Отличия стиля руководства от стиля управления

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях экономики огромное значение имеет управление персоналом. Назначение на рукодящую должность при правильном выборе формы управления персоналом влияют на эффективность компании. От решения задач, которые встают перед руководителем, зависит, выживет ли предприятие в условиях конкуренции на современном рынке. Стиль управления персоналом — это поведение менеджера по отношению к своим подчиненным, для того, чтобы оказывать на них влияние и побуждать к достижению поставленных целей и задач.

Каждый менеджер имеет только свой характерный ему одному стиль управления. Методы управления могут быть разными и не принадлежать к одной направленности. В современном бизнесе приветствуется разнообразие форм и стилей управления. Во главу всегда ставится результат.

Классификация стилей руководства в управлении и методы, которые применяются сильно изменились за последние годы. Огромные преобразования в технологиях, производстве и условиях труда стали причиной перемен как в отношении к персоналу, так и в оценке вклада человека в трудовой процесс, в связи с этим, появилась необходимость разработки новых методов и стилей управления.

Целью данной курсовой работы — является изучение и анализ стилей руководства, их влияние на работу предприятия и управления коллективом в целом, сравнение лидерства и руководства, их сходства и различия.

В ходе исследования будут решены следующие задачи:

• сравнение лидерства и руководства, сходства и различия
• рассмотрение различных виды руководства, их эффективность и недостатки
• влияние выбранного стиля управления на деятельность организации
• выявление особенностей проявления стилей руководства у каждого менеджера индивидуально

Предметом данной работы будет руководство и его стили , которые возникают в процессе управления компанией у каждого руководителя.

Методологическую основу данной работы составляет диалектико-материалистический метод. В работе использованы общие и частные методы научного исследования, такие как: социологический, статистический, , структурно-системный и прочие.

Понятие руководства

Стили руководства

Управление в самых различных сферах является одной из наиглавнейших функций деятельности любой компании. Для правильного управления людьми руководитель должен выбрать определенный стиль поведения, присущий только ему. Его предстоит проявлять как в принятии решений, так и в отношениях с подчиненными, подводя их к поставленной цели. Это служит важной характеристикой эффективности работы менеджера высшего звена. Только от него будет зависеть успех компании, динамика ее развития, мотивация сотрудников, их отношение к своим обязанностям, взаимоотношения в коллективе и многое другое. Менеджер не должен придерживаться одного стиля управления.

Стиль управления — это типичный вид поведения руководителя, в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Руководитель будет ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют не только определенное сходство, но различия.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства будет теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Эта теория выделяет три стиля лидерства: авторитарный, демократический, либеральный. Данные стили мы рассмотрим подробно в главе 2.2

Так же внимание к исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, кᴏᴛᴏᴩый в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его позициями будут руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

1.2 Лидерство и руководство, сходства и различия

В настоящее время можно заметить интересную тенденцию, которая состоит в том, что лидерство и руководство считают словами, схожими по смыслу. Так ли это на самом деле?

Нужно рассмотреть каждое из понятий отдельно, для того, чтобы определить их сходства и различия.

Лидерство — это понятие очень популярно. Если систематизировать все существующие определения этого понятия, то можно сделать вывод, что лидерство – это тип взаимодействиямежду лидером и последователями, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Руководство — это возможность, оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но таковым его не делает. Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое отношение с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Основные различия руководства и лидерства:

• Руководство имеет место в системе официальныотношений, а лидерство — порождение системы неформальных отношений.
• Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.
• Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.
• Руководитель может быть лидером, а может, и не быть, и тогда, эффективность управления снижается.
• Лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели, тогда как руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные цели. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине.
• Руководителю люди обязаны подчиняться, за что, и получают вознаграждение или наказание. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Основные сходства лидерства и руководства:

• Лидер может быть руководителем, но так же как и руководитель может быть лидером.
• И лидер, и руководитель имеют власть, но характер этой власти разный.
• И лидер, и руководитель влияют на окружающих, разница этих влияний лишь в целях,а так же способах осуществления этого влияния.

2 Классификация стилей управления

2.1 Одномерные стили управления

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психологических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых знаний, навыков и опыта работы. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили характеризует один фактор, к таким стилям относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Выделяется три ведущих стиля руководства:

1. директивный;
2. демократический;
3. либеральный или попустительский.

Отличие этих стилей друг от друга — характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Главное различие – предпочитаемые методы управления.

Рассмотрим стили более подробно:

• Директивный стиль менеджмента характеризует полное внимание на выполняемую задачу в ущерб интересов людей. Этому стилю присущи доминирование единоначалия, отсутствие гласности, предпочтение наказаниям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с подчиненными.

Как следствие, итогом такого управления является безынициативный персонал, не способный к самостоятельным действиям и принятию решений. Авторитарный стиль руководства прекрасно подходит для решения быстрых одноразовых задач.

• Демократический стиль — характеризуется распределением полномочий, руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку. Все решения поддерживаются коллективом. Коллектив вносит предложения по улучшению рабочих процессов и проявляет инициативу. Демократ должен всё равно вести за собой людей, то есть быть истинным лидером в коллективе. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Именно поэтому начинающие руководители часто скатываются к авторитарному стилю. Такой стиль очень гибок и подходит для решения различных задач. Главное — хорошие управленческие навыки менеджера.
• Либеральный стиль управления – суть сводится к тому, что подчиненным предоставляется максимальная свобода действий. Острые углы сглаживаются, руководство не конфликтует с подчиненными из-за мелких проступков. В таком коллективе дисциплины как таковой не существует. В целом данный тип управления востребован, когда подчинённый замотивирован на выполнение задачи. Как правило это творческие коллективы, а также узкопрофильные высококвалифицированные сотрудники, своего рода гении.

В представленных характеристиках видно различия стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля неизбежно должны быть более привлекательными для руководителей. Однако достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Проведенные исследования стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявили: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, подходящих на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В том числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д.

Теория Дугласа Мак Грегора

Дуглас МакГрегор — создатель теорий X и Y, которые описывают две взаимосвязанные концепции, характеризующие варианты отношения человека к труду, и два разных стиля менеджмента. Его относительно непродолжительная научная деятельность оказала огромное влияние на многих современных теоретиков науки управления. Его труды по управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Исследования ученого показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из позиций названа теория Х, а другая теория Y.

Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег, либо из страха перед некими угрозами. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

1.  Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
2.  Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
3.  Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
4.  среднестатистический человек предпочитает, чтобы им управляли; он стремится избегать ответственности; у него относительно небольшие амбиции; больше всего он жаждет защищенности и безопасности.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. Создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y»

Теория «Y» — описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Основным постулатом данойтеории является то, что люди не ленивы и не безответственны.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

1.  Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
2.  Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
3.  Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4.  Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности. 

Концепции, соответствующие теории Y, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

2.3 Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)

Мы живем в мире изменений. Новые инициативы, рабочие проекты, технологические усовершенствования и веяния моды. В такой ситуации, чтобы оставаться впереди конкурентов, необходимо знать, предугадывать и управлять этими преобразованиями. Существует достаточно много теоретических подходов к Change Management: теории Макгрегора и Дугласа, двухфакторная теория мотивации Герцберга, теория потребностей Маслоу, японская концепция Кайдзен, модель Кюблер-Рос. Подход Дж.Коттера является наиболее популярным в нашей стране и на западе.

В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях — самый эффективный путь к организационным изменениям. Рассмотрим эти шаги более подробно:

Шаг 1: Создать атмосферу безотлагательных действий — изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности

Шаг 2: Сформируйте команды перемен

Команда по продвижению изменений должна быть сформирована на самых ранних фазах организационных перемен. Для этого необходимо выявить сотрудников, наиболее лояльных в отношении изменений, имеющих навыки управленцев и схожее видение будущего.

Шаг 3: Создать видение изменений — создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения

Шаг 4: Донести видение — используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов

Шаг 5: Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)

Шаг 6: Спланировать будущие победы — планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи

Шаг 7: Закрепите результаты преобразований — создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации

Шаг 8: Закрепить изменения в корпоративной культуре — формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников.

Таким образом, управление изменениями и преобразованиями — крайне сложный процесс для организации. К нему необходимо подходить с умом и необходимым инструментарием.

2.4 Модель изменения К. Левина

Предложенная еще в первой половине XX века Куртом Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Рассматриваемая модель лежит в основе большинства методов управления сверху-вниз.

Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как — Разморозь, Измени, Заморозь (приложение 1 табл.1)

Рассмотрим поочередно все три стадии модели: Разморозку, Изменения и Заморозку

1 Этап: Разморозь

Эта стадия вероятно одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны».

Первая стадия заключается в подготовке себя или других перед изменениями (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Чем больше необходимого в перемене, чем более она срочна, тем более мы мотивированы ее сделать. Если Вы понимаете, что откладываете это изо дня в день, но дедлайн не за горами, тем больше шансов, что Вы возьметесь за работу, и дело сдвинется с мертвой точки.

2 этап: Ведется работа по приобретению персоналом новых представлений, «прививается» новое отношение к делам в организации, вводятся различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».

3 Этап: Снова заморозь — здесь важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять время.

Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Разморозка для следующего изменения пройдет легче.

Модель Курта Левина позволяет легко и понятно обрисовать процесс перемен. Применение принципов Разморозки, а в особенности анализа силового поля, на индивидуальном уровне позволяет понять, как мы сами справляемся с переменами.

2.5 Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, ориентированный на задачу заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

 Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы руководства.

1. Эксплуататорско — авторитарная
2. Благосклонно-авторитарная
3. Консультативно-демократическая
4. Основаная на участии

 Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, при котором руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора .

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного.

Менеджеры системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе.

По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

3 Многомерные стили управления

3.1 Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на соз­дание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон (Приложение 1,табл. 2). Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля (из 9 строк и 9 столбцов). Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить за­нимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет вни­мания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к де­лу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет лю­дям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким спосо­бом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет ор­ганизационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологи­ческие процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

Позиция 5:5 Посредник — это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

Так, авторитарные методы руководства, содержа­щие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочета­ются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демокра­тические, раскрепощающие людей,— с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

Главной иде­ей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуацион­ный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

3.2 Модель руководства Фидлера

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя

• отношения между руководителем и подчиненными;
• уровень структурированности проекта — высокая или низкая, акцентируется на четкости поставленной цели и необходимом арсенале средств для ее решения ;
• власть руководителя — наличие полномочий.

Фидлер установил два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерств.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее пред-почитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится в Приложении 1 таблица 3.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Руководители набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности — на отношения или на работу.

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

• Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

• Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

— ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

— множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности использования различных способов достижения цели;

— обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученно¬го решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

— специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

• Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, ото¬двинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отно¬шений на второй план.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — это далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и совсем откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными.

Использование этой модели возможно по следующим основным направлениям:

1. модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;

2. модель может подсказать путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;

3. модель может подсказать руководителю, как следует изменить ситуацию в свою пользу.

По мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

3.3 Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Р. Танненбаум и У. Шмидт в результате своих исследований сделали к вывод, что менеджеры очень трудно решают проблему в рамках различных стилей управления. Прежде чем прийти к выводу какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в различный ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы, относящиеся к вопросам личного характера — менеджер должен реально понимать и оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия своих подчиненных, и свою решительность.

1. Вопросы относительно подчиненных — менеджер должен реально оценивать склонность подчиненных к их независимости, учитывать их интересы, уровень знаний и их стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений.
2. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации— самым важным в этом вопросе является причина возникшей ситуации. Нужно обратить внимание на наличие знаний и опыта своего коллектива по данной проблеме, сроки которые отведены на решение данной проблемы, тип и историю развития компании.

Ученые исследовали все эти вопросы и соеденили их в определенный континиум, который помогает руководителю рассмотреть варианты поведения от авторитарного до демократического.

Автократический стиль руководства предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократические стили, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

• Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками.
• Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.
• Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.
• Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.
• Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.
• Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.
• Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения.

3.4 Модель «путь – цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Профессор Хаус взял за основу модель «путь – цель» и выделил следующие аспекты влияния руководителя на подчиненных.Основная задача руководителя со­стоит в следующем:

• Объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• направить действия подчиненных в нужном направлении;
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
• Вознаградить подчиненных в случае успешного достижения постав­ленной задачи.

Модель Митчела и Хауса рассматривает четыре стиля управления – стиль поддержки, интсрументальный стиль, стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентрированный на достижение.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориенти­рованным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходи­мые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «дос­тижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководи­тель при этом должен делиться с ними информацией, широко исполь­зовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инст­рументальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ори­ентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их са­мостоятельность и излишний контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считает­ся стиль, предполагающий их участие в принятии решений.

Руководители проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

3.5 Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Пол Херси и Кен Бланшар предложили теорию жизненного цикла. По их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под данным термином «зрелость» здесь следует понимать уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к ответственности за своё поведение, желание достигать поставленных целей.

Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.

По теории жизненного цикла выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей и будут рассмотрены ниже по уровню зрелости исполнителей. Этими стилями являются:

• Стиль «Давать указания» — руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, когда они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль

Данная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этому руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.

• Стиль «Продавать» — адаптирован непосредственно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.

В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.

Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.

• Стиль «Участвовать» — рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.

Руководители здесь могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.

• Стиль «Делегировать» — применяется уже на ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара – это ситуационная модель, предполагающая именно адаптивный стиль лидерства, в котором руководитель действует, исходя из особенностей зрелости своих подчинённых.

Наряду с некоторыми другими моделями лидерства модель не нашла общественного признания. Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара гораздо проще понять и применить на практике – для этого руководителю нужно лишь оценить своих подчинённых, и уже в соответствии с полученными оценками выбрать наиболее подходящий стиль лидерства.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

3.6 Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.Рассмотрим эти стили более подробно:

• А1 – автократический. Грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.
• АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
• С1 – консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности. Несмотря на то, что менеджер каждому объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение касательно неё – выводы он всё равно будет делать самостоятельно, приэтом они могут быть полностью противоположными мыслям сотрудников.
• Стиль СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
• G1 – групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса. Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться (приложение 1 таблица2)

Все рассмотренные модели главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Модели имеют существенные отличия по набору характеристик, лежащих в их основе: рассматриваемые управленческие стили, ситуационные факторы, эффективность руководства и др. По­этому предложенные модели могут по-разному использоваться в ситуации, необходимой для руководства группой и для совершенствования индивидуального стиля работы.

4. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления

На основании приведенных выше стилей руководства мы можем увидеть, на сколько, важно уметь подобрать стиль управления персоналом. Не правильно выбранный стиль, поведение руководителя может негативно сказаться на управлении организацей, на атмосферу в коллективе, помешать выполнению поставленной задачи, привести к состоянию конфликта, тем самым повлечет за собой снижение эффективности работы этой организации.

Характеристики, которыми необходимо владеть для управления в сфере менеджемента. Ими являются:

• Широта взглядов и глобальный подход — это говорит о том, что у руководителя имеется достаточно широкое видение проблемы, выходящей за рамки задач организации.

• Решительность — смелость и твердость в принятии решений. Одна из наиболее важных характеристик руководителя. Отсутствие данного фактора может привести к тому, что решение будет принято поздно либо не принято никогда, что отрицательно скажется на работе предприятия.

• Постоянное развитие и упорная работа — это необходимо т.к происходит постоянное обновление ,пополнение законов и нормативных актов, приказов вышестоящих организаций.

• Умение четко формулировать цели

• Готовность выслушать мнение других демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворении потребности в уважении.

Стиль управления так же зависит от личности руководителя, личность можно разделить на три класса — биография, характеристика, способности, черты личности.

Биография — включает в себя возраст, пол, социально-экономический статус, образование. Одними из наиболее важных характеристик являются образование и социально-экономический статус.

Способности — подразделяются общие и специальные. К числу общих способностей относится интеллект. К специальным способностям относят — умение, знание, компетентность, информированность в определенной Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. Важной личностной чертой руководителя, которая обеспечит ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Конечное решение он должен принимать сам.

Эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Заключение

При изучении курсовой работы можно сделать вывод, что в современном мире в теории управления существует мнение — если управление претендует на эффективные результаты, то оно должно использовать достижения всех наук и учитывать стиль управления. Какой бы авторитарной не являлась организация она должна удовлетворять амбиции и потребности всех ее членов., для более эффективной работы предприятия.

Не смотря на то, что руководство является одной из важных составляющих управления можно сделать вывод, что эффективные лидеры не всегда являются эффективными руководителями.

Менеджер должен понимать, что объем власти не всегда не всегда определяется уровнем его формальных полномочий, а уровнем влияния на коллектив.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Из курсовой работы мы видим, что хорошим руководителем может быть человек, который одновременно является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Основной его целью является — влияние на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные цели и задачи, там самым принося наибольшую прибыль организации.

Список литературы

1. Алексеев, А. Н. Менеджмент / А. Н. Алексеев [и др.] ; ред. И. Н. Шапкин. – М. : Юрайт : ИД Юрайт, 2011. – 690 с.Виханский, О. С. Ме­недж­мент : учеб­ник / О. С. Ви­хан­ский, А. И. На­у­мов. – 4-е изд., стер. – М. : Экономистъ, 2006. – 670 с.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Юнити-Дана, 2007. – 511 с. с.

1. Друкер, П. Ф. Менеджмент : Пер. с англ. / П. Ф. Друкер, Дж. А. Макьярелло. – М. : Вильямс, 2010. – 699 с.
2. Кнор­ринг, В. И. Тео­рия, прак­ти­ка и ис­кус­ство управ­ле­ния : учеб. для ву­зов по спец. «Ме­недж­мент» / В. И. Кнор­ринг. – 2-е изд., изм., и доп. – М. : Нор­ма : Нор­ма-ИНФРА-М, 2001. – 511 с.
3. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник / Э. М. Коротков. – М. : Юрайт, 2011. – 640 с.
4. Липсиц, И. В. Результативный менеджмент: как построить эффективную систему управления : сб. ст. по практ. менеджменту / сост. : И. В. Липсиц. – 3-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2008. – 217 с.
5. Мескон, М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М. : СПб ; Киев : Вильямс, 2007. – 665 с.
6. Михалева, Е. П. Менеджмент : конспект лекций / Е. П. Мехалева. – М. : Юрайт, 2007. – 175 с.
7. Непомнящий, Е. Г. Экономика и управление предприятием : конспект лекций / Е. Г. Непомнящий. – Таганрог. : ТРТУ, 1997. – 374 с.
8. Черноруцкий, И. Г.Методы принятия решений/ И. Г.Черноруцкий. — СПб. : БХВ-Петербург, 2005. — 416 с.
9. Павлов, В. П. Проблема формирования нового стиля управления в Росийсском менеджменте // Креативная экономика. – 2011. № 12 (60). – С. 3-7.
10. Вопрос, понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации. Организация. [http://userdocs.ru/].URL:http://userdocs.ru/geografiya/1707/index.html?page=7(дата обращения 25.05.13)
11. Методы и стиль управления [http://ooopht.ru/]. URL: http://ooopht.ru/1172.html (дата обращения: 10.05.13)
12. Стиль руководства и эффективность управления [http://www.cfin.ru/].URL:http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml(дата обращения 23.05.13)
13. Стили управления [http://infomanagement.ru/].
14. URL:http://infomanagement.ru/lekciya/Stili_upravleniya(дата обращения 18.06.13)7
15. Суртаева, Ю. Н. История возникновения теории графов [http://info-alt.ru/ ]. URL:http://info-alt.ru/2011-10-06-06-23-31/ (дата обращения: 10.05.13)
16. Теории X и Y Дугласа МакГрегора [http://www.hr-academy.ru/ ]. URL:http://www.hr-academy.ru/hrarticle/teorii-h-i-y-duglasa-makgregora.html (дата обращения: 10.05.13)
17. Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры [http://www.uapa.ru/]. URL:http://ego.uapa.ru/issue/2010/02/08/(дата обращения: 10.05.13)

Приложение 1

Таблица 1

Отличия руководителей от лидеров

Руководитель	Лидер
Акцентируют важность тактики и оперативной работы	Делают «правильные дела»
Видят краткосрочную перспективу	Внедряют новшества, вдохновляют
Направляют дела в нужное русло, правильно делают дела	Развивают персонал
Организуют персонал и контролируют его работу	Сосредоточивают внимание на человеческих ресурсах
Администрируют, мотивируют	Полагаются на доверие
Поддерживают обычный порядок	Сплачивают людей, работающих над общей задачей, ищут новых последователей
Сосредотачивают внимание на системах, структуре и результатах	Акцентируют важность миссии, фундаментальных ценностей, общих целей
Полагаются на контроль	Видят долгосрочную перспективу
Задают вопросы «как?» и «когда?»	Задают вопросы «что?» и «почему?»
Принимают существующее положение дел	Бросают вызов существующему положению дел
Сосредоточены на настоящем	Сосредоточены на будущем
Подводят итоги	Смотрят вперёд, за горизонт
Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и строки их выполнения, а также ценностные ориентации, идеи и концепции	Стремятся к переменам
Стремятся к предсказуемости и порядку	Идут на риск
Избегают рисков	Вдохновляют людей на свершение перемен
Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов	Используют личностное влияние, авторитет, убеждение, власть за пределами статуса и собственности
Используют обусловленное служебным положением влияние на подчинённых	Побуждают других следовать за собой
Требуют от других процедурного подчинения	Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур — нестандартны
Действуют в рамках принятых в организации правил, норм, регламентов, стратегий, процедур, планов	Берут на себя руководство (полномочия, ответственность, власть)
Занимают определённую высокую должность.	Часто место в формальной организации не определено.

Таблица 2

Модель Курта Левина

Таблица 3

Управленческая решетка Блейка — Моутона

Таблица 4

Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру

Качество	Шкала, баллов	Качество
Приятный	1	2	3	4	5	6	7	8	Неприятный
Дружелюбный	1	2	3	4	5	6	7	8	Враждебный
Отклоняющий	1	2	3	4	5	6	7	8	Принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный
Отдаленный	1	2	3	4	5	6	7	8	Близкий
Холодный	1	2	3	4	5	6	7	8	Теплый
Поддерживающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Препятствующий
Скучный	1	2	3	4	5	6	7	8	Интересный
Конфликтный	1	2	3	4	5	6	7	8	Гармоничный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Веселый
Открытый	1	2	3	4	5	6	7	8	Скрытный
Пакостный	1	2	3	4	5	6	7	8	Преданный
Ненадежный	1	2	3	4	5	6	7	8	Надежный
Внимательный	1	2	3	4	5	6	7	8	Невнимательный
Противный	1	2	3	4	5	6	7	8	Симпатичный
Соглашающийся	1	2	3	4	5	6	7	8	Не соглашающийся
Неискренний	1	2	3	4	5	6	7	8	Искренний
Добрый	1	2	3	4	5	6	7	8	Злой

Таблица 5

Дерево решений по Врумму и Йеттону.

Руководитель компании ведет сотрудников за собой и обеспечивает развитие бизнеса. Именно он ставит корпоративные, коммерческие и экономические цели для коллектива, подбирает персонал, создает социальный климат и влияет на другие вопросы в функционировании фирмы.

Что такое руководство и зачем оно нужно

Руководство – это воздействие на людей с целью мотивировать их выполнять определенные действия и достигать целей компании. Руководитель одновременно и организатор, и лидер в системе менеджмента, то есть его функции включают:

• лидерство;
• руководство.

Эти две функции имеют сходства. Лидер – тот, кто ведет других за собой, «вожак» стаи, который вместе с другими выполняет поставленные задачи и разделяет с ними трудности и награды. Он не обособляется от группы, а является для них образцом, вдохновляющим на свершения. Руководитель – тот, кто управляет, и он может быть в какой-то степени изолирован от группы.

В прошлом веке появилась теория лидерства, которая стала крайне популярной. Ее автор – Курт Левин. Он выделил три стиля управления:

1. Авторитарный.
2. Либеральный.
3. Демократический.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль характеризуется единоначалием, строгостью, взыскательностью, доминированием влиятельности, жесткой дисциплиной, гиперконтролем, направленностью на производственный результат. Минус такого стиля заключается в отсутствии фокуса на социальных и психологических аспектах в коллективе.

Авторитарное руководство имеет направленность на результат и может приносить положительные плоды, такие как:

• рост эффективности работы компании;
• признание со стороны высшего руководства.

Но ему присущи и недостатки:

• подчиненные стараются не иметь с руководителем неформальных отношений – по этой причине руководитель выпадает из коллектива;
• высока вероятность регулярно терять часть персонала, потому что для сотрудников важно иметь не только командира и лидера, который ведет их вперед, но и наставника и друга в одном лице.

Авторитарный лидер не обсуждает с работниками и другими топ-менеджерами вопросы управления. Он опирается исключительно на собственный опыт, видение ситуации, знания, цели. На подчиненных он влияет с помощью административных инструментов: санкции за непослушание и нарушения, вознаграждение за хорошие результаты.

Автократия максимально уместна и востребована на старте бизнеса, то есть на первых шагах создания фирмы, подбора персонала и создания оргструктуры, когда у вас еще не собрана команда людей, которые видят миссию фирмы, дорогу к ее исполнению, не образованы связи и структуры между людьми для эффективной совместной работы. Поэтому в такой период важен контроль действий и трудовых результатов персонала.

Авторитарный стиль может быть:

• эксплуататорским;
• благожелательным.

Первый вариант предполагает, что глава подразделения или фирмы принимает решения единолично. Он не доверяет серьезные вопросы подчиненным, не спрашивает об их позиции, берет на себя ответственность за итоги принятых решений. К коллективу лишь спускаются приказы. Основной формат мотивации при эксплуатации – наказания, угрозы и давление.

Благожелательный подход означает, что начальство относится к сотрудникам снисходительно, по-отечески, в некоторых ситуациях просит их высказать свою позицию. Но в то же время даже при убедительности мнений подчиненных руководитель поступает по собственному усмотрению, делая это часто показательно. Такое поведение негативно сказывается на психоэмоциональной обстановке в подразделении.

Вместе с тем, совершая управленческие шаги, благожелательный руководитель иногда прислушивается к словам некоторых работников. Также он может давать определенные им полномочия, но под жестким контролем, требуя, чтобы общая политика и регламент фирмы, все условия и инструкции соблюдались беспрекословно. Угрозы санкций присутствуют, но не преобладают над другими видами мотивации.

Авторитарный стиль позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется в кризисные периоды, когда каждая минута на счету и любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Авторитарный подход позволяет быстро дисциплинировать сотрудников, т. к. их мотивирует чувство страха – они понимают, что за ошибку или нарушение их накажут или даже уволят. Страх увольнения – один из главных инструментов в жестком менеджменте. Так, даже такая лояльная компания, как Майкрософт, каждый месяц увольняет 5 % слабых сотрудников.

В то же время авторитарный режим в компании приводит к тому, что один человек решает всё, а он может допускать ошибки из-за отсутствия альтернативных мнений. Вероятность стратегических и тактических ошибок возрастает. К тому же постоянный контроль отнимает у руководителя много времени и сил, не позволяя сосредоточиться на других сферах управления бизнесом.

Наглядный пример авторитарного стиля руководства – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря строгому контролю и самоличному оперативному управлению Форд захватил более 50 % автомобильного рынка, однако затем его доля стала падать – по причине того же слишком жесткого руководства.

Когда нельзя использовать авторитарный стиль

Автократия теряет популярность сегодня, особенно у молодых сотрудников, которые составляют более половины персонала в компаниях. Современные люди имеют совершенно иные ценности, в отличие от тех, кто жил в период расцвета автократии. Тогда ценность индивидуума была очень низкой, а контроль и суровое отношение начальства считались нормой.

Сейчас для людей важны самоценность, личность, свобода самовыражения. Поэтому, когда они попадают к авторитарному работодателю и сталкиваются с подавлением собственного мнения, то начинают протестовать против такой системы либо уходят. А руководители перед такими людьми теряют свой авторитет.

В связи с этим авторитарный стиль не стоит применять на 100 %. Его необходимо комбинировать с другими стилями и использовать более гибкую систему управления.

Либеральный стиль

Этот стиль отличается практически полным отсутствием контроля и дисциплины, пассивностью руководящей роли, потворством. Руководитель позволяет подчиненными принимать решения по своему усмотрению.

Либеральное управление больше направлено на людей. Поэтому у него есть неоспоримые плюсы, касающиеся отношений с сотрудниками:

• работники любят руководителя и принимают в его в свой коллектив;
• персонал идет навстречу начальнику и многие задачи выполняет из желания поддержать и не подвести.

Есть и минусы:

• подчиненные могут пользоваться хорошим отношением и недобросовестно выполнять свои задачи или даже вредить компании;
• дружественные отношения сохраняются до тех пор, пока интересы руководителя и подчиненных согласованы.

Последний пункт касается в первую очередь вопроса зарплаты. Как только у компании возникают трудности, в том числе со своевременной выплатой вознаграждений, сотрудники «забывают» о дружеском отношении к начальству. Они могут превратиться в дополнительную проблему в и так тяжелое для фирмы время. Например, сотрудники могут устраивать демонстрации, саботировать работу, подавать в суд и т. д.

Либеральный стиль управления характеризуется тем, что коллектив предоставлен сам себе – сотрудники принимают решения вместо руководителя. Его иначе называют попустительским стилем, поскольку начальник предоставляет персоналу все полномочия для самоконтроля и выполнения задач, а сам минимально участвует в регулировании трудовой деятельности коллектива.

Либерал не выражает инициативу, а ждет указаний от вышестоящих лиц, не желая брать на себя ответственность за события и последствия в своем отделе. Начальник-либерал практически не проявляет активности как самостоятельный топ-менеджер, а выступает, скорее, посредником между своими подчиненными и другими отделами компании.

Им легко манипулировать и влиять на его мнение – поскольку его собственная позиция достаточно слабо развита. Он непоследователен в управлении, предпочитает уступать при столкновении с другими взглядами и обстоятельствами, может отменить принятое решение без уважительных причин, покоряется препятствиям на пути к целям. Обычно такие люди крайне осторожны, так как не уверены в своих компетенциях и положении, занимаемом в менеджерской иерархии.

Когда доминирует либеральный стиль, то начальник предельно вежлив и добр к подчиненным. Он относится к ним с уважением, благодарностью, предлагает помощь при возникновении проблем, может и вовсе делать за него всю работу. Такой руководитель готов к критике и предложениям от сотрудников. Но часто не способен воплотить идеи и реализовать озвученные пожелания.

Либерал не отличается требовательностью к персоналу. Он не хочет портить отношения с работниками, поэтому прибегает к просьбам и упрашиваниям, чтобы добиться выполнения поставленных задач. Если сотрудник не захочет делать необходимое, то такой руководитель скорее сам выполнит задачу, чем будет принуждать к этому недисциплинированного работника.

Начальник-либерал легко раздает невыполнимые обещания. Также он способен пренебречь своими принципами и интересами, если его популярность перед коллективом или вышестоящими лицами попадает под угрозу.

В стремлении укрепить репутацию он может предоставлять персоналу различные льготы, выплачивать премии без особых заслуг. Такой лидер редко увольняет даже самых недобросовестных сотрудников либо растягивает решение этого вопроса на длительный период.

Либеральный стиль предполагает, что у руководителя не проявляются организаторские способности. Как следствие, результаты и эффективность работы отдела остаются на низком уровне.

Зачастую человек выбирает такой стиль, чтобы создать с коллективом дружеские отношения и опираться на него в трудные времена – ведь гипотетически его хорошее отношение должно вызывать ответные чувства у подчиненных. И действительно, люди любят таких заботливых и добрых начальников. Но, как уже говорилось, эта любовь живет ровно до тех пор, пока всё хорошо. При возникновении трудностей сотрудники редко готовы поддержать и пойти навстречу начальнику в ущерб своим интересам.

Когда доминирует либеральное руководство, лидер предпочитает, чтобы все задачи и правила поведения сотрудников были расписаны. Он стремится создавать подробные регламенты, инструкции, четко фиксировать права и обязанности, чтобы не возникало необходимости в оригинальных решениях и вмешательстве в дела подчиненных. К тому же при возникновении спорных ситуаций можно ссылаться на регламенты и инструкции, предлагая работникам разрешить спор, опираясь на них.

Подчиненные пользуются свободой по своему усмотрению. Они самостоятельно ставят задачи, определяют пути их выполнения. В итоге будущее и прогнозы отдела зависят от настроения и добросовестности персонала, наличия у них ресурсов, знаний и компетенций.

Почему некоторые руководители выбирают попустительство как стиль руководства:

• в силу своего характера – они слишком добродушны и осторожны, не терпят разногласий;
• из-за того, что недооценивают потенциал сотрудников и собственную роль в коллективе.

Также либеральный лидер может быть творческими человеком, захваченным своими интересами или идеями. Вследствие этого он уделяет мало внимания своим прямым обязанностям.

Порой такие люди сознательно не стремятся к служебным успехам и карьере, понимают, что занимают не свое место и готовы передать его другим, но в силу обстоятельств должны руководить.

Либеральный стиль не должен применяться к сотрудникам-новичкам, а также в начале деятельности фирмы, когда нужно наладить все бизнес-процессы и системы. Однако он подойдет для построения взаимоотношений с высокоинициативными сотрудниками и людьми, которые давно и хорошо работают.

Демократический стиль

Демократия – здоровая середина между автократией и либерализмом. В ее основе лежит коллегиальность, совместное принятие решений. К ценностям такого стиля управления относится: инициатива, поощрения, творчество, сознательность, ответственность. Как итог в таком коллективе преобладает самодисциплина, прозрачность, курс на результат.

Демократическое лидерство предполагает, что у руководителя нормальные отношения с людьми, но одновременно он не упускает из внимания эффективность их работы. Скорее всего, при выборе данного стиля человек умеет разделять рабочие процессы и неформальные отношения.

Начальник-демократ знает о потребностях и интересах своих подчиненных, он интересуется их личностными качествами, видит в них индивидуумов. Он собирает максимум информации о них, поэтому знает, какие у каждого работника личные достоинства, проблемы, профессиональные навыки и таланты. Эти сведения помогают ему подбирать для каждого подходящие обязанности.

Такой руководитель сидит не во главе стола, а за общим столом с работниками и является основоположником всего управления. К достоинствам этого стиля руководства можно отнести:

• нематериальную мотивацию коллектива через социально-психологические факторы, что улучшает микроклимат и повышает лояльность к компании;
• быстрое реагирование на нестандартные ситуации;
• мотивацию на личную инициативу, фокусировку на потенциале каждого члена коллектива и общих творческих возможностях;
• создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в отделе.

Разновидности демократического стиля:

• корпоративный;
• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный.

Корпоративная демократия

При использовании корпоративной демократии начальник и сотрудники тесно взаимодействуют. Лидер по собственной воле передает подчиненным долю полномочий, чтобы они учились самостоятельной работе и могли сами принимать решения. Управляя персоналом, он умышленно вовлекает его в систему менеджмента и разделяет с ними ответственность за последствия.

Начальник учитывает компетенции и навыки каждого своего сотрудника и распределяет полномочия и обязанности таким образом, чтобы получить наибольший эффект от коллективной работы.

Лидер-демократ с выраженным корпоративным подходом открыт к диалогу – как к личному, так и к деловому. Он доверяет коллегам и подчиненным, легко передает свои полномочия другим людям.

Аналитическая демократия

При новаторско-аналитическом подходе происходит взаимодействие руководителя по вертикали и по горизонтали иерархии, затем вся информация консолидируются, а на ее основе уже создаются идеи. Затем они постепенно внедряются в реализуемые проекты.

Интуитивный подход

При новаторско-интуитивном подходе управление осуществляется благодаря энергичности руководителя, его внутреннему самоощущению и новаторском методе решения проблем. Такой начальник принимает решения быстро, но без учета имеющихся ресурсов, то есть больше полагаясь на интуицию.

Демократический подход уместен для зрелого персонала, который уже достаточно автономен и ответственен, но еще требует регулирования и контроля.

Одномерные и многомерные стили

Стиль управления, как уже говорилось, – это вариант взаимодействия начальника и подчиненных. Управление обретает определенные формы, чтобы влиять на людей и принуждать их делать то, что от них необходимо.

Методы и форматы лидерства образуются под влиянием множества факторов, изменений среды и событий. Так, можно выделить два варианта стиля в зависимости от количество влияющих факторов:

• одномерные;
• многомерные.

Одномерные стили

К одномерным относится авторитарный, демократический и либеральный стиль менеджмента. Посмотрим на них с ракурса отношений между начальством и сотрудниками.

Параметры	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Как принимается решение	Самостоятельно	Вопросы обсуждаются с коллективом	Передает вопрос подчиненным или ожидает, когда спустится приказ от вышестоящего руководства
Как решение передается исполнителям	В виде указов, распоряжений	В виде предложений, которые коллектив обсуждает и выдвигает свое мнение	В виде упрашиваний и просьб
Как устанавливается ответственность за принятое решение	Берет на себя всю ответственность	В рамках своей роли	Переносит ответственность полностью на сотрудников
Как начальник относится к инициативе	Не принимает	Одобряет и побуждает для общей выгоды	Хочет, чтобы вся инициатива исходила от персонала
По каким принципам отбирают сотрудников	Не любит хороших сотрудников с высокой квалификацией, избавляется от них	Выбирает в команду высококомпетентных профессионалов	Передает задачу по найму и выбору кандидатов кому-нибудь другому
Как начальник относится к образованию	Не пытается учиться новому	Регулярно обучается и расширяет кругозор, поощряет это и у подчиненных	Учится и одобряет обучение у персонала
Как начальник общается с коллективом	Мало разговаривает с ними, держится на дистанции, тон строгий и холодный	Открыт к общению, дружелюбен	Не любит общаться с персоналом, позволяет фамильярное отношение к себе
Как можно охарактеризовать отношения с подчиненными	Непредсказуемые	Стабильные, дружеские, но взыскательные	Мягкие, невзыскательные
Как дисциплинирует персонал	Строго	Зависит от сотрудника и ситуации	Никак
Как применяет инструменты для моральной стимуляции персонала	Основной инструмент – наказания. Редко использует награды	Пользуется разными видами мотивации	Необоснованные вознаграждения и поощрения

Многомерные стили

Социальный психолог Дуглас Макрегор выдвинул собственный взгляд на то, как нужно руководить. Так образовались теория Х и теория Y. Они прочно обосновались в стандартах менеджмента.

В теории Х содержатся следующие тезисы:

• Люди ленивые, не хотят трудиться и избегают этого.
• Людей нужно постоянно заставлять, контролировать и оказывать давление, чтобы они работали.
• Люди боятся ответственности и хотят, чтобы кто-то другой принимал решения и управлял ими.

Согласно теории Y:

• Люди любят работу, труд является для них естественным.
• Мотивация получить награду побуждает человека контролировать и дисциплинировать себя.
• Люди хотят быть ответственными.

На этих теориях выросли два управленческих метода:

• авторитарный;
• демократический.

Авторитарный, или императивный, опирается на доведение приказов сверху вниз и контроль всех исполнителей. Демократический базируется на передаче ответственности и расширении полномочий с доверием к работникам.

Комбинация теорий Х и Y образовала так называемую решетку управления:

	Отношение руководителя  к производству
Отношение руководителя к подчиненным		1	2	3	4	5	6	7	8	9
9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1.

Здесь прослеживается прямая зависимость между социальным фактором в управлении и эффективностью труда – как только начальство уходит в одну сторону, то теряет в другой.

В социальный фактор входит обсуждение вопросов с коллективом, интерес к мнению сотрудников, создание комфортных условий работы, различные нематериальные виды мотивации.

Руководитель может выбрать в поле любую подходящую для него ячейку.

Рассмотрим несколько комбинаций:

• Тип 1.1 – начальник не занимается ни отношениями с подчиненными, ни эффективностью труда, маловероятный вариант управления.
•  Тип 9.1 – очень строгое управление, где главный и единственный приоритет – производственные итоги, также маловероятен.
• Тип 1.9 – либеральный подход, производство никак не регулируется.
• Тип 5.5 – умеренное управление, нет острых конфликтов, негативной обстановки, производство среднее.
• Тип 9.9 – идеальное сочетание социального фактора и эффективности производства.

Вы можете выбрать на начальных этапах менеджмента точку 5.5, а затем двигаться в ту или иную сторону в зависимости от задач и целей вашего бизнеса. Таким образом вы сможете сочетать несколько стилей управления, не отдавая предпочтение ни одному из них.

Ситуационный подход

Каждая из приведенных теорий управления была популярна в свое время и применима в различных сферах. Но сегодня наилучший вариант – это ситуационная модель. Она базируется на том, что руководство должно меняться в зависимости от обстоятельств.

Ситуационная теория появилась в 70-ые годы прошлого столетия и сразу стала внедряться в бизнес. Ее основа – мотивация персонала. Если создать правильную мотивацию для работников, то они будут выполнять планы и достигать целей, чтобы их усилия приводили к получению поощрения. Именно связь между усердием и наградой за него побуждает людей показывать лучшие результаты.

Поэтому важно не просто создать систему мотивации, но и помогать сотрудникам ставить для себя личные цели. Например, можно провести для них тренинг по целеполаганию по системе SMART, чтобы затем с помощью этого инструмента усиливать их внутреннюю мотивацию.

В ситуационном подходе можно применять разные варианты лидерства в зависимости от обстоятельств и особенностей коллектива:

• Стиль «Поддержка» – когда сотрудники испытывают потребность в признании и уважении.
• Стиль «Инструментальный» – если сотрудники хотят быть независимыми и самостоятельными, быстрее достигать результатов и переходить к новым целям.
• Стиль «Участие» – если подчиненные нацелены на высокие результаты, уверены в своих силах, от руководителя нужно постоянное обсуждение их идей для общего блага и предоставление необходимой информации и инструментария.
• Стиль «Достижение» – когда руководитель ставит посильные задачи, обеспечивает условия для их выполнения и ожидает самостоятельной работы.

Заключение

Чтобы стать эффективным руководителем, нужно научиться применять все подходы – от авторитарного до либерального – и использовать их в зависимости от ситуации, особенностей сотрудников и природы проблемы, которую нужно решить.

Так, авторитарный, или императивный, стиль подходит, когда вы только пришли в компанию или создали новый бизнес – на период становления и создания систем. Либеральный подход уместен с творческими и самостоятельными ответственными людьми. А к большинству сотрудников лучше применять демократический стиль с поддержкой, участием или ориентацией на результат.