затрачиваемое на физические усилия, составляет менее 50 % от времени смены, а величина нагрузки в смену составляет 6000–15 000 кгм)) — 4 минуты за смену;

• за рабочую позу и перемещения в пространстве.

Рабочая поза — это положение тела и конечностей при выполнении какой-либо работы. Поза зависит от выполняемой работы, места и условий ее проведения. За неудобную рабочую позу выделяется время на отдых. Например, за работу стоя, предполагающую частые наклоны и повороты туловища, полагается дополнительно 8 минут отдыха в смену.

2. Рабочие места должны соответствовать технике пожарной безопасности. Это значит, что:

• помещение должно соответствовать нормам пожарной безопасности;
• в помещении должно быть противопожарное оборудование;
• на видном месте должен быть план эвакуации из помещения;
• с работниками должны проводиться инструктажи по противопожарной безопасности и т. д.

3. Рабочие места должны быть укомплектованы всем необходимым для работы.

Задача работодателя в данном случае — предоставить работнику весь необходимый инструмент, оборудование, оснастку и др.

Основные принципы рациональной организации рабочего места:

• на расстоянии вытянутой руки рабочего должны располагаться наиболее часто используемые инструменты, заготовки и документация;
• инструменты, используемые правой рукой, кладутся с правой стороны, и наоборот;
• расходные материалы рекомендуется располагать в ящиках рабочего места или иных отведенных для этого местах (при условии максимальной близости к рабочему месту), при этом наиболее часто используемые материалы должны располагаться в верхних ящиках.

На рабочем месте должен быть порядок, никаких посторонних предметов.

4. Необходимо организовать снабжение производственного цеха материалами, сырьем, комплектующими изделиями, полуфабрикатами и т. д. Это напрямую связано с нормированием материальных ресурсов, запасов товарно-материальных ценностей, организацией складского учета, контроля за остатками и т. д.

5. Рабочие места следует снабдить необходимой документацией:

• техническими паспортами к каждой единице используемого оборудования;
• должностными инструкциями, регламентирующими права и обязанности работника.
• нормативной, конструкторской и технологической документацией, необходимой для выполнения сотрудником его работы;
• документами, регламентирующими нормы трудового распорядка и особенности системы оплаты труда (коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о премировании, Положение о служебных командировках и др.).

Важный момент: с каждым локальным нормативным актом работник должен быть ознакомлен под роспись.

СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Структурная организация производства представляет собой несколько цехов, производственных участков и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.

Основным элементом производственной структуры предприятия являются рабочие места, которые объединяются в производственные участки и цехи. Производственные цехи, как правило, создаются на крупных или средних производственных предприятиях.

Рабочие места интегрируются в производственные участки. За каждым участком закрепляют бригаду рабочих (7–12 человек) и начальника участка (старшего мастера, бригадира).

Все производственные участки формируют производственные цехи.

Цехи формируются не на всех производственных предприятиях: на небольших предприятиях и при невысоких объемах производства формируются только производственные участки (бесцеховая структура).

Формы организации производства в цехе

Рассмотрим формы организации производства в цехе:

• последовательная передача предметов труда. При такой форме обеспечивается движение обрабатываемых деталей по всем производственным операциям. Изделия передаются с одной операции на другую лишь после окончания обработки на предшествующем этапе всей партии. Длительность производственного цикла в этом случае больше, но при этом полностью загружено оборудование;

• параллельная передача предметов труда. В этом случае изделия запускаются, обрабатываются и передаются с операции на операцию поштучно, не ожидая всей партии. При такой организации производственного процесса уменьшается количество деталей, находящихся в обработке, нужно меньше площадей для складирования и проходов. Есть и минус — вследствие различий в длительности операций возможны простои оборудования (рабочих мест);

• параллельно-последовательная передача предметов труда. Это промежуточная форма между двумя рассмотренными выше. Изделия передаются с операции на операцию транспортными партиями. Это позволяет обеспечить непрерывность использования оборудования и рабочей силы.

Важно уделить должное внимание расположению рабочих мест и участков в помещении цеха. Например, при линейно-пространственном расположении рабочие места располагаются по ходу технологического процесса и партия деталей, обрабатываемая на участке, передается с одного рабочего места на другое последовательно.

Классификация цехов в зависимости от типа производственных процессов

Цехи производственного предприятия подразделяют на категории в зависимости от типа производственного процесса:

• основные — в цехах данного типа изготавливают основную продукцию, выпускаемую предприятием;

• обеспечивающие — здесь производят вспомогательную продукцию для основных цехов. Примеры обеспечивающих цехов:

– инструментальные цехи;

– ремонтные цехи;

– энергетическое хозяйство и т. д.;

• обслуживающие — обеспечивают бесперебойную и ритмичную работу основных и вспомогательных цехов. Примеры обслуживающих цехов:

– цехи транспортировки, складирования, комплектации деталей;

– строительные цехи и т. д.;

• вспомогательные — обеспечивают бесперебойное протекание основных производственных процессов. Примеры вспомогательных цехов: цехи по ремонту оборудования, изготовлению оснастки, уборке территории и др.;

• подсобные — к данному типу относятся цехи, в которых обрабатывают вспомогательные материалы (тара, упаковка, добыча полезных ископаемых и др.);

• побочные — в них изготавливают продукцию из отходов производства (например, цех по регенерации отходов).

ОФОРМЛЕНИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ЦЕХЕ

Одним из основополагающих документов, в соответствии с которым должен работать цех, является положение о цехе. В нем необходимо отражать не только функции и обязанности этого подразделения, но и особенности его взаимодействия с другими структурными единицами предприятия (например, планово-диспетчерский отдел передает цеху план на месяц, а цех в конце месяца сдает в планово-диспетчерский отдел отчет об исполнении плана).

Положение о цехе разрабатывают исходя из:

• задач и функций, возложенных на данное подразделение;
• требований, определенных нормативными документами организации.

Положение о производственном цехе может иметь следующую структуру:

1. Общие положения.

2. Задачи подразделения.

3. Структура подразделения.

4. Функции подразделения.

5. Права подразделения.

6. Ответственность подразделения.

7. Взаимоотношения с другими структурными подразделениями.

Управление производственным процессом – это комплекс мер, который принимается с целью определить задачи, стоящие перед организацией, а также этапы их выполнения. При планировании важно учитывать размер компании, ее специализацию, ассортимент выпускаемого товара. Ошибка в этом деле может повлечь за собой серьезные финансовые потери. Поэтому очень важно тщательно проводить расчеты, принимая во внимание все факторы. В этой статье мы подробно рассмотрим основы, задачи планирования производства на предприятии, какие существуют методы и правила в этой сфере.

Понятие производственного плана

Разработка стратегии – это один из пунктов административной деятельности фирмы. Если обобщить, то сюда относятся решения, которые влияют на объемы задействованного сырья, численность работников и многое другое. ПП может содержать информацию о:

• маржинальной прибыли;
• контроле качества;
• необходимом количестве закупаемых материалов;
• себестоимости единицы товара;
• состоянии штата персонала;
• применении мощностей;
• анализе помещений, которые находятся в распоряжении юридического лица;
• регламентировании отчетности;

Стоит учитывать, что здесь приведены общие данные. Структура может изменяться в зависимости от профиля компании.

Зачем его составлять

Производственное планирование на предприятии нередко осуществляется интуитивно, без четкой схемы. Но такой подход не позволяет максимально рационализировать процесс.

Грамотно проработанный ПП помогает руководству решить несколько проблем. Среди них:

• расширение клиентской базы, повышение степени лояльности уже существующих покупателей;
• рост качества товаров или оказываемых услуг;
• сокращение издержек и детализация имеющихся;
• снижение количества кредитов;
• образование ресурсного резерва на случай непредвиденных ситуаций;
• создание стратегии, актуальной при разных обстоятельствах.

Планирование производства на предприятии – это необходимая часть работы, особенно если речь идет о крупных организациях.

Не менее важная часть функционирования компании – автоматизация и оптимизация рутинных процессов с целью сокращения издержек, увеличения прибыли и реинвестирования финансов в развитие бизнеса. Это происходит за счет технологических нововведений, например, внедрения специализированного ПО. В каталоге «Клеверенс» представлен широкий спектр решений, которые подойдут для разных сфер бизнеса: от розничной торговли до производственного сектора.

Оставьте заявку, и наши специалисты помогут подобрать решение под ваши задачи. Подробнее >>

Цели и функции

Если обобщить, то главная задача ПП – это составление прогноза развития фирмы. С помощью него определяется, чего руководству и работникам нужно достичь на конкретный временной промежуток. В итоге должны оперативно появляться решения, реализуемые в процессе хозяйственной и финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики делать это сложнее, чем при плановом производстве – это обусловлено тем, что нет централизованного управления компаниями. Поэтому менеджерам приходится самостоятельно определять перспективы при постоянной конкуренции. Руководство небольших контор нередко делает это «на ощупь», не применяя никаких схем и стратегий. Но чем больше масштаб бизнеса, тем острее ощущается необходимость в четкой и структурированной программе. Без нее невозможно добиться слаженного функционирования.

Составные звенья цепи

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя 4 основных компонента:

• тактику;
• стратегию;
• программу выработки;
• даты, в которые должен осуществляться каждый этап.

При разработке ПП нужно опираться на два ключевых понятия: приоритет и производительность. Первое означает ассортимент, объем товара и сроки его выпуска. Эти значения устанавливаются исходя из ситуации на рынке. Второе – это количество продукции, сделанной за единицу времени.

Принципы

При составлении схемы стоит действовать по нескольким правилам. Прежде всего, – непрерывность. План производства предприятия должен оставаться актуальным на всех стадиях выработки. Кроме того, нужно обеспечивать единство. Это значит, что в ПП должны быть учтены связи между видами работы. Следующий принцип – экономичность. Следуя схеме, руководство фирмы должно максимально оптимизировать процесс и снизить издержки.

Еще одно требование – гибкость, чтобы при возникновении непредвиденных ситуаций в план можно внести коррективы. Важно также учитывать и точность. Ее должно хватать для безошибочного выполнения поставленной задачи. Все филиалы организации в рамках плана связываются между собой.

Как происходит составление

За эту часть административной деятельности отвечает отдел планирования производства. Ниже подробно рассмотрим все этапы.

Главная проблема, которая стоит перед специалистами, это необходимость в как можно более рациональном использовании мощностей. Если они превышают объемы продаж, то происходит недозагрузка. К ее последствиям можно отнести, например, увеличение издержек. В свою очередь, это приводит к падению прибыли компании. Если доход ниже необходимого значения, то фирма не сможет обеспечить выпуск нужного количества продукции.

Программа разрабатывается на год. Задания распределяются по кварталам и месяцам.

Состав

Планирование производственного процесса на предприятии завершается составлением стратегии, которая оформляется в виде официальной бумаги. Она имеет определенную структуру. Стоит ее придерживаться, чтобы избежать путаницы. В ней содержится:

1. Титульная страница.
2. Содержание.
3. Основные сведения о фирме.
4. Данные о товарах или оказываемых услугах.
5. Организационный план.
6. Маркетинговая схема.
7. ПП.

8. Информация об инвестициях и финансах.
9. Приложения.

Последний пункт нужен для добавления уточнений, которые могут понадобиться в процессе работы.

Как определить загрузку мощностей

Прежде всего, необходимо произвести анализ рынка, чтобы выявить наиболее популярные среди потенциальных потребителей товары.

Второй этап – это составление коммерческого прогноза. Иными словами, менеджеры считают, какое количество продукта определенного типа можно будет реализовать. Исходя из этих цифр, ведется обсуждение, хватит ли для осуществления поставленных целей имеющегося в распоряжении оборудования. Если нет, то принимается решение о целесообразности приобретения дополнительных единиц техники. Их требуется перечислить в ПП. Кроме того, указать нужно сумму, потраченную на оплату труда, штат работников и затраты на хозяйственные нужды.

Отображение в документе текущего планирования производства

Перед выпуском товаров необходимо установить, каким способом он будет осуществляться. Для этого сотрудникам организации стоит провести глубокий анализ обеспечения компании машинами и кадрами. После выбирается наиболее эффективный, с коммерческой точки зрения, вариант. При этом сотрудники делают выбор между:

• низким и высоким уровнем автоматизации;
• использованием стандартной или персонализированной технологии;
• производительной или гибкой системой.

Важно учитывать специфику функционирования предприятия. Если изготавливается продукт для массового рынка, то рекомендуется прибегнуть к конвейерному методу. Он простой и обеспечивает минимальные издержки. Такой подход приемлем для большей части фирм. Однако если предстоит выполнять спецзаказы, то придется задействовать альтернативные решения. Эти аспекты нужно зафиксировать в ПП.

Виды планирования и организации работ производственного участка

Существует несколько классификаций этого типа деятельности по различным признакам. Прежде всего, это сроки выполнения. От потраченного времени напрямую зависит и глубина производимых расчетов. По данному критерию разделяют:

• перспективное;
• текущее;
• оперативное.

Первая разновидность отличается тем, что сотрудники учитывают период действия выработки товара, который можно прогнозировать. Вторая характеризуется составлением программы на один год. Задачи распределяются по кварталам. Последний вид задействуется в условиях, когда необходимо выпустить нужное количество продукции в достаточном ассортименте и в прописанные сроки. При этом используется наименьший цикл.

Следующий критерий – это перспективы, а также цели и задачи производственного планирования. Стратегическое используется для того, чтобы открыть для организации новые пути и возможности. При этом во внимание принимаются глобальные стремления компании.

Тактическое служит для реализации установок, разработанных на предыдущем этапе. Еще одна функция – это создание возможностей для увеличения объемов выработки и производительности мощностей, сокращения издержек, повышения качества продукции.

Третий тип – бизнес-план. Он необходим, чтобы оценить целесообразность внедрения проектов или привлечения капиталовложений со стороны.

Также программы производственных участков классифицируют по степени обязательности заданий. Различают директивные и индикативные.

Цели, которые ставятся при первом типе планирования, подлежат беспрекословной реализации в установленные сроки. При этом второй вид включает в себя задачи, которые носят рекомендательный характер. Они служат только для того, чтобы задавать нужное направление функционирования компании. Неотложные предписания допускаются, но их количество не должно быть большим.

Еще один используемый параметр – это особенности структуры. По уровням управления производственные планы бывают:

• корпоративные – разрабатываются для холдинга или концерна;
• для самостоятельных субъектов – фирмы или филиала;
• для подразделений – рабочее место, цех, участок.

Стратегия и тактика

Этот пункт необходимо разобрать, чтобы более детально изучить структуру процесса. Это два вида программ, которые служат для конкретных целей. Первая должна реализовываться в соответствии с выбранным направлением деятельности организации, объемами выпуска товаров, количеством трудовых ресурсов, а также планами реализации продукции. Важно отметить, что в основе стратегии производственного планирования должны быть прогнозы в долгосрочной перспективе.

Чтобы выполнять цели, намеченные на первом этапе, необходимо прибегнуть к тактике. В производственном плане следует подробно указать информацию о состоянии предприятия. В частности, наличие сырья в нужном объеме, степень укомплектованности штата работников, транспортные средства, которыми располагает компания. Кроме того, требуются данные о мероприятиях, которые предстоит провести для осуществления программы, и их сроки. В качестве дополнений прикладываются сведения о себестоимости единицы продукции.

Что является основным методом планирования производственных ресурсов и какие факторы учитываются

Существует несколько методик. Первая – балансовая. Ее суть заключается в сопоставлении потребностей фирмы и оснащенность. При этом учитывается количество сотрудников, наличие материалов, техники и финансов. При отсутствии равновесия специалисты ищут способы его достичь. Такой подход дает руководству возможность оценить уровень мощностей, которым располагает организация, их динамику в будущем и степень загрузки. Также можно провести мониторинг рынка. С этой целью составляют план выработки.

Второй метод, который хорошо зарекомендовал себя, — это техническое расчетное планирование. Его задействуют при нужде в расчетах экономической эффективности деятельности компании, целесообразность привлечения инвестиций и выпуска ценных бумаг. Основа способа – использование системы групп норм. К ним относятся:

• необходимый уровень затрат труда;
• средства, находящиеся в обороте;
• качество товаров;
• другие.

Еще один распространенный подход к системе планирования производства – расчетно-аналитический. Его суть заключается во всесторонней оценке состояния фирмы за выбранный период. Во внимание принимается также его потенциальные изменения и факторы, которые могут оказать на это влияние.

Последовательность действий

Разработка программы осуществляется в несколько этапов. На каждом из них специалисты решают определенный набор задач.

1. Подготовка

Прежде всего, нужно собрать данные о необходимых объемах выработки и качестве товаров. Их получают исходя из спроса на рынке и запросов клиентов. Кроме того, нужно собрать подробную информацию об имеющихся мощностях и ресурсах.

Качественная работа на этой стадии позволяет избежать ошибок и обеспечить максимальную загруженность оборудования.

2. Составление ПП

Далее необходимо детально описать в документе процесс планирования производства. Обязательно указание: последовательности движения ресурсов по операциям и видам оборудования, имена ответственных лиц, порядок действий.

На таком уровне стоит описаться на эксплуатационные данные. Это, к примеру, технологическая карта. На ее основе устанавливается алгоритм действий и требуемые для его реализации машины. Дополнительно обозначается класс оборудования и уровень квалификации сотрудников, которые будут на нем работать. При отсутствии нужного количества станков определяется альтернативный путь.

3. Составление графика планирования производства

Расписание служит для того, чтобы облегчить распределение времени на каждой стадии выработки. Оно должно содержать сроки начала и завершения конкретной операции. Как правило, они определяются заключенными договорами поставок. Стоит указывать в документе детальные данные и конкретизировать дату старта, прогресс, объем работы.

4. Выдача заказов

Другое название – диспетчеризация. Она включает в себя в контроль перемещения сырья, следования заданному маршруту, оптимального расположения инструментов.

Этот этап планирования производства нужен для того, чтобы сделать рабочий процесс максимально согласованным. При его реализации выдаются наряды на осуществление ряда задач. В них нужно тщательно указывать основные сведения.

5. Контроль

Это финальная стадия, суть которой в обеспечении правильного выполнения заданий. Также мониторинг подразумевает отслеживания временных рамок – насколько сотрудники уложились в отведенные сроки. После ответственные лица формируют отчет для руководителей. В этой бумаге указываются все обнаруженные нарушения регламента.

Предпосылки

Производственное планирование – это важный процесс, вне зависимости от масштабов бизнеса. Выделяют факторы, которые определяют необходимость в такой программе. Среди них:

• коррективы в существующем ассортименте продукции;
• появление нового продукта или услуги;
• устранение выявленной проблемы;
• задействование оборудования;
• исполнение требований законодательства.

Распространенные ошибки

Существует ряд оплошностей, которые могут сделать ПП неактуальным. Наиболее популярные:

• Избыточные запасы. При чрезмерном количестве сырья на складе часть остается незадействованной.
• Неправильное применение ресурсов. Это может привести к перебоям в обеспечении.
• Приостановка выработки из-за срочных заказов. Последствия – прерывания рабочего процесса.

Чтобы не возникало таких ситуаций, стоит тщательно придерживаться стандартов и регламента планирования производства.

Количество показов: 85237

УЧЕБНОЕ   ПОСОБИЕ	ОГАПОУ «Ульяновский авиационный колледж-МЦК»
Общепрофессиональный цикл
ПМ.02 Управление коллективом исполнителей КУРС ЛЕКЦИЙ для специальности 23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта Базовая подготовка Ульяновск  2017

ОДОБРЕНО на заседании ЦМК право и экономики Протокол №1 от «30» августа 2017 г. Председатель ЦМК: _________________ Л.Л.Лиликина	УТВЕРЖДАЮ Зам. директора по учебно- методической  работе: _______________ Л.Н.Подкладкина «30» августа 2017 г.
РАЗРАБОТЧИК: Лиликина Л.Л.., преподаватель спец. дисциплин первой категории ОГАПОУ «Ульяновский авиационный колледж-МЦК»

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………………………4

МДК 02.01. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

ТЕМА 1.1.ПРЕДПРИЯТИЕ КАК
ХОЗЯЙСТВУЮЩИЙ СУБЪЕКТ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1.1    Формы предприятий …………………………………………..5

1.1.2    Производственная и организационная структура

1.1.3    Типы производства, их характеристика …

1.1.4    Основные производственные процессы …

1.1.5    . Инфраструктура организаций..7

ТЕМА 1.2. Экономические
ресурсы предприятия.

1.2.1
 Основные средства предприятия.

1.2.2
Состав и структура основных фондов

1.2.3. Показатели эффективности использования основных
производственных фондов

1.2.4 Оборотные средства предприятия. Основные понятия

1.2.5 Структура оборотных фондов

1.2.6 Нормируемые и ненормируемые оборотные средства

1.2.7
Показатели оборачиваемости и эффективности использования оборотных средств

1.2.8
Трудовые ресурсы предприятия

1.2.9 Нормирование труда на предприятии

1.2.10 Оплата труда. Формы оплаты труда

1.2.11 Мотивация и стимулирование труда

ТЕМА 1.3.УПРАВЛЕНИЕ
ПРЕДПРИЯТИЕМ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА И МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ

1.3.1 Управление предприятием.

1.3.2. Организация и структура аппарата управления предприятием

1.3.3.
Методы и стили управления

1.3.4
Управление конфликтами Управленческие решения

1.3.5 Управление процессами на АТП, права и обязанности
руководящего состава.

ТЕМА 1.4. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.4.1. Сущность и основные принципы планирования

1.4.2. Система и виды планов

1.4.3. Сущность и назначение бизнес плана.

1.4.4
Структура бизнес-плана

1.4.5.
Эффективность производства

1.4.6
Основные показатели эффективности производства

1.4.7 Методика расчета основных показателей эффективности
деятельности

ТЕМА 2.1 ОРГАНИЗАЦИЯ
И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ(ТО) И ТЕКУЩЕГО РЕМОНТА(ТР)

2.1. Организация труда ремонтных рабочих. Методы
организации труда ремонтных рабочих в АТП

ТЕМА 2.2..
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРАВИЛЬНОСТИ И СВОЕВРЕМЕННОСТИ ОФОРМЛЕНИЯ ПЕРВИЧНЫХ
ДОКУМЕНТОВ.

2.2. Обеспечение правильности и своевременности оформления первичных
документов.

ТЕМА 2.3РАЗРАБОТКА
И ОФОРМЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.

2.3.Лицевая
карточка технического обслуживания и ремонта подвижного состава.
Корректирования плана технического обслуживания

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ  ЛИТЕРАТУРА………………………………………………………..72

ВВЕДЕНИЕ

Цели и задачи модуля – требования к
результатам освоения модуля

С целью овладения указанным видом профессиональной деятельности и
соответствующими профессиональными компетенциями студент в ходе освоения
профессионального модуля должен:

иметь
практический опыт:

ПО 1 планирования и
организации работ производственного поста, участка;

ПО 2 проверки качества
выполняемых работ;

ПО 3 оценки
экономической эффективности производственной деятельности;

ПО 4 обеспечения
безопасности труда на производственном участке

уметь:

У1      планировать работу участка по установленным
срокам;

У2     осуществлять руководство работой
производственного участка;

У3     своевременно подготавливать производство;

У4     обеспечивать рациональную расстановку рабочих;

У5     контролировать соблюдение технологических
процессов;

У6     оперативно выявлять и устранять причины их
нарушения;

У7     проверять качество выполненных работ;

У8     осуществлять производственный инструктаж
рабочих;

У9     анализировать результаты производственной
деятельности участка;

У10 обеспечивать правильность и своевременность
оформления первичных документов;

У11 организовывать работу по повышению
квалификации рабочих;

У12 рассчитывать по принятой методологии основные
технико-экономические показатели производственной деятельности,

знать:

31.  действующие законодательные и нормативные
акты, регулирующие  производственно-хозяйственную деятельность;

32.  положения действующей системы менеджмента
качества,

33.  методы нормирования и формы оплаты труда;

34.  основы управленческого учета;

35.  основные технико-экономические показатели
производственной деятельности;

36.  порядок разработки и оформления технической
документации;

37.  правила охраны труда, противопожарной и
экологической безопасности,

38.  виды, периодичность и правила оформления
инструктажа.

ТЕМА 1.1.ПРЕДПРИЯТИЕ КАК
ХОЗЯЙСТВУЮЩИЙ СУБЪЕКТ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1.1    ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.Организационные формы
бизнеса

2. Некоммерческие
организации

3. Коммерческие организации

4. Виды коммерческих
организаций

1.     
Организационные формы бизнеса

Индивидуальный
предприниматель (сокращённо — ИП) — физическое
лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую
деятельность без образования юридического
лица.

Важной
особенностью осуществления предпринимательской деятельности в качестве
индивидуального предпринимателя является тот факт, что гражданин отвечает по
своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за
исключением имущества, на которое в соответствии с законом не может быть
обращено взыскание.

Юридические
лицо – организация, которая имеет обособленное
имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени
приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

Юридическое
лицо должно быть зарегистрировано в едином государственном реестре юридических
лиц в одной из организационно- правовых форм, предусмотренных настоящим
Кодексом.

К
юридическим лицам, на имущество которых их учредители имеют вещные права, относятся: государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также
учреждения.

К
юридическим лицам, в отношении которых их участники имеют корпоративные права,
относятся корпоративные организации (статья 651).

Юридическое
лицо может быть создано на основании решения учредителя (учредителей) об
учреждении юридического лица.

В
случае учреждения юридического лица одним лицом решение о его учреждении
принимается учредителем единолично.

В
случае учреждения юридического лица двумя и более учредителями указанное
решение принимается всеми учредителями единогласно.

В
решении об учреждении юридического лица указываются сведения об учреждении
юридического лица, утверждении его устава, о порядке, размере, способах и
сроках образования имущества юридического лица, об избрании (назначении)
органов юридического лица.

2. Некоммерческие организации

Некоммерческие
организации могут осуществлять приносящую доход деятельность, если это
предусмотрено их уставами, лишь постольку, поскольку это служит достижению
целей, ради которых они созданы, и если это соответствует таким целям.

Некоммерческие
организации – организации, которые преследуют
свои уставные цели и не имеют права распределять полученную прибыль между
участниками.

К ним
относятся:

1.              
потребительские кооперативы: жилищные,
жилищно-строительные и гаражные кооперативы, садоводческие, огороднические и
дачные потребительские кооперативы, общества взаимного страхования, кредитные
кооперативы, фонды проката, сельскохозяйственные потребительские кооперативы;

2.              
общественные организации: политические партии и
созданные в качестве юридических лиц профессиональные союзы (профсоюзные
организации), общественные движения, органы общественной самодеятельности,
территориальные общественные самоуправления;

3.              
ассоциации (союзы): некоммерческие партнерства;
саморегулируемые организации; объединения работодателей; объединения
профессиональных союзов, кооперативов и общественных организаций;
торгово-промышленные, нотариальные и адвокатские палаты;

4.              
товарищества собственников недвижимости, в том числе
товарищества собственников жилья;

5.              
казачьи общества, внесенных в государственный
реестр казачьих обществ в Российской Федерации;

6.              
общины коренных малочисленных народов Российской
Федерации;

7.              
фонды: общественные и благотворительные фонды;

8.              
учреждения: государственные учреждения (в том числе
государственные академии наук), муниципальные учреждения и частные (в том числе
общественные) учреждения;

9.              
автономные некоммерческие организации;

10.            
религиозные организации;

11.            
публично-правовые компании.

3. Коммерческие организации

Коммерческие
организации – организации, основная цель которых
получение прибыли.

К ним
относятся:

1.              
Хозяйственные товарищества (полные и на вере).

2.              
Хозяйственные общества:

1)
общества с ограниченной ответственностью;

2)
акционерные общества:

закрытые
(непубличные) и открытые (публичные).

3.              
Производственные кооперативы (артели).

4.              
Государственные и муниципальные унитарные
предприятия.

5.              
Хозяйственные партнерства.

4 Виды коммерческих организаций.

Полное
товарищество – коммерческая организация, а
которой участники несут субсидиарную (отвечают личным имуществом)
ответственность и солидарную (друг за друга) ответственность.

Товарищество
на вере (коммандитное товарищество) –
коммерческая организация, в которой существует два вида участников:

1.              
Полные товарищи занимаются предпринимательской
деятельностью и несут полную ответственность.

2.              
Вкладчики (коммандиты) – не участвуют в
предпринимательской деятельности и несут риск убытков в пределах вклада.

Общество
с ограниченной ответственностью – организация, в
которой участники отвечают в пределах суммы внесенных вкладов.

Закрытое
акционерное общество (непубличное) – акции
распределяются среди заранее оговоренного круга лиц.

Открытое
акционерное общество (публичное) – акции свободно
распределяются на рынке ценных бумаг.

Производственный
кооператив (артель) – добровольное объединение
граждан с целью осуществления хозяйственной деятельности; собственность
складывается из паев; его участники несут субсидиарную ответственность. Прибыль
распределяется в соответствии с трудовым участием.

Государственные
и муниципальные унитарные предприятия –
организации, которые не наделены правом собственности на закрепленное за ними
имущество. Имущество принадлежит государству или муниципалитету.

Хозяйственное
партнерство — участниками могут быть
граждане и (или) юридические лица. Партнерство не может быть учреждено одним
лицом. Число участников партнерства не должно быть более пятидесяти. В случае,
если число участников партнерства превысит установленный настоящей частью
предел, партнерство в течение года должно преобразоваться в акционерное
общество.

Участники
партнерства вправе продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли в
складочном капитале партнерства (если иное не установлено соглашением об
управлении партнерством) партнерству, одному участнику партнерства или
нескольким участникам партнерства либо другому лицу в порядке, установленном настоящим Федеральным законом.

1.1.2    ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

..

1. Общие понятия структуры предприятия
2. Производственная структура предприятия
3. Организационная структура предприятия

1.     
Общие понятия структуры предприятия

 Структура
предприятия — это состав и соотношение его
внутренних звеньев: цехов, участков,
отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый хозяйственный
объект.

      Различают
общую, производственную и организационную структуру предприятия.

      Под общей структурой предприятия
понимается комплекс производственных подразделений и подразделений,
обслуживающих работников, количество, величина, взаимосвязи и соотношения между
этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и
пропускной способности.

2.      Производственная
структура предприятия

      К производственным
подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых
изготовляются, проходят контрольные проверки, испытания основная продукция
(выпускаемая предприятием), комплектующие изделия (приобретаемые со стороны),
материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в
процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для
технологических целей и т. п.

      К подразделениям,
обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные отделы, их службы,
столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, профилактории, медсанчасти,
добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и др.

      Под производственной
структурой предприятия понимается состав образующих его участков,
цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.

      Главными
элементами производственной структуры предприятия считаются рабочие места,
участки, цехи.

      Рабочим
местом называется неделимое в организационном отношении (в данных
конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или
несколькими рабочими, предназначенное для выполнения производственной или
обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием
и организационно-техническими средствами.

      Участок —
это производственное подразделение, объединяющее несколько рабочих мест,
сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего
производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса
производства. На производственном участке помимо основных и вспомогательных
рабочих имеется руководитель — мастер участка.

      Цех —
это наиболее сложная система производственной структуры, в которую входят в
качестве подсистем производственные участки и несколько функциональных органов.
В цехе возникают сложные взаимосвязи он характеризуется достаточно сложной
структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

      Цех
является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется
определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является
обособленной в организационном, техническом и административном отношениях
производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные
функции.

      Различают
следующие виды цехов и участков:

§ основные;

§ вспомогательные;

§ обслуживающие;

§ побочные.

      В основных
цехах выполняется определенная стадия производственного процесса по
превращению сырья и материалов в готовую продукцию либо несколько стадий
производственного процесса по изготовлению какого-либо изделия или его части.
Основные цехи классифицируются на заготовительные (литейные, кузнечные,
штамповочные и т. д.); обрабатывающие (токарные, фрезерные и т. д.); выпускающие
(сборочные).

      Задача вспомогательных
цехов — обеспечение нормальной бесперебойной работы цехов основного
производства. К вспомогательным цехам относятся ремонтные, слесарно-ремонтные,
инструментальные, энергетические и др.

      Обслуживающие
цехи выполняют функции хранения продукции, транспортировки сырья,
материалов и готовой продукции. Побочные цехи занимаются
утилизацией отходов. Организационное построение цехов и участков ведется по
трем основным направлениям (принципам):

·  технологическому — формируются по признаку однородности технологического процесса
изготовления различных изделий (бетонные, сталеплавильные цехи и т. д.);

·  предметному — объединяют рабочие места, участки, цехи по выпуску
определенного вида продукции (шарикоподшипниковые цехи);

·  смешанному — отличаются тем, что заготовительные цехи и участки создаются по
технологическому принципу, а выпускающие цехи и участки — по предметному.

      Различают
следующие виды производственной структуры предприятия:

§ бесцеховая
(участок);

§ цеховая (цех);

§ корпусная
(корпус);

§ комбинатная
(производство, например, текстильная фабрика).

3.     
Организационная структура предприятия

    Организационная
структура управления предприятием — это упорядоченная совокупность
служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением.

      Принцип
формирования структуры управления — организация и закрепление тех или иных
функций управления за подразделениями (службами) аппарата управления.

      Организационная
структура аппарата управления характеризуется различным числом звеньев, чаще
всего используется трехзвенная система: директор — начальник цеха — мастер.

      Всей
деятельностью предприятия руководит директор (президент, управляющий), который
может быть как собственником имущества, так и наемным работником.

      Для
обеспечения стратегического, текущего и оперативного руководства предприятием у
директора имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат
управления и заместители. Аппарат управления включает следующие основные
службы:

§ оперативного
руководства предприятием;

§ управления
персоналом (социальная служба);

§ экономической
и финансовой деятельности;

§ переработки
информации;

§ административного
управления;

§ маркетинга;

§ внешних
экономических связей;

§ технического
развития и др.

      Каждая
служба возглавляется начальником и подчиняется непосредственно директору и
одному из его заместителей.

      Начальник
цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции
технологического и хозяйственного руководства цеха с помощью подчиненного ему
цехового аппарата управления.

      Начальник
цеха подчиняется непосредственно директору. Мастер является руководителем и
организатором производства и труда на участке. Крупные участки цеха (отделения,
пролеты) возглавляют начальники участков (старшие мастера), которым подчинены
сменные мастера.

      Группой
рабочих, объединенных в бригаду, руководит бригадир, который является старшим
рабочим и не освобождается от производственной работы, получая доплату к
тарифной ставке за выполнение своих обязанностей.

      Организационная
структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их
взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на
которую возложена ответственность за выработку и реализацию управленческих
решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат
управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а
также его структурных подразделений.

      Различают
следующие структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную,
продуктовую, адаптивную, дивизиональную и др.

      Линейная
структура управления — это структура, которая образуется в результате
построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде
иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют
линейные связи. Эта структура предполагает, с одной стороны, организацию
управления, а с другой стороны, процедуры принятия решений.

       Руководитель в
такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные,
так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе
выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры
могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии.
Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном
линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.
Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой
численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

      Функциональная
структура управления — это структура, при которой предполагается
создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях
управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и
функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной
структуре линейные и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг
друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь
может отсутствовать.

      Линейно-функциональная,
или штабная, структура управления — предусматривает создание
при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

      Руководители
отдельных подразделений осуществляют линейное воздействие на всех участников
структуры, а руководители функциональных (экономического,
инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на
исполнителей работ.

      Адаптивная
структура — обеспечивает быструю реакцию предприятия на изменения
внешней среды. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и
матричный.

      Проектная
структура управления — это структура, ориентированная на обеспечение
эффективного управления параллельным выполнением на предприятии нескольких
крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности
подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих
проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и
качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению
подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений,
непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

      Матричная
структура управления — это структура, сочетающая вертикальные линейные
и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных
подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять
указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п.,
образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители
проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители
функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и
своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях.

      Дивизиональная
структура управления характеризуется выделением в составе организации
практически самостоятельнх единиц — «дивизионов» — по продукту,
инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления,
когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по
масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется
разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

1.1.3.ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВА, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

1.Типы производства

         
2.Характеристика типов производства

1.Типы производства

Тип производства — это
комплексная характеристика организационно-технического уровня производства,
которая охватывает номенклатуру продукции, объем производства, выпуск однотипной
продукции, характер загрузки рабочих мест, квалификацию рабочих, себестоимость
продукции.

Свойственный определенному производственному подразделу тип
производства предопределяет применение методов подготовки, планирования,
контроля производства, форм организации труда, особенности технологических
процессов, каждый из которых характеризуется совокупностью признаков, потому
наличие лишь одного из них или даже нескольких не дает оснований для вывода о
наличии того или другого типа производства. По совокупности этих признаков
различают такие общепринятые типы производства:

· 
единичное (индивидуальное);

· 
серийное;

· 
массовое.

Тип производства предприятия определяется типом
производства ведущего цеха, а тип производства цеха — характеристикой участка,
где выполняются операции, ответственности, и сосредоточенная значительная часть
основных производственных фондов.

Отнесение предприятия к тому или другому типу производства
имеет условный характер, потому что на предприятии и даже в отдельных цехах
может иметь место сочетание разных типов производства.

Единичное производство характеризуется:

· 
широкой номенклатурой
продукции;

· 
изготовлением изделий в
единичных экземплярах или малыми сериями;

· 
применением универсального
оборудования;

· 
группированием рабочих мест по
принципу технологически однородных операций;

· 
отсутствием закрепления
определенных операций за отдельными работниками;

· 
высокой квалификацией
работников, которая учитывает многообразный характер выполняемых работ;

· 
отсутствием детальной
разработки технологического процесса изготовления изделия;

· 
тем, что объектом планирования,
нормирования, учета является все изделие или его большие узлы;

· 
сравнительно невысокой
стоимостью подготовки производства новых изделий.

Форма единичного производства распространена на
предприятиях, которые производят сложные изделия и системы специального
назначения.

Серийное производство характеризуется:

· 
изготовлением изделий партиями,
которые периодически повторяются;

· 
ограниченной номенклатурой
изготовленных изделий;

· 
применением универсального и
специализированного оборудования;

· 
группированием рабочих мест по
технологическому и предметному принципам;

· 
закреплением за рабочими
местами ограниченного количества детале-операций;

· 
средней квалификацией
работников;

· 
детальной разработкой
технологических процессов;

· 
объектом планирования,
нормирования, учета являются узлы и детали изделия;

· 
относительно большими расходами
на подготовку производства новых изделий сравнительно с единичным типом
производства.

Серийный тип производства распространен на предприятиях, которые
выпускают мелкие изделия и системы специального назначения, которые быстро
меняются по конструкции.

В зависимости от размера партии различают мелкосерийное
производство и крупносерийное производство.

Основным заданием производств серийного типа является обеспечение
периодичности изготовления изделий в соответствии с планом при полной и
избыточной загрузке оборудования, площадей и рабочих.

Для решения этого задания, важное значение имеют такие
нормативы:

· 
размер партий (серии)
изготовления изделий;

· 
нормативный размер партий
деталей и периодичность их выпуска запуска;

· 
длительность производственных
циклов изготовления деталей, узлов и серий изделий;

· 
опережение запуска-выпуска
партий деталей и сборочных единиц;

· 
запасы.

Основным нормативом в серийном производстве является
определение серии изделий и нормативного размера партий запуска заготовок,
деталей в производство.

Увеличение размера партии способствует лучшему
использованию оборудования и повышению производительности труда за счет
уменьшения количества переналадки оборудования и снижения расходов
подготовительно-завершающего времени в среднем на одну деталь, а также
уменьшение трудоемкости операций в результате их многократного повторения.
Обработка деталей большими партиями имеет и негативные стороны, а именно:
увеличиваются длительность производственного цикла, запасы деталей в
незавершенном производстве, что нуждается в дополнительных складских площадях,
при этом замедляется оборотность оборотных средств. Потому необходимо
определить такой размер партий, который обеспечил бы эффективную деятельность
предприятия.

Массовое производство имеет такие особенности:

· 
изделия изготовляются в больших
количествах;

· 
применяется специализированное
и специальное оборудование, устройства и инструменты;

· 
рабочие места размещаются по
ходу технологического процесса обработки изделий (предметный принцип);

· 
рабочие места специализируются
на выполнении одной любой операции;

· 
технологический процесс
разрабатывается детально;

· 
объектом планирования,
нормирования и учета являются детали, операции;

· 
рабочие могут иметь
сравнительно невысокую квалификацию;

· 
подготовка производства новых
изделий нуждается в наибольших расходах (сравнительно с другими типами
производства).

Такой тип производства свойственный в основном изделиям
широкого потребления. Этот тип производства создает предпосылки для углубления
специализации и повышения производительности труда, что ведет к увеличению
эффективности производства.

Кроме общепринятых типов производства существуют нетрадиционные
(специфические) типы. Это смешанный метод организации
производственных процессов, который соединяет методы крупносерийного и
массового производства. Он применяется для устранения таких недостатков
массового и серийного производства, как ориентация не на конкретного
потребителя и его требования, а на средние стандарты, а также трудности
перенастройки производства, связанные с применением значительного количества
специального оборудования.

Отдельно выделяют экспериментальное производство, в котором
изготовляют образцы или партии изделий для проведения опытных работ, испытаний,
доработки конструкций. По опытным образцам разрабатывается конструкторская и
технологическая документация для серийного или массового производства. По своим
характеристикам экспериментальное производство близкое к единичному.

По признакам типа производства можно характеризовать
производственные подразделы: от рабочего места к предприятию в целом. При этом
важной количественной характеристикой является уровень специализации рабочих
мест, который вычисляется с помощью коэффициента закрепления операций.

Коэффициент закрепления операций — это
среднее количество технологических операций, которое приходится на одно рабочее
место за месяц.

2.Характеристика типов производства

Тип производства оказывает решающее влияние на
особенности его организации, управления и экономические показатели.
Организационно-технические особенности типа производства влияют на
экономические показатели предприятия, на эффективность его деятельности.

С повышением технической вооруженности труда и
ростом объема выпуска продукции при переходе от единичного к серийному и
массовому типам производства уменьшается доля живого труда и возрастают
расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией оборудования. Это ведет к
снижению себестоимости продукции, изменению ее структуры. Таким образом, при
массовом производстве изделий вопросы применения прогрессивных технологических
процессов, инструмента и оборудования, комплексной механизации и автоматизации
решаются проще, чем в индивидуальном и серийном производстве.

Рассмотрим все характеристики типов производства в
сравнении:

Фактор	Единичное	Серийное	Массовое
Номенклатура	Неограниченная	Ограничена сериями	Одно или несколько изделий
Повторяемость выпуска	Не повторяется	Периодически повторяется	Постоянно повторяется
Применяемое оборудование	Универсальное	Универсальное, частично специальное	В основном специальное
Расположение оборудования	Групповое	Групповое и цепное	Цепное
Разработка технологического процесса	Укрупненный метод (на изделие, на узел)	Подетальная	Подетально-пооперационная
Применяемый инструмент	Универсальный, в значительной степени специальный	Универсальный и специальный	Преимущественно специальный
Закрепление деталей и операций за станками	Специально не закреплены	Определенные детали и операции закреплены за станками	На каждом станке выполняется одна и та же операция над одной деталью
Квалификация рабочих	Высокая	Средняя	В основном невысокая, но имеются рабочие высокой квалификац. (наладчики, инструментальщики)
Взаимозаменяемость	Пригонка	Неполная	Полная
Себестоимость единицы изделия	Высокая	Средняя	Низкая

Движение деталей (изделий) по рабочим местам
(операциям) может быть: во времени — непрерывным и прерывным; в пространстве —
прямоточным и непрямоточным. Если рабочие места расположены в порядке
последовательности выполняемых операций, т.е.по ходу технологического процесса
обработки деталей (или изделий), то это соответствует прямоточному движению.

Производство, в котором движение изделий по рабочим
местам осуществляется с высокой степенью непрерывности и
прямоточности, называется поточным. В связи с
этим и в зависимости от формы движения изделий по рабочим местам массовый и серийный
типы производства могут быть поточными и непоточными, т.е.может быть массовый,
массово-поточный, серийный и серийно-поточный тип производства.

По мере повышения степени специализации рабочих
мест непрерывности и прямоточности движения изделий по рабочим местам, т. е.
при переходе от единичного к серийному и от серийного к массовому типам
производства, увеличивается возможность применения специального оборудования и
технологического оснащения, более производительных технологических процессов,
передовых методов организации труда, механизации и автоматизации
производственных процессов. Все это приводит к повышению производительности
труда и снижению себестоимости продукции.

1.4.ОСНОВНЫЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ

1 Понятие производственного процесса

2 Принципы рациональной организации производственного
процесса

1 Понятие производственного процесса

Производственный процесс – это совокупность взаимосвязанных процессов труда и
естественных процессов, в результате которых исходное сырье и материалы превращаются
в готовую продукцию.

Определяющим в производственном процессе является процесс
труда – целенаправленная деятельность человека, который с помощью
средств труда (оборудование, инструмента, оснащение) видоизменяет предметы
труда (входное сырье, материалы, полуфабрикаты), превращая их в готовую
продукцию.

Естественные процессы осуществляются без непосредственного участия человека
под влиянием сил природы (охлаждение, сушение и т.п.), но могут быть
интенсифицированные с помощью искусственных условий, созданных специальными
устройствами (например, камеры сушения).

Производственный процесс объединяет множество частичных
процессов, которые направлены на изготовления готового продукта, которые можно
классифицировать по определенным признакам:

І. В зависимости от роли в общем процессе изготовления
готовой продукции различают основные,
вспомогательные и обслуживающие производственные процессы(рис. 1).

Основные –
это технологические процессы, превращающие сырье и материалы в готовую
продукцию, на выпуске которой специализируется предприятие.

При их выполнении изменяются формы и размеры предмета
труда, его внутренняя структура, вид и качественная характеристика исходного
материала. К ним так же относятся и естественные процессы, которые происходят
под воздействием сил природы без участия труда человека, но под его контролем
(естественная сушка древесины, остывание отливок).

Рис. 1. Структура производственных процессов

В зависимости от стадии (фазы) изготовление готового
изделия основные производственные процессы разделяют на:

— заготовительные, которые осуществляются на стадии
создания поковок, отливок, заготовок (например, на машиностроительном заводе они
охватывают раскрой и порезку материала, литейные, кузнечные и прессовые
операции; на швейной фабрике – декатировка и раскрой ткани; на химическом
комбинате – очищение сырья, доведение его до нужной концентрации). Продукция
заготовительных процессов используется в разных обрабатывающих подразделах;

— обрабатывающие, которые происходят на стадии
преобразования заготовки или материала в готовые детали путем механической,
термической обработки, а также обработки с применением электрических,
физико-химических и других методов (например, в машиностроении обработка
осуществляется металлообрабатывающими участками и цехами; в швейной
промышленности – пошивочными; в металлургии – доменными, прокатными цехами; в
химическом производстве – с помощью крекинга, электролиза и др.);

— сборочные, которые характеризуют стадию получения
сборочных единиц или готовых изделий и процессов регулирования, доведение,
обкатки (например, в машиностроении – это составление и крашение; в текстильной
промышленности – окрасочно-отделочные работы; в швейной – обрамление и т.д.).

Вспомогательные процессы – способствуют бесперебойному протеканию основных
производственных процессов. Полученная посредством их продукция используется на
предприятии для обслуживания основного производства.

Вспомогательные процессы направлены на изготовление или
воспроизводство изделий, которые используются в основном процессе, но не входят
в состав готового продукта (например, производство и передача энергии, пара,
сжатого воздуха для своего производства; изготовление и ремонт инструмента,
оснащения для собственных нужд; производство запасных частей для собственного
оборудования и его ремонт и т.п.).

Структура и сложность вспомогательных процессов зависят от
особенностей основных процессов и состава материально-технической базы
предприятия. Увеличение номенклатуры, разнообразие и сложность готового
продукта, повышение технической оснащенности производства вызывают
необходимость расширения состава вспомогательных процессов: изготовление
моделей и специальных приспособлений, развитие энергетического хозяйства,
увеличение объема работ ремонтного цеха. Некоторые вспомогательные процессы
(например, изготовление технологического оснащения) также могут состоять из
заготовительной, обрабатывающей и сборочной стадий.

Обслуживающие процессы призваны создавать условия для успешного выполнения
основных и вспомогательных. К ним относятся меж- и внутрицеховые транспортные
операции, обслуживание рабочих мест, складские операции, контроль качества
продукции.

Управленческие процессы переплетаются с производственными, они связаны с
разработкой и принятием решения, регулированием и координацией производства,
контролем за точностью реализации программы, анализом и учетом проведенной
работы. Поэтому некоторые специалисты зачисляют управленческие процессы к
специфическим производственным процессам.

ІІ. По характеру влияния на предмет труда
производственные процессы делятся на:

— технологические, во время которых происходит изменение формы, структуры,
состава, качества предмета труда под влиянием живого труда и орудий труда;

— естественные, когда изменяется физическое состояние предмета труда под
влиянием сил природы (сушка после окрашивания, охлаждение и др.). С целью
интенсификации производства естественные процессы последовательно переводятся в
технологические процессы с искусственными условиями осуществления в специальных
аппаратных системах.

ІІІ. По степени непрерывности производственные
процессы разделяют на:

— беспрерывные;

— дискретные (прерывные) процессы.

ІV. По уровню механизации производственные
процессыгруппируются на:

— ручные процессы, которые выполняются рабочим с помощью ручного
инструмента, без применения машин, механизмов и механизированных инструментов;

— машинно-ручные, которые выполняются рабочим с помощью машин и механизмов
(например, обработка детали на универсальном токарном станке);

— машинные,
которые осуществляются на машинах, станках и механизмах при ограниченном
участии рабочего;

— автоматизированные, которые осуществляются на машинах-автоматах, при этом
рабочий управляет производственным процессом и контролирует его протекание;

— комплексно-автоматизированные, во время которых наряду с автоматическим
производством осуществляется автоматическое оперативное управление.

V. По формам взаимосвязи с сопредельными процессами
различают:

— аналитические производственные процессы, когда вследствие первичной обработки
(расчленение) комплексного сырья (нефть, руда, молоко и т.д.) получают
разнообразные продукты для следующей обработки;

— синтетические, во время которых полуфабрикаты, которые поступили из
разных процессов, превращают в единое изделие;

— прямые,
которые создают из одного вида материала один вид полуфабрикатов или готовой
продукции.

Определяющую роль на предприятии занимают основные процессы
производства, но их нормальное функционирование возможно только при четкой
организации всех вспомогательных и обслуживающих процессов.

Производственные процессы предприятия являются весьма
сложными и обычно расчленяются на стадии, фазы. Такими фазами на
машиностроительных предприятиях являются заготовительные, обрабатывающие,
сборочные. Каждая фаза состоит из частичных процессов, характеризующихся
определенной законченностью этапа производства продукции.

Частичные процессы подразделяются на производственные
операции.

Производственная операция – это часть производственного процесса, выполняемая
рабочим или группой рабочих на одном рабочем месте при неизменных орудиях и
предметах труда и без переналадки оборудования.

Операции подразделяются на основные, в
результате которых изменяются форма, размеры, свойства, взаимное расположение
деталей, и вспомогательные, связанные с перемещением предмета труда
с одного рабочего места на другое, складированием и контролем качества.

Основные производственные операции – часть процесса в пределах которой
происходит преобразование (разделение, соединение, перемещение) предметов труда
из одного состояния в другое.

Признаками производственной операции являются:

— организационная неделимость (выполняется на определенном
рабочем месте);

— функциональная однородность;

— непрерывность выполнения;

— постоянные состав и интенсивность потребления ресурсов.

Операция перемещения представляет
собой часть процесса, связанную с перемещением объекта производства (груза) в
пространстве без изменения его геометрических форм, размеров и
физико-механических свойств с помощью механизмов или вручную. Различают
следующие типы операций перемещения: транспортирование, накопление, погрузка,
разгрузка, складирование и т.д.

Операция контроля включает действия по проверке одного или нескольких
контролируемых признаков у одного или нескольких объектов контроля. В
зависимости от объектов контроля различают:

— контроль технологического процесса;

— контроль качества продукции;

— контроль средств технологического оснащения;

— контроль технической документации.

2           
Принципы рациональной организации производственного процесса

Рациональная организация производственного процесса и всех
его частей строится на базе ряда принципов, главными из которых являются
дифференциация, концентрация, интеграция, специализация, параллельность,
пропорциональность, непрерывность, ритмичность, прямоточность, автоматичность,
гибкость, электронизация.

Рис. 2. Взаимосвязь принципов рациональной организации
производственных процессов

Дифференциация предполагает разделение производственного процесса на
отдельные технологические процессы, операции, переходы, приемы.

Во время дифференциации ручных операций надо учитывать
физиологические, психологические и экономические границы разделения труда.
Чрезмерная дифференциация повышает утомляемость рабочих вследствие монотонности
и высокой интенсивности работы, большое количество операций приводит к лишним
расходам на установление, закрепление деталей, снятие их из рабочего места, на
перемещение орудий труда и т.д.

При использовании современного высокопроизводительного
оборудования операции становятся сложными. В едином комплексе решаются задачи
обработки, сборки, транспортировки деталей, удаления отходов. Таким образом,
здесь принцип дифференциации переходит в принцип концентрации операций
и интеграции производственных процессов.

В результате специализации за
каждым производственным подразделением (цех, участок, рабочее место)
закрепляется ограниченная номенклатура продукции или выполнение технологически
однородных работ для изготовления конструктивно различной продукции.

Специализация повышает степень однородности производства на
рабочих местах, участках, цехах; увеличивает выпуск однородной продукции;
упрощает организацию производства и создает условия для механизации и
автоматизации всех процессов; способствует эффективному использованию
оборудования и производственных площадей, улучшению экономических показателей за
счет возможности использования специального, более производительного
оборудования, а также снижения себестоимости и повышения качества продукции.
Дает возможность рабочим приобрести навыки и умения для рационального
выполнения работ.

Уровень специализации зависит от масштабов выпуска
одноименной продукции и ее трудоемкости. Уровень специализации рабочего места
определяется коэффициентом закрепления операций, т.е. количеством
деталеопераций, выполняемых на рабочем месте.

Параллельность предусматривает одновременное выполнение отдельных
частей производственного процесса по изготовлению изделия. Она обеспечивает
одновременность выполнения работ, применение многопредметной обработки,
совмещение по времени выполнения технологических и вспомогательных операций (машинная
обработка, контрольные измерения, загрузка и разгрузку агрегата).

Принцип пропорциональности сводится к обеспечению равной пропускной способности
(относительной производительности за единицу времени) изготовление продукции во
всех частях производственного процесса (производственных подразделов –
основных, вспомогательных и обслуживающих цехов, а внутри них – участков и
линий, групп оборудования и рабочих мест).

Непрерывность предполагает сокращение или сведение к минимуму перерывов в
процессе производства продукции. Непрерывность является одним из важнейших
условий сокращения сроков изготовления продукции и повышения уровня
использования производственных ресурсов, обеспечения равномерной работы
предприятия и выпуска продукции в заданном ритме.

Полностью этот принцип реализуется в непрерывном
производстве на предприятиях химической, пищевой, металлургической
промышленности, в машиностроении на непрерывно-поточных линиях и в
автоматическом производстве.

Ритмичность предполагает
обеспечение выпуска в равные промежутки одного и того же или равномерно
возрастающего количества продукции на всех стадиях и операциях. Ритмичность
обеспечивается высокой технологической дисциплиной, рациональной организацией
обеспечения рабочих мест, надежной работой оборудования, применением
прогрессивных систем оперативно-производственного планирования и управления.
Она способствует более рациональному использованию всех производственных
ресурсов предприятия, четкому выполнению договоров по поставке продукции
потребителям, улучшению финансового положения предприятия.

Прямоточность состоит в обеспечении кратчайшего пути прохождения предметов труда
по всем стадиям и операциям производственного процесса. Она требует исключения
возвратных движений деталей в процессе их обработки, сокращения транспортных
маршрутов. Это достигается, прежде всего, рациональным расположением зданий и
сооружений на территории предприятия, технологического оборудования в цехах и
на участках в соответствии с ходом технологического процесса. Наиболее полно она
достигается при поточной организации производства.

Автоматичность предполагает автоматизацию производственных
процессов, обеспечивающую увеличение объемов производства, сокращение затрат
живого труда, замену ручного труда интеллектуальным трудом операторов,
наладчиков, исключение ручного труда на вредных работах, повышение качества
работ. Особо важна автоматизация обслуживающих процессов.

Принцип гибкости делает возможным приспособление производственного
процесса к изменениям экономических, организационных условий, а также
конструктивно-технологических требований к продукции, мобильный переход на
выпуск иной или новой продукции при освоении производства. Она обеспечивает
сокращение времени и затрат на переналадку оборудования при выпуске деталей и
изделий широкой номенклатуры. Основной показатель – степень гибкости –
определяется количеством затрачиваемого времени и необходимых дополнительных
расходов при переходе на выпуск новой продукции.

Принцип гомеостатичности предусматривает создание технических и организационных
механизмов саморегулирования и стабилизации в производственной системе, чтобы
она была способной стабильно выполнять свои функции в пределах допустимых
отклонений и противостоять дисфункциональным влияниям. К стабилизационным
организационным системам принадлежат системы оперативного планирования и
регулирование производства, эксплуатационного обслуживания оборудования,
резервных запасов и др.

Правильное использование перечисленных принципов с учетом
методов организации производства обеспечивает сокращение продолжительности
производственного процесса и повышение его эффективности.

1.5.ИНФРАСТРУКТУРА
ОРГАНИЗАЦИЙ

1.                      
Понятие инфраструктуры
предприятия, ее виды и значение

2.                      
Система технического
обслуживания (вспомогательное производство)

3.                      
Капитальное строительство

1.    
Понятие инфраструктуры
предприятия, ее виды и значение

Инфраструктура предприятия — это
совокупность цехов, участков, хозяйств и служб предприятия, имеющих подчиненный
вспомогательный характер и обеспечивающих необходимые условия для деятельности
предприятия в целом.

Различают производственную и социальную
инфраструктуры и капитальное строительство, обслуживающее обе сферы. 

Производственная инфраструктура предприятия — это совокупность подразделений, которые прямо с
выработкой продукции не связаны.

Основное их назначение состоит в техническом
обслуживании основных процессов производства. К ним относятся вспомогательные и
обслуживающие цехи и хозяйства, занимающиеся перемещением предметов труда,
обеспечением производства сырьем, топливом, всеми видами энергии, обслуживанием
и ремонтом оборудования и других средств труда, хранением материальных
ценностей, сбытом готовой продукции, ее транспортировкой и другими процессами,
предназначенными для создания нормальных условий ведения производства. 

Социальная инфраструктура — это совокупность подразделений предприятия,
обеспечивающих удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей
работников предприятия и членов их семей.

Социальная инфраструктура состоит из подразделений
общественного питания (столовые, кафе, буфеты), охраны здоровья (больницы,
поликлиники, медпункты), детских дошкольных учреждений (сады, ясли), заведений
образования (школы, ПТУ, курсы повышения квалификации), жилищно-коммунального
хозяйства (собственные жилые дома), заведений бытового обслуживания,
организаций отдыха и культуры (библиотеки, клубы, пансионаты, летние лагеря
школьников, спортивные комплексы) и т.п. 

2.                      
Система технического
обслуживания (вспомогательное производство)

Вспомогательное производство призвано обеспечить
бесперебойную и эффективную работу основного производства. Оно включает в себя
ремонтное, инструментальное, энергетическое, транспортное, складское и др.
хозяйства. 

Ремонтное хозяйство — это совокупность производственных
подразделений, осуществляющих комплекс мероприятий по надзору за состоянием
оборудования, уходу за ним и ремонту.

На крупных предприятиях в состав ремонтного
хозяйства входят ремонтно-механический, электроремонтный и
ремонтно-строительные цехи и участок по ремонту санитарно-технического
оборудования. 

На предприятиях ремонт технологического
оборудования осуществляется на основе: 

1) системы ремонта по результатам технической
диагностики (все виды ремонта производятся в зависимости от фактической
потребности в ним после объективного контроля технического состояния
оборудования); 

2) системы планово-предупредительного ремонта (ППР)
— совокупность запланированных технических и организационных мероприятий по
уходу, надзору и ремонту, направленных на предотвращение преждевременного
износа оборудования, аварий, а также на поддержание его в хорошем техническом
состоянии. Сюда же относят возможную модернизацию оборудования в процессе
ремонта. 

Система ППР предусматривает: 
— осмотры, при которых выявляется степень износа отдельных деталей, устраняются
мелкие дефекты (неисправности); 
— текущий ремонт — частичная разборка машины, замена износившихся трущихся
поверхностей, регулировка, сборка, испытание агрегатов в холостую и под
нагрузкой; 
— средний ремонт — разборка узлов, замена и ремонт деталей, износившихся в
период между двумя текущими ремонтами, окраска оборудования, испытание
оборудования и т.д.; 
— капитальный ремонт предполагает полную разборку оборудования, осмотр всех его
узлов и деталей. При этом выполняется весь объем среднего ремонта и, кроме
того, ремонт всех узлов и механизмов, фундаментов и опор, замену футеровки,
обмуровки и изоляции поверхности. Для большинства видов оборудования
капитальный ремонт сопровождается модернизацией. 

Регламентация ремонтных работ в системе ППР осуществляется
с помощью нескольких нормативов: 
1) ремонтный цикл — период времени между двумя капитальными ремонтами; 
2) структура ремонтного цикла — последовательность разных видов ремонта; 
3) межремонтный период — промежуток временит между двумя смежными ремонтами,
независимо от их вида; 
4) категория сложности ремонта — относительный показатель, показывающий во
сколько раз трудоемкость всех видов ремонта за один ремонтный цикл выше
трудоемкости аналогичного ремонта станка-эталона. 

Себестоимость ремонтных работ определяется на
основании сметно-финансового расчета. В нее входят заработная плата ремонтных
рабочих с отчислениями, стоимость деталей, смазочных, обтирочных материалов и
другие затраты. 

Инструментальное хозяйство — это совокупность подразделений, занятых приобретением,
проектированием, изготовлением, восстановлением и ремонтом технологической оснастки,
ее учетом, хранением и выдачей на рабочие места.

Технологическая оснастка (инструмент) — это все
виды режущего измерительного и сборочного инструмента, а также штампы,
пресс-формы, разнообразные приспособления. 

В инструментальное хозяйство входят: 

— инструментальный отдел занимается
централизованными поставками инструментов и приспособлений, а также их
проектированием; 

— инструментальный цех производит изготовление,
ремонт и восстановление специальной оснастки и инструмента; 

— центральный инструментальный склад осуществляет
хранение, учет и выдачу в производство инструмента и оснастки; 

— цеховые инструментальные кладовые непосредственно
обслуживают рабочих инструментом и технологической оснасткой. 

Норму расхода инструмента устанавливают в расчете
на одну деталь, изделие, операцию или обобщенно, например, в расчете на 100
станко-часов работы оборудования. 

Энергетическое хозяйство — это совокупность технических средств для обеспечения
бесперебойного снабжения предприятия всеми видами энергии.

В его состав входят хозяйства: 

— электросиловое — понижающие и повышающие
подстанции, генераторные и трансформаторные установки, электросети,
аккумуляторное хозяйство; 

— теплосиловое — котельные, паровые и воздушные
сети, компрессоры, водоснабжение и канализация; 

— газовое — газовые сети, газогенераторные станции,
холодильно-компрессорные и вентиляционные установки; 

— печное — нагревательные и термические печи; 

— слаботочное — АТС, радиосеть, диспетчерская
связь;

— мастерские по ремонту, модернизации
энергооборудования. 

В обязанности работников энергетического хозяйства
входят бесперебойное снабжение
производства всеми видами энергии, рациональное использование энергетического
оборудования и повышение его коэффициента полезного действия, совершенствование
техники и организации энергетического хозяйства, получение максимально
возможной экономии всех видов энергии при снижении ее себестоимости. 

Потребность в энергии определяют на основании плана
производства продукции и переработки сырья, удельных норм расхода энергии и
условного топлива на единицу продукции сырья, норм расхода энергии и условного
топлива на вспомогательное обслуживание, норм потерь в сетях и трубопроводах, а
также в процессе преобразования энергии. 

Транспортное хозяйство — это
комплекс средств предприятия, предназначенных для перевозки сырья, материалов,
полуфабрикатов, готовой продукции, отходов и др. грузов на территории
предприятия и за его пределами.

По назначению транспорт классифицируется на
внешний, межцеховой, внутрицеховой и внутрискладской. 

По виду транспорт делят на железнодорожный, водный
и автомобильный, а внутризаводской — на безрельсовый и рельсовый; по способу
действия — на прерывный (автомобили, электрокары, автотягачи, электровозы и
др.) и непрерывный (конвейеры, трубопроводы и т.д.). 

При организации транспортного хозяйства должны быть
решены следующие вопросы: определены грузооборот и грузовые потоки и
осуществлены организация перевозок грузов, выбор типа транспорта и расчет
потребности транспортных средств, организация погрузочно-разгрузочных
работ. 

Грузооборотом называется количество грузов, поступающих на предприятие, а также
перевезенных за пределы и в пределах самого предприятия за определенный период
времени.

Различают внешний и внутренний грузообороты. 

Грузопотоком называется количество груза, перемещаемого по одному направлению, от
одного пункта к другому за какой-либо период времени (сутки, месяц, квартал,
год).

График грузопотоков составляется на основании
шахматной ведомости. 

Работа внутризаводского транспорта характеризуется
системой количественный показателей. 

Количественные показатели характеризуют объем
погрузочно-разгрузочных работ, определяемый грузооборотом, числом
тонно-операций и количеством нормо-часов для выполнения запланированных объемов
работ. Число тонно-операций находят умножением количества тонн перевезенных
грузов на число погрузочно-разгрузочных и транспортных операций. 

К качественным показателям относятся техническая и
эксплуатационная скорость транспортных средств; коэффициент грузоподъемности,
определяемый отношением массы перевезенного груза к паспортной грузоподъемности
машины, умноженной на число совершенный ездок; коэффициент использования
пробега, являющийся отношением длины пути, проделанного машиной с грузом, к
общей длине пути; коэффициент использования рабочего времени машины,
определяемый отношением времени ездки машины за смену к продолжительности
смены. 

Складское хозяйство включает комплекс складов, специализированных по видам
материальных ресурсов и организованных с учетом требований по их хранению и
переработке. 

Складом называется производственное помещение или производственная площадь,
предназначенные для временного размещения материальных ценностей, хранения
нормативных запасов сырья и материалов и выполнения
производственно-хозяйственных операций по подготовке этих категорий к
производству.

Различают специализированные и универсальные
склады, снабженческие, производственные и сбытовые, закрытые, полузакрытые и
открытые, общезаводские и цеховые. 

При организации складского хозяйства необходимо
установить количество и размеры складов, их расположение относительно
производственных объектов, выбрать наиболее рациональные в каждом конкретном
случае виды складского оборудования и инвентаря. 

При расчете площади складских помещений необходимо
определить площадь для хранения — грузовую, а также для проходов, проездов,
разгрузки сырья и материалов, сортировки и отпуска их в производство —
вспомогательную площадь. 

При тарном хранении грузовую площадь (S)
определяют по формуле: 

где Q — масса груза (сырья)
подлежащая хранению; 

l,b,h —
размеры тары; 

q —
масса сырья в единице тары; 

H —
высота укладки штабеля; 

kн.у. —
коэффициент неплотности укладки штабеля. 

Грузовую площадь для однородных сыпучих материалов
находят по формуле: 

где m -масса 1 куб. м сырья; 

H —
высота насыпи. 

Прием, хранение и отпуск сырья и материалов на
складах осуществляется таким образом, чтобы обеспечить полную сохранность
материальных ценностей, быстрое их нахождение по заданной номенклатуре и отпуск
по требованию производственных участков, противопожарную безопасность. 

3.Капитальное строительство

Под капитальным строительством понимается процесс создания новых и реконструкции
действующих фондов производственного и непроизводственного назначения, а также
монтаж и ввод в действие оборудования и машин.

В процессе реконструкции осуществляется техническое
перевооружение действующих предприятий, а вновь строящиеся оснащаются новейшей
техникой, поэтому именно капитальное строительство во многом определяет технический
уровень предприятия. 

Капитальное строительство включает следующие этапы
работ: технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности строительства;
инженерно-технические изыскания; разработка проекта; организация строительной
базы; подготовка строительной площадки, строительство временных сооружений;
производство основных строительных и монтажных работ; пуск и ввод объекта в
действие. 

Затрачиваемые на капитальное строительство средства
называются капитальными вложениями. 

В состав капитальных вложений входит: 

— стоимость приобретаемого для строящихся объектов
и промышленных предприятий технологического, энергетического, транспортного,
погрузочно-разгрузочного оборудования, средств механизации и автоматизации
производственных процессов, инвентаря и инструментов, относящихся к основным
фондам; 

— стоимость строительных работ по возведению зданий
и сооружений; 

— затраты на модернизацию оборудования, стоимость
проектных и изыскательских работ; 

— стоимость работ по осуществлению монтажа оборудования; 

— расходы на содержание дирекции строящихся
предприятий, а также на подготовку кадров и др. 

Различают два способа ведения капитального
строительства: 

1) подрядный — метод ведения работ
специализированными подрядными строительными и монтажными организациями,
выполняющими работы для разных заказчиков по договорам подряда; 

2) хозяйственный способ строительства — метод
ведения работ собственными силами и средствами промышленного предприятия. 

ТЕМА
1.2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.2.1.ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА
ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.     
Классификация
основных средств

2.     
Амортизация
основных фондов

1.     
Классификация
основных средств

Основные средства– это денежные средства, вложенные в основные фонды.

Основные фонды– это часть имущества, используемого в качестве средств
труда при производстве продукции (работ, услуг).

Классификация основных средств

3.                     
по назначению: в зависимости от участия в производстве основные
фонды делятся на производственные и непроизводственные.

· 
Производственные основные фонды
прямо или косвенно участвуют в производстве материальных ценностей. К ним
относятся: здания, сооружения, рабочие машины, оборудование и т. д.

· 
Непроизводственные основные
фонды включают жилые дома, клубы, санатории, поликлиники, детские сады и другие
основные средства нематериальной сферы.

2  по
натурально-вещественному составу: в производстве различают активные и
пассивные основные фонды.

·  Активные основные фонды – машины, оборудование, передаточные
устройства, вычислительная техника, регулирующие приборы, транспортные средства.

·  Пассивные основные фонды – здания, сооружения, — они непосредственно не
участвуют в переработке и перемещении сырья и материалов, полуфабрикатов, но
создают необходимые для производства условия.

3.                     
по использованиюделятся
на:

·  средства, находящиеся в эксплуатации

·  средства, находящиеся в запасе

В
отраслях экономики структура основных фондов неодинакова, она отражает
техническую оснащенность, особенности их технологии, специализации и
организации производства. Например, в машиностроении, черной металлургии, химической
и нефтехимической промышленности ведущее место занимают машины и оборудование;
в электроэнергетике, топливной промышленности – это сооружения, передаточные
устройства; в легкой промышленности – здания; в сельском хозяйстве – скот,
многолетние насаждения.

 

 

2.                      
Амортизация
основных фондов

Амортизация представляет собой в денежном выражении
износ основных фондов в процессе их производительного функционирования.

Амортизация — процесс перенесения стоимости изношенных основных фондов на
произведенный с их помощью продукт. Постепенное перенесение стоимости основных
производственных фондов на производимую продукцию приводит к тону, что одна
часть этой стоимости продолжает выступать в потребительной форме основных
фондов, а другая совершает оборот как часть стоимости вновь созданной
продукции, которая по мере реализации продукции переходит из товарной формы в
денежную и аккумулируется в обороте в виде амортизационных отчислений, производимых
из выручки от реализации продукции.

Срок
полезного использования основных фондов —
период, в течение которого в результате использования основные фонды призваны
приносить доход предприятию или служить для целей деятельности предприятия.

Норма
амортизации — установленный государством
годовой процент погашения стоимости основных фондов и определяет сумму
ежегодных амортизационных отчислений.

Н_А =
1/ Т_ЭК * 100%

Амортизация
объектов основных фондов производится одним из следующих способов начисления
амортизационных начислений: • линейным; • уменьшаемого остатка; • списания
стоимости по сумме чисел лет срока полезного использования; • списания
стоимости пропорционально объему продукции (работ).

Применение
одного из способов по группе однородных объектов основных фондов производится в
течение всего срока полезного использования

В течение
срока полезного использования объекта основных фондов начисление
амортизационных отчислений не приостанавливается, кроме случаев их нахождения
на реконструкции и модернизации по решению руководителя предприятия и
переведенным по решению руководителя предприятия на консервацию на срок более
трех месяцев.

«Организация
финансов предприятий различных отраслей народного хозяйства РФ»

Финансы
транспорта

Транспорт
как отрасль экономики имеет следующие осо­бенности:

 •
продукция транспорта не имеет вещественной формы: транспорт не производит новые
вещи, а лишь перемещает товары, продукцию, созданные в других отраслях
экономики;

•
транспорту не принадлежит предмет его труда — перевозимые грузы, он принадлежит
отправителям и получателям грузов;

• цены
на транспортную продукцию складываются на основе тарифов на грузовые и
пассажирские перевозки;

 • в
качестве единицы измерения транспортной продукции используют: тонно-километры,
пассажиро-километры, отправ­ленные тонны грузооборота и количество пассажиров;

 • продукцию
транспорта нельзя накопить, отложив в за­пас, поэтому транспорт не может
работать без резерва локомо­тивов и вагонов, и должен учитывать пропускную
способность на дорогах;

 •
транспорт не создает и не добавляет ничего веществен­ного к перевозимому
товару.

Отсюда
вытекает и особенность кругооборота средств труда — из формы кругооборота
капитала выпадает товар Тв виде вещи, так как на транспорте
продается сам производственный процесс, т. е. перевозка; • в составе средств
производства на транспорте нет сырья, стоимость которого весьма значительна на
промышленных предприятиях; • характеризуется неравномерностью использования в
те­чение года транспортных средств (т. е. наличием «сезонных пиков»).

В
себестоимости перевозок высокий удельный весь занимают заработная плата, также
затраты на топливо, электрическую энергию, амортизация, ремонт, что обусловлено
спецификой транспорта, где преобладающая часть основных фондов находится в
движении.

Расчеты
себестоимости ведутся по следующим статьям за­трат: заработная плата,
отчисления на социальное страховании, топливо, горючее и смазочные материалы,
электроэнергия, ма­териалы, авторизация, прочие расходы.

Выручка
транспортных предприятий включает доходы, полученные от перевозок, выполнения
погрузочно-разгрузочных операции, экспедирования, прочих работ и услуг.
Основную часть доходов предприятия получают от перевозок грузов и пассажиров.

Прибыль
от основной деятельности транспорта включает результаты эксплуатации
транспорта, вспомогательных произ­водств и хозяйств и прочих хозяйственных
операций. Прибыль от эксплуатации транспорта определяется как разность между
доходами от транспортной работы и эксплуатационными рас­ходами.

1.2.2.СОСТАВ И
СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ФОНДОВ

Основные фонды (ОФ) – представляют собой совокупность
материально-вещественных ценностей, используемых в качестве средств труда и
действующих в натуральной форме в течение длительного времени, как в сфере
материального производства, так и в непроизводственной сфере и переносящие свою
стоимость на готовую продукцию по частям.

ОПФ – это
основные производственные фонды, участвующие в процессе производства длительное
время, сохраняющие при этом свою натуральную форму, их стоимость переносится на
готовую продукцию постепенно, частями по мере использования.

Непроизводственные ОФ – это основные фонды, которые
непосредственно не участвуют в процессе производства, не переносят своей
стоимости на продукт, но находятся на балансе предприятия. Это объекты,
предназначенные для удовлетворения личных и культурно-бытовых потребностей
работников организации.

ОПФ по роли в процессе производства подразделяются на:

1 активная часть — непосредственно влияет на производство, количество и
качество продукции;

2 пассивные элементы, которые создают необходимые условия для производственного
процесса.

Кроме того, в бухучете к ОФ не относят предметы служащие
менее года, независимо от их стоимости и малоценные предметы независимо от
срока их службы.

Основные фонды организаций и их нематериальные активы
определяют содержание основного капитала, а в учете формируют понятие
внеоборотных активов.

По вещественно-натуральному составу ОФ подразделяют на:

1 здания. К
зданиям относятся корпуса, в которых размещаются различные цеха,
административно-хозяйственные строения необходимые для нормального
технологического процесса;

2 сооружения.
Сооружения включают различные по характеру инженерно-строительные объекты с
помощью которых выполняются технические функции не связанные с изменениями
предметов труда (газовые скважины, водонапорные башни);

3 передаточные устройства. Передаточные устройства – линии электропередач, кабельные
линии, телефонная и телеграфная сеть, радиосвязь, магистрали трубопроводов,
нефтепроводов и др.;

4 машины и оборудование. К силовым машинам и оборудованию относятся машины-генераторы,
производящие энергию; машины-двигатели (двигатели электротока, ртутные
выпрямители, трансформаторы, паровые котлы, компрессорные установки). Рабочие
машины и оборудование – оборудование, применяемое для производства продукции
(станки, пресса, краны). Основное производственное оборудование делят на
наличное, установленное, работающее. Наличное – это оборудование, числящееся на
балансе и внесенное в инвентарные списки предприятия независимо от состояния и
места размещения. Установленным считается оборудование, размещенное в
производственных помещениях, действующее, недействующее, находящееся в резерве
и на консервации. Не включается в состав такого оборудования поступившее на
предприятие, но не смонтированное и не сданное в эксплуатацию. Работающее — это
оборудование вырабатывающее продукцию;

5 транспортные средства. Транспортные средства – передвижные средства на балансе
предприятия, предназначенные для перемещения грузов и работников (вагоны,
вагонетки, автомобили, тягачи);

6 инструмент.
В группу инструмент включаются механизированные и ручные инструменты всех видов
— измерительные, режущие, давящие, отбойные молотки, а также всякого рода
приспособления- тиски, патроны;

7 производственный инвентарь и принадлежности. Производственный инвентарь и принадлежности
объединяют средства, облегчающие труд — верстаки, рабочие столы или
способствующие его охране – ограждение машин, станков, а также инвентарную
тару, контейнеры и др. К группе хозяйственный инвентарь относятся предметы
конторского и хозяйственного назначения: обстановка, столы, предметы
противопожарного назначения и т.д.;

8 рабочий и продуктивный скот;

9 многолетние насаждения;

10 внутрихозяйственные дороги;

11 прочие ОФ.

Характерными чертами ОПФ является то, что они имеют высокую
стоимость, большую продолжительность эксплуатации, функционируют длительный
период, сохраняют свою натуральную форму, переносят заключенную в них стоимость
на выпускаемую продукцию постепенно по частям, по мере износа.

Соотношение отдельных групп и элементов ОПФ представляет
производственную структуру ОФ в которой и выделяют активную и пассивную части.

На структуру ОПФ оказывают влияние следующие факторы:

— материально-технические и производственные особенности
отрасли;

— формы организации производства;

— технический уровень производства;

— формы воспроизводства ОФ;

— уровень индустриализации строительства;

— география размещения промышленности;

— характер выпускаемой продукции;

— объем выпуска продукции.

По принадлежности ОПФ подразделяются на собственные и
арендованные.

Собственные полностью принадлежат предприятию, а
арендованные являются собственностью других субъектов хозяйствования и в
соответствии с договором аренды используются на данном предприятии.

1.2.3.ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
ФОНДОВ

1. Основные показатели ОПФ

2 Показатели использования основных фондов.

1. Основные
   показатели ОПФ

Для учета и планирования воспроизводства ОПФ применяются
натуральные и стоимостные показатели оценки.

При оценке ОФ в натуральной форме устанавливается их
величина, производительность, мощность, размер производственных площадей. Такие
данные используются для расчета производственной мощности предприятия,
планирования производственной программы, резервов повышения выработки на
оборудовании, составление баланса оборудования, определения технического
состояния.

Стоимостные показатели основных фондов используются для
учета их динамики, планирования воспроизводства, установления износа,
начисления амортизации, расчета себестоимости продукции, рентабельности предприятия.

Обобщающим показателем, характеризующим использование ОПФ
является фондоотдача, которая показывает сколько рублей выработанной в течение
какого-то периода времени продукции приходится на рубль стоимости ОПФ.

Факторами роста фондоотдачи являются:

—
повышение производительности оборудования в результате технического
перевооружения и реконструкции;

—
повышение коэффициента сменности работы оборудования;

—
улучшение использования времени и мощности;

—
ускорение освоения вновь вводимых мощностей;

— снижение
стоимости единицы мощности;

—
замена ручного труда машинным.

Фондоемкость является
показателем обратным фондоотдаче.

Фондовооруженность показывает, сколько ОПФ в стоимостном выражении приходится
на одного работающего.

ОПФ учитываются на предприятии по первоначальной,
остаточной, ликвидационной и восстановительной стоимости.

Первоначальная стоимость ОПФ формируется из затрат на их приобретение, сооружение и
изготовление, включая расходы по доставке, монтажу и установке.

Остаточная стоимость ОПФ – это разница между первоначальной стоимостью и суммой
износа ОФ.

Восстановительная стоимость – стоимость воспроизводства ОФ в современных условиях.
Устанавливается во время переоценки ОПФ.

Стоимость ОПФ вводимых в действие в предстоящем периоде
принимается в соответствии с намечаемыми предприятием объемами
капиталовложений.

Среднегодовая стоимость вводимых в действие ОПФ определяется путем деления их стоимости на 12 и
умножения полученного результата на число полных месяцев, в течение которых
будут эксплуатироваться вводимые в эксплуатацию фонды.

Среднегодовая стоимость выбывающих ОПФ определяется путем деления их стоимости на 12 и
умножением полученного результата на число полных месяцев, остающихся до конца
года со времени их выбытия.

2.Показатели
использования основных фондов.

Коэффициент сменности работы оборудования (Ксм) характеризует экстенсивное его использования
показывает, сколько смен отработала единица оборудования.

Ксм.=С К,

где С — сумма отработанных машино-смен в сутки;

К — количество установленного оборудования, ед.

Обобщающую оценку движения ОПФ дают коэффициенты
обновления, выбытия, прироста и воспроизводства (соответственно Ко; Кв; Кпр;
Кво)

Коэффициент обновления К_о отражает
интенсивность обновления ОПФ.

К_о= Ф_п  Фк.г,

где Ф_п.- стоимость поступивших в отчетном году
ОФ, р.;

Ф_к.г.- стоимость ОФ на конец года, р.

Коэффициент выбытия К_в характеризует
степень интенсивности выбытия ОПФ.

К_в= Ф_в  Ф_н.г.,

где Ф_в— стоимость выбывших в отчетном году ОПФ,
р.,

Ф_н.г.-стоимость ОФ на начала года, р.

Коэффициент прироста ОПФ К _пр.
характеризует уровень прироста ОПФ.

Кпр.= Ф_пр  Ф_н.ч,

где Ф_пр.— прирост стоимости ОПФ, р. (Ф_пр =
Фк.г.-Фн.г.)

Техническое состояние ОПФ характеризуется коэффициентом
годности К_г.

К_г = Ф_ост  Ф_п или
К_г =1 — Ки,

где Ф_ост — остаточная стоимость ОПФ, р.,

Ф_п — первоначальная стоимость ОПФ, р.;

К_и — коэффициент износа.

Коэффициент износа ( К_и) определяется

К_и = А Ф,

где А — сумма начисляемой амортизации, р.;

Ф — стоимость ОПФ, р.

1.2.4.     
ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА
ПРЕДПРИЯТИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Оборотные средства – сложная категория экономической
науки. Этим объясняется наличие множества концепций ее качественного содержания
на разных этапах исторического развития общества.

Оборотные средства – это не просто количество
ресурсов, но и заключенная в них возможность развития организации в заданном
направлении. Будущая экономическая выгода, заключенная в оборотных средствах, –
это потенциал, который войдет, прямо или косвенно, в поток денежных средств или
их эквивалентов.

Оборотные средства, как и любой другой вид
ресурсов, ограничены и в количественном, и в качественном отношении. Одни и те
же ресурсы могут быть использованы по-разному. Следовательно, актуальной
задачей является эффективное управление экономическими ресурсами на основе
полной, достоверной и адекватной информационной базы.

Исходя из критерия достаточности объема
оборотных средств выделяются три категории оборотных средств:

 1. Избыточные оборотные средства –
объём неиспользуемых оборотных средств, который замедляет оборачиваемость
средств, отвлекает из оборота ресурсы и снижает темпы воспроизводства;

2. Дефицитные оборотные средства –
величина оборотных средств, не достаточная для обеспечения бесперебойного
процесса хозяйственной деятельности. Это влечет снижение производительности
труда, перерасход материальных и денежных ресурсов из-за вынужденных
нерациональных замен и повышение себестоимости выпускаемой продукции;

3. Оптимальные оборотные средства –
объём оборотных средств, необходимый для бесперебойного планомерного процесса
хозяйственной деятельности, при котором обеспечивается максимальная
эффективность его использования. Это означает, что оборотные средства
организации должны быть распределены по всем стадиям кругооборота в
соответствующей форме и в минимальном, но достаточном объёме.

Рис. 1. Схема кругооборота оборотных
средств

Кругооборот денежных средств (рис. 1)
начинается с момента оплаты предприятием материальных и других ресурсов,
необходимых производству, и заканчивается возвратом этих затрат в составе
выручки от реализации продукции.

Затем денежные средства вновь используются
предприятием для приобретения материальных ресурсов и очередного запуска их в
производство. Тем самым обусловливается непрерывное возобновление процесса
производства. В результате оборотные средства постоянно находятся в движении,
совершая кругооборот. Закупки приводят к увеличению производственных запасов и
кредиторской задолженности, производство ведет к росту готовой продукции,
реализации – к росту дебиторской задолженности и денежных средств в кассе и на
расчетном счете.

1.2.5.СТРУКТУРА ОБОРОТНЫХ ФОНДОВ

Оборотные средства включают в себя
оборотные производственные фонды и фонды обращения, которые в свою очередь
подразделяются на элементы (рис. 2). Такое деление определяется особенностями
их использования и распределения в сферах производства продукции и ее
реализации. 

Рис. 2 Состав и размещение оборотных
средств

По принципам планирования выделяют
нормируемые оборотные средства, рассчитанные по экономически обоснованным
нормативам, и ненормируемые оборотные средства. К нормируемым относят
производственные запасы, незавершенное производство и расходы будущих периодов,
к ненормируемым – отгруженную продукцию, денежные средства в кассе и на
расчетных счетах, дебиторскую задолженность.

По источникам формирования
выделяют

ü  собственные оборотные средства,

ü  заемные оборотные средства

ü  привлеченные оборотные средства.

 По назначению в производственном
процессе, т.е. по элементам, оборотные средства можно подразделить на следующие
группы:

1.                     
Производственные
запасы — Сырье и
основные материалы – это те предметы труда, из которых изготавливают продукцию.
Они образуют ее материальную основу, входят в ее химико-физический состав. –

Полуфабрикаты – сырье и материалы, прошедшие
определенные стадии обработки, но не являющиеся еще готовой продукцией. В
изготовлении продукции они выполняют такую же роль, как и основные материалы,
т.е. составляют ее материальную основу.

— Вспомогательные материалы –
материалы, используемые для воздействия на сырье и основные материалы, для
придания продукту определенных дополнительных, но не главных потребительских
свойств или для обслуживания и ухода за орудиями труда и облегчения процесса
производства.

— Топливо – это понятие
распространяется на товливо всех видов: нефть, газ, уголь, бензин и т.д.,
предназначенное для технологических, двигательных, хозяйственных и других нужд
предприятия. –

Запасные части – это изделия, необходимые для
проведения ремонта и замены износившихся деталей машин и оборудования.

 К этой группе производственных запасов
относятся подшипники, валы, ремни, микросхемы и т.д.

— Специальная оснастка и
специальная одежда
– это предметы используемые в процессе труда работники предприятия для
осуществления производственного процесса.

2. Средства в затратах на производство

— Незавершенное производство –
продукция (работы), не прошедшая всех стадий, предусмотренных технологическим
процессом, а также изделия неукомплектованные или не прошедшие испытания и
технической приемки;

— Расходы будущих периодов – это
расходы, произведенные в отчетном периоде, но относящиеся к следующим отчетным
периодам.

3. Готовая продукция – это
законченная и изготовленная продукция, прошедшая испытание и приемку, полностью
укомплектованная согласно договорам с заказчиками и соответствующая техническим
условиям и требованиям.

— Готовая продукция на складе
предприятия

— Отгруженная, но не оплаченная
продукция

4. Денежные средства и расчеты

 — Расчеты с дебиторами

 – дебиторская задолженность. Дебиторы – это юридические и
физические лица, которые имеют задолженность данному предприятию (эта
задолженность называется дебиторской). –

Денежные средства – это средства на расчетных
счетах и в кассе предприятия.

1.2.6.     
НОРМИРУЕМЫЕ И НЕНОРМИРУЕМЫЕ
ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА

1.Состав
нормированных и ненормированных оборотных средств

2.Методы
нормирования.

1.Состав
нормированных и ненормированных оборотных средств

Оборотные средства — те средства, которые компания использует для осуществления своей
повседневной деятельности, целиком потребляемые в течение производственного
цикла. В зависимости от способа планового регулирования оборотные средства
разделяются на две части: нормируемые и ненормируемые оборотные средства.

Нормируемые
оборотные средства – это те оборотные
средства, размер которых может быть точно определен в виде нормы или норматива.

К нормируемым оборотным
средствам относятся(состав):

ü  товарные
запасы,

ü  денежные
средства в кассе и пути,

ü  производственные
запасы,

ü  малоценные
и быстроизнашивающиеся предметы,

ü  расходы
будущих периодов.

Размер нормируемых оборотных
средств находится в непосредственной зависимости от объема товарооборота или
выпуска продукции и скорости обращения товаров. Финансовым планом
предусматриваются нормы запасов этих средств в пределах минимально необходимых
для осуществления торговой деятельности.

Ненормируемые
оборотные средства– оборотные средства, размер
которых определить в плановом порядке невозможно или затруднительно. В
финансовом плане не предусматриваются нормативы их остатков. Размер этих
средств определяется в оперативном порядке.

К ненормируемым
оборотным средствам относятся(состав): 

ü  денежные
средства на расчетном и других счетах,

ü  дебиторская
задолженность,

ü  товары
отгруженные и на ответственном хранении.

Нормируемые оборотные
средства не имеют твердо фиксированных источников покрытия. Источниками
покрытия ненормируемых оборотных средств обычно являются прочие пассивы и
средства временно свободных специальных фондов.

В общей сумме оборотных
средств промышленности преобладают нормируемые оборотные средства, которые
составляют более 85%.

Нормирование — это установление экономически обоснованных (плановых) норм запаса и
нормативов по элементам оборотных средств, необходимых для нормальной
деятельности предприятия. К числу нормируемых оборотных средств обычно
относятся оборотные производственные фонды . Фонды обращения обычно
ненормируемы.

Нормирование оборотных
средств осуществляется в денежном выражении. В основу определения потребности в
них положена смета затрат на производство продукции (работ, услуг) на
планируемый период.

В процессе нормирования
устанавливаются частные и совокупные нормативы. Процесс нормирования состоит из
нескольких последовательных этапов. Вначале разрабатываются нормы запаса по
каждому элементу нормируемых оборотных средств.

Далее,
исходя из нормы запаса и расхода данного вида товарно-материальных ценностей,
определяется сумма оборотных средств, необходимых для создания нормируемых
запасов по каждому виду оборотных средств. Так определяются частные нормативы.
К частным относятся нормативы оборотных средств в производственных запасах.

2.                     
Методы нормирования.

Применяются следующие
основные методы нормирования оборотных средств: прямого счета, аналитический,
коэффициентный.

Метод прямого
счета предусматривает обоснованный расчет запасов по каждому
элементу оборотных средств с учетом всех изменений в уровне
организационно-технического развития предприятия, транспортировке
товарно-материальных ценностей, практике расчетов между предприятиями.

Аналитический
метод применяется в том случае, когда в
планируемом периоде не предусмотрено существенных изменений в условиях работы
предприятия по сравнению с предшествующим.

При коэффициентном
методе новый норматив определяется на базе норматива
предшествующего периода путем внесения в него изменений с учетом условий производства,
снабжения, реализации продукции (работ, услуг), расчетов.

Целью нормирования
является определение рационального размера оборотных средств, отвлекаемых на
определенный срок в сферу производства и сферу обращения.

1.2.7. ПОКАЗАТЕЛИ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ

Финансовое положение предприятия находится в прямой
зависимости от состояния оборотных средств, поэтому предприятия заинтересованы
в организации наиболее рационального движения и использования оборотных средств.

Это предполагает, 

во-первых, сохранность собственных оборотных средств, недопустимость
уменьшения их суммы, имеющейся в распоряжении предприятия. Необходимым условием
сохранности собственных оборотных средств является рентабельная работа
предприятия. 

Во-вторых, оборотные средства (собственные и заемные) должны
использоваться на определенные цели и в размере, предусмотренном финансовым
планом. 

В-третьих,оборотные
средства следует использовать эффективно, т.е. планы должны выполняться при
минимальной сумме оборотных средств.

Под эффективным использованием оборотных средств
пони­мается такое их функционирование, при котором обеспечи­вается устойчивое
состояние финансов, строго соблюдается фи­нансово-сметная дисциплина,
достигаются наивысшие результаты при наименьших затратах.

Уровень эффективности использования общей величины
обо­ротных средств и отдельных их видов характеризуется систе­мой стоимостных и
натуральных, количественных и качественных показателей.

Эффективность использования оборотных средств
характеризуется, прежде всего, оборачиваемостью оборотных средств.

Под оборачиваемостью оборотных средств понимается
продолжительность полного кругооборота средств с момента приобретения оборотных
средств (покупки сырья, материалов и т.п.) до выхода и реализации готовой
продукции. Кругооборот оборотных средств завершается зачислением выручки на
счет предприятия.¹

Оборачиваемость оборотных средств неодинакова на
различных предприятиях, что зависит от их отраслевой принадлежности, а в
пределах одной отрасли – от организации производства и сбыта продукции,
размещения оборотных средств и других факторов.²

Оборачиваемость оборотных средств характеризуется
рядом взаимосвязанных показателей: длительностью одного оборота в днях,
количеством оборотов за определенный период (коэффициент оборачиваемости),
суммой занятых на предприятии оборотных средств на единицу продукции
(коэффициент загрузки). ³

Длительность одного оборота оборотных средств исчисляется по формуле:

Д=
Т x Оср/Vср

где Д–длительность оборота, в
днях; 

Оср–остатки
оборотных средств (средние или на определенную дату), в руб.; 

Vср– объем
товарной продукции за отчетный период, руб.; 

Т– число
дней в рассматриваемом периоде.

Уменьшение длительности одного оборота
свидетельствует об улучшении использования оборотных средств.

Количество оборотов за определенный период,
или коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб), исчисляется
по формуле:

Коб = Vср/Оср

Чем выше при данных условиях коэффициент
оборачиваемости, тем лучше используются оборотные средства.

Коэффициент загрузки средств в обороте (Кз), обратный коэффициенту оборачиваемости, определяется
по формуле:

Кз = Оср/Vср

Кроме указанных показателей также может быть
использован показатель отдачи оборотных средств,который
определяется отношением прибыли от реализации продукции предприятия к остаткам
оборотных средств.¹

Показатели оборачиваемости оборотных средств могут
рассчитываться по всем оборотным средствам, участвующим в обороте, и по
отдельным элементам.

Изменение оборачиваемости средств выявляется путем
сопоставления фактических показателей с плановыми или показателями
предшествующего периода. В результате сравнения показателей оборачиваемости
оборотных средств выявляется ее ускорение или замедление.

При ускорении оборачиваемости оборотных средств из
оборота высвобождаются материальные ресурсы и источники их образования, при
замедлении – в оборот вовлекаются дополнительные средства.

Высвобождение оборотных средств вследствие
ускорения их оборачиваемости может быть абсолютным и относительным. 

Абсолютное высвобождение имеет место, если фактические остатки оборотных
средств меньше норматива или остатков предшествующего периода при сохранении
или превышении объема реализации за рассматриваемый период. 

Относительное высвобождение оборотных
средств имеет место в тех случаях, когда ускорение их оборачиваемости
происходит одновременно с ростом объема выпуска продукции, причем темп роста
объема производства опережает темп роста остатков оборотных средств.

1.2.8 ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ

1.              
Персонал предприятия

2.              
Планирование численности работников

3.              
Понятие производительности труда и ее роль в повышении эффективности
производства

4.              
Измерение производительности труда

5.              
Факторы роста производительности труда

1.Персонал предприятия

Основная задача планирования
численности персонала заключается в обосновании потребности и обеспечении
правильного использования трудовых ресурсов в соответствии с состоянием и
перспективами развития предприятия.

Весь персонал предприятия
делят на две группы:

1)
промышленно-производственный персонал (ППП);

2) непромышленный персонал.

ППП делится на следующие
категории:

1) рабочие – работники (лица),
непосредственно занятые созданием материальных ценностей. Самая многочисленная
категория ППП

2) Руководители – работники,
занимающие руководящие должности (директор, мастер, главный технолог и т.п.)

3) Специалисты – работники,
имеющие высшее или среднее специальное образование (инженеры, плановики,
финансисты, нормировщики, бухгалтеры и т.д.)

4) Служащие – работники,
осуществляющие подготовку и оформление документов, контроль, хозяйственное
обслуживание (кассир, делопроизводитель, секретарь и т.п.)

5) Младший обслуживающий
персонал (МОП) – лица, занимающиеся уходом за служебными помещениями (дворники,
уборщицы) и обслуживанием рабочих и служащих (курьеры, рассыльные).

Структура персонала (кадров) – соотношение различных
категорий работников в их общей численности.

Она может быть определена по
таким признакам: возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация.

Профессия – вид трудовой деятельности,
требующий определенной подготовки.

Специальность – вид трудовой деятельности
в рамках той или иной профессии.

Например, профессия – токарь,
специальности – токарь-расточник, токарь-карусельщик и т.п.

Квалификация – характеризует степень
владения овладения данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных)
разрядах и категориях.

2.
Планирование численности работников

Численность работников
планируется отдельно по группам и категориям. При этом различают явочный и
списочный состав.

Явочный состав – число работников,
которые фактически приходят на рабочие места в течение суток.

Списочный состав – включает всех
работников (постоянных и временных), которые не расторгли своих договорных
отношений с предприятием, в том числе и не работающих в настоящее время по
болезни, находящихся в отпуске, командировках, на военных сборах и т.п.

2.1. 
Планирование
численности рабочих

При планировании численности
рабочих используются два метода:

1) По нормам затрат труда на
единицу продукции;

2) По методу расстановки на
рабочих местах.

Исходными данными для расчета
являются:

1 – производственная
программа;

2 – нормы затрат труда на
единицу продукции;

3 – плановый баланс рабочего
времени одного среднесписочного рабочего;

4 – эффективное время работы
производства.

Производственная программа
определяется годовым планом работы предприятия и представляет собой системы
плановых заданий по выпуску продукции установленной номенклатуры, ассортимента
и качества.

На предприятиях используются
следующие виды норм затрат труда:

норма времени, норма
выработки, норма обслуживания, норма сменного штата

Норма времени — продолжительность
рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или
выполнения определенного объема работ.

Норма выработки – количество единиц
продукции, которое должно быть изготовлено одним рабочим (бригадой) за
определенное время.

Норма обслуживания – количество единиц
оборудования, которое рабочий соответствующей квалификации должен обслужить в
течение смены.

Норма сменного штата – определяет численность
рабочих определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых
для выполнения данного объема работ.

Примерный баланс рабочего
времени одного среднесписочного рабочего (в днях)

Показатели	Прерывное производство	Непрерывное производство
8ч12мин (1 или 2 смены)	8час (1, 2 или 3 смены)	4 см*6час	3см*8час
1) календарное время	365	365	365	365
2) выходные дни	103	96	73	91
3) праздничные дни	11	11	—	—
Номинальный фонд	251	258	292	274
4) планируемые невыходы: отпуск	24	24	24	24
болезни	7,5	7,5	7,5	7,5
декретный отпуск	2	2	2	2
государственные обязанности	1	1	1	1
прочее	0,5	0,5	0,5	0,5
Эффективное время	216	223	257	239

Эффективное время работы
производства зависит от режима работы предприятия и определяется следующим
образом:

Фонды времени	Прерывное производство	Непрерывное производство
Календарный (Тк)	365дн*24час=8760час	365дн*24час=8760час
Номинальный (Тн)	Тк – Твых – Тпр	Тн = Тк
Эффективный (Тэф)	Тн – Тппр – То	Тк – Тппр – То

2.2. 
Порядок
расчета показателя численности

Численность в смену – определяется по нормам
времени, выработки, обслуживания.

Явочная численность

N_яв – явочная численность;

N_см – численность рабочих в
смену;

П_см – число смен.

Списочная численность

— по нормам времени
(по трудоемкости)

N_сп – списочная численность
рабочих;

В – выпуск продукции в натуральных
измерителях;

Н_вр – норма времени на
единицу продукции;

Т_эф.раб – эффективное время работы
одного рабочего;

К_н – коэффициент выполнения
норм.

— по нормам выработки

Н_выр – норма выработки.

— по нормам
обслуживания

П_ап – количество единиц
оборудования (аппаратов);

П_см – число смен;

Н_обсл – норма
обслуживания;

К_пер –
коэффициент перехода от явочного числа к списочному.

Т_ппр – время
простоев оборудования по графику планово-предупредительных ремонтов;

Т_о – время
простоев в технологически неизбежных остановках.

Т_к – календарный фонд
времени.

— по числу рабочих
мест

А — число рабочих мест;

М – число рабочих на одно рабочее
место;

П_см – число смен;

К_пер – коэффициент перехода
от явочного числа к списочному.

3.     
Понятие
производительности труда и её роль в повышении эффективности производства

Производительность труда (ПТ) – обобщающий показатель
эффективности производства и труда. Характеризуется количеством продукции,
произведённой в единицу времени или затратами времени на производство единицы
продукции.

Рост ПТ – главная предпосылка
экономического, социального и культурного развития общества.

Чем выше ПТ, тем богаче
общество, тем больше возможностей оно имеет для развития науки, техники,
культуры и искусства и роста его благосостояния.

Следовательно, рост ПТ –
важнейшая задача каждого промышленного предприятия.

4.     
Измерение
производительности труда

Для измерения
производительности труда используют несколько показателей.

Наиболее распространённым и
универсальным показателем производительности труда является выработка.

Выработка – количество продукции,
произведённое в единицу времени или приходящееся на одного среднесписочного
рабочего.

ПТ – производительность труда
(нат.ед/чел);

В – количество выпущенной
продукции (нат.ед);

N_сп – списочное число
работников (рабочих).

Т – время, затраченное на выпуск
продукции (час)

Различают 3 метода определения
выработки:

— натуральный;

— стоимостной;

— трудовой.

Натуральный метод – объём выпущенной
продукции. Выражается в натуральных единицах измерения (т, м, шт и т.п.). Метод
применяется только тогда, когда выпускается однородная продукция (уголь,
металл, лес, кирпич и т.п.) и поэтому возможности практического использования
метода крайне ограничены.

Стоимостной метод – используется там, где
выпускается разнородная продукция, а также для определения производительности
труда по области, отрасли и в целом по народному хозяйству. Для оценки выпуска
в стоимостном выражении используются показатели товарной, валовой и чистой
продукции. Стоимостной метод наряду со своим достоинством – возможностью
применять его практически в любых производствах – имеет и существенный
недостаток. Он заключается в том, что затраты на производство продукции
приблизительно на 70% состоят из затрат прошлого труда (сырьё, материалы,
топливо, энергия), а заработная плата, т.е. живой труд, составляет примерно
10-15%. Поэтому показатель выработки зависит значительно больше от стоимости
прошлого труда и меньше – от живого труда, производительность которого и должна
быть измерена. Поэтому сопоставлять производительность труда на различных
предприятиях и в отраслях можно только по динамике выработки, т.е. путём
расчёта индексов ПТ.

И_пт – индекс
производительности труда;

ПТ_пл – производительность
труда в плановом периоде;

ПТ_баз — производительность
труда в базовом периоде.

Трудовой метод – применяется
преимущественно в цехах, на рабочих местах, в бригадах, при выпуске
незавершённой продукции, которую нельзя измерить в натуральных единицах. Объём
продукции измеряется в нормо-часах. При неизменных нормах времени выработка в
нормо-часах достаточно характеризует изменение производительности труда.
Трудовой метод можно использовать только для сравнимой продукции. Сравнимой
называют продукцию, которая выпускалась в базовом периоде и планируется к
выпуску в плановом.

Второй показатель, с помощью
которого измеряется производительность труда, называется трудоёмкость.

Трудоёмкость – затраты времени на
производство одной единицы продукции.

В зависимости от состава
включаемых в неё затрат труда различают:

Т_техн – технологическую
трудоёмкость, то есть все затраты труда основных рабочих;

Т_обсл – трудоёмкость
обслуживания, то есть затраты труда вспомогательных рабочих.

Т_у – трудоёмкость
управления, то есть затраты труда ПТР, служащих, МОП и т.д.

5.     
Факторы
роста производительности труда

Планирование ПТ основано на
выявлении возможностей её роста в зависимости от отдельных факторов.

Факторы роста ПТ многочисленны
и разнообразны. Их группируют следующим образом:

1). Совершенствование техники
и технологии производства (автоматизация, механизация, оптимизация, увеличение
единичной мощности, интенсификация и т.п.);

2). Рационализация
использования сырья, материалов, повышение качества продукции (улучшение
качества сырья, повышение качества продукции, снижение норм расхода,
использование отходов, ликвидация брака);

3). Улучшение организации
труда (совмещение профессий, совершенствование нормирования, совершенствование
оплаты труда, улучшение социальных условий, внедрение НОТ).

В соответствии этими факторами
разрабатываются мероприятия организационного, технического, экономического,
социального и административного характера и выявляются внутренние резервы роста
ПТ.

Смысл расчёта резервов
заключается в оценке роста ПТ по каждому фактору.

Факторы роста ПТ могут быть
разделены на интенсивные и экстенсивные. К интенсивным относят факторы,
связанные с ускорением научно-технического прогресса, а к экстенсивным –
связанные со снижением потерь рабочего времени.

Влияние всех факторов в конечном
итоге выражается в уменьшении численности рабочих, в экономии рабочей силы, что
приводит к росту ПТ.

Э – относительная экономия
численности рабочих;

А – расчётная численность,
определяемая из планового объёма производства и базовой ПТ;

А₁ –
фактическая численность рабочих.

1.2.9. НОРМИРОВАНИЕ
ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Норма времени — это количество рабочего времени, необходимое для выполнения единицы
определенной работы (операции) одним рабочим или группой рабочих
соответствующей численности и квалификации в наиболее рациональных для данного
предприятия организационных, технических и хозяйственных условиях с учетом
передового производственного опыта. Норма времени исчисляется в человеко-часах,
человеко-минутах или человеко-секундах. Чтобы установить норму времени,
необходимо выяснить состав затрат рабочего времени и конкретные их величины для
выполнения данной работы.

Состав нормы времени
можно представить в виде следующей формулы:

Н_ВР =
Т_ПЗ + Т_ОП + Т_ОРМ + Т_ОТЛ +
Т_ПТ ;

Т_ОП =
Т_ОС + Т_ВС ,

где Н_ВР —
норма времени;

Т_ПЗ —
подготовительно-заключительное время;

Т_ОП —
оперативное время;

Т_ОС —
основное время;

Т_ВС —
вспомогательное время;

Т_ОРМ —
время на обслуживание рабочего места;

Т_ОТЛ —
время на отдых и личные надобности;

Т_ПТ —
перерывы, обусловленные технологией и организацией

производства.

В зависимости от
характера отдельных элементов затрат времени изменяется методика нормирования
каждого из них.

Подготовительно-заключительное
время устанавливается на партию одинаковых изделий или
в целом на все задание. Величина его зависит не от размера партии деталей, а от
типа и особенностей организации производства и труда, а также от характера
работы. В условиях единичного и мелкосерийного производства
подготовительно-заключительную работу производит сам рабочий. В массовом
производстве многие из этих работ выполняют специальные рабочие (наладка
оборудования и пр.). Необходимая величина подготовительно-заключительного
времени определяется на основе данных фотографии рабочего дня и нормативов
времени.

Хронометраж — метод изучения трудовых операций путем наблюдения и измерения затрат
на выполнение отдельных элементов, повторяющихся при изготовлении каждой
единицы продукции. Наблюдения и замеры затрат труда заносятся в специальную
карту. Число наблюдений может быть от 6 до 80, что повышает объективность
исследования.

Фотография рабочего
времени — метод изучения затрат рабочего времени путем наблюдения и измерения
всех без исключения затрат труда на протяжении полного рабочего дня или
определенной его части. Может проводиться самим работником (самофотография) или
нормировщиком. Различают фотографии:

* индивидуальную, то
есть одного работника;

* маршрутную, когда
ведется наблюдение за группой работников, занятых на разных участках;

* бригадную;

* групповую;

* многостаночников.

Наблюдения и замеры,
сделанные во время фотографии рабочего времени, заносятся на фотокарту текстом,
с помощью индексов или путем построения линий на графике.

Метод моментных
наблюдений — статистический способ получения средних
данных о фактической загруженности рабочих и оборудования. Наблюдения
осуществляются нормировщиком, который обходит работников по определенному
маршруту и фиксирует на бумаге, что в момент обхода делает рабочий. В процессе
обработки результатов наблюдения подсчитывается количество моментов по каждому
виду затрат рабочего времени, а также их сумма, и определяется их процентное
выражение. Эффективность метода зависит от числа наблюдений.

Все затраты рабочего
времени (кроме подготовительно-заключительного) устанавливаются на операцию или
единицу (штуку) изделия и в сумме составляют норму штучного времени (Т_ШТ).
В нее входят следующие элементы:

Т_ШТ =
Т_ОП + Т_ОРМ + Т_ОТЛ + Т_ПТ .

Следовательно, норма
времени состоит из двух основных частей: нормы подготовительно-заключительного
времени и нормы штучного времени.

Для ручных и
машинно-ручных работ, где время на обслуживание рабочего места, а также на
отдых и личные надобности нормируется в процентах от оперативного времени,
формула нормы штучного времени принимает следующий вид:

Т_ШТ =
Т_ОП ´ [1 + К / 100] ,

где К — время на
обслуживание рабочего места, отдых и

личные надобности, в %
от оперативного времени.

На предприятиях часто
необходимо знать полные затраты времени на производство продукции или
выполнение операции, то есть калькуляцию всех затрат. С этой целью определяют
штучно-калькуляционное время, в которое кроме штучного входит часть
подготовительно-заключительного времени, приходящаяся на единицу продукции. Это
наиболее точная и полная норма времени. Она рассчитывается по формуле:

Т_ШТ-К =
Т_ШТ + Т_ПЗ / n ,

где n — количество
изделий в партии.

Норму времени на изготовление
всей партии изделий или выполнение всего задания определяют следующим образом:

Т_ПАРТ =
Т_ПЗ + Т_ШТ ´ n или Т_ПАРТ = Т_ШТ-К ´
n ,

где Т_ПАРТ —
время на изготовление партии изделий.

Тогда

Т_ШТ-К =
Т_ПАРТ / n .

Нормы времени
устанавливаются не для всех рабочих. Чаще применяются нормы выработки.

Норма выработки — это
количество натуральных (штук, метров, тонн) или условных единиц продукции
(плавок, съемов и т.д.), которое должно быть изготовлено в единицу времени
(смену, месяц) в определенных организационно-технических условиях одним или
группой рабочих соответствующей квалификации. Для расчета норм выработки
применяется несколько формул. Наиболее общая формула имеет следующий вид:

Н_ВЫР =
Т_СМ / Н_ВР ,

где Н_ВЫР —
норма выработки;

Т_СМ —
сменный фонд рабочего времени;

Н_ВР —
установленная норма времени на единицу изделия.

В тех производствах,
где подготовительно-заключительное время, время на обслуживание рабочего места,
на личные надобности и отдых нормируются на смену, норма выработки
рассчитывается по таким формулам:

Н_ВЫР =
[Т_СМ — Т_ПЗ] / Т_ШТ ,

Н_ВЫР =
[Т_СМ — (Т_ПЗ + Т_ОРМ + Т_ОТЛ)]
/ Т_ОП .

Между нормой времени и
нормой выработки существует обратная зависимость, то есть с уменьшением нормы
времени норма выработки увеличивается. Однако изменяются эти величины не в одинаковой
мере: норма выработки увеличивается в большей степени, чем уменьшается норма
времени.

Норма обслуживания — это установленное количество единиц оборудования (число рабочих
мест, квадратных метров площади и т.д.), которое должно обслуживаться одним рабочим
или группой рабочих соответствующей квалификации при определенных
организационно-технических условиях в течение смены. Она является производной
от нормы времени. Чтобы рассчитать норму обслуживания, надо определить норму
времени обслуживания.

Норма времени
обслуживания — это количество времени, необходимое в
определенных организационно-технических условиях на обслуживание в течение
смены единицы оборудования, квадратного метра производственной площади и т.д.
Определив норму времени на обслуживание по нормативам или с помощью
хронометража, можно рассчитать норму обслуживания по следующей формуле:

Н_О =
Т_СМ / Н_ВР.О = Т_СМ / Н_ВР ´
n ´ К ,

где Н_О —
норма обслуживания;

Н_ВР.О —
норма времени на обслуживание единицы оборудования,

единицы
производственных площадей и т.д.;

Н_ВР —
норма времени на единицу объема работы,

на выполняемую функцию;

n — количество единиц
работы, выполняемой в течение

определенного периода
(смены, месяца);

К — коэффициент,
учитывающий выполнение дополнительных функций, не учтенных нормой времени
(функции учета, инструктажа, наблюдения за процессом), а также на отдых и
личные надобности.

Разновидностью нормы
обслуживания является норма управляемости, определяющая численность работников
или число структурных подразделений, приходящихся на одного руководителя; она
колеблется в пределах от 7 до 10 управляемых звеньев. Эти нормы используются,
если устанавливать нормы времени нецелесообразно.

Норматив численности —
это заранее установленная расчетная величина, определяющая численность
работников для выполнения единицы конкретной работы или обслуживания
определенных объектов. Норматив численности следует отличать от нормы
численности работающих.

Под нормой численности
работающих понимают численность работников определенного
профессионально-квалификационного состава, требующуюся для выполнения
производственного задания. Необходимая численность рабочих, занятых
обслуживанием производства, определяется по формулам:

Н_Ч =
О / Н_О или Н_Ч = [О ´ Н_ВР.О] / Т_СМ ,

где Н_Ч —
норма численности;

О — общее количество
обсуживаемых единиц оборудования,

квадратных метров
производственной площади и т.д.;

Н_О —
норма обслуживания.

1.2.10. ОПЛАТА ТРУДА.
ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

1. Принципы оплаты труда.

2. Формы и системы оплаты труда.

3. Бестарифная система оплаты труда.

1. Принципы оплаты труда

Оплата труда работников – это цена трудовых
ресурсов, она определяется количество и качеством затраченного труда.

Оплата
труда зависит от рада факторов внешнего порядка:

ü    
установленный государством минимальный уровень
оплаты труда;

ü    
требования профсоюзных комитетов;

ü    
условия договора между предпринимателем и
коллективом работающих.

При
организации оплаты труда предприниматель должен:

ü    
определить форму и систему оплаты труда;

ü    
разработать систему должностных окладов для
специалистов и управленческого персонала;

ü    
Выбрать критерии и определить размер доплат для
работников.

2. Формы и системы оплаты труда

Существуют
две формы оплаты труда:

ü    
сдельная (оплата за единицу продукции);

ü    
повременная (оплата за отработанное время);

Разновидности
сдельной формы:

1.                      
простая — сдельная;

2.                      
сдельно — премиальная;

3.                      
косвенно — сдельная;

4.                      
сдельно — прогрессивная;

5.                      
бригадно-сдельная;

6.                      
аккордная;

Разновидности
повременной формы:

1.       
простая — повременная;

2.       
повременно- премиальная;

3.       
почасовая;

4.       
поденная;

5.       
понедельная;

6.       
помесячная.

Условия применения сдельной формы оплаты труда:

ü    
существуют показатели работы, которые зависят от
работника;

ü    
имеется возможность точного учета выполняемых
работ;

ü    
существует возможность увеличения выработки;

ü    
существует необходимость стимулировать рабочих в
увеличении выработки.

Условия применения повременной формы оплаты труда:

ü    
отсутствует возможность увеличения выпуска
продукции;

ü    
производственный процесс строго регламентирован;

ü    
увеличение выпуска продукции может привести к браку
или ухудшению его качества.

Простая сдельная оплата труда

При
этой системе труд оплачивается по сдельным расценкам за единицу произведенной
продукции.

Сдельная расценка – это количество заработной
платы за единицу продукции.

где 
С_час  – часовая тарифная ставка;

Зарплата
при простой — сдельной оплате труда определяется по формуле:

где 
N_ф – фактическая
выработка.

Сдельно-премиальная форма

Состоит
из двух частей:

1.       
Основной заработок, зависит от количества произведенной
продукции.

2.       
Премия. Для этого четко устанавливаются показатели,
по которым осуществляется премирование. Показатели должны быть доведены до
каждого исполнителя, кроме того, должен быть установлен размер премии за
выполнение и перевыполнение этих показателей.

Это
могут быть показатели:

ü    
рост производительности труда;

ü    
повышение объемов производства;

ü    
повышение качества продукции;

ü    
работа без брака;

ü    
снижение трудоемкости изготовления продукции.

где
П_пр – процент премии.

Косвенно- сдельная оплата труда

Используется
для оплаты труда не основных, а вспомогательных рабочих.

  Сначала
определяется косвенно сдельная расценка:

где
Р_осн – количество обслуживаемых основных рабочих.

Аккордная

Расценка
устанавливается на весь объем работы, т.е. устанавливается размер оплаты за всю
выполненную работу.

Сдельно- прогрессивная

При
этой системе труд рабочего оплачивается по нормированным расценкам в пределах
выполненных норм, а при выработке сверх норм по повышенным расценкам.

где  
N_пл – плановая
выработка;

К_ув
– коэффициент увеличения.

 Бригадно-сдельная
форма.

Суть
в том, что заключается договор по которому одна из сторон берет на себя подряд
(заказ),а  другая сторона (заказчик) обязуется оплатить работу.

где 
Т_н – нормативное время;   Т_ф – фактическое время.

Повременная форма оплаты труда

При
этой форме работник получает зарплату в зависимости от количества фактически
отработанного времени. Учитывается также квалификация и разряд работника.

Повременно- премиальная форма оплаты труда

Повременная
форма оплаты труда называется также тарифной.

Тарифная
система предусматривает наличие следующих элементов:

ü    
тарифно-квалификационного справочника – сборник,
содержащий квалификационные характеристики по профессиям;

ü    
тарифную ставку – абсолютный размер заработной
платы различных групп и категорий  рабочих за единицу времени;

ü    
тарифную сетку – совокупность тарифных разрядов и
соответ-ствующих тарифных коэффициентов.

Для
руководителей, специалистов и служащих используется система должностных
окладов.

Должностной оклад – это абсолютный размер
зарплаты за месяц в соответствии с должностью.

3. Бестарифная
система оплаты труда

Бестарифная
форма избавляет от уравнительности в оплате труда. По данной системе заработная
плата каждого работника от директора до  рабочего занимает определенную долю в
фонде оплаты труда. Величина заработной платы зависит от следующих факторов:

ü    
Квалификационный уровень работника (К);

ü    
Коэффициент трудового участия (КТУ);

ü    
Фактически отработанное время (Тф).

Все
работники предприятия делятся на 10 квалификационных групп:

Расчет
заработной платы при бестарифной системе определяется в следующей
последовательности:

1.       
Определение количества балов заработанных каждым
работником:

Бi = К * КТУ * Тф    

2.       
Определение общей суммы балов заработанных всеми
работниками:

ΣБi

3.       
Определение доли фонда оплаты труда, приходящейся
на оплату одного балла:

д = ФОТ / ΣБi

4.       
Определение заработной платы каждого работника:

ЗП = д * Бi

Разновидностью
бестарифной системы оплаты труда является договорная система. В договоре
оговариваются: условия труда, права и обязанности сторон, уровень оплаты.

Основное
преимущество договорной системы – четкое распределение прав и обязанностей, как
работника, так и руководства предприятия.

1.2.11. МОТИВАЦИЯ И
СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

Важным
этапом, на который должен обращать внимание предприниматель, – мотивация труда.
Мотивация труда на предприятии включает широкий спектр методов и способов.

Предприятие
должно заботиться о том, чтобы решить задачу совмещения интересов работников и
предприятия. Работники должны испытывать удовольствие от пребывания на работе.
Имея определенные гарантии материального и морального удовлетворения, работники
будут стремиться качественно и быстро выполнять свои обязанности, не опасаясь
увольнения.  

Фонд оплаты труда и его структура

Планирование
фонда заработной платы необходимо для определения объема средств на оплату
труда.

Различают:

1.       
укрупненный метод нормативного планирования:

где 
Н_з — норматив заработной платы.

2.
дифференцированный метод — по данному методу фонд зарплаты определяется по
каждой категории работающий с последующим суммированием.

 В
плановый фонд заработной платы входят все денежные выплаты работниками
предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам и окладом.

Соотношение
между различными видами доплат образует структуру зарплаты.

СТРУКТУРА ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Расчет
заработной платы при дифференцированной методе:  

а)
для основных рабочих:

1.
ФЗП_тар = ΣР * N

ΣР
— расценка за единицу продукции

2.
ФЗП_прем = ФЗП_тар * К_прем /100%

3.
ФЗП_доп = ФЗП_тар * К_доп /100%

4.
ФЗП_полн = ФЗП_тар + ФЗП_прем + ФЗП_доп

5.
ФЗП_стр =  ФЗП * (К_стр /100%)

К_стр
– коэффициент отчислений на социальные нужды

6.
ЗП_ср = ФЗП_полн /(12 * Р_осн)

 б)
для вспомогательных рабочих:

1.
ФЗП_тар = F_n*C_час*Р_всп

2-5.
аналогично как для основных рабочих

6.
ЗП_ср = ФЗП_пол/(12*Р_всп)

 в)
для руководителей, специалистов, служащих

1.
ФЗП_тар = О * 12 * Р_рук

О
– месячный оклад

2-5.
аналогично как для основных рабочих

6.
ЗП_ср = ФЗП_пол /(12*Р_рук)

ТЕМА 1.3.УПРАВЛЕНИЕ
ПРЕДПРИЯТИЕМ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА И МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ

1.3.1 УПРАВЛЕНИЕ
ПРЕДПРИЯТИЕМ.

Управление являет собой целеустремленную координацию общественного
производства.

Управление предприятием — это
постоянное и системное влияние на деятельность его структурных подразделений
для обеспечения согласованной работы и достижения конечного позитивного
результата.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его учредительными
документами на основе сочетания прав владельца относительно хозяйственного
использования своего имущества и участия в управлении трудового коллектива.
Владелец осуществляет свои права относительно управления предприятием
непосредственно или через уполномоченные им органы в соответствии с уставом
предприятия или других учредительных документов. Для руководства хозяйственной
деятельностью предприятия владелец (владельцы) или уполномоченный им орган
назначает (избирает) руководителя предприятия. 

В случае найма руководителя предприятия с ним заключается договор (контракт), в котором
определяются срок найма, права, обязанности и ответственность руководителя,
условия его материального обеспечения, условия освобождения его от должности,
другие условия найма по согласованию сторон. Руководитель предприятия без
поручения действует от имени предприятия, представляет его интересы в органах
государственной власти и органах местного самоуправления, других организациях,
в отношениях с юридическими лицами и гражданами, формирует администрацию
предприятия и решает вопрос деятельности предприятия в пределах и порядка,
определенных учредительными документами. Руководителя предприятия могут снять с
должности досрочно на основаниях, предусмотренных договором (контрактом) в
соответствии с законодательством.

На всех предприятиях, где используется наемный труд, между
владельцем или уполномоченным им органом и трудовым коллективом или
уполномоченным им органом должен заключаться коллективный
договор, которым регулируются производственные, трудовые и
социальные отношения трудового коллектива с администрацией предприятия.

Трудовой коллектив предприятия составляют все граждане, которые своим трудом
принимают участие в его деятельности на основе трудового договора (контракта,
соглашения) или других форм, которые регулируют трудовые отношения работника с
предприятием. Полномочия трудового коллектива относительно его участия в
управлении предприятием устанавливаются уставом или другими учредительными
документами.

Решения по социально-экономическим вопросам, которые
касаются деятельности предприятия, разрабатываются и принимаются его органами
управления при участии трудового коллектива и уполномоченных им органов.

Современное управление — особенная
форма экономических отношений, что имеет свою логику развития, изменение и
развитие концепций.

Существуют такие концепции управления
предприятием.

Концепция рационализма. Суть ее в том, что успех предприятия зависит от
рациональной организации производства и эффективности использования ресурсов,
то есть от внутренних факторов. Предприятие рассматривается как закрытая
система, цель и задание которой являются заданными и стабильными на протяжении
длительного времени. Основа стратегии предприятия — углубление специализации
производства, построение организационной структуры по функциональному принципу,
решающее значение предоставляется контролю.

Неформальная концепция имеет за основу ситуационный подход к управлению.
Предприятие рассматривается как открытая система, и главная ее успеха лежит
поза ею. Успех связывается с тем, насколько успешно предприятие
приспосабливается к внешней среде.

В управлении современной экономикой необходимо
руководствоваться принципами:

· 
четкого разделения труда;

· 
сдерживание дисциплины и
порядка;

· 
полномочия и ответственности;

· 
использование мотивации
высокопродуктивного труда;

· 
обеспечение справедливости;

· 
уверенности в постоянстве и
стабильности работы;

· 
соблюдение взаимоотношений с
сотрудниками согласно с иерархической цепью;

· 
поощрение инициативы.

Процесс управления на предприятии — это
непрерывное взаимодействие и координация действий персонала из выполнения
функций управления для достижения цели хозяйственной деятельности.

Управленческие решения нельзя рассматривать как
произвольное действие. Предпосылкой подготовки и принятия управленческого
решения всегда является нить проблемы, то есть установление несоответствия
между фактическим и желаемым состоянием деятельности производственного,
коммерческого или другого субъекта, которая препятствует его эффективному
функционированию и развития.

1.3.2 ОРГАНИЗАЦИЯ И
СТРУКТУРА АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Организационная структура управления — форма
системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и
подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и
межфункциональных связей в процессе общения.

Линейные связи возникают между подразделами и руководителями разных
уровней управления, где один руководитель подчинен другому.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, которые
выполняют определенные функции на разных уровнях управления, и между ними не
существует административного подчинения.

Межфункциональные связи имеют место между подразделами одинакового уровня
управления.

Из всего многообразия организационных структур управления
очень четко выделяются две больших группы. Это — иерархические и адаптивные
организационные структуры (рис. 3.1).

Рассмотрим в чем заключается их расхождение.

Иерархические организационные структуры (их еще называют формальными, механистическими,
бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются твердой
иерархией власти на предприятии, формализацией правил и используемых процедур,
централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в
деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью
иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью
структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,
децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в
деятельности.

Линейная структура управления очень простая за своей сущностью: основным
принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность
звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко
осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подраздела стоит
руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное
руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках
все функции управления.

Руководители подразделов низших степеней непосредственно
подчиняются только одному руководителю высшего уровня управления, высший орган
управления не имеет права отдавать распоряжение любым исполнителям, проходя их
непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется
одномерностью связей: у них получают развитие только вертикальные связи.

К преимуществам линейной организационной
структуры управления можно отнести:

1) единство распорядительства, простоту и четкость
подчинения;

2) полную ответственность руководителя за результаты
деятельности подчиненных ему подразделов;

3) оперативность в принятии решений;

4) согласованность действий исполнителей;

5) получение нижестоящими звеньями согласованных между
собой распоряжений и заданий.

Недостатками этого самого простого вида структуры управления можно
назвать:

1) большая информационная перегрузка руководителя, огромный
поток документов, множественность контактов с подчиненными, высшими и смежными
звеньями;

2) высокие требования к руководителю, который должен быть
высококвалифицированным специалистом, что владеет разносторонними знаниями и
опытом из всех функций управления и сфер деятельности, которые осуществляют
подчиненные ему работники;

3) структура может быть приспособлена только к решению
оперативных и текущих заданий;

4) структура негибкая и не дает возможности разрешать
задания, которые зависят от условий функционирования, которые постоянно
изменяются.

Линейная организационная структура управления применяется,
как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и
тому подобное), а также на малых предприятиях в начальный период их
становления.

Для функциональной структуры управления характерное
создание, структурных подразделений, каждый из которых имеет свои четко
определенные, конкретные задания и обязанности. Следовательно, в условиях
данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован
на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается
аппарат специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип
полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в
пределах его компетенции обязательное для подразделов.

Преимущества функциональной структуры управления можно свести к следующему:

1) высокая компетентность специалистов, которые отвечают за
выполнение конкретных функций;

2) специализация
подразделов на выполнении определенного вида управленческой деятельности,
ликвидация дублирования в исполнении заданий управления отдельными службами.

Недостатками этого вида организационной структуры управления можно
назвать:

1) нарушение принципа полноправного распорядительства,
принципа единоначалия;

2) длительная процедура принятия решений;

3) трудности поддержки постоянных взаимосвязей между
разными функциональными службами;

4) снижение ответственности исполнителей за работу,
поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) несогласованность и дублирование указаний и
распоряжений, которые получают исполнители «сверху»;

6) каждый функциональный руководитель и функциональный
подраздел ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с
необходимостью достижения поставленных перед предприятием целей.

В некоторой степени способствуют ликвидации недостатков
линейной и функциональной организационных структур линейно-штабная и
линейно-функциональная структуры управления, которые
предусматривают функциональное деление управленческого труда в подразделах
разных уровней и сочетания линейного и функционального принципов управления. В
этом случае функциональные подразделы могут проводить свои решения или через
линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), или в пределах
специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или
отдельных исполнителей нижестоящему уровни (в условиях линейно-функциональной
структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры
управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях
создаются специальные подразделы (штабные службы), которые специализируются на
выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не имеют права
принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более
квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей.
Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску
самых рациональных вариантов решения заданий. Окончательное принятие варианта
решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным
руководителем.

В условиях этого вида структур управления сохраняется
принцип единоначалия. Важным заданием линейных руководителей при этом
становится координация действий функциональных служб и направления их в русло
общих интересов предприятия.

В отличие от линейно-штабной, в линейно-функциональной
структуре, самой распространенной структуре иерархического типа,
которая и доныне широко используется во всем мире, функциональные подразделы
могут самые отданные ватты распоряжения нижестоящим звеньям, но не из всех, а
из ограниченного круги вопросов, которые обусловлены их функциональной
специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, кроме
линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности за
функциональными подсистемами предприятия (маркетинг, исследования и разработки,
производство, финансы и экономика и тому подобное), а также
«шахтный», принцип построения. Этот принцип значит, что каждой
функциональной подсистемой формируется иерархия служб («шахта»), что
пронизывает все предприятие от верха к низу.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1) стимулирование деловой и профессиональной специализации
в условиях данной структуры управления;

2) высокая производственная реакция предприятия, потому что
она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации
специалистов;

3) уменьшение дублирования усилий в функциональных
участках;

4) улучшение координации деятельности в функциональных участках.

Невзирая на наибольшее распространение
линейно-функциональных структур управления, они имеют ряд недостатков:

1) «размывание» разработанной стратегии развития
предприятия: подразделы могут быть заинтересованы в реализации только своих
локальных целей и заданий в большей степени, чем всего предприятия в целом, то
есть ставить свои собственные цели выше от целей всего предприятия;

2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между подразделами;

3) резкое увеличение объема работы руководителя предприятия
и его заместителей через необходимость согласования действий разных
функциональных служб;

4) излишне развитая система взаимодействия по вертикали;

5) потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата
управления через применение формальных правил и процедур;

6) слабая инновационная и предпринимательская реакция
предприятия;

7) неадекватное реагирование по требованиям внешней среды;

осложнение и замедление передачи информации, что
отражается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь
команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что осложняет
коммуникацию.

Дивизионольная структура — структура,
основанная на отделении больших автономных производственно-хозяйственных
подразделов (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с
предоставлением этим подразделам оперативно-производственной самостоятельности
и с перенесением на этот уровень ответственности за конечный финансовый
результат.

Оперативный уровень управления, что концентрируется на производстве конкретного
продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был
наконец отделен от стратегического, ответственного за развитие
предприятия в целом.

Высший руководящий орган предприятия оставляет за собой
право контроля за общекорпоративними вопросами стратегии развития,
научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями и тому
подобное. Следовательно, для дивизиональных структур характерное сочетание
централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с
децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется
оперативное управление и какие ответственные за получение прибыли. В связи с
перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они
стали рассматриваться как «центры прибыли».

Дивизиональные структуры управления приняты характеризовать как сочетание
централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация
при сохранении координации и контроля).

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с
потребителями, существенно убыстряя его реакцию на смены, которые происходят во
внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей
отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделов. В связи с
этим важнейшее место в управлении предприятиями занимают не руководители
функциональных подразделов, а руководители, которые возглавляют
производственные отделения.

Структуризация предприятия за отделениями (дивизионами)
проводится, как правило, за одним из трех принципов:

1)по продуктовым — с учетом особенностей продукции, что
выпускается, или услуг, которые предоставляются;

2)по группами потребителей — в зависимости от их конкретных
потребностей;

3)по региональным — в зависимости от территории, что
обслуживается.

В связи с этим различают три типа дивизиональных
структур: продуктовые, ориентированные на группы потребителей,
региональные.

Преимущества данного вида структур:

· 
использование дивизиональных
структур дает возможность предприятиям уделять конкретному продукту или
потребителю географического региона столько же внимания, сколько уделяет
небольшое специализированное предприятие, в результате чего можно быстрее
реагировать на смены, которые происходят во внешней среде, адаптироваться к
условиям, которые изменяются;

· 
этот вид структуры управления
ориентирует на достижение конечный результатов деятельности предприятия
(производство конкретный видов продукции, удовлетворения потребностей определенного
потребителя, насыщения товарами конкретного регионального рынка);

· 
уменьшение сложности
управления, что возникает у руководителей высшего звена;

· 
отделение оперативного
управления от стратегического, в результате чего высшее руководство предприятия
концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

· 
перенесение ответственности за
прибыль на уровень дивизионов децентрализация принятия оперативных
управленческих решений.

В то же время существуют недостатки рассмотренного
вида организационных структур:

1) дивизиональные структуры управления привели к росту
иерархичности, то есть вертикали управления, что повлекло формирование
промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и тому
подобное;

2) противопоставление целей отделений общим целям развития
предприятия, разногласие интересов «верхов» и «низов» в
многоуровневой иерархии;

3) возможность возникновения междуотделовых конфликтов, в
частности 1 разе дефицита ключевых ресурсов, которые распределяются
централизовано;

4) невысокая координация деятельности отделений
(дивизионов), штабные службы разъединены, горизонтальные связи ослаблены;

5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их
использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделом;

6) увеличение расходов на содержание аппарата управления в
результате дублирования тех же функций в подразделах и соответственно
увеличение численности персонала.

Анализ разновидностей организационных структур
иерархического типа засвидетельствовал переход к более гибким, адаптивных
структур управления, приспособленных к динамическим изменениям и требованиям
производства, был объективно необходим и закономерный.

Для адаптивных организационных структур характерное
отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления,
отсутствие детального деления труда по видами работ, размытость уровней
управление и небольшое их количество, гибкость структуры управление,
децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника
по общим результатам деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как
правило, характере такими признаками:

· 
способностью сравнительно легко
изменять свою форму;

· 
ориентацией на ускоренную
реализацию сложных проектов и комплексных программ;

· 
ограниченным действием во
времени;

· 
созданием временных органов
управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно
отнести: проектные; проблемно-целевые; структуры, основанные на групповом
подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные
структуры.

Проектные структуры — это
структуры управления комплексными видами деятельности, которые через их
решающее значение нуждаются в обеспечении беспрестанного координирующего и
интегрирующего влияния при жестких ограничениях в расходах, сроках и качестве
работ.

Традиционно руководитель подраздела на любом большом
предприятии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет
множество разных обязанностей и несет ответственность за разные аспекты
нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг.
Безусловно, что в этих условиях даже красивый руководитель на какие-то виды
деятельности будет обращать больше внимания, а на другие — меньше. Из-за того,
что невозможно учесть все особенности, все детали проектов, это может привести
к самым серьезным следствиям. Потому для того, чтобы управлять проектами, и в
первую очередь крупномасштабными, используются специальные проектные структуры
управления.

Проектные структуры на предприятиях, как правило, применяются
тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный
проект комплексного характера, что охватывает, с одной стороны, решение
широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и
других вопросов, с другой стороны, деятельность разных функциональных и
линейных подразделов. К организационным проектам можно отнести любые процессы
целеустремленных изменений в системе, например, реконструкцию производства,
разработку и освоение новых видов продукции и технологическим процессов,
строительство объектов и тому подобное.

Проектная структура управления — это
временная структура, создается для решения конкретного комплексного задания
(разработки проекта и его реализации). Содержание проектной структуры
управления заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых
квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного
проекта в установленный срок с заданным уровнем качества и в рамках выделенных
для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Основными преимуществами такого
вида структур управления являются:

· 
интеграция разных видов
деятельности предприятия с целью получения высококачественных результатов от
определенного проекта;

· 
комплексный подход к реализации
проекта, решения проблемы;

· 
концентрация всех усилий на
решении одного задания, на выполнении одного конкретного проекта;

· 
большая гибкость проектных
структур;

· 
активизация деятельности
руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных
групп;

· 
усиление личной ответственности
конкретного руководителя как по проекту в целом, так и по его элементам.

К недостаткам проектной структуры
управления можно отнести следующее:

1) при наличии нескольких организационных проектов или
программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно осложняют
поддержку и развитие производственного и научно-технического потенциала
предприятия как единственного целого;

2) от руководителя проекта нужно не только управление всеми
стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов
данного предприятия;

3) при использовании проектной структуры возникают
трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

4) наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из самых сложных структур управления адаптивного типа
признается матричная структура. Она возникла как
реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при
максимально эффективной использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отображает закрепление в организационном построении
предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.Вертикальное
направление — управление функциональными и линейными
структурными подразделениями предприятия. Горизонтальный — управление
отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются
человеческие и другие ресурсы разных подразделов предприятия.

При такой структуре устанавливается деление прав
руководителей, которые осуществляют управления подразделами, и руководителей,
которые руководят выполнением проекта. Важнейшим заданием высшего руководящего
состава предприятия в этих условиях становится поддержка баланса между двумя
организационными альтернативами.

Следовательно, отличительной чертой организационной
структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно
двух руководителей, которые имеют ровные права.

Возникает система двойного подчинения, что базируется на
сочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового).

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В
первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделов, которые подчиняются ему на временной основе
ограниченного круга вопросов. При этом сохраняется подчиненность исполнителей
непосредственным руководителям подразделов, отделов, служб. В этом случае
руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из
соответствующих функциональных подразделов.

Преимуществами матричной структуры являются:

1) интеграция разных видов деятельности предприятия в
рамках реализованных проектов, программ;

2) получение качественных результатов от большого
количества проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности работников
аппарата управления в результате формирования проектных (программных) команд,
которые активно взаимодействуют с функциональными подразделами, усиление
взаимосвязи между ними;

4) привлечение руководителей всех уровней и специалистов в
сферу активной творческой деятельности из реализации организационных проектов и
в первую очередь из ускоренного технического усовершенствования производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня
управления путем передачи полномочий, принятие решений на средний уровень при
сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем
уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя
как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

Но разработка матричных структур очень часто
рассматривается как достижение развития управленческой теории, что очень тяжело
реализуется на практике.

К недостаткам матричных структур
относят такие:

1) сложность матричной структуры. Для практической реализации,
для ее внедрения необходимая длительная подготовка работников и соответствующая
организационная культура;

2) в связи с системой двойного подчинения взрывает принцип
единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в рамках этой структуры
порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает
напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия;

3) в рамках матричной структуры проявляется тенденция к
анархии, поскольку в ее условиях нечетко распределены права и ответственность
по ее элементам;

4) борьба за власть, потому что в рамках этой структуры
четко не определенные властные полномочия;

5) наличие дополнительных расходов на содержание большего
количества руководителей, а также на решение конфликтных ситуаций;

6) двусмысленность и потеря ответственности мешают
достижению высококачественных результатов;

7) возникают
трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

наблюдается частичное дублирование функций;

9) несвоевременно принимаются управленческие решения, как
правило, характерное групповое их принятие;

10) нарушается традиционная система взаимосвязей между
подразделами;

11) осложняется полноценный контроль по уровням управления.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило,
охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, и масштабы применения
отдельных элементов матричного подхода на предприятиях достаточно значительные.

1.3.3. МЕТОДЫ И СТИЛИ
УПРАВЛЕНИЯ

Под функцией управления понимают обособленный вид управленческого труда, что
возникает на основе ее деления внутри процесса управления. Функция управления —это
любое действие, что осуществляется в системе управления и направленная на смену
состояния объекта управления в соответствии с поставленной целью.

Основными общими функциями управления предприятием являются
планирование, организация, координирование, регулирование, мотивирование и
контроль.

Планирование — определение
цели развития субъекта ведения хозяйства и средств ее достижения, предвидение
плана действий трудового коллектива на определенный период.

В управленческой деятельности планирования служит основой
для принятия управленческих решений.

Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию, потому
его можно рассматривать как подфункцию. Задание прогнозирования заключается в
научном предвидении развития производства и поиска решений, которые обеспечат
его развитие в оптимальном режиме.

Организация — это
деятельность, что направлена на создание и развитие объекта управления,
включает регламентацию отдельных элементов процесса управления и в зависимости
от объекта разделяется на организацию производства, организацию труда и
организацию управления.

Заданием координирования является
обеспечение необходимой согласованности действий работников предприятия, то
есть координация их действий в соответствии с планом.

Функция регуляции заключается в сохранении режима функционирования объекта
управления, обеспечении нормального прохождения производственных процессов на
предприятии.

Мотивирование — процесс
стимулирования трудового коллектива или отдельного работника к деятельности,
что обеспечивает достижение наилучших ее результатов.

Контроль — процесс
проверки выполнения принятых решений и оценки достигнутых за определенный
период результатов, сравнения достигнутого с ожидаемым и текущая коррекция
деятельности, что в совокупности обеспечивает выполнение заданий на надлежащем
уровне.

К процессам контроля принадлежат:

· 
определение результатов
деятельности на основе сопоставления результатов осуществления решений с
запланированными;

· 
сравнение показателей
ожидаемого и фактического выполнения планов;

· 
анализ вероятных отклонений от
запланированных показателей;

· 
проверка предположений;

· 
проверка методической и
смысловой согласованности планового процесса.

Таким образом, управление — это
совокупность взаимоувязанных процессов планирования, организации, координации,
регуляции, мотивации и контроля, которые обеспечивают практическую реализацию
целей предприятия.

Методы управления — способы влияния на отдельных работников и
производственные коллективы в целом, что необходимы для достижения целей
предприятия.

Различают такие методы управления:

· 
экономические — это методы, которые реализуют материальные
интересы участия персонала в производственных процессах путем использования
товарно-денежных отношений и экономических рычагов. Экономические
методы имеют два аспекта реализации:

· 
Первый аспект характеризует процесс управления, сориентированный
на использование созданного на общегосударственном уровне экономического
сегмента внешней среды (система налогообложения, амортизационная политика,
минимальный уровень заработной платы и тому подобное).

· 
Второй аспект связан с управлением, сориентированным на
использование многообразных экономических рычагов (финансирования,
кредитования, ценообразования, экономические санкции и тому подобное).

· 
социально-психологические — реализуют
мотивы социального поведения персонала (содержательность труда, возможности для
проявления инициативы, моральное поощрение, общественное признание и тому
подобное).

· 
организационные методы базируются на мотивах принудительного
влияния на людей, основанных на использовании организационных отношений и
административной власти руководства. Они разделяются на регламентные и
предписывающие.

Сущность регламентных методов заключается в формировании структуры и иерархии
управления, делегировании полномочий и ответственности работникам, определении
ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной
и другой помощи исполнителям. Предписывающие методы управления
охватывают оперативную (текущую) организационную работу, то есть определение и
деление конкретных заданий исполнителям, контроль за их выполнением, проведение
совещаний и тому подобное.

1.3.5 УПРАВЛЕНИЕ
КОНФЛИКТАМИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Рассмотрим четыре основных типа конфликтов:

1.                     
Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному
выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны
последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из
них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы или, например, когда производственные требования не
согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают,
что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой
уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2.                     
Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он
проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные
ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или
одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он
должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому
руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как
столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и
ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило,
взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3.                     
Конфликт между личностью
и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть
конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.
Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет
считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет
убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек,
мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу
интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта,
потому что он идет против мнения группы.

4.                     
Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных
групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть
конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к
ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним
снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт
между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из
которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в
целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения,
уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда
ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей,
финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не
имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят
получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы
почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек
или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы.
Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.
Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации,
где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации
становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит
потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание
уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта
может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её
разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает
объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в
категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции
менее разнообразная.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания
достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию,
люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространённая причина конфликта. Например,
подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в
то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё
мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что
ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность
возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют
агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие
личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и
следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая
отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая
схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать
соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди
конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится.
Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт —
неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноñтные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или
усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения
подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта.

Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта.
Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём,
который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать
свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к
минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность,
несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное
последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к
сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых
конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового
мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые
по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены
группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт
выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то
могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия,
мешающие достижению целей.

· 
Неудовлетворённость, плохое
состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

· 
Меньшая степень сотрудничества
в будущем;

· 
Сильная преданность своей
группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

· 
Представление о другой стороне
как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях
другой стороны как об отрицательных;

· 
Сворачивание взаимодействия и
общения между конфликтующими сторонами;

· 
Увеличение враждебности между
конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

· 
Смещение акцента: придание
«победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления
конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

· 
структурные

· 
межличностные.

Не следует считать причиной конфликтов простое различие
характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной
ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с
анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий
дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от
каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие
параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто
предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и
ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.
Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до
подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной
ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один
из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархии
полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и
информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют
разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к
общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как
подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как
межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например,
когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована
промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных
усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе
этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных
общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности
всего персонала. Не менее яркий пример — компания «McDonalds», имеющая сеть
недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала
строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам,
качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что
действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта
«социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и
официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие
стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления
конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных
последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к
решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы
вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,
помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы
это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от
конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых
разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже
и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться,
потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта,
апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме,
лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но
проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять
свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется
мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется
властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где
руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить
инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято
неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится
в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность,
что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих
сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта,
возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность
ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не
старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант
решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем
организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля
разрешения конфликта:

· 
Определите проблему в
категориях целей, а не решений;

· 
После того, как проблема
определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

· 
Сосредоточьте внимание на
проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· 
Создайте атмосферу доверия,
увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

· 
Во время общения создайте
положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение
другой стороны;

1.3.6 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
НА АТП, ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДЯЩЕГО СОСТАВА.

Основным производственным подразделением АТП является служба
эксплуатации, которую возглавляет зам. директора АТП по эксплуатации (или
начальник службы эксплуатации), которому подчиняются начальники автоколонн На
крупных АТП, возглавляемых Ген. Директором, службу эксплуатации возглавляет
зам. директора по коммерческой работе. Основными задачами данной службы
являются: организацией перевозок грузов и пассажиров в соответствии с
договорными обязательствами и заявками клиентов в полном объеме, в
установленные сроки, при наиболее рациональном использовании ПС в процессе
перевозок и с наименьшими затратами.

В службу эксплуатации входят:

1. Грузовая группа (отдел эксплуатации) – заключает договора, осуществляет
контроль за выполнением договорных обязательств, принимает заявки от клиентов,
организует перевозки в соответствии с оперативно-суточным планом, изучает
состояние дорог, пог/раз пунктов, подъездных путей, режим работы клиентов и др.
факторы, влияющие на организацию вып-я перевозок; учитывает максимальное
использование попутной загрузки, специализированного ПС, возможности исп-я
автопоездов. А также анализирует работу ПС на линии, на основе чего
разрабатывает мероприятия по улучшению организации перевозок, труда водителей,
повышения производительности.

2. Диспетчерская служба –
занимается оперативным (сменно/суточным) планированием перевозок, выпуском ПС
на линию, оформление путевых листов, осуществляет контроль на линии,
обрабатывает путевые листы, рассчитывает расход топлива, подводит итоги работы;

3. Учетно-контрольная группа –
принимает от водителей путевые листы, товарно-транспортные док-ты, осуществляет
контроль за правильностью заполнения, определяет на основе первичной обработки
путевых листов объем произведенной работы по каждому а/м, осуществляет
оперативный учет по выполнению плана и производит расчеты за перевозку.

Следующая служба техническая, возглавляемая
главным инженером. В его ведении нах-ся гараж, мастерские. Мастерские
возглавляет начальник ремонтных мастерских.

Служба занимается поддержанием транспортных средств в
технически исправном состоянии, обеспечивает развитие производственной базы и
руководство материально-техническим снабжение предприятия. Занимается
оперативным планированием все видов ТО и ремонта автомобилей, контроль за их
качеством, проведение технического учета и отчетности по ПС, шинам и другим
производственным фондам.

В состав технической службы входят:

1. Производственно-технический отдел –
организует работу по обеспечению выполнения предупредительного ремонта ПС,
анализирует причины возникновения неисправности, уточняет объем работы по ТО и
ТР, организует работу по проверке ПС, возвращающегося с линии, составляет
график очередности прохождения ТО-1, ТО-2, техосмотров, решает вопросы,
связанные с лицензированием перевозок и оформлением ТС в ГИБДД, проводит
мероприятия по подготовке и повышению квалификации водителей и ремонтных
рабочих. В состав отдела может входить инженер, техник по учету ГСМ.

2. Отдел материально-технического снабжения –
осуществляет снабжение различными материалами и з/ч и организует работу
складского хозяйства, которое создается с целью своевременного и качественного
материально-технического снабжения АТП. В состав отдела может входить агент по
снабжению, кладовщики, техник АЗС.

3. Отдел главного механика –
занимается ремонтом производственного оборудования и инструмента, ремонтом и
обслуживанием помещений, сооружений, энерго-силового хоз-ва, обслуживанием
котельной. В состав отдела входят: глав. Механик, могут входить инженер,
энергетик, слесарь, кочегар.

4. Отдел технического контроля –
контроль за качеством и выполнением объема работ по ТО и ТР, контроль за
состоянием оборудования, инструментов. В состав отдела входят: начальник,
механик, контролер.

Подразделения на АТП: бухгалтерия – учет,
контроль, баланс; отдел кадров – учет и постановка
кадров; экономический отдел – статистический учет и анализ.

 Стиль управления— выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при
работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководи­теля. Стиль
формируется под влиянием след. факторов: 1) от профф. подготовки. 2) от
объективности и ответственности руковод.. 3) Практический опыт работы или
навыки 4) Жизненные установки и ценности 5)Псих. св-ва личности. Стиль управле­ния
должен удолетворять основным требованиям: 1) обоснованное распределение
полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппарат­ного
управления. 2) Поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных. 3)
Внимательное отношение к подчиненным 4) Сплочение коллектива 5) Проявление воли
и настойчивости при организации управленческих решений.

Основные профессиональные (деловые) качества руководителя:

Практический интеллект — способность человека мыслить критически и логично;
способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в
решении практических задач.

Социальный интеллект — способность понимать и правильно интерпретировать
чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать
от конкретного человека, а что нет.

Адекватная самооценка — выражается в способности к самонаблюдению,
самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения.

Профессиональные знания. Установлено, что по мере приближения к вершине
управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается.Менеджеры
и руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами,
позволяющими:

выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

С повышением уровня управления возрастают требования к
таким психологическим качествам руководителей, как чувство
ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и
целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность
к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией,
волей, уверенностью в своих силах, способность к быстрой переориентации при
изменении ситуации.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности.
Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный,
либеральный, демократический.

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение
людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным
контролем за ходом производственного процесса, использованием методов
принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с
неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных
ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела
подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель
непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других ( влиянию ),
некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений,
перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля
свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в
производственном процессе.

Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от
работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность
принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к
руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический
(«прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности
работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Процесс управления включает в себя
следующие функции:

— планирование — определение будущего
желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые
необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое;

— организация — размещение элементов
объекта управления, определение материально — вещественных и информационных
связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды;

— контроль — сопоставление фактического
состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и
регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения;

— стимулирование — поощрение и наказание
работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

ТЕМА 1.4. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.4.1.СУЩНОСТЬ И
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.      Основные
принципы и методы планирования

2.      Основные принципы планирования

 

 

1.Основные принципы и методы планирования

Планирование времени – процесс творческий и в то же время серьезный. План на
следующий день нужно составлять до того как этот день начнется. Чем подробнее
вы напишите, какими делами в первую очередь нужно заняться, тем проще будет их
выполнять. Помните главное правило – не начинайте следующее дело, пока не
закончите предыдущее. Не стоит забывать и про основные этапы и принципы
планирования. Создавая план действий на какой-либо срок, и в процессе
выполнения этого плана, придерживайтесь следующих пяти пунктов:

1.                      
Определите и сформулируйте цель
вашего планирования.

2.                      
Сделайте анализ формирования
конечной ситуации, которую вы запланировали.

3.                      
Ищите различные альтернативы и
пути выхода из непредвиденных ситуаций.

4.                      
Оцените и выберите наилучшую
альтернативу.

5.                      
Примите то решение, которое
считаете лучшим для завершения запланированного дела.

К принципам планирования относятся те понятия,
которые определяют направление и характер разработки планов, а также
способствуют проверке их выполнения. Задачи и принципы планирования сводятся к
тому, чтобы создать благоприятную почву для эффективной работы и сократить
вероятность отрицательных результатов.

2.Основные принципы планирования:

1.                      
Единство (или системность). Планирование должно носить системный
характер, т.е. состоять из элементов и уровней задач взаимосвязанных между собой.

2.                      
Непрерывность. Планирование должно быть цикличным, т.е. одни
планы должны приходить на смену другим. Таким образом, все этапы планирования
должны следовать друг за другом, а само планирование должно иметь связь с
прогнозированием.

3.                      
Точность. Это принцип требует того чтобы планы были
конкретными и включали в себя описание деталей.

4.                      
Участие. В разработке плана иногда должны участвовать
те, кто непосредственно будет реализовывать его в жизнь. В процессе
планирования с участием отдельных специалистов появляются новые идеи, которые
зачастую играют большую роль в реализации конечной цели.

5.                      
Гибкость. Принцип гибкости в планировании заключается в
способности плана менять свою целевую ориентацию при возникновении
непредвиденных обстоятельств. Используя этот универсальный принцип
планирования, при постановке новых задач, в план необходимо вносить резервы.
Другое их название – надбавки безопасности или финансовые подушки
(амортизаторы). При изменении условий резервы выполняют функцию подстраховки.

Принципы
планирования рабочего времени

Основным видом деятельности человека, который
занимает значительное место в жизни человека, является работа. Поэтому каждому
человеку жизненно необходимо знать принципы планирования рабочего времени.
Существует несколько таких принципов. В зависимости от рода вашей деятельности,
можно выбрать наиболее удобный принцип, подходящий к вашему плану действий.

1. Принцип ПАРЕТО (соотношение 80:20). Итальянский экономист Вильфредо
Парето утверждал, что в любой группе её малая часть является более важной, чем
её вес в этом группе. Например:

·  20% клиентов приносят 80% прибыли;

·  80% ошибок вызывают 20% потерь;

·  80% товаров приносят 20% оборота или прибыли.

Если этот принцип использовать в управлении своим
временем, то получится, что 80% потраченного времени (это многочисленные мелкие
проблемы) принесет в итоге 20% результата. В то время как 20% времени
потраченного на несколько важнейших проблем результате даст 80% результата.
Применение этого принципа в ежедневной работе будет значить, что не стоит тратить
время на легкие и небольшие дела. Лучше в первую очередь рассматривать более
важные задачи, даже если они неприятны вам и тяготят вас своим наличием.

2. Принцип Эйзенхауэра. В своем анализе проблем планирования рабочего времени
этот американский генерал сделал вывод, что большинство людей тратит свое время
и силы на срочные и мелкие задачи, в том время как решать нужно действительно
важные дела. Согласно его принципу расставлять приоритеты, необходимо исходя из
срочности и важности, а все дела можно разделить на 4 категории:

·  срочные и важные. Именно ими необходимо заниматься
в первую очередь;

·  срочные, но не важные. Из-за срочности таких дел мы
стараемся решить их также как и важные, тратя на них свои силы. Если у вас есть
такая возможность, лучше отдать эти дела на исполнение кому-то другому, либо
выполнять их очень быстро и не акцентировать на них внимание;

·  не срочные, но важные. Из-за отсутствия конкретных
сроков такие дела откладываются в долгий ящик. Главная проблема здесь кроется в
том, что и эти дела со временем становятся срочными. Лучше не тянуть с их
решением до последнего, а выполнить задолго до окончания сроков;

·  не срочные и не важные. Именно такие дела способны
образовать гору бумаг на вашем рабочем столе. Старайтесь не копить такие дела
по полгода, чтобы потом ваше основное время не уходило на задачи, которые при
своевременном решении заняли бы у вас 5 минут.

И напоследок, несколько дополнительных советов о
грамотном использовании принципов планирования. Начинайте ваш рабочий день
всегда в одно и то же время. Создайте себе рабочий режим, и постепенно у вас
выработается привычка, и многие действия станут автоматическими. В своей
деятельности старайтесь выполнять рабочий минимум. Вы всегда должны знать
минимальный план действий на день. Ставьте промежуточные цели. Допустим за
рабочую неделю вам необходимо побить собственный рекорд по выполнению
определенной деятельности. Таким образом, вам всегда будет к чему стремиться и
за что себя похвалить.

1.4.2.СИСТЕМА И ВИДЫ
ПЛАНОВ

В
зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы
планирования и виды планов:

1. Формы
планирования в зависимости от длительности планового периода:

а)  
долгосрочное (перспективное) планирование – охватывает период свыше 3 лет,

б) 
среднесрочное планирование – период планирования составляет от 1 до   3 лет,

в)  
краткосрочное планирование – календарное планирование (декада, месяц, квартал,
год).

2. Виды
планов:

а)  в
зависимости от содержания хозяйственной деятельности (план производства, сбыта)

б) в
зависимости от организационной структуры фирмы (планы дочерних компаний).

3. в
зависимости от направленности и характера решаемых задач различают:

а) 
стратегическое планирование — охватывает в 10-15 лет и влияет на
функционирование   всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
Отражает совокупность основных целей предприятия и способы их достижения.

б) 
тактическое планирование – охватывает период от 2 до 3 лет, в них формируются
основные   задачи на установленный период. Содержит более точное определение
действий.

в)
оперативное планирование — осуществляется путем детальной разработки обычно на
1 год оперативных планов для компании в целом и ее отдельный подразделений.

1.4.3.СУЩНОСТЬ И
НАЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС ПЛАНА.

Бизнес-план
служит трем основным целям:

§  
он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли
вкладывать средства в данный инвестиционный проект;

§  
служит источником информации для лиц
непосредственно реализующих проект;

§  
кредитор при принятии решения о выдаче кредита
получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его
развитии после получения кредита.

Бизнес-план
помогает решить следующие основные задачи:

§  
четкая формулировка целей предприятия, определения
конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения;

§  
определить конкретные направления деятельности
фирмы,

§  
целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

§  
сформулировать долговременные и краткосрочные цели
фирмы, стратегию и тактику их достижения, определения конкретных количественных
показателей их реализации и сроков достижения.

§  
определить лиц, ответственных за реализацию
стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые
будут предложены фирмой потребителям.

§  
оценить производственные и торговые издержки по их
созданию и реализации;

§  
выявить соответствие имеющихся кадров фирмы,
условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения
поставленных целей;

§  
определить состав маркетинговых мероприятий фирмы
по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам
сбыта и др.;

§  
оценить финансовое положение фирмы и соответствие
имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения
поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут
помешать практическому выполнению бизнес-плана;

§  
организовать систему контроля над ходом
осуществления проекта.

Бизнес-планы
подразделяются на следующие виды:

§    бизнес-план инвестиций – изложение для потенциального партнера или
инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения
рынка, предполагаемых результатов;

§    бизнес-план развития компании или фирмы – план развития организации на
предстоящий плановый период;

§    бизнес-план развития (создания) отдельного подразделения предприятия;

§    бизнес-план для получения кредита в банке или для участия в тендере.

Бизнес-план должен отвечать ряду требований:

§    быть написанным простым и понятным языком с использованием кратких и
четких формулировок;

§    его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц;

§    носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту,
представляющую интерес для инвестора;

§    опираться на реальные факты и обоснованные предложения;

§    иметь завершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения
поставленных целей;

§    обладать комплексностью, т.е. содержать производственное,
маркетинговое, организационное, финансовое обеспечение;

§    иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки
на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития;

§    обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в
разработанные программы;

§    иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой
графиков работ, контрольных сроков и показателей.

Структура и
содержание бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от цели составления
этого документа и области применения (производственные, сервисные, торговые и
др. компании). В настоящее время существуют несколько групп стандартов его
составления.

Структура и содержание бизнес-плана по стандарту TACIS

Структура	Содержание
Краткое описание
Бизнес и его общая стратегия	1.    Описание организации бизнеса 2.    Описание целей и стратегии бизнеса 3.    Описание основных характеристик продукции и услуг 4.    Описание стратегии управления и стратегии маркетинга 5.    Общее описание рынка
Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия	1.    Маркетинговый анализ 2.    Маркетинговая стратегия
Производство и эксплуатация	1.    Планы развития 2.    Покупка производственного предприятия и оборудования 3.    План производства и расчет выпуска продукции 4.    Производственные факторы
План производства и эксплуатации	1.    Требования к местной инфраструктуре 2.    Покупка (реконструкция) производственного предприятия 3.    Физические капитальные вложения 4.    План производства и расчет выпуска продукции 5.    Производственные факторы 6.    Производственный план
Управление и процесс принятия решений	1.    Описание организационной структуры управления 2.    Общее описание функциональных обязанностей 3.    Основные результаты и опыт работы ответственных специалистов 4.    Информация о внешних консультантах, привлекаемых к проекту 5.    План обучения персонала 6.    Копия уставных документов 7.    Распределение ответственности между подразделениями системы управления
Финансы	1.    Система контроля качества 2.    Подготовительные вопросы 3.    Продолжительность плана 4.    Частота планируемого периода 5.    Одно из направлений бизнеса 6.    Допущения, которые необходимо иметь до составления финансовых отчетов 7.    Расчет себестоимости единицы продукции или услуг 8.    Счет прибылей и убытков 9.    Балансовый отчет 10.           Прогноз потока наличности 11.           Общая прибыльности
Факторы риска	1.    Технические риски 2.    Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности
Приложения

1.4.4.СТРУКТУРА
БИЗНЕС-ПЛАНА

Фирма — основное организационное звено любой рыночной экономики, она
определяет деловую активность национального хозяйства.

Неблагоприятные
условия на финансовом рынке не должны препят-ствовать организации новых фирм.
При любых условиях фирма должно прорабатывать большое число альтернативных
вариантов для ее организации и создания своего статуса, для этого составляется
бизнес — план.

Бизнес —
план должен дать возможность инвестору сделать выбор при комплексной оценке
проекта. Создание бизнес — плана это общепринятое средство, используемое
предпринимательскими структурами различных организационно — правовых форм для
того, чтобы определить цели производства и предложить пути их достижения.

Бизнес —
план составляется на несколько лет и служит основой взаимопонимания между
инвесторами и организаторами. Бизнес — план используется как основной документ
для обоснования инвестиций и привлечения инвесторов, а также для получения
различных видов финансирования.

Бизнес
— план включает разделы:

1. Резюме — в нем разъясняются цели предлагаемого производства,
отличие предлагаемой продукции от конкурентной.

2. Характеристика товара — содержит описание товара, который
предлагается выпускать. При описании указываются потребительские свойства,
существенные отличия от товаров конкурентов, дается изображение товара и
основных качественные характеристики.

3. Оценка рынка — это изучение рынка товара или услуги.
Недостаточный анализ рынка и потребителей одна из наиболее частых причин неудач
в бизнесе. Поэтому прежде чем начать дело надо основательно исследовать рынок,
определить круг потребителей.

4. Оценка конкурентов — в этом разделе необходимо определить
крупнейших производителей конкурентов аналогичной продукции, как можно точнее
оценить объем их продаж, доходы и перспективы.

5. Стратегия маркетинга — представляет собой взаимосвязь двух
сторон:

ü изучение рынка и потенциальных потребителей,

ü продвижение товара к этому потребителю.

Произвести
товар по параметрам соответствующим запросам потребителей, решить такие
проблемы как схема распространения товара, ценообразование, реклама — это
главная задача стратегии маркетинга.

6. Возможности производства — главная задача раздела подтвердить
расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально производить товар
требуемого качества.

7. Организационный план — в этом разделе указываются источники и
способы привлечения специалистов и их заработная плата.

8. Юридический план — определяется организационно — правовая форма
предприятия.

9. Оценка риска и страхование — основная задача раздела
предугадать все типы рисков, с которыми может столкнуться фирма и предложить
пути их преодоления.

10. Финансовый план — является результативной частью бизнес-плана.
Финансовый план включает:

ü расчет величин и определение источника получения средств необходимых
для организации дела.

ü прогноз объема реализации — дает представление о доле рынка, в которой
будет охвачен выпускаемый продукт.

ü баланс денежных поступлений и расходов — это документ, определяющий
сумму денег вкладываемых в проект.

ü таблица доходов и расходов показывает издержки производства и чистую
прибыль предприятия.

ü сводный баланс активов и пассивов — он служит основой для оценки
специалистами источников финансирования и целесообразности вложения капиталов.

ü определение точки безубыточности — это простой и эффективный метод
позволяющий определить взаимосвязь между прибылью и ценами, издержками
производства и объемом выпуска.

Точка
безубыточности может быть рассчитана аналитическим методом:

,

где  V — критический объем производства в натуральном выражении,

S_e — сумма постоянных издержек,

S_n — сумма переменных издержек,

P — цена
единицы продукции.

Точка
безубыточности также рассчитывается графическим способом:

   11. Стратегия финансирования — этот раздел плана определяет
величину и источники получения средств и обосновывает ожидаемое время полного
возврата средств.

   12.
Сфера быстрого успеха — после реализации бизнес-плана
фирма, выйдя на установленный режим работы, фирма вносит в свою деятельность
новые элементы планирования и организации производства.

1.4.5.ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ПРОИЗВОДСТВА.

Для
определения абсолютной эффективности производства применяются обобщающие и
дифференцированные показатели. В основе формирования обобщающих показателей
находятся два условия: учет конечного результата и отражение совокупной
величины затрат или ресурсов.

Единый
показателя, который может быть выражен следующей формулой:

 

где Э_П –
эффективность производства;

ЧД –
чистый доход с учетом его состава и качества;

Т –
затраты живого труда;

М –
текущие затраты овеществленного труда;

ПФ –
единовременные вложения в производственные фонды;

К –
коэффициент приведения к единой размерности, позволяющий суммировать затрат и
вложения.

Абсолютная
эффективность использования какого-либо одного вида затрат и ресурсов
выражается в системе дифференцированных показателей.

Существует
два подхода к рассмотрению экономической эффективности:

–
затратный (производительность труда часовая, уровень рентабельности,
трудоёмкость, себестоимость, цена, капиталоотдача и капиталоемкость);

–
ресурсный (производительность труда годовая, фондоотдача, фондоёмкость,
норма прибыли, материалоотдача и материалоемкость, оборачиваемость оборотных
средств, продуктивность).

Относительная
экономия использования основных производственных фондов характеризует условное
их высвобождение в результате повышения фондоотдачи по сравнению с предыдущим
годом и определяется по следующей формуле:

ОПФ₁,
ОПФ₂ – среднегодовая стоимость основных производственных фондов
соответственно за предыдущий и отчётный годы, тыс. руб.;

I₂ –
индекс роста объема продукции пo сравнению с предыдущим годом (расчеты ведутся
в сопоставимых ценах).

Аналогичным
образом определяются показатели относительной экономии нормируемых оборотных
средств, материальных затрат, фонда оплаты труда.

Важнейшим
показателем сравнительной эффективности использования капитальных вложений
является минимум приведенных затрат (в рублях):

где Сi
– годовые текущие затраты (себестоимость выпускаемой продукции) по заданному
варианту, руб.;

КВi –
капитальные вложения по каждому варианту;

Ен –
нормативный коэффициент сравнительной эффективности капитальных вложений
(0,15).

Обобщающими
показателями эффективности производства в условиях рыночной экономики остаются
себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные показатели отражают
эффективность работы отраслей, предприятий и отдельных хозрасчетных подразделений.

Уровень
рентабельности один из основных показателей
экономической эффективности. Рентабельность предприятия означает что хозяйство
не только возмещает затраты связанные с производством продукции, но и позволяет
получить прибыль, направляемую на дальнейшее развитие производства на
расширенной основе. Абсолютная величина прибыли не может дать
объективную оценку деятельности различных хозяйств. Одно хозяйство может
получить больший размер прибыли по сравнению с другим за счет реализации
большего объема продукции.

Каждое
предприятие формирует свои доходы за счет выручки от продаж продукции,
товаров, работ и услуг, при этом учитывается выручка “нетто”, то есть без НДС.

Выручка
от продаж включает:

1)
от продажи продукции собственного производства и ее переработки,

2)
от продажи промышленной продукции,

3)
от продажи товаров,

4)
от предоставленных работ и услуг вспомогательных производств.

Разница
между выручкой и всеми расходами есть прибыль предприятия.

Прибыль
предприятия, как экономическая категория, характеризует результат его
предпринимательской деятельности. Различают следующие виды прибылей:

·  валовая прибыль – это общая сумма прибыли
от всех видов деятельности, то есть от реализации продукции, товаров, работ и
услуг, промышленной продукции,

·  прибыль от продаж – это разница между
валовой прибылью и коммерческими и управленческими расходами (при этом
управленческие расходы не включаются в себестоимость продукции),

·  прибыль до налогообложения –
рассчитывается как разница между прибылью от продаж и разницей между
внереализационными доходами и расходами (сальдо), в качестве доходов
включаются: проценты к получению, доходы от участия в деятельности других
организаций, субсидии из бюджетов и прочие доходы; внереализационные расходы –
это проценты к уплате по ссудам, по акциям и прочие операционные расходы,

·  прибыль от обычной деятельности – это
разница между прибылью до налогообложения и иных обязательных платежей из
прибыли,

·  чистая прибыль – это разница между
прибылью от обычной деятельности и чрезвычайными расходами, связанными со
стихийными бедствиями и т.д.

Прибыль
– реализованный чистый доход. Определяется как
разница между выручкой (В) от реализации продукции и ее полной себестоимостью
(ПС) (затраты на производство и реализацию):

Для
более полной и обоснованной характеристики рентабельности применяют
относительные показатели:

–
уровень рентабельности (убыточности);

–
норма прибыли (убытка).

Уровень
рентабельности (убыточности) характеризует
эффективность использования текущих затрат и затрат на реализацию и показывает
сколько прибыли (убытка) получает предприятие с 1 рубля затрат:

где
П(У) – прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.;

ПС –
полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

Норма
прибыли (рентабельность по фондам) выражается в
процентах и определяется по формуле:

,%

где П
– прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.;

ОПФсх
– основные производственные фонды сельскохозяйственного назначения, тыс. руб.;

ОбС –
среднегодовой остаток оборотных средств, тыс. руб.

На
нерентабельных предприятиях рассчитывают окупаемость затрат как отношение
выручки от реализации продукции, работ и услуг к полной себестоимости:

Рентабельность
продаж (доля прибыли в выручке), характеризует сколько прибыли (убытка)
получили с 1 рубля выручки:

Кроме
указанных основных показателей рентабельности значительный интерес

Распределение
прибыли:

1)
платежи в бюджет;

2)
арендная плата;

3)
другие налоги в соответствии с законодательством;

4)
отчисления в резервный фонд, фонд накопления и фонд потребления;

5)
уплата дивидендов по акциям;

6) на
благотворительные цели;

7)
уплата процентов по ссудам, полученным на восполнение недостатка собственных
оборотных средств, а также на приобретение основных фондов и нематериальных
активов;

платежи, вносимые за счет выручки, то есть НДС и акцизный налог, налог на
имущество;

9)
платежи по добровольному страхованию также покрываются за счет прибыли,
остающейся в распоряжении предприятия и др.

Наряду
с прибылью и выручкой от реализации на предприятии рассчитывают также:

Валовой
доход – отражает реализованную часть вновь
созданной стоимости. Расчет валового дохода осуществляется следующим образом. К
стоимости валовой продукции, исчисленной по себестоимости, прибавляют сумму
прибыли (или вычитают сумму убытка), полученную от реализации продукции. Затем
вычитают из полученной суммы материальные затраты. Следовательно, чем
больше производится валовой продукции и меньше материальных затрат на нее, тем
больше валовой доход, идущий на накопление и потребление.

Чистый
доход (ЧД) – доход, созданный прибавочным трудом.
Определяется как разница между стоимостью валовой продукции и производственными
затратами.

(10.9)

где ВП
– стоимость валовой продукции, тыс. руб.

ПЗ –
производственные затраты, тыс. руб.

(10.10)

где МЗ
– материальные затраты, тыс. руб.;

ОТ –
затраты на оплату труда, тыс. руб.

Чистый
доход рассчитывается по всей валовой продукции, тогда как прибыль только по
товарной продукции.

В
рыночных условиях рассчитывают также маржинальный доход (валовая
маржа), который рассчитывается как разница между выручкой от реализации
продукции (В) и переменными затратами (Зпер):

1.4.6.ОСНОВНЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

С учетом указанных принципов
определена следующая система показателей эффективности производства:

1) обобщающие показатели:

ü производство чистой продукции на
единицу затрат ресурсов;

ü прибыль на единицу общих затрат;

ü рентабельность производства;

ü затраты на 1 рубль товарной
продукции;

ü доля прироста продукции за счет
интенсификации производства;

ü народнохозяйственный эффект
использования единицы продукции;

2) показатели эффективности использования
труда (персонала):

ü темп роста производительности
труда;

ü доля прироста продукции за счет
увеличения производительности труда;

ü абсолютное и относительное
высвобождение работников;

ü коэффициент использования
полезного фонда рабочего времени;

ü трудоемкость единицы продукции;

ü зарплатоемкость единицы продукции;

3) показатели эффективности
использования производственных фондов:

ü общая фондоотдача;

ü фондоотдача активной части
основных фондов;

ü рентабельность основных фондов;

ü фондоемкость единицы продукции;

ü материалоемкость единицы
продукции;

ü коэффициент использования
наиважнейших видов сырья и материалов;

4) показатели эффективности использования финансовых средств:

ü оборачиваемость оборотных средств;

ü рентабельность оборотных средств;

ü относительное высвобождение
оборотных средств;

ü удельные капитальные вложения (на
единицу прироста мощности или продукции);

ü рентабельность капитальных
вложений;

ü срок окупаемости капитальных
вложений и др.

1.4.7.МЕТОДИКА РАСЧЕТА
ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Показатель фондоотдачи характеризуется количеством
выпускаемой продукции на единицу основных производственных фондов (основных
средств) и рассчитывается по следующим формулам

фондоотдача по товарной продукции:

где ТП — годовой выпуск товарной продукции
в стоимостном выражении, руб.;

Ф — стоимость основных средств, руб.

Величина, обратная фондоотдаче, называется
фондоемкостью (Ф_е), она показывает стоимостную величину основных
средств, приходящуюся на 1 руб. выпускаемой продукции (товарной или
реализованной):

Фондовооруженность характеризует обеспеченность
основными средствами в расчете на одного работающего в стоимостном выражении.

Показатель фондовооруженности
рассчитывается по формуле:

, (2.3)

где Ч_сп — среднесписочная
численность работающих, чел.

Степень использования материальных ресурсов
характеризуется системой обобщающих (материалоемкость, материалоотдача) и
частных (удельная и относительная материалоемкость) показателей [9, с.120].

Материалоемкость продукции (М_е) показывает величину материальных
затрат, приходящуюся на рубль произведенной продукции. Представляет собой
отношение суммарной величины затрат на материалы (основных и вспомогательных
материалов, покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов, топлива и энергии)
к годовому объему продукции в стоимостном выражении.

Определяется по формуле:

где С_м — затраты на
материалы, необходимые для выпуска годового объема продукции, руб.

Материалоотдача (М_о) — обратный показатель
материалоемкости продукции:

Для измерения производительности труда,
эффективности использования трудовых ресурсов в промышленности используются два
основных показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка измеряется количеством продукции,
приходящейся на одного работающего или рабочего в единицу рабочего времени. В
зависимости от принятых единиц рабочего времени различают часовую, дневную,
месячную, квартальную и годовую выработку — производительность труда. При
изготовлении в организации разнородной продукции при расчете показателя
выработки используют стоимостной способ измерения объема производства
продукции, т.е. в денежном выражении.

Выработку (В) можно рассчитывать по товарной,
реализованной или валовой продукции по формуле:

где ТП — объем производства продукции в
стоимостном выражении (товарная продукция), руб.;

Ч_ср — среднесписочная
численность промышленно-производственного персонала, чел.

Трудоемкость — это затраты рабочего времени на
производство единицы продукции. В зависимости от состава включаемых в нее
трудовых затрат различают технологическую трудоемкость, трудоемкость
обслуживания производства, трудоемкость управления производством, полную
трудоемкость [9, с.120].

Полная трудоемкость единицы продукции (Т_п)
измеряется в человеко-часах и определяется по формуле:

где Т — затраты труда
промышленно-производственного персонала на изготовление продукции за период,
чел. — час;

N_в — выпуск продукции за
период в натуральном выражении, шт.

Рентабельность производства (Р_п) — это отношение прибыли за
отчетный период (за год) к среднегодовой стоимости основных средств и
нормируемых оборотных средств. Определяется по формуле:

где П_п — прибыль за
период, руб.;

Ф_ср — среднегодовая
стоимость основных средств, руб.;

Ф_об — норматив оборотных
средств, руб.

Рентабельность продукции (реализованной) рассчитывается как отношение
прибыли от реализации продукции к затратам на годовой объем производства
продукции:

где Р_прод — рентабельность
продукции;

П_р — прибыль от реализации
продукции;

С_п — полная себестоимость
реализованной продукции.

ТЕМА 2.1ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ ТЕХНИЧЕСКОГО
ОБСЛУЖИВАНИЯ(ТО) И ТЕКУЩЕГО РЕМОНТА(ТР)

2.1.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РЕМОНТНЫХ РАБОЧИХ. МЕТОДЫ
ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РЕМОНТНЫХ РАБОЧИХ В АТП

§  1. Методы организации труда ремонтных рабочих в
АТП.

2.Перспективные
формы организации труда

1.     
Методы
организации труда ремонтных рабочих в АТП.

На АТП организуются ремонтные бригады, которые могут быть
комплексные и специализированные.

Комплексные бригады организуются на небольших АТП, имеющих менее 100 ед.
подвижного состава, а также в тех случаях, когда на предприятии не хватает производственных
помещений и оборудованных рабочих постов.

На крупных и средних АТП организуются специализированные
бригады, выполняющие определенные виды технического обслуживания или
ремонта подвижного состава. Наиболее часто специализированные бригады
организуются для выполнения ЕО и ТО. При техническом обслуживании ТО-2 в
большинстве случаев выполняется определенный объем текущих ремонтов.

В специализированных бригадах осуществляется максимальное разделение труда,
при котором каждый рабочий выполняет определенные работы. На рабочих постах
применяются специализированное основное технологическое
оборудование, необходимые средства для подъема и транспортировки агрегатов,
приборы для осмотра и диагностики агрегатов автомобилей.

Большое значение для обеспечения своевременного выпуска
автомобилей на линию имеет организация труда специализированных бригад по
текущему ремонту автомобилей. Они состоят в основном из слесарей. Иногда к ним
прикрепляют рабочих производственно-вспомогательных цехов. Основная задача
таких бригад — быстрое устранение неисправностей и поломок
автомобилей. Бригады по текущему ремонту должны работать круглосуточно
(несколько бригад работает посменно) с наибольшей производительностью труда в
ночные часы.

Рабочие подсобных цехов, занятые ремонтом агрегатов, узлов
или изготовлением деталей специализируются на определенном комплексе работ
(слесарь по ремонту двигателей, токарь и т. д.) и работают по индивидуальным и
групповым нарядам.

2.     
Перспективные
формы организации труда

Ремонтных рабочих.

Метод специализированных бригад, предусматривающий формирование по признакам
специализации и технического воздействия на автомобиль состоит в том, что
создаются бригады, на каждую из которых в зависимости от объемов работ
планируются определенное количество рабочих необходимых специальностей.

Специализация бригад по видам воздействий — ЕО, ТО-1, ТО-2, диагностирование, TP,
ремонт агрегатов, способствует повышению производительности труда рабочих за
счет применения прогрессивных технологических процессов и механизации,
повышения навыков и специализации исполнителей на выполнение закрепленной за
ними ограниченной номенклатуры технологических операций.

При такой организации работ обеспечивается технологическая
однородность каждого участка, (зоны), создаются предпосылки к эффективному
оперативному управлению производством за счет маневра людьми, запасными
частями, технологическим оборудованием и инструментом, упрощаются учет и
контроль выполнения тех или иных видов технических воздействий.

Существенным недостатком данного
метода организации производства является слабая персональная ответственность
исполнителей за выполненные работы. В случае преждевременного отказа сложно
проанализировать все причины, установить конкретного виновника снижения
надежности, так как агрегат обслуживают и ремонтируют рабочие различных
подразделений. Это приводит к значительному увеличению числа отказов и простоям
автомобилей в ремонте. Эффективность данного метода повышается при
централизованном управлении производством и применении специальных систем
управления качеством ТО и ТР.

Метод комплексных бригад предусматривает формирование по признакам
специализации и технического воздействия на автомобиль.

Метод состоит в том, что создаются бригады, щ каждую из
которых закрепляются подразделения по признаку их цредметной специализации, т.
е. закрепление за бригадой определенной группы автомобилей (например,
автомобилей одной колонны, автомобилей одной модели, прицепов и полуприцепов),
по которым бригада проводит ТО-1, ТО-2 и TP

 Метод комплексных бригад характеризуется
тем, что каждое из подразделений (например, автоколонна) крупного АТП имеет
свою комплексную бригаду, выполняющую ТО-1, ТО-2 и TP закрепленных за ней
автомобилей.

При такой организации недостаточная ответственность
за качество ТО, а следовательно, и увеличение объема работ по TP остаются,
как и при специализированных бригадах, но ограничиваются размерами комплексной
бригады, данный метод затрудняет организацию поточного ТО автомобилей.

Материально-технические средства (оборудование, оборотные
агрегаты, запасные части, материалы и т. п.) распределяются по бригадам и,
следовательно, используются неэффективно. Однако существенным преимуществом
этого метода является бригадная ответственность за качество проводимых работ по
ТО и ТР.

Агрегатно-участковый метод, при котором все работы по ТО и ремонту подвижного
состава АТП распределяются между производственными участками, ответственными за
выполнение всех работ ТО и TP одного или нескольких агрегатов (узлов, механизмов
и систем) по всем автомобилям АТП

ТЕМА 2.2.. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРАВИЛЬНОСТИ И СВОЕВРЕМЕННОСТИ ОФОРМЛЕНИЯ
ПЕРВИЧНЫХ ДОКУМЕНТОВ.

2.2.1.ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ПРАВИЛЬНОСТИ И СВОЕВРЕМЕННОСТИ ОФОРМЛЕНИЯ ПЕРВИЧНЫХ ДОКУМЕНТОВ.

Специализированные автотранспортные организации,
а также организации и индивидуальные предприниматели, осуществляющие
деятельность в других отраслях экономики, эксплуатирующие автотранспортные
средства, их работу должны подтверждать оправдательными документами.

Формы документов по учету работ в
автомобильном транспорте:

— путевой лист легкового автомобиля
(форма N 3);

— путевой лист специального автомобиля
(форма N 3 спец.);

— путевой лист легкового такси (форма N
4);

— путевой лист грузового автомобиля
(форма N 4-С);

— путевой лист грузового автомобиля
(форма N 4-П);

— путевой лист автобуса (форма N 6);

— путевой лист автобуса необщего
пользования (форма N 6 спец.);

— журнал учета движения путевых листов
(форма N 8).

Путевые листы 

Путевой лист является документом,
служащим для учета и контроля работы транспортного средства.

Кроме того, путевые листы являются
основанием для начисления заработной платы водителю, контроля над его работой,
а также осуществления расчетов за перевозку грузов.

Осуществление перевозок пассажиров и
багажа без оформления путевого листа на соответствующее транспортное средство
запрещается (п. 2 ст. 6 Устава).

Указанный документ должны применять
юридические лица и индивидуальные предприниматели, эксплуатирующие легковые и
грузовые автомобили, автобусы, троллейбусы и трамваи.

Путевой лист с реквизитами, заполненными
согласно приказу N 152, является одним из документов, подтверждающих расходы на
приобретение горюче-смазочных материалов   

Путевой лист легкового автомобиля (форма
N 3)
оформляется на каждый легковой автомобиль, используемый юридическим лицом и
индивидуальным предпринимателем для перевозок пассажиров и багажа.

В заголовочной части путевого листа
должна быть проставлена печать (штамп) юридического лица (индивидуального
предпринимателя), владеющего легковым автомобилем на праве собственности или
ином законном основании.

На лицевой стороне путевого листа
записывается дата путевого листа (число, месяц, год), в течение которой путевой
лист может быть использован.

Если в течение срока действия путевого
листа легковой автомобиль используется посменно несколькими водителями, допускается
оформление на один легковой автомобиль нескольких путевых листов раздельно на
каждого водителя.

 В этом случае дата, время и показания
одометра (прибора для определения пройденного расстояния) при выезде легкового
автомобиля с постоянной стоянки проставляются в путевом листе водителя, который
первым выезжает со стоянки. Дата, время и показания одометра при заезде
автомобиля на постоянную стоянку указываются в путевом листе водителя, последним
заезжающего на стоянку.

Оборотная сторона путевого листа
легкового автомобиля содержит раздел, отражающий информацию о маршруте
следования автомобиля.

Путевой лист специального автомобиля
(форма N 3 спец.)
рассчитан на выполнение задания у двух заказчиков.

К специальным относятся автомобили,
предназначенные для выполнения определенных функций и оснащенные специальным
оборудованием для выполнения этих функций (пожарные автомобили, автокраны,
автобетоносмесители, автомобили с компрессорными установками и т.д.).

Раздел «Результат работы
автомобиля» заполняют лица, ответственные за эту работу, раздел
«Особые отметки» должен содержать сведения об изменении задания,
указанного в разделе «Задание водителю», о сопровождающих лицах и
т.п.

Путевой лист формы N 3 спец. содержит отрывные талоны,
заполняемые организацией, которой принадлежит специальный автомобиль. Отрывные
талоны служат основанием для предъявления счета заказчику.

Путевой лист легкового такси (форма N 4)
является
первичным учетным документом по учету работы легкового такси, выписывается в
одном экземпляре диспетчером организации и выдается водителю. Ежедневно перед
началом рабочего дня водитель получает путевой лист у диспетчера, а по
окончании смены сдает его в диспетчерскую.

Путевой лист разрешено оформлять на срок
до одного месяца. Тем не менее, на наш взгляд, путевой лист легкового такси
целесообразно выписывать на один день или смену.

Путевой лист строительной машины (форма N ЭСМ-2) используется в
специализированных организациях для учета работы строительных машин на
автомобильном ходу, если применяется почасовая оплата работы строительных
машин. Выписывается путевой лист диспетчером организации или иным
уполномоченным лицом в одном экземпляре.

На оборотной стороне путевого листа
отражаются результаты работы и простоев строительной машины, ежедневно
подтверждаемые подписью и штампом заказчика (гр. 1-12). Оформленный путевой
лист подписывается машинистом, прорабом, начальником участка механизации,
должностным лицом, ответственным за нормирование и расчеты, и передается в
бухгалтерию.

Путевой лист грузового автомобиля (форма
N 4-С, форма N 4-П). Форма N 4-С (сдельная) применяется при осуществлении перевозок грузов
при условии оплаты работы грузового автомобиля по сдельным расценкам, а форма N
4-П (повременная) — при оплате работы автомобиля по повременному тарифу.

Форма N 4-П (повременная) рассчитана на одновременное
выполнение перевозок грузов до двух заказчиков в течение одного рабочего дня
(смены) водителя. Форма содержит два отрывных талона. Лицевая сторона талона
заполняется в организации — владельце грузового автомобиля, а оборотная
заполняется заказчиком. Отрывные талоны служат основанием для предъявления
организацией — владельцем грузового автомобиля счета заказчику и
предоставляются ему вместе со счетом.

Прежде чем предъявить заказчику счет и
отрывной талон, данные из него переносятся в путевой лист, остающийся в
организации — владельце грузового автомобиля. Выше линии отреза талонов
оборотная сторона унифицированной формы N 4-П содержит таблицы, где повторяются
идентичные записи о времени работы автомобиля у заказчика, служащие основанием
для учета работы автомобиля в течение дня.

При использовании грузового автомобиля
для перевозки товарно-материальных ценностей в путевой лист вписываются номера товарно-транспортных
документов, один экземпляр каждого из которых прилагается к путевому листу.

Лицевая сторона формы N 4-П содержит таблицу, где
отражается движение горючего (гр. 9-15), а также время работы спецоборудования,
если оно установлено на грузовом автомобиле, и двигателя (гр. 16 и 17). В графы
18-22 таблицы записывается задание водителю.

На оборотной стороне формы N 4-П
расположена таблица, предназначенная для отражения сведений о простое
автомобиля на линии с указанием причины, времени простоя и подписи
ответственного лица. В таблице, расположенной рядом, отражается нормируемый и
фактический расход топлива с указанием его марки.

При расчете нормируемого расхода топлива
следует руководствоваться методическими рекомендациями «Нормы расхода
топлив и смазочных материалов на автомобильном транспорте», утв.
распоряжением Минтранса России от 14.03.2008 N АМ-23-р.

Лицевая сторона формы N 4-С также содержит таблицы, в
которых отражаются:

работа водителя и автомобиля (гр. 1-8);

— движение горючего (гр. 9-17);

— задание водителю (гр. 18-25).

На обороте путевого листа в гр. 26-40
указывается последовательность выполнения задания, причины и длительность
простоев на линии (гр. 41-45), а также результаты работы грузового автомобиля и
прицепов (гр. 46-66).

В случае перевозки товарно-материальных
ценностей к путевому листу формы N 4-С также должны быть приложены
товарно-транспортные документы (по одному экземпляру) с указанием их общего
количества в путевом листе (итоговая строка гр. 38).

Все путевые листы, о которых шла речь
выше, оформляются в одном экземпляре диспетчером или иным уполномоченным лицом
и выдаются на руки водителю при условии сдачи предыдущего полученного им
путевого листа. Заполнение путевого листа до выдачи его водителю осуществляется
диспетчером организации или уполномоченным на это лицом. Остальные данные
заполняются механиком и водителем организации, после чего водитель приступает к
работе. Если автотранспортное средство используется для перевозки пассажиров и
грузов по заказу, заказчик также заполняет путевой лист, вписывая в него
сведения о выполнении заказа.

Каждая из форм путевых листов содержит
раздел «Движение горючего». По окончании работы водитель указывает в
путевом листе сведения о расходе горючего.

Обязательные реквизиты путевого листа
легкового автомобиля 

К обязательным реквизитам путевого листа
легкового автомобиля относятся:

1) наименование и номер путевого листа.

2) сведения о сроке действия путевого
листа, включающие дату (число, месяц, год), в течение которой путевой лист
может быть использован.

3) сведения о собственнике (владельце)
транспортного средства.

4) сведения о транспортном средстве.

Исходя из унифицированной формы путевого
листа легкового автомобиля, в нем также отражаются следующие данные:

— марка, количество выданного топлива;

— остаток топлива при выезде и по
возвращении;

— расход топлива по норме и фактический;

 — экономия либо перерасход
топлива. 

Журнал учета движения путевых листов 

Номер	Дата	Водитель	Гаражный	Подпись	Приме-
путевого листа	выдачи путевого листа	фамилия, имя, отчество	табе- льный номер	номер автомобиля	водителя в получении путевого листа	диспетчера, дата приемки путевого листа и документов от водителя	бухгалтера, дата приемки путевого листа	чание
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1427	10.11.2010	Иванов Сергей Петрович	0124	0962	Иванов	Орлова 11.11.2010	Сидорова 12.11.2010
1428	10.11.2010	Сергеев Игорь Борисович	0238	0724	Сергеев	Орлова 11.11.2010	Сидорова 12.11.2010

ТЕМА 2.3 РАЗРАБОТКА И ОФОРМЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.

2.3.1.ЛИЦЕВАЯ КАРТОЧКА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И
РЕМОНТА ПОДВИЖНОГО СОСТАВА. КОРРЕКТИРОВАНИЯ ПЛАНА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Документация,
используемая в системе обслуживания подвижного состава АТП, классифицируется по
способу получения, стабильности, характеру содержания и назначению информации.

По
способу получения документация может быть исходной и производной. В качестве
исходной информации служат такие документы, как путевой, технический и
ремонтный листы, накладные, требования на материально-технические средства,
наряды на работы, выписки из планов и др.

Производная
документация является результатом переработки и систематизации документов
первой группы и может содержать данные о выполнении плана технического
обслуживания, качества обслуживания по показателям надежности работы
автомобилей, эффективности работы системы обслуживания по трудовым и
экономическим показателям, данные о расходе запасных частей и материалов и др.

По
стабильности документация может быть постоянной и переменной.

К
числу постоянной документации относятся: нормативы, госТы, расценки, справочные
данные и другие; к переменной – учетно-отчетная документация, характеризующая
работу и состояние системы обслуживания, планы-графики, лицевые карточки на
автомобили, материалы, запасные части, ведомости и т. д.

По
назначению и содержанию документация группируется по функциональным
подразделениям и подсистемам АТП: техническая – по работе системы обслуживания,
эксплуатационная – по транспортной работе и пр.

Лицевая
карточка предназначается для
планирования технических обслуживаний, учета и анализа выполнения ТО и ремонта
подвижного состава, корректирования плана ТО последнего в течение месяца с
учетом фактического пробега и простое в ремонте. Исходными данными для
составления лицевой карточки являются периодичность проведения ТО, уточненный
пробег автомобиля и режим работы АТП. Лицевая карточка составляется и ведется
группой (отделом) обработки и анализа информации отдела управления
производством.

План-отчет
ТО подвижного состава составляется на основании лицевой карточки. Он содержит
информацию о назначении и выполнении TO-l и ТО-2 подвижного состава
непосредственно в зоне их проведения. Бланки плана-отчета выписываются группой
обработки и анализа информации и ежедневно выдаются бригадирам
специализированных бригад, которые после заполнения по результатам выполнения
ТО (в конце смен) передают их обратно в группу.

Листок
учета ТО и ремонта подвижного состава служит для регистрации сведений
относящихся к проведению ТО-2, регламентных работ и ТР. Информация,
содержащаяся в листке учета, отражает все технические воздействия, выполненные
на автомобиле за период от момента его поступления в ТО и ремонта до окончания
работ с указанием причины неисправности. В листке учета указываются также
трудовые затраты, расход запасных частей и материалов.

Лицевая карточка автомобиля (прицепа)

Марка___________Тип__________
Год выпуска____________ Гос.№ ______________ Гаражн.№_________

В
предприятии с ___________________Шасси №____________ Двигатель №_______________

Пробег
с начала эксплуатации по состоянию на 01/01 200__года
составляет____________________км.

Табель учета пробегов, технических воздействий и использования автомобиля (прицепа)

месяц

Дни месяца

Эксплуатационные показатели

1

2

3

4

5

6

7

8

9

….

…..

30

31

Пробег

Адр

Адрт

Адв

αи/ αт

Январь

Февраль

Март

итого

1-й

к

в

а

р

т

а

л

Апрель

Май

Июнь

итого

1-й

к

в

а

р

т

а

л

Июль

Август

Сентябрь

итого

1-й

к

в

а

р

т

а

л

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Итого

1-й

к

в

а

р

т

а

л

Итого

з

а

г

о

д

Обозначения: 1.       за каждый день работы проставляется пройденный пробег в километрах. 2.       за каждый день простоя в ремонте или в ожидании ремонта, проставляется «Рт». 3.       за каждый день простоя на ТО-1 проставляется «ТО-1», если обслуживание проведено в межсменное время то значок «ТО-1» проставляется через дробь. 4.       за каждый день простоя на ТО-2 проставляется «ТО-2». 5.       за каждый день простоя без работы в исправном состоянии проставляется «В». По итогам месяца, квартала и года выводятся пробеги, автодни в работе, в ремонте, в простое, в исправном состоянии, коэффициенты использования и технической готовности учитываемого автомобиля (прицепа)

Лицевая карточка автомобиля
	Форма № 156
Марка __________________Тип___________________ Год выпуска___________	Гаражн. номер___________________
В данном АТП с_____________________	Шасси_________________	Двигатель №________________
Пробег на _________________________________20_____г._____________км.	Государ. номер __________________
Учет пробегов автомобиля в предприятии с момента приобретения и постановки на баланс

	Месяцы и кварталы года
Годы	янв	фев		1 кв.	2 кв.	3 кв.	декаб.	4 кв.	За год	с начала эксплуатации
20_________
20_________
20_________
20_________
20_________
20_________
20_________
20_________
20_________
20_________

оборотная сторона формы №156
замена двигателя (кап. ремонт двигателя)
Виды информ.	Годы эксплуатации
20____	20____	20____	20____	20____	20____	20____	20____	20____	20____
Дата установки
Дата кап. ремонта
Пробег с нач. эксп.
Номер двигателя
Исполнит. ремонта
Замена КПП. (капремонт КПП)
Виды информ.	Годы эксплуатации
20____	20____	20____	20____	20____	20____	20____	20____	20____	20____
Дата установки
Дата кап. ремонта
Пробег с нач. эксп.
Номер двигателя
Исполнит. ремонта
	Замена ………………………………………
Виды информ.	Годы эксплуатации
Дата установки
Дата кап. ремонта
Пробег с нач. эксп.
Номер двигателя
Исполнит. ремонта

Листок учета

Технического обслуживания и текущего
ремонта подвижного состава.

Марка _____________ Государственный номер
________________

«______»___________________200__г.

Вид ТО или ремонта	Причина отказа по решению	Фактические затраты нормо-часов	Срок гарантии, мс (км)	Фамилия или штамп исполнителя	Примечание
ОТК	РЗ

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

ОСНОВНЫЕ
ИСТОЧНИКИ:

1.    Планирование на предприятии транспорта: Учебное
пособие / Н.А. Логинова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 с.: 60×90 1/16 + ( Доп.
мат. znanium.com). — (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN
978-5-16-005784-2, 500 экз.

2.    Управление персоналом организации: технологии
управления развитием персонала : учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А.
Мордасова [и др.] ; под ред. О.К. Миневой. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 160 с. —
(Высшее образование: Бакалавриат). — www.dx.doi.org/10.12737/18830.

3.    Введение в экономическую специальность : учеб.
пособие / В.Г. Слагода. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ФОРУМ : ИНФРА-М,
2017. — 174 с. — (Среднее профессиональное образование).

4.    Управление изменениями. Практикум: деловые игры,
тесты, конкретные ситуации : учеб. пособие / С.Д. Резник, М.В. Черниковская ;
под общ. ред. С.Д. Резника. — 2-е изд., стереотип. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 210
с. — (Высшее образование: Бакалавриат).

5.    Карташова Л.В. Управление человеческими
ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2017.— 235 с. — (Учебники для программы
МВА).

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ
ИСТОЧНИКИ:

1.    Экономика предприятия: Учебник /
А.С. Паламарчук. — М.: ИНФРА-М, 2010.

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ:

2.   
http://www.kodeks.ru/

3.   
www.minfin.ru

4.   
http://www.garant.ru

5.   
http://base.consultant.ru