Тимофей Скрыльник, MBA, PME, руководитель проектов Отдела развития продуктовых решений «Адванта Консалтинг»
Эффективная система контроля исполнений поручений (СКИП) – это неотъемлемая часть организации. Независимо от того, внедрено ли в компании проектное управление, контроль поручений в том или ином виде есть абсолютно везде. Даже Agile команды в условиях самой бирюзовой холократии бессильны перед срочными требованиями пожарной инспекции, которые должны быть выполнены к 7 ноября. Команде поручается выполнить требования, отчет о выполнении приложить. Компании крайне важно контролировать, что требования выполнены или она получит штраф.
Контроль распространяется на поручения операционные и стратегические.
Операционные поручения – это незначительные действия, которые должны быть сделаны подразделениями.
Стратегические поручения – наоборот, распоряжения с самого верха, например, распоряжения генерального директора. Стратегические поручения могут быть крайне важны, потому что это задачи, которые ставит рынок, и ответ на которые должен быть получен быстро. То есть нет времени стартовать целый проект: если на рынок внезапно вышел западный конкурент, нужно срочно подготовить ответ – понизить цену, зайти с новым маркетинговой кампанией и т.п. Ответить конкуренту нужно сегодня, завтра будет уже поздно.
Важной частью системы исполнения поручений является контур поручений для проектов. У проектов есть план-график или же спринты, содержащие задачи. Тем не менее, по проекту постоянно проходят совещания и формируются какие-то задачи за пределами основных работ. Сложные работы вносятся в план-график. Но для простых действий, вносить которые в план сложнее, чем их сделать, реализуется контур управления поручениями. На поручения выделяется небольшой резерв трудового ресурса.
Из практики, 90% поручений возникают не спонтанно: они рождаются в рамках совещаний, где та или иная сторона берет на себя обязательство что-то сделать. Хорошо отлаженный процесс постановки поручений должен внедряться в цикл проведения совещаний, давая им автоматизированную поддержку и упрощая работу секретаря.
Контроль исполнения поручений для подразделений
В рамках подразделений в непроектной организации все задачи сотрудникам ставятся в форме поручений. Сотрудник выполняет работу, цель которой поставлена руководителем. Срок и содержание этой работы и составляют суть поручения.
Механизмы постановки задач подчиненным, между тем, бывают очень разные, зачастую причудливые: помню госструктуру, в которой руководитель спускался со своего этажа, подходил к каждому сотруднику и говорил, что ему сегодня делать. Ему не лень было беседовать, тратить на это до двух часов. Или бывает наоборот – все идут «на ковер», где получают свои задачи. Вопрос в том, как и где эти задачи учитывать, чтобы ничего не упустить.
В современных реалиях уже установлено, что лучшим средством контроля поручений внутри подразделения являются разные варианты Kanban. Для случаев, когда задачи подразделений не требуют доски, есть удобные инструменты, позволяющие закрыть контур постановки поручений: например, в системе ADVANTA инструменты простые и надежные – поставил задачу, принял результат.
Рис.1. Панель поручений в системе ADVANTA
В ADVANTA есть возможность выстраивания системы контроля поручений: не обязательно спускаться и спрашивать исполнителя: «А как у тебя с выполнением того или иного распоряжения?» Система вышлет форму ввода, где исполнитель расскажет о текущем статусе задачи. Руководитель прочитает отчет, примет решение.
Рис.2. Форма сбора факта по поручениям из системы
Контроль исполнения поручений генерального директора
Поручения генерального директора – это, в сущности, самые обычные поручения, только для их исполнения требуется существенно более ответственное отношение на всех уровнях управления. В примере, приведенном выше, если не выполнить поручение генерального директора и не дать ответ конкуренту, или не подготовиться к налоговой проверке, на зарплату денег может уже не хватить.
Сам по себе механизм постановки и контроля поручений в ADVANTA такой же, как у поручений для подразделений: есть ряд действий, как поставить поручение, выставить приоритет, и есть определенная последовательность, как его контролировать.
Чтобы повысить дисциплину исполнения поручений, конечные результаты могут быть завязаны на KPI подразделений и/или должностных лиц. Тот, кто не обосновано просрочил поручение генерального директора, попадает «на карандаш» в рамках принятой системы мотивации.
В ADVANTA можно формировать рейтинг исполнителей поручений и выводить тех, кто хуже всех справляется с поручениями, на специальную «доску»:
Рис.3. Рейтинг исполнителей поручений в ADVANTA
Контроль исполнения поручений проектов
В рамках проекта формируется что-то новое, иначе это не проект, а процесс. Для создания «новизны» задействуются различные заинтересованные стороны, между ними возникает множество договоренностей. Чем новизна конечного продукта проекта выше, тем, как показывает практика, больше договоренностей возникает. Ведь в этом случае возникает больше неопределенности в подходах к созданию результата. Все, что не удалось внести в задачи при планировании, всплывает как поручение.
В итоге контроль поручений становится не менее важной задачей управления проектом, чем контроль плана-графика проекта: если договоренности участников проектной команды не будут выполнены в срок, гарантированно сорвется какая-то задача проекта. Поэтому поручения контролируются в проектах рядом с основным планом-графиком. В ADVANTA возможно даже указывать влияние поручения на выполнение задачи.
Рис.4. Пример поручений по проектам в системе
Контроль исполнения поручений протоколов
Почти любое совещание генерирует поручения. Участники совещания собираются, чтобы о чём-то договориться. Договоренности бывают дух основных типов:
- выработанные правила (не требуют действий);
- задачи для участников совещания.
Если в компании установлена ADVANTA, она может сделать весь цикл постановки поручений по итогам совещания эффективнее: система может автоматически формировать протокол на основе введенной повестки и выставленных поручений. Поручения по протоколу автоматически войдут в контур контроля поручений и будут отслеживаться в рамках всех возможностей системы – их не нужно заводить отдельно в системе и для протокола.
Рис. 5. Печатная форма протокола совещаний в системе ADVANTA
Создание эффективной цифровой СКИП
В статье рассмотрены подходы ADVANTA к контролю поручений. Для повышения эффективности работы все эти подходы могут быть представлены в единой системе, дающей все преимущества цифровых процессов управления:
- Поручения ставятся в ADVANTA как едином источнике правды о существующих поручениях.
- Контроль исполнения поручений ведется в рамках цикла контроля исполнения, когда сотрудники регулярно отчитываются о результатах в электронной форме.
- Отчет о выполнении поручения может содержать множество деталей, включая фото/видео информацию, которые можно вводить в дороге с мобильных устройств.
- Протоколы и другие документы формируются автоматически: секретарь совещания и/или администратор проекта не тратит время на их подготовку.
- Результативность и дисциплина исполнения поручений сотрудниками выводится на Дашборд (панель управления для руководителя).
Как любая цифровая система, электронная online система контроля исполнения поручений (СКИП) позволит экономить много времени, сил и нервов участникам процесса.
Если Вам необходима система, которая обеспечит 100%-ный контроль исполнения Ваших бизнес-процессов, задач, поручений, и позволит привести компанию к запланированным результатам в проектах, ознакомьтесь с обновленной демоверсией нашего решения.
Получить демоверсию
Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений — контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.
Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.
Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.
Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.
Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.
Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.
Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.
Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают ее срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.
В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, и часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.
Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.
Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.
Самое главное, что система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.
В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».
Итак, ключевым недостатком системы управления по поручениям является слишком общая формулировка задачи, пришедшей с верхнего уровня и невозможность ее уточнить. На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.
В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.
Участие большого, и часто излишнего, руководителей, участвующих в маршрутизации поручения, приводит к долгой «росписи» поручения от руководителей до исполнителей, сложности сбора мнений с соисполнителей и конфликтности процедуры согласования результатов исполнения поручений. Все это приводит к тому, что на исполнение поручения тратится в разы меньше времени, чем на его маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.
Именно здесь управление бизнес-процессами позволяет для типовых задач формализовать процедуры их выполнения и назначать задачи насквозь «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю, без участия его руководителей. Для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие задачу, понимали в какой процесс нужно подать задачу для ее максимально быстрого исполнения. Ну а если задача приходит с рынка, то она сразу должна попадать ответственному исполнителю.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».
В функциональной структуре управления даже на простейшее поручение может быть назначено слишком много соисполнителей, ведь руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают дополнительные трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при согласовании результата исполнения поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.
В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.
Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.
Отсутствие горизонтального взаимодействия — это ключевой недостаток функциональной системы управления. В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу».
В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Особенно плохо выглядит взаимодействие подразделений в кросс-функциональных процессах, где участвует множество подразделений, при этом каждое старается переложить работу и ответственность за ошибки на соседние подразделения. Для таких процессов часто необходимо выделение специализированной роли- координирующей исполнения процесса, его называют владельцем процесса.
Процессный подход позволяет через описание и анализ бизнес-процессов в которых участвует множество различных подразделений, в просторечии называющихся «кросс-функциональными», формализовать точки взаимодействия функциональных подразделений, минимизировав конфликты внутри функциональной структуры.
И еще — в функциональных структурах есть правило – «Нет поручения – нет работы», ведь если нет задачи сотрудники перестают работать, а при ее появлении стараются выполнить по формальным правилам. Это приводит к тому, что любое маломальское дело требует поручения вышестоящего руководства, что в бизнесе неприемлемо. Внедрение процессного управления решает эту задачу, сотрудники начинают работать в регулярном режиме – по процессу, не дожидаясь поручений от руководителя.
Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:
Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.
Коптелов Андрей Константинович
Корпоративное обучение контроль исполнения поручений
Одно из наиболее серьезных направлений деятельности в делопроизводстве – контроль исполнения документов и поручений. Сегодня работа секретаря, ответственного за этот процесс, не ограничивается лишь постановкой документов на контроль и предоставлением руководителю отчетов по поручениям с уже истекшим сроком исполнения. Современный секретарь – активный участник этого процесса. От чего зависит эффективность системы контроля исполнения? На что обратить внимание, чтобы уберечь себя от ошибок, а руководителя – от последствий неисполнения принятых им решений? Ответим в статье.
Требования к процессу контроля исполнения
Порядок организации контроля исполнения документов и поручений, как правило, фиксируют в инструкции по делопроизводству. В дополнение к инструкции в организации могут разрабатывать и иные нормативные документы, регламентирующие этот бизнес-процесс, например, регламент контроля исполнения документов (поручений).
При разработке инструкции по делопроизводству мы руководствуемся:
- разделом 5 «Контроль исполнения документов (поручений)» Правил делопроизводства в государственных органах, органах местного самоуправления[1] (далее – Правила делопроизводства);
- разделом 6 «Контроль исполнения документов (поручений)» Примерной инструкции по делопроизводству в государственных организациях[2] (далее – Примерная инструкция).
Перечислим основные операции по контролю исполнения, которые служба делопроизводства должна выполнять в соответствии с указанными документами (Алгоритм).
В каких случаях, как и когда проверять и регулировать ход исполнения?
- Предварительный контроль и напоминание о приближении сроков исполнения документов (поручений) необходимы в случае, если срок исполнения превышает один месяц (см. п. 6.9 Примерной инструкции).
- Напоминать исполнителям о приближении сроков исполнения документов (поручений) можно в СЭД[3] (см. п. 6.11 Примерной инструкции).
- Направлять напоминания о документах, сроки исполнения которых истекают, рекомендуют за 3–5 дней до окончания срока исполнения документа (см. п. 6.15 Примерной инструкции).
Служба делопроизводства не должна отвечать за контроль по существу
Нормативные акты определяют, что служба делопроизводства отвечает за контроль сроков исполнения, в то время как контроль по существу возлагается на руководителя или иное должностное лицо организации.
Контроль исполнения – функция секретаря
Как правило, в этот бизнес-процесс в той или иной степени вовлечены все секретари. Если организация небольшая, то секретарь выполняет львиную долю делопроизводственных операций, в том числе контроль исполнения документов (поручений). Если же компания крупная и в ней есть полноценная служба делопроизводства, обязанности часто распределяются. Например, секретарь может осуществлять текущую работу (ставить и снимать документы с контроля, обмениваться информацией с исполнителями), в то время как анализировать и оформлять отчетность отведено начальнику службы делопроизводства.
Почему контроль исполнения – функция секретаря? Во-первых, контроль исполнения предполагает непосредственное взаимодействие с руководителем и действия в его интересах. Ведь на контроль ставят не только документы, но и отдельные поручения руководителя. В том числе устные. В том числе срочные или требующие постоянного доклада руководству о ходе исполнения. Порой приемная становится настоящей «горячей точкой» – центром, контролирующим и распределяющим потоки этой информации.
Во-вторых, если работа идет в штатном режиме, контроль исполнения не требует постоянного отвлечения от текущих дел, что важно в условиях многозадачности. Так, например, секретарь должен оперативно регистрировать документы (по факту их поступления), а собирать информацию и напоминать о контрольных сроках он может в удобное время в течение рабочего дня.
В-третьих, большинство топ-менеджеров сегодня рассматривают контроль исполнения документов и поручений как главную функцию секретаря или помощника, таких работников чаще назначают ответственными за выполнение именно этой задачи. В ответ на такой запрос руководителей эту трудовую функцию подробно описали разработчики Профессионального стандарта «Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией»[4] (далее – Профстандарт № 447). В Таблице 1 приведем предписанные Профстандартом № 447 трудовые действия секретаря руководителя и помощника руководителя по контролю исполнения поручений и организации исполнения решений руководителя.
Главный инструмент секретаря – информация
Контроль исполнения, пожалуй, это одна из самых непростых функций секретаря. Здесь очень важен человеческий фактор, ведь в процесс вовлечены и работники, и топ-менеджеры.
Будем честны: секретарь, в силу специфики должности, не может самостоятельно улучшить исполнительскую дисциплину в организации. У него для этого попросту нет административного ресурса. Ведь секретарь не вправе давать работникам поручения, наказывать за их неисполнение или поощрять за хорошую работу. Не может он и выполнять работу за сотрудников. Но в рамках своих компетенций и обязанностей секретарь, безусловно, способствует улучшению дисциплины. Продуманный и описанный секретарем порядок организации контроля исполнения документов (поручений) вкупе с административным ресурсом и заинтересованностью руководителя являются залогом долговременной эффективности этого процесса.
При этом главный инструмент в руках секретаря – информация. Работа становится эффективной тогда, когда информация отвечает всем требованиям: она достоверная, полная, точная. Но главное – актуальная, то есть вовремя доведенная до работников и полученная от них, своевременно представленная руководителю.
Итак, руководитель ставит секретарю задачу усилить контроль исполнения поручений. Скорее всего, шеф ожидает, что секретарь будет держать руку на пульсе и, заметив нештатную ситуацию, поставит шефа в известность. И, конечно, не упустит из виду ни одно из поручений начальника. Поэтому, прежде всего, секретарю важно проанализировать и понять: когда, как и какую информацию нужно получить и передать, чтобы поручения в организации исполнялись (сотрудники работали, а руководитель мог вовремя принять адекватные ситуации меры).
Для комфортной и эффективной работы рекомендуем секретарю:
- Подумать над моделью организации контроля исполнения документов (поручений), отвечающей специфике организации и стилю работы конкретного руководителя, а также существующим требованиям к контролю исполнения.
- Наладить информационное взаимодействие «руководитель–секретарь», «секретарь–исполнители».
- Обеспечить регламентацию процесса контроля исполнения документов (поручений). При этом особое внимание стоит уделить вопросам разграничения ответственности между участниками процесса.
- Своевременно и точно выполнять установленные операции.
Остановимся на наиболее важных аспектах, влияющих на эффективность контроля исполнения ( это четыре этапа жизненного цикла контрольного поручения):
- Фиксация поручения и постановка на контроль.
- Доведение поручения до сведения исполнителя.
- Координация деятельности по исполнению поручений.
- Фиксация исполнения и снятие с контроля.
[1] Утв. Приказом Росархива от 22.05.2019 № 71.
[2] Утв. Приказом Росархива от 11.04.2018 № 44.
[3] СЭД – система электронного документооборота.
[4] Утв. Приказом Минтруда России от 15.06.2020 № 333н.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 4, 2021.
Процедура постановки, проведения и снятия с контроля поручений показана во всей красе – вам станет понятно, кто, что и когда делает. Объясняются правила формулирования резолюции и исчисления сроков. Предложены формы документов, в т.ч. отчетности, которая позволяет анализировать исполнительскую дисциплину по разным критериям.
На многих предприятиях России, в особенности на тех, которые пережили в последние годы быстрый рост, наблюдается одна и та же проблема: неспособность должностных лиц организации обеспечить качественный и надлежащий контроль за исполнением своих поручений. Обычно от такой проблемы страдают компании новые, тогда как те организации, которые имеют еще советское прошлое, а также администрации муниципальных, региональных и федеральных органов власти достаточно эффективно используют опыт директивного управления, особенно популярного в нашей стране до перестройки. Эта статья ставит своей главной целью именно перенос опыта в области контроля исполнения поручений руководящих работников на современные компании.
Практически любой вид управленческой деятельности организации связан с исполнением поручений ее руководства, поэтому контроль за исполнением поручений наладить важно. Поручения могут:
- проставляться в виде резолюций на внутренних и входящих документах (например, на докладных записках и письмах),
- быть сформулированы в распорядительных документах коллегиальных органов (в протоколах) и единоличных органов управления (в приказах и распоряжениях).
В отношении обращений граждан отметим следующее. Формально процедура работы с ними идентична обработке входящей корреспонденции, однако сроки регламентируются действующим законодательством на федеральном уровне, что должны учитывать и руководитель, устанавливающий сроки исполнения, и исполнитель, призванный эти сроки соблюдать.
Многие документы в процессе своего жизненного цикла могут быть поставлены на контроль. Мы можем видеть и оттиск штампика с буквой «К», и слово «Контроль», надписанное красной ручкой или сделанное в виде оттиска (см. Пример 1). Задача таких пометок одна – обратить внимание на необходимость постановки на контроль поручений, данных в тексте документа либо в резолюции на нем (в нашем примере на входящем письме проставлена резолюция с поручением Игнатовой Ю.С., что и когда нужно сделать). До завершения исполнения такие документы хранятся в отдельной папке. При завершении исполнения на документе делается пометка об этом (в Примере 1 в нижнем правом углу 07.10.2009 сделана запись о заключении договора и помещении документа в дело № 08-24).
Пример 1
Постановка задачи исполнителям
Кто же формулирует поручение? Этим занимаются руководители всех уровней. Просто обычно на контроль ставят выполнение поручений первого лица или всего высшего руководства организации, и занимается этим служба ДОУ. А поручениями руководителей более низкого ранга – руководителей подразделений, как правило, занимаются сотрудники этих же подразделений, ответственные за делопроизводство в них.
Казалось бы, в тексте резолюции либо распорядительном документе уже и так должны быть четко и однозначно сформулированы:
- само поручение,
- срок исполнения,
- конкретный исполнитель.
В случае же если хотя бы одно из этих условий не выполняется (что случается), необходим отдельный работник, который может четко переформулировать требования руководителей, а при необходимости и разбить их на более мелкие, но с четко определенными исполнителями.
При формулировании поручений желательно придерживаться следующих простых правил: формулировки должны быть краткими, емкими, максимально исключающими двойственность толкований, иметь четко определенный и измеримый результат. Все это позволит не расходовать время на дополнительные уточнения поручения. С другой стороны, это дает исполнителю цель, а автору поручения – уверенность, что результат от действий исполнителя будет ожидаемым.
Приведем примеры расплывчатых формулировок и соответствующих им правильных текстовых конструкций:
При налаживании в организации контроля за исполнением поручений в довольно скором времени документы начинают меняться: вместо общих требований появляются краткие и полные поручения с определенным исполнителем, сроком и ожидаемым результатом. Это значительно повышает эффективность управления компанией, что практически сразу отмечают и ее руководство, и собственники.
Срок исполнения поручения
Сроки исполнения поручений в организации устанавливаются обычно самим руководителем-автором, создавшим поручение. В отдельных случаях срок исполнения поручений может быть установлен локальным актом организации либо внешним нормативным регулирующим документом.
Процитируем здесь Типовой регламент взаимодействия федеральных органов исполнительной власти:
Фрагмент документа
Типовой регламент взаимодействия федеральных органов исполнительной власти, утв. постановлением Правительства РФ от 19.01.2005 № 30 с изменениями от 21.02.2008
Поручение подлежит исполнению в установленный в нем срок. Если в качестве срока исполнения установлен период времени, началом его считается дата подписания поручения. Поручение, содержащее указание «срочно», подлежит исполнению в 3-дневный срок. Указание «оперативно» предусматривает 10-дневный срок исполнения поручения. Если срок исполнения в поручении не указан, оно подлежит исполнению в срок до 1 месяца с даты его подписания (до соответствующего числа следующего месяца, а если в следующем месяце такого числа нет, то до последнего дня месяца). Если последний день срока исполнения поручения приходится на нерабочий день, оно подлежит исполнению в предшествующий ему рабочий день.
В целях совершенствования системы управления организацией имеет смысл для поручений, которые ставятся на контроль, унифицировать сроки исполнения – привести их к единой установленной в организации основе. Первоначально такое решение требуется задокументировать в локальном акте, к примеру, в Инструкции по делопроизводству. Изменение срока исполнения должно быть возможно тоже только в случаях, задокументированных в локальных актах организации. И уж конечно, вводимая система исчисления сроков должна соответствовать здравому смыслу. Ведь сложно найти более демотивирующий для исполнителя фактор, чем неисполнимое поручение.
Пример 2
Приведем примеры нескольких формулировок поручений и объясним, какая дата для каждой из них будет считаться последней датой своевременного выполнения поручения. Это очень важно, т.к. в данном вопросе часто бывает путаница. 
Довольно распространена ситуация, при которой один руководитель поручает выполнение задания другому руководителю более низкого уровня, а тот по своему усмотрению спускает поручение еще одним «этажом ниже». Таким образом, поручение проходит через руки нескольких руководителей прежде, чем доберется до окончательного исполнителя. Правда, спускаясь по этой лестнице, поручение может «ветвиться» на несколько «подзадач», выполняемых разными людьми в разные сроки. Эта система называется созданием «вложенного поручения».
При формулировании «вложенных» поручений важно заложить временной запас. По отношению к «родительскому» поручению он должен составлять как минимум от 1 до 3 рабочих дней. Желательно избегать слишком большой «вложенности» поручений, исключив из цепочки тех руководителей, которые только «передают эстафету дальше». В случае наличия исполнителя, несущего ответственность за исполнение всего поручения в целом, он называется «ответственный исполнитель».
В качестве примера, когда срок исполнения поручения регламентирован внешним нормативным документом, приведем Федеральный закон № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан в Российской Федерации». Согласно этому документу максимальный срок рассмотрения письменного обращения гражданина РФ равен 30 дням, и считаться он начинает с момента регистрации такого документа (на эту процедуру Закон отводит 3 дня с момента поступления обращения).
Если гражданину, к примеру, требуется содействие органа местного самоуправления в реализации своих прав, то временной срок, который для этого требуется, зачастую в значительной степени превышает 1 месяц. В такой ситуации заявителю в месячный срок направляется письменный ответ, не решающий его вопрос по существу, но четко описывающий процедуру дальнейшего содействия органа. В самом же органе власти поручение, сформированное на основе рассмотрения такой жалобы, должно быть поставлено на рабочий контроль с регулярным предоставлением отчета о развитии ситуации руководителю – автору поручения.
Часто бывает так, что граждане адресуют свои обращения неправильно. И тогда адресат не рассматривает их, а переадресовывает тому органу или должностному лицу, к компетенции которого относится данный вопрос. На это Законом отводится 7 дней со дня регистрации обращения. При этом гражданин уведомляется о такой переадресации. И, между прочим, Закон однозначно запрещает пересылать жалобы на рассмотрение в тот орган или тому должностному лицу, решение или действие (бездействие) которого обжалуется.
Процедура контроля за исполнением поручений
Теперь, имея основные сведения по подготовке поручений, необходимо детально рассмотреть саму процедуру контроля исполнения поручений.
Отметим, что на конкретном предприятии работа по контролю исполнения поручений может вестись:
- вручную при помощи картотеки регистрационно-контрольных карточек (РКК);
- в системе электронного документооборота, где состав фиксируемой в «электронных карточках» информации остается прежним, но многие операции по уведомлению исполнителей и формированию отчетности по исполнительской дисциплине производятся автоматически;
- еще есть промежуточный вариант, когда для облегчения работы используются возможности MS Excel – поручения, поставленные на контроль, описываются в табличной форме, в которой потом можно фильтровать информацию по исполнителям, срокам и др. См. Пример 3.
На этапе «Постановка на контроль» работник канцелярии осуществляет регистрацию поручения. Если оно содержится на документе, то на нем ставится оттиск штампа «К» либо «Контроль» или то же самое пишется яркой ручкой, возможно и просто перемещение документа в папку контролируемых поручений.
Исполнитель, получая поручение, должен ознакомиться с ним и до истечения указанного на поручении контрольного срока выполнить поставленные в нем задачи. Если исполнителю требуется передать работу для выполнения другим подчиненным ему работникам, то он создает поручения более низкого уровня, как и было рассмотрено нами ранее.
В случае если исполнитель осознает, что поставленный срок не соотвествует возможности выполнить указанные задания вовремя, он ходатайствует перед руководителем, выдавшим поручение, о переносе даты исполнения. В другом случае, если исполнитель осознает, что исполнение поручения находится вне его компетенции и зоны ответственности, он может ходатайствовать о полной либо частичной отмене поручения.
Если руководитель принимает решение о переносе сроков либо отмене поручения, то он информирует об этом человека, ответственного за сроковый контроль. В любом случае ходатайства от исполнителя о переносе сроков либо отмене поручения должны быть поданы руководителю до даты истечения контрольного срока поручения.
Пример 3
«Контролем исполнения поручений по существу» обычно занимается работник, достаточно компетентный для того, чтобы оценить релевантность достигнутого результата исполнения поставленной в поручении задаче. Такой контроль может быть начат компетентным работником по получении отчета об исполнении и может быть завершен либо снятием с контроля, либо возвратом на доработку.
Процедуру «Снятия с контроля» поручения выполняет работник, проконтролировавший исполнение поручения по существу, а также в случае удовлетворения руководителем ходатайства о снятии поручения полностью.
В рамках этапа «Контроль исполнения по сроку» выделенный сотрудник контролирует сроки исполнения одновременно всех активных, то есть находящихся на исполнении поручений (если такая работа в организации ведется вручную либо при помощи MS Excel, то этим обычно занимается секретарь автора поручения либо работники службы ДОУ). В настоящее время большую часть данной работы могут выполнять системы электронного документооборота, информируя исполнителей о сроках завершения исполнения поручений. Информирование представляет собой срезовое предупреждение по всем не снятым с контроля поручениям (см. Пример 4).
Пример 4. ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИСТ по контролю исполнительской дисциплины
Нагрузка на отдельного исполнителя постоянно возрастает и, как следствие, исполнительская дисциплина работников начинает падать из-за элементарной забывчивости. Периодическое информирование работников, к примеру, еженедельное, позволяет четко представить объем подлежащих выполнению поручений и сориентироваться в сроках предоставления отчетности.
Информационный лист может быть как кратким (см. Пример 4), так и более полным, с составом информации, которая представлена в таблице из Примера 3. Кстати, если в такой таблице MS Excel отфильтровать поручения по конкретному исполнителю с пустой отметкой об исполнении, то, распечатав результат, мы как раз и получим еще один вариант информационного листа для исполнителя.
Если такие листы формирует СЭД, то удобно включить в табличную форму колонку с количеством дней, оставшихся до конца срока исполнения. Ранжирование поручений по дате окончания срока исполнения тоже очень удобно – это позволяет исполнителю быстрее ориентироваться и более эффективно управлять собственным рабочим временем.
Отчетность по исполнительской дисциплине
Некоторые организации практикуют промежуточную отчетность исполнителей. В случае необходимости проведения регулярного контроля хода исполнения особо важных поручений их авторы добавляют в текст поручения информацию о необходимости периодической, к примеру, еженедельной отчетности, которую необходимо предоставлять на протяжении всего срока исполнения. Промежуточный отчет об исполнении готовится обычно в произвольной письменной форме либо в форме докладной записки. Подготовкой таких отчетов могут заниматься:
- сам исполнитель либо
- подчиненный ему секретарь,
- сотрудник, ответственный за исполнительскую дисциплину в компании.
Чтобы отслеживать уровень исполнительской дисциплины в организации периодически либо по требованию руководства, готовится несколько видов отчетов, которые могут касаться исполнительской дисциплины:
- отдельного должностного лица-исполнителя;
- конкретного подразделения или
- организации в целом;
- поручений, выданных определенным руководителем и др.
Для руководства в форме статистической сводки обобщаются сведения о поставленных, исполненных, а также переходящих на другой отчетный период поручениях. Чтобы обеспечить возможность более эффективного управления исполнительской дисциплиной, используются разные модели отчетов. Варианты форм отчетности представлены в Примере 5 и во мнении Е. Каменевой на стр. 40-41.
Поскольку такие отчеты готовятся и по организации в целом, и по ее подразделениям в частности, в раздел исполнителей выносятся лишь те должностные лица, которым руководитель дает поручения непосредственно. К примеру, для генерального директора это будут его заместители и руководители направлений деятельности, тогда как для руководителя департамента это будут начальники отделов и, возможно, секторов.
Даже если в организации отсутствует полноценная автоматизация документооборота посредством СЭД, такой документ достаточно удобно составлять и вести в системе электронных таблиц Microsoft Excel либо OpenOffice.org Calc. В этих системах имеется во многом сходный интерфейс и функционал, они могут оказать помощь в автоматизации учета и построении отчетности в небольшой и средней компании. Главное – четко знать, что именно нужно получить на выходе.
Пример 5. СВОДНЫЙ ОТЧЕТ ПО ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДИСЦИПЛИНЕ в отношении поручений, выданных руководителем организации
Мнение
ОТЧЕТ ОБ ИСПОЛНЕНИИ КОНТРОЛЬНЫХ ПОРУЧЕНИЙ
РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Свернуть Показать
Екатерина Каменева, главный специалист-эксперт компании «Электронные офисные системы»:
Могу порекомендовать следующую форму отчетности по исполнительской дисциплине. В ней хорошо видны данные как по отдельным исполнителям, по подразделениям, так и по организации в целом, а также очень полезна детализация информации о поручениях, выполненных с нарушением срока и невыполненных.
* * *
Мы рассмотрели вопросы постановки и снятия поручений с контроля, а также методологию выполнения поручений и отчетности по контролю за их исполнением. Предложенные в статье модели директивного управления помогут сделать управление организацией более четким и прозрачным.
Структура современной организации может быть иерархичной или проектной. В первом случае, характерном для крупного бизнеса, в рамках служебной вертикали средством управления коллективом служат поручения, – формализованные задания, требующие исполнения в определенный срок. Система контроля исполнения поручений призвана сделать этот способ управления более эффективным. Мотивация сотрудника не всегда зависит от зарплаты и поощрения, а знание, что сроки исполнения задач контролируются, заставляет подходить к их решению более ответственно.
Какие задачи поддаются контролю
В менеджменте под контролем понимается сопоставление плана с результатом и выявление отклонений с целью дальнейшей корректировки задачи или срока, замены исполнителя, принятия иных мер воздействия. Система контроля исполнения поручений строится на том, что факт исполнения должен быть измерим в объективных показателях.
В крупных организациях существуют особенности создания поручений:
- Пирамидальная структура. На уровне руководства организации формируется задача, распадающаяся на подзадачи. И в ее рамках задачи получают руководители подразделений, а те, в свою очередь, раздают отдельные поручения исполнителям. Обычно контролю подлежат только поручения первого уровня, поставленные руководителем организации. Выполнение задач низшего порядка на уровне служб всей компании проверяется только в рамках подразделений. Но, если в организации внедрена система электронного документооборота (ЭДО), выполнение поручений рядовыми сотрудниками фиксируется и там. Такие меры дополняют общую статистику исполнительской дисциплины по компании и позволяют делать вывод об эффективности каждого отдельного сотрудника.
- Формализация. На уровне высшего руководства поручения формализуются двумя путями – приказным и резолютивным. В первом случае выпускается распорядительный документ, приказ по организации, в котором указываются задания и ответственные лица. Во втором задачи и поручения оформляются в виде резолюции на самом документе или на прикрепляемом к нему бланке поручения. В рамках подразделения используются свои способы формализации – письменные, направленные по электронной почте или создаваемые в системе ЭДО.
Любое создаваемое на высшем уровне и подлежащее контролю исполнения поручение должно отвечать следующим требованиям:
- содержать четко формализованную, отвечающую компетенции исполнителя и выполнимую задачу;
- устанавливать сроки решения задачи. Если они не установлены, то должны быть типовыми, предусмотренными законом или внутренними инструкциями организации;
- указывать исполнителя с описанием имен и должностей. Если в поручении упоминается группа исполнителей, то первый указанный в перечне признается ответственным и основное внимание при контроле исполнения поручений будет приковано к нему. Он обязан организовать работу остальных, указанных в документе сотрудников.
Чем точнее и конкретнее в документе или поручении сформулирована нетиповая задача, тем проще сотруднику ее выполнить, а работнику, ответственному за контроль исполнения поручений, проверить результат. От качества работы руководителей, их опыта управления зависит эффективность работы компании. Если в рамках электронного документооборота существует возможность создать шаблоны стандартных поручений, ею не следует пренебрегать – это сократит время на обработку заданий.
Менеджер должен понимать, что его деятельность оценивается по работе подчиненных, невыполнение ими задач становится основанием для снижения эффективности руководства, поэтому и постановка поручений, и контроль их исполнения должны стать максимально эффективными. Автоматизация обоих этапов в рамках систем ЭДО или в структуре CRM-системы компании существенно сокращает время на решение задач, стандартизирует и оптимизирует результаты. Ручной контроль исполнения поручений, проводимый сотрудниками подразделения документооборота, помогает стимулировать деятельность работников компании не менее эффективно.
Создание поручения и ознакомление с ним персонала
В любом типе компаний первичным элементом генерации поручения становится приказ, распорядительный документ, издаваемый первым лицом. Он имеет номер, регистрируется в книге учета и содержит указания, которые подлежат выполнению прописанными в нем лицами и подразделениями. Обычно в приказе указывается лицо, ответственное за контроль исполнения, заместитель руководителя или начальник подразделения. Это создает двойную систему контроля исполнения поручений и исполнения документов: на уровне руководства и на уровне подразделения ДОУ.
Ответственные исполнители знакомятся с приказом и своими заданиями, расписываясь в журнале учета. С момента проставления подписи лицо становится ответственным за выполнение поручения руководства и несет дисциплинарную ответственность в случае несвоевременной или некачественной реакции на задание. Сложнее с поручениями промежуточного уровня, формируемыми не на уровне руководства компании, а в системе ЭДО.
Ознакомление с сообщением, пришедшим по электронной почте, или с заданием, сформированным в программе, становится основой для регламентации действий сотрудника только тогда, когда:
- факт ознакомления и точное время подтверждаются записью в системе;
- в документах компании четко отражено, что поручения, направленные в программе ДОУ, обязательны для исполнения. Далеко не все организации вносят указание об этом в должностные инструкции или регламентирующие документы, что лишает возможности доказать факт ознакомления. Дублирование электронного ознакомления на бумаге снижает остроту этой проблемы.
Существует механизм коллегиальной постановки задач. По результатам совещания, проведенного внутри компании или на внешнем, с участием контрагентов, уровне, оформляется протокол, в итоговой части которого формулируется перечень задач с указанием ответственных за их выполнение лиц. Контроль исполнения поручений в этом случае также оказывается двойным, на уровне следующей коллегиальной встречи, где сотрудники отчитаются о выполнении поручений, и на уровне подразделения ДОУ, при условии своевременной передачи им копии протокола.
Все механизмы формирования поручений необходимо закрепить во внутренних документах компании, опираться на сложившиеся традиции нецелесообразно, формализация повышает уровень исполнительской дисциплины. Процесс организации исполнения поручений стандартизирован и мало зависит от формы их выдачи.
Формальный и функциональный контроль
Если система контроля является двухзвенной, на уровне подразделения ДОУ и на уровне руководителя, то первому достается решение задачи по контролю формализованному, второму – по функциональному. Формализованный контроль говорит только о факте своевременно выполненной работы, функциональный направлен на улучшение ее качества.
Функциональный контроль делится на:
- Предварительный. Он проводится перед тем, как поставлено поручение. Руководитель обязан убедиться в том, что подчиненный или подразделение обладают необходимыми знаниями, временными и материальными ресурсами, чтобы выполнить задание в срок.
- Входящий или понятийный. Он направлен на решение задачи, понял ли исполнитель, что он получил поручение, и как именно он его понял, что он планирует делать. Этот вид контроля производится сразу после ознакомления с задачей. Часто он доверяется помощнику руководителя. Необходимо убедиться в понимании задачи, спросить о планах, обратить внимание на приоритетность, важность или срочность.
- Текущий. Осуществляется в ходе решения задачи, направлен на выявление отклонений по срокам и ресурсам. Часто осуществляется при помощи простых программных инструментов, например, Microsoft Project. Эффективен при наличии оперативной обратной связи, когда исполнитель своевременно докладывает обо всех аспектах исполнения задач.
- Завершающий. Он призван оценить, достигнута ли цель в указанный срок. Полученные результаты сравниваются с плановыми. Выполняется непосредственно руководителем, способным оценить качество работы.
Организация процесса контроля исполнения документов и поручений
Прежде чем приступать к организации системы контроля исполнения документов, необходимо убедиться в наличии требуемых для этого ресурсов. В большинстве крупных компаний задача решается подразделением, ответственным за сопровождение документооборота, в небольших за нее отвечает секретарь руководителя.
Кадровое обеспечение службы ДОУ является базой для организации системы, следующим уровнем становится регламентация. На практике процесс контроля осуществляется хаотично, отдельные поручения ставятся на контроль, большинство тонет в море рутины и систематически не исполняется. Создание внутренних регламентов, определяющих приоритетность поручения и те их категории, выполнение которых контролируется в обязательном порядке, помогает решить задачу.
Когда бизнес-процессы начинают требовать постоянного контроля исполнения поручений, руководство организации приходит к выводу о необходимости создания системы отслеживания, но для того, чтобы сделать ее эффективной, может не хватить знаний. Специалист с опытом работы в госкомпании предложит старую, журнально-карточную методику, где каждое поручение регистрируется в журнале и отслеживается вручную. Она реализуется в бумажном виде, иногда в виде таблиц Excel, и работает только в небольших коллективах. Сейчас мало кто из руководителей готов идти на такие неэффективные способы решения задач.
Многие компании исходят из необходимости оптимизации и поручают штатным программистам разработать прикладную программу, помогающую:
- регистрировать поручение с указанием сути, сроков, исполнителя или регистрировать документ, переданный для исполнения;
- отслеживать сроки исполнения;
- направлять напоминания исполнителю;
- вносить данные о выполнении и снимать задачу с контроля;
- собирать, хранить и анализировать статистику;
- генерировать отчетность.
Базой для создания такой программы может стать «1С Предприятие», CRM-программы различного класса, уже внедренные в компании. Можно реализовать модель и в ДОУ. Они смогут показать маршрут поручения или документа, статус исполнения, оставшиеся до завершения отведенного срока дни.
С этими задачами справится и готовое ПО, например, LeaderTask, которое устанавливается на компьютеры, планшеты, смартфоны. Программы этого класса легко адаптируются под потребности компании, практически не требуют дополнительного обучения сотрудников.
С их помощью можно:
- формировать поручения;
- создавать индивидуальный план работы для сотрудников;
- наблюдать за поэтапным выполнением задач;
- отправлять замечания и корректировки;
- утверждать результаты.
Стоимость таких приложений невысока, при этом они оптимизируют работу предпринимателя. Однако формализовать факт ознакомления с поручением и его результат в них нельзя, но для небольшого бизнеса задача не является первостепенной. Контроль исполнения поручения в этом случае становится легкой задачей для руководителя, не требующей привлечения дополнительных человеческих ресурсов.
Отчетность
Дополнительным способом самоконтроля и контроля исполнения поручения становится отчетность, когда исполнитель доводит до сведения руководителя информацию о статусе исполнения поручения.
При выстраивании механизма предоставления отчетности необходимо решать следующие задачи:
- уровень. Кто и перед кем отчитывается на уровне отдела, управления, организации, отчеты индивидуальные или коллективные;
- периодичность. Как часто генерируется отчетность, – ежедневно, еженедельно, ежемесячно;
- формат. Руководство должно определить, вид отчета о результатах исполнения поручений и исполнения документов.
Параллельно необходимо решить вопрос хранения отчетов, переноса из них данных в единую базу статистики или в систему электронного документооборота, роли отчетности и исполнения задач по ее предоставлению при формировании условий мотивации персонала.
Выбор метода контроля исполнения поручений зависит от типа бизнеса и его задач. Эффективность любого решения будет основана на том, насколько точно поставлена задача и каким образом происходит сравнение достигнутых результатов с запланированными.
03.12.2019
Проблема
Руководители тратят много сил и времени на контроль эффективности и принятие управленческих решений, так как:
- задачи ставятся устно или по email и часто теряются;
- статус выполнения каждого поручения нужно уточнять лично;
- нет инструментов для оперативного мониторинга загрузки и результативности работы отдельных сотрудников и целых подразделений.
Решение
Перейти на цифровые инструменты контроля исполнительской дисциплины:
- ставить задачи, отслеживать их результат и своевременность выполнения;
- отправлять ответственным поручения и запрашивать отчеты по состоянию работ;
- в любое время анализировать эффективность сотрудников и подразделений с помощью наглядных виджетов;
- выявлять и устранять узкие места в рабочих процессах, основываясь на достоверной информации.
Возможности решения
Задачи для прозрачного управления работами
В Directum RX сотрудники взаимодействуют друг с другом через задачи. Отправлять их может любой пользователь — нужно указать исполнителей и сроки. В переписке по задаче исполнитель, автор или наблюдатели могут ознакомиться с текущим состоянием работ, а при согласовании документа — посмотреть статус этапов согласования. Когда работы готовы, инициатору отправляется результат с комментарием от исполнителя.
Также в Directum RX можно отправлять поручения — указания руководства, с помощью которых можно организовывать контроль исполнения работ. Руководитель или его ассистент отправляет задачу на исполнение поручения, при необходимости указывает контролера и назначает сроки.
Исполнитель может запросить продление срока, а контролер или автор поручения — отчет о проделанной работе. Когда работы завершены, инициатор получает комментарий исполнителя о результатах, может их принять или отправить на доработку.
Задача на приемку работ
Мониторинг этапов согласования
Отслеживание работ по поручению
Виджеты для оценки эффективности
Виджеты позволяют быстро получить информацию по срокам задач, исполнительской дисциплине и загрузке в виде графиков и таблиц. С помощью виджетов специалисты оценивают свой объем работ, руководители среднего звена анализируют деятельность своего подразделения, а топ-менеджеры и их ассистенты «держат руку на пульсе» компании.
Если информации на виджете недостаточно, то по клику на интересующую область можно узнать подробности.
Область виджетов
Контроль сроков
Своевременность выполнения задач и поручений за определенный период удобно отслеживать с помощью отчетов. Они наглядно показывают текущий уровень исполнительской дисциплины по конкретному сотруднику, подразделению или в целом по компании.
Отчет «Исполнительская дисциплина по сотрудникам» показывает общий процент и количество выполненных в срок заданий по всем работникам выбранного подразделения
Отчет «Исполнительская дисциплина по подразделениям» показывает общий процент и количество выполненных в срок заданий по организациям, а также по головным и дочерним отделам
Отчет «Контроль сроков исполнения поручений» помогает руководителям отслеживать своевременность выполнения поручений
Потоки заданий
В Directum RX все входящие задачи автоматически разделяются по папкам потока в зависимости от роли сотрудника. Это сокращает время на отслеживание и выполнение однотипных операций в системе. Так, если руководителю пришло сразу несколько задач на приемку работ по поручениям, ему достаточно открыть нужную папку потока и выполнить все задачи разом, а не искать их вручную в общем списке входящих.
Опыт клиентов
Закажите бесплатную консультацию по решению
6