Отношение менеджера с руководством

Что влияет на отношения

Общие цели

Для выстраивания продуктивных взаимоотношений нужно сначала понять, чего вы хотите добиться с их помощью, а потом подумать, как это соотносится с целями другого человека. Эта работа начинается еще на собеседовании. Ваша цель не получить оффер, а расположить к себе интервьюера. Если вы не получите работу руководителем, то, как минимум, побудите работодателя продолжить общение.

Лишние акценты

Корпоративный дресс-код помогает сотрудникам сосредоточиться на выполняемых задачах. Из тех же соображений не стоит демонстрировать все свойства своего характера, использовать вызывающее поведение, чтобы придать себе вес. Конечно, если эпатаж не относится к отличительным чертам корпоративной культуры компании.

Схожесть и различия

Проще всего сближаться с людьми, когда у вас есть что-то общее.

Точки соприкосновения на почве профессиональных интересов, как правило, возникают по ходу решения рабочих задач. Иногда даже в уважительном споре. Высказывайте свое мнение аккуратно, чтобы это не выглядело как вызов компетентности босса или попытка подорвать его авторитет.

Более «безопасны» личные темы: увлечения, любимые способы времяпровождения, интересы, ценности. Сложность в том, чтобы узнать эти подробности или самостоятельно создать подходящую ситуацию. Начальнику не должно показаться, будто его специально выслеживали перед работой, чтобы узнать породу его собаки и рассказать, как вы тоже любите животных.

Впрочем, собрать информацию ничто не мешает. Работодатели тоже изучают будущих сотрудников, общаются с бывшими коллегами, смотрят страницы в соцсетях.

Если вы только рассматриваете компанию как возможное место трудоустройства топ-менеджером, используйте доступные вам точки контактов. Рекрутеры, представители компании, с которыми встречаетесь на собеседовании, могут рассказать о будущем боссе. Или вы сами сделаете нужные выводы по их реакции на вопросы.

Многие руководители активно участвуют в дискуссиях в профессиональных сообществах или в обсуждениях постов в соцсетях. Кто-то так строит личный бренд, а для кого-то просто важно высказать мнение. Важно то, что простой серфинг в интернете может дать вам много ценной информации. Останется проанализировать и понять, что из этого поможет найти подход к человеку.

Это интересно: «7 способов проверить репутацию топ-менеджера»

Не нужно ломать себя или заниматься хобби, к которому вас не тянет, чтобы было что обсудить с коллегами.

Разность интересов не мешает людям связывать судьбы, так что и в деловых отношениях это не проблема. Когда психологи из Амстердамского университета проводили исследования с участием тысяч супружеских пар, они выяснили, что схожесть всех черт характера не способствует построению крепких отношений на годы. Возможно, и ваши хорошие отношения с начальником вырастут из дружеских дискуссий и нового опыта, который вы получаете, посмотрев на мир под другим углом.

Игра на слабостях

Состоявшиеся руководители знают, что людьми невозможно продуктивно управлять, если воспринимать их только как ресурс, измеряемый в человеко-часах. Личные проблемы и слабости характера есть и у вас, и у вашего руководителя.

Даже если у вас лояльный босс, это не значит, что ему в дружеской беседе можно изливать все подробности, если у вас случилась личная неприятность. В этом могут увидеть слабость и неумение управлять эмоциями, а собственнику важно быть уверенным, что в критический для компании момент его команда не сломается.

Если проблемы у вашего начальства, подставьте плечо. Но не возвращайтесь потом к этому случаю и не используйте в личных интересах. Управленцы высокого уровня давно привыкли к тому, что от них хотят что-то получить, и всегда и у всех предполагают наличие корыстных мотивов. Пусть это будет вашим долгосрочным вкладом в отношения и создание доверия.

Среди владельцев бизнеса есть разные люди, системные или творческие натуры.

Кто-то привык добиваться от людей результата криками и не церемонится с выражениями. Есть те, кто сильно зависим от чужого мнения и может в любой момент развернуть стратегию бизнеса на 90 градусов. Другие, наоборот, настолько самоуверенны и упрямы, что разорвут в клочья любого, кто посмеет предложить пересмотреть принятые им решения. Все эти поведенческие тенденции можно увидеть и прочесть по тому, как руководитель себя ведет, как одевается, как реагирует на те или другие события.

Сложившийся характер не меняется без сильной внутренней мотивации. Поэтому примите босса как есть, с его ценностями и «пунктиками». Лучше сосредоточьтесь на том, чтобы узнать:

• что или кто для него важны;
• какой темп работы ему привычен;
• в каком формате он предпочитает получать обратную связь;
• какие методы контроля использует;
• настроен ли он активно участвовать в процессе или ожидает полной самостоятельности.

Чем раньше вы определите, с кем имеете дело, тем быстрее сможете наладить взаимодействие. Хорошо, если ваши стиль работы и поведенческие модели совпадают. А если нет, то наблюдайте и постарайтесь понять, какими своими навыками можете подкрепить его слабые стороны и чему у него научиться.

Это интересно: «Как топ-менеджеру продать себя работодателю»

Автор: Сергей Гладышев, психолог 
Работа и зарплата

Профессиональный язык менеджеров сильно отличается от житейского. Даже общеупотребительные слова в этой сфере могут приобретать совершенно неожиданный смысл, не говоря уже о том, что специфические термины вообще нередко воспринимаются превратно. Так, например, понятие «трудовые ресурсы» большинство людей, далеких по роду деятельности от делового управления, толкуют как «наемные работники», хотя в действительности оно обозначает законтрактованное обязательство определенных специалистов решать деловые задачи за соответствующую плату. Поэтому покупка на кадровом рынке трудовых ресурсов не имеет ничего общего с торговлей рабами на невольничьем рынке.

В любой сфере принят свой специфический язык. Для адекватного употребления профессиональных терминов необходима регулирующая деятельность какой-либо организации, обеспечивающей их унификацию, правила использования и совершенствование. В противном случае каждый специалист будет вынужден вкладывать в них свой смысл, из-за чего сотрудники просто перестанут понимать друг друга. Следствием этого станут резкое снижение эффективности коллективной работы и непрерывные конфликты с руководством. И естественно, виноваты в таких конфликтах всегда будут подчиненные согласно действию известного принципа «я начальник — ты дурак». В области управления персоналом нередко именно так и происходит, так как старая советская кадровая терминология давно уже морально устарела, а из-за рубежа спонтанно импортируется большое количество новых понятий, применение которых в России никем и никак не регламентируется хотя бы на уровне рекомендаций. И чтобы в подобной ситуации не оказаться крайним при определении виновного в корпоративных неудачах, менеджерам по персоналу приходится принимать дополнительные меры по формализации деловых отношений с руководством компаний.
Одной из таких наиболее типичных плоскостей взаимодействия является подбор персонала. Большим начальникам всегда проще и удобнее отдать устное распоряжение кадровику найти нового сотрудника. И если менеджер по персоналу при этом не уточнил смысл произнесенных слов, то высока вероятность, что он сделает совсем не то, что от него ждут. Особенно остро этот вопрос встает, когда один из пары начальник — подчиненный работает недавно и они пока еще не нашли общего языка. Спасти персональщика в подобной ситуации может только документирование постановки задачи. Лучше всего это получается, когда в компании официальным документом, обязательным для заполнения любым начальником, заказывающим себе новых сотрудников, становится так называемая заявка на подбор персонала. Форма и содержание такого документа в каждой компании могут быть различными, учитывая специфику бизнеса и стиля управления, но основные разделы по своей сути неизменны. Рассмотрим примерную структуру такой заявки.

Вначале в ней всегда идут организационные пункты:

1. Наименование структурного подразделения, в состав которого будет входить работник.
2. Наименование должности.
3. Кому будет подчиняться.

Этот раздел важен прежде всего тем, что он предоставляет менеджеру по персоналу точную информацию, которая необходима как для составления правильного объявления о вакансии, так и для общения с кандидатами. В противном случае кадровикам на первом же собеседовании (или телефонном разговоре) придется либо отмахиваться от уточняющих вопросов кандидата, что неизбежно вызывает у человека недоумение по поводу компетентности работодателя, либо давать недостоверные сведения, что влечет за собой еще более серьезные недоразумения.

Затем следует структурированное описание рабочего места. Здесь ни в коем случае нельзя доверять творчеству заказчика или замещать заполнение данного раздела заявки ссылкой на должностную инструкцию. В первом случае заказчик может указать далеко не все значимые для исполнителя пункты, а во втором заявка будет подменена документом совершенно иного назначения. В данном разделе могут быть следующие пункты:

4. Основная цель деятельности специалиста.
5. Перечень выполняемых функций.
6. Критерии оценки выполнения работы.

Их заполнение определяет суть работы, которую предстоит делать новому специалисту. По содержанию этих данных часто удается отфильтровать тех кандидатов, которые совсем иначе представляют себе будущую деятельность. Например, кто-то считает основной целью нахождение на рабочем месте. Если же ему достаточно четко объяснят, что он обязан обеспечивать определенный результат, по количественным и качественным характеристикам которого и будут учитывать его работу, то у такого «ударника труда» сразу пропадет желание претендовать на объявленную вакансию.

Раздел «Условия труда»:

7. Наличие материальной ответственности.
8. График работы.
9. Время предоставления очередного отпуска.
10. Система начисления заработной платы.
11. Срок испытания с указанием зарплаты на время его действия.
12. Характер работы (постоянная, временная, сезонная и др.).
13. Предполагаемый срок выхода специалиста.

Последние пункты достаточно жестко дисциплинируют менеджеров, заказывающих персонал. Это необходимо для того, чтобы избежать конфликтов из-за изменения позиции заказчика уже в ходе подбора. Например, директор, решивший нанять нового работника, вначале пребывает в оптимистичном настроении, полагая, что речь идет об отдаленных событиях, которые всегда видятся ему в розовом цвете. Но чем ближе ситуация к найму, тем реалистичнее становится восприятие заказчика и тем более трезво он начинает оценивать свою способность и готовность выполнять какие-либо обязательства перед новым подчиненным. В результате такой конкретизации позиции руководства условия труда нового работника ужесточаются. Но это расходится с уже сформированными у кандидата ожиданиями на основе отображенной в заявке информации. Эти пункты и введены для того, чтобы у заказчика не было пространства для подобного дрейфа в условиях труда.

Подробное и ответственное заполнение заказчиком данного раздела заявки дает исполнителю задачи на подбор нового работника исчерпывающие сведения для четкой ориентации в своем поиске. К тому же менеджер, заказывающий себе новых специалистов, при написании такого документа может неожиданно для себя понять какие-то существенные аспекты, упущенные им ранее при определении потребности в трудовых ресурсах. Практика показывает, что необходимость составить заявку приводит к тому, что заказчики либо вообще отказываются от своей затеи, решив проблему как-то по-другому, либо серьезно ее меняют относительно первоначальных деклараций. И что не менее важно для профессиональной безопасности кадровика: такой документ, заполненный должным образом, лишает недобросовестных руководителей возможности вести на территории кадровой службы подковерную борьбу со своими конкурентами в компании, не говоря уже о желании подставить напрямую менеджера по персоналу. Именно поэтому необходимо добиваться, чтобы данная заявка была составлена заказчиком собственноручно с обязательной подписью.

Другим серьезным пунктом в рассматриваемом документе является следующий:
14. Лицо, ответственное за принятие решения о найме.

В компаниях очень часто возникают такие ситуации, когда на словах руководство проявляет заинтересованность в найденном кандидате, в заполнении означенной вакансии, но в результате каких-либо внутренних психологических причин никто из директоров не в состоянии взять на себя ответственность за принятие решения о найме. В итоге менеджер по персоналу и отобранный им кандидат оказываются в неприятном положении, когда все им улыбаются и жмут руку, но неопределенность не исчезает. Чаще всего это заканчивается тем, что кандидат устраивается в другую компанию, а кадровик не может занести в свой актив положительный результат, после чего либо продолжает заведомо бесплодный поиск, либо остается с зависшей незакрытой вакансией, что дает шанс руководству при случае обвинить его в плохой работе. Именно поэтому в данном пункте заявки должна стоять одна фамилия или должность человека, который обязан принять решение.

Затем заполняется раздел, посвященный обязательным требованиям к кандидату:
15. Образование. В бланке заявки обычно указывают как типичные варианты (высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, не имеет значения), так и предложение конкретизировать запрос в случае необходимости.
16. Желательный опыт работы в должности либо определенной области (если это значимо) — минимальное количество лет (месяцев).
17. Основные знания и навыки. Обычно это те составляющие профессионального капитала, которые обязательны для кандидата. Например, знание нормативной документации, владение конкретной компьютерной программой, навыки работы с оборудованием и прочее.
18. Личностные качества.
19. Возраст.
20. Пол.
21. Семейное положение.
22. Место жительства, регистрация.
23. Готовность выезжать в командировки.
24. Дополнительная информация. Этот пункт должен содержать все, что невозможно стандартизировать в универсальном бланке.
Завершает данный документ раздел ответственности:
25. Ф. И. О. заявителя.
26. Дата заполнения.
27. Подпись.

После заполнения всех пунктов менеджер по персоналу получает уникальный инструмент защищенности своей работы. Например, заказчик уже не сможет безответственно отвергнуть кандидата, полностью соответствующего указанным в заявке требованиям и согласного со всеми условиями предстоящего труда. Если заказчик в реальности намерен принимать решения по каким-либо параметрам и критериям, не оговоренным в заявке, менеджер по персоналу вправе снять с себя ответственность в случае неудачи подбора нового специалиста. Для этого заявка и заполняется столь подробно и четко, чтобы задать ориентиры исполнителю в его поиске и отборе. Если же решение о найме принимается по иным основаниям, не отображенным в заявке, то менеджер по персоналу не должен отвечать за подобную некорректную постановку задачи или за чьи-то закулисные интриги.
В принципе, с теми руководителями, с кем менеджер по персоналу уже нашел общий язык и понимание в основных моментах делового взаимодействия, можно в чем-то отходить от строгих правил написания подобной заявки. В этом случае бюрократизация сотрудничества может лишь усложнить коллективную работу. Но даже тогда процедура составления заявки сохраняет свою эффективность, так как этот документ является средством мышления, вынесенного вовне на материальный носитель. Менеджер по персоналу может, конечно, по просьбе директора заполнить заявку с его слов собственноручно, но после этого всегда полезно не просто ее подписать, а хотя бы бегло пройтись с обсуждением по всем указанным выше пунктам. Времени это займет немного, но убережет от значительно больших потерь в процессе исполнения заказа.

Самостоятельный тип характеризуется независимостью мышления, творческим подходом к делу, смелостью и способ­ностью к противостоянию.

Осторожный тип в рамках работы над заданиями не выхо­дит за его пределы, предпочитает не выражать свое мнение и не отстаивать свою позицию.

Добросовестный тип характеризуется творческим подхо­дом к решению задачи, предпочитает глубоко прорабатывать проблемы, но может проявить робость в отстаивании своей позиции.

Терпеливый тип безропотно соглашается на любые условия работы, проявляет усердие, но не умеет просчитывать риски, полагаясь на менеджера.

«Ведущий» тип характеризуется способностью «фонтани­ровать» идеями, импровизировать и искать новые области де­ятельности. Он проявляет склонность к риску и избеганию рутинной работы; хорошо работает в условиях, когда платят за идеи, а не за потраченное рабочее время; тяготеет к положению «свободного художника».

«Влиятельный» тип определяется способностью добиваться своего, достигать поставленной цели, несмотря на обстоятельства. Он самолюбив и не лишен честолюбия. Хорошо проявляет себя в маркетинге, сбыте продукции, составлении соглашений и урегулировании споров. Его мотивирует возможность получить процент от сделки или премию по итогам работы за год.

«Непоколебимый» тип являет собой надежность в воплощении планов менеджмента и внутреннюю организованность. Он ищет стабильности и не любит рисковать или импровизировать. Хорошо проявляет себя в систематизации и реализа­ции принятых идей. Его мотивирует стабильная заработная плата.

«Ворчун» характеризуется способностью находить чужие ошибки. Для него не важны межличностные отношения. Он хорошо проводит экспертизу идей, созданных другими; с удо­вольствием работает контролером и инспектором. Его спо­собности помогают группе избежать группового мышления, поскольку он принимает на себя роль «адвоката дьявола».

Экспрессивный тип представляет собой работника, склон­ного к легкой возбудимости, манипуляции и вмешательству в дела других. Он не любит одиночества, оптимист и умеет во­одушевлять.

Деловой тип подчиненного характеризуется стремлением к самореализации, развитию карьеры, влиянию и контролю ситуации. Он не любит бездействия, ценит уважение, призна­ет правила. Обычно является хорошим администратором.

Аналитический тип сотрудника обусловлен склонностью к интеллектуальной и индивидуальной деятельности, проявля­ет упорство и усердие в работе; хорошо решает проблемы и си­стематизирует информацию. Он может быть мелочным и не­гибким, особенно когда дело касается информации и фактов.

Дружелюбный тип определяется готовностью оказать по­мощь и поддержку окружающим, проявляет склонность к тесным межличностным отношениям. Он ценит доброту и отзывчивость в людях, избегает конфликтов и стремится к согласию, даже в ущерб своему мнению.

Специалисты рекомендуют менеджерам строить отношения с различными типами подчиненных следующим образом.

В отношении экспрессивного типа;

• не мешать ему высказывать идеи;

• оказывать поддержку и помощь в развитии;

• не критиковать и не убеждать, не оспаривать аргументы (этот тип воспринимает критику и дискуссию как повод к самопрезентации);

• при постановке задачи фиксировать внимание на деталях;

• тщательно контролировать результаты.

В отношении делового типа:

• поддерживать деловые отношения и не стремиться к ус­тановлению тесных эмоциональных отношений;

• убеждать фактами, а не эмоциями;

• признавать его идеи и поддерживать цели;

• ставить задачи, позволяющие ему проявить свои даро­вания;

• соблюдать точность и дисциплину.

В отношении аналитического типа:

• учитывать и поддерживать интеллектуальные подходы;

• доказывать достоинства и недостатки подходов посред­ством рациональной аргументации;

• предоставлять возможность проверки идей;

• оказывать поддержку в тестировании идей и подходов.

В отношении дружелюбного типа:

• оказывать эмоциональную поддержку;

• находить привлекательные черты личности;

• проявлять интерес к его мечтам, интересам и целям;

• поощрять неформальное сотрудничество;

• убеждать не фактами, а мнениями, апеллируя к эмоциям.

Если менеджер не учитывает особенности работника при постановке заданий, то работоспособность и результативность подчиненных снижаются.

Если менеджер объединяет работников, принадлежащих к различным типам в рамках выполнения одного задания,то вероятны конфликты между ними. Эффективная работа воз­можна в том случае, если менеджер четко определит роли и мотивирует каждого в соответствии с индивидуальными осо­бенностями.

Основные правила отношений с подчинёнными.

• Относитесь к подчиненным, которые находятся на служебных ступенях ниже вас с уважением;
• Не просите их делать для вас личные поручения ;
• Внимательно прислушивайтесь к предложениям подчинённых;

 ●    Ни с кем не устанавливайте романтичных или сексуальных отношений на работе. Это может привести к возникновению эффекта «чужого мундира». Человек, который находится в родственных или близких отношениях с человеком , который значительно выше его по социальному статусу  и оказывает на него влияние , теряет контроль над своими действиями и ведет себя так, будто он  и есть тем человеком,  который имеет влияние  , т.е. одевает мундир того человека и начинает командовать Так себя иногда ведут дети генералов, высоких чиновников, любовницы руководителей. Естественно это утверждение не есть абсолютным.

• Не пробуйте продавать вещи своим сотрудникам ;
• Не давайте взаймы. Не просите в долг;
• Не говорите про других людей в негативном смысле. Не распускайте сплетни.

   Руководитель фирмы может столкнуться с ситуацией: его менеджер жалуется, что кто-то из его подчинённых грубо нарушает установленные в компании правила. К тому же подчинённый уже не в первый раз вызывающе ведет себя со своим непосредственным начальником. Как руководителю отреагировать ? Что делать?

     Рассмотрим основные способы, позволяющие справиться со строптивым подчиненным.

1. Сначала убедитесь, что существует реальная проблема, а не просто личный конфликт. Обсудите причину размолвки персонально с непосредственным начальником данного подчинённого после того, как он успокоится. Убедитесь, что его эмоции и, возможно, предвзятость не исказили картину. Поговорите с другими работниками, которым вы доверяете, чтобы получить истинное представление о конфликте.

   2. Разберитесь с фактами. Выясните, угрожает ли неправильное поведение подчинённого ему самому, окружающим или компании. Если так. Вы можете перевести этого подчиненного на другой участок или вообще уволить. Если же дело обстоит не столь серьезно, не поддавайтесь на уговоры рассерженного начальника и не делайте скоропалительных выводов.

3.Поставьте себя на место подчиненного. Будьте готовы к тому, что услышите от него версию случившегося, противоположную словам начальника. Истина, вероятно где-то посередине. Внимательно все выслушайте и запишите. Разговор может быть не легким, но он является прекрасной возможностью разрядить ситуацию. Более того, ваше обдуманное поведение продемонстрирует вашу справедливость и доброжелательность.

4.Настаивайте на документировании каждого показания. Добейтесь, чтобы начальник составил письменное описание происшедшего с датами, указанием точного времени, с показаниями свидетелей. В описании должно быть и описание прежних нарушений и дисциплинарных мер, принятых к этому работнику. При необходимости попросите других работников  сделать письменное заявление . Заведите отдельную тетрадь (папку) для этого случая. Записывайте все разговоры при беседе со всеми свидетелями.

5.Выясните, как поступали в подобных ситуациях с другими работниками. Убедитесь, что знаете о прежних исключениях, ибо данный подчиненный наверняка тоже знает о них. Прочитайте досье этого подчиненного и его последнюю анкету по оценке работы. Пусть вас не удивляет, если вы обнаружите свидетельства о годах примерной работы в фирме, записанные разными начальниками, у которых не хватило смелости написать правду. Помните, что эти документы могут быть представлены в суде и действовать против вас, если работник подаст в суд.

6.Обдумайте свою ответственность. При очевидном нарушении  — несоблюдение субординации, воровстве, самовольной отлучке и т.п. – необходимость дисциплинарного наказания очевидна. Соответствующая же реакция при нестандартном нарушении – нелегкая задача. Например, требуется ли работнику не наказание, а просто более современное обучение? Знает ли он точно, чего ожидает от него начальство и что он сделал неправильно? Достаточно ли он обеспечен оборудованием, оказывается ли ему адекватная помощь?  Получил ли он ясные и полные инструкции и необходимое время для выполнения задания?

7.Примите решение, основываясь на ответах. Получив всю информацию, примите решение, соответствующее нарушению, допущенному работником, и в то же время, учитывающее его прошлые заслуги.  Однако прошлые нарушения не должны вызывать ужесточения наказания. Взыскание не должно быть более строгим, чем  к другим работникам при аналогичном нарушении.

8.Обратитесь за помощью. Если имеет место серьёзное нарушение правил, обсудите ситуацию с компетентным юристом перед тем, как налагать взыскание на провинившегося. Помните, что судебное дело работника против крупной компании часто попадает в прессу. Даже если дело кончается в пользу  ответчика, упоминание о Вашей фирме  в газетах может сильно испортить её имидж и, кроме того, побудит других работников обращаться в суд по любому поводу.

9.Принимайте меры. После того, как вы вместе со своим консультантом договорились, каким должен быть план ваших действий, не откладывайте принятие мер. Скажите тому подчинённому-нарушителю, в чём именно он не прав и  каково будет взыскание. Тщательно зафиксируйте меру воздействия на бумаге. Опишите дисциплинарные действия и не забудьте указать, что предусмотрели возможность того, что работник исправится. Добавьте, что если он станет лучше работать и вести себя, это будет учтено вами. Дайте работнику подписать этот документ.

10.Сохраняйте конфиденциальность. Помимо защиты достоинства и репутации провинившегося работника, конфидициальность снизит вероятность того, что товарищи по работе станут подстрекать его к возмездию. Всякое взыскание должно предприниматься с учётом возможности последующей реабилитации. Вы не лишите себя шанса вернуть провинившегося работника , если обойдётесь с ним твёрдо, но профессионально и с достоинством.

11.Непременно постарайтесь снизить вероятность повторения случившегося. Предпримите указанные ниже шаги:

ü  установите ясные правила в письменном виде;

ü  документально зафиксируйте качество и количество продукции, которые вы ожидаете от подчиненных;

ü  по меньшей мере один раз в год проводите очные встречи с работниками во время процедуры оценки работы;

ü  проводите обучение своих менеджеров. Им необходимо совершенствоваться в лидерстве и умении общаться с людьми;

ü  обучайте менеджеров законам о занятости, о труде, правилам объективности при наложении взысканий, умению разрешать конфликты;

ü  разработайте и поддерживайте процедуру подачи жалобы, чтобы разрешение конфликтов происходило быстро и безболезненно на самом низком должностном уровне;

ü  отслеживайте дисциплинарные меры в компании;

ü  добивайтесь того, чтобы менеджеры документально фиксировали всё случаи необычного поведения работников ¾ как плохих, так и хороших;

ü  знайте и соблюдайте законы о труде;

ü  относитесь нетерпимо к дискриминации во всех областях жизни и труда в компании.

Техника общения с заместителями.

Многие из начальников имеют заместителей, поэтому мы уделим внимание технике взаимодействия начальника с заместителем.   

Исходя из того, что сама должность заместителя необходима и избежать её наличия иногда невозможно, необходимо, чтобы имели место определённые объективные критерии, которые  опосредовано регулировали бы эти взаимоотношения. Конечно, при психологической совместимости лиц этих категорий, которая тоже в свою очередь, опосредована объективными обстоятельствами.

Некоторые рекомендации:

1)      желательно, чтобы заместитель был не один, а несколько – по основным направлениям деятельности; чтобы каждый из заместителей был руководителем подразделения.

2)      Заместитель должен иметь право первой подписи на документах, которые исходят из его подразделения, в частности на финансовых.

3)      Прием на работу в одно из подразделений или отделений должна согласовываться с заместителем, который руководит этим подразделением. Если у начальника только один заместитель – то с ним. Это вытекает из того, что у начальника представительские функции могут временами преобладать над производственными или занимать значительную часть в его деятельности. На заместителя возложены в основном производственные функции.

4)      Если заместитель будет иметь большую жизненную перспективу, например, будет моложе своего начальника и будет автором большего количества изобретений, книг, имеет больше связей, имеет выше учёную степень и т.д. ¾ конфликт неизбежен. Лучше было бы наоборот, и тогда возможна стабильность в организации.

5)      Как и в одежде, не рекомендуется одеваться лучше, чем начальник, так и заместитель не должен иметь более презентабельный вид, чем директор  (рост, взгляд, и т.п.). Может возникнуть ситуация, когда они будут стоять вдвоём , и кто-то направит к ним посетителя и тот обратится как к директору – к заместителю, т.к. он более презентабельный. Очевидно, что несколько таких случаев могут вызвать антипатию у директора к своему заместителю.

6)      Заместитель не должен показывать при начальнике, особенно «на людях», острый ум, более высокую компетентность дабы не навредить авторитету своего начальника и не вызвать его ревность и зависть.

Техника взаимодействия с коллегами по работе.

Для эффективного общения с коллегами надо знать к какому типу они относятся.

Тип коллеги	Тактика общения
Помешанные на конкуренции с коллегами	Самую малость доставьте удовольствие их внутреннему «я». Верните участников совещания к основному предмету разговора.
Антогонисты и переходящие на личности	Отделите предмет спора от человека. Если кто-то ищет виноватого или продолжает заниматься взаимными обвинениями поскорее верните их на правильный путь: «Как мы оказались в такой ситуации сейчас не столь важно. Важнее найти из нее выход. Давайте решать, что делать дальше, исходя из нынешнего положения».
Тихони	Задайте им вопрос о мало значимом аспекте общей проблемы. Простой вопрос, на который они могут легко ответить, а не станут отвечать, будут выглядеть очень глупо.
Эгоцентричные	Послушайте как они хвастаются и пыжатся, а затем вернитесь к фактам.
Лентяи	Не бойтесь подстегивать лентяев. Критика должна быть в вопросительной форме, например: «Похоже у вас проблема, как мы можем помочь». Помогите им рационально распоряжаться временем. Если коллега постоянно опаздывает на работу-начинайте без него. Игнорируйте его отсутствие. Когда он появится, заставьте его сразу же подключаться к работе.Если коллега хочет увельнуть от работы и  переложил на вас свою работу прямо скажите ему, что у вас много своей работы и ему нужно со своей работой разбираться самому.
Коллега-фейеверк	Никаких обвинений-это только подливает масла в огонь. Не разговаривайте с крикунами сидя! Не говорите ничего вроде «Успокойся»-такие реплики только увеличивают раздражение. Не ввязывайтесь в скандал. Постарайтесь говорить на полтона ниже чем обычно.Когда коллега успокоится не вздумайте обвинять его в свою очередь. Двигайтесь дальше.
Ворчуны и критики	Поговорите наедине. Постарайтесь понять откуда у него негативное восприятие. Попытайтесь поделиться с ними своими идеями. Привлеките на свою сторону, предложите соавторство в проекте. Оглашайте свои идеи обязательно в присутствии сторонников. Попросите ворчунов обьяснить почему из этого ничего не выйдет. Обьясните преимущество вашего предложения.
Зануды и педанты	Для того, чтобы победить дотошных коллег сами уделите внимание мелочам. Чтобы победить педанта используйте его же скурпулезное отношение к работе скажите педанту комплимент.
Упрямец	Используйте факты. Заручитесь поддержкой окружающих. Постарайтесь понять не стоит ли за упрямством попытка скрыть свою неудачу или просчёт.
Придиры (искатели недостатков)	Не игнорируйте их, а, наоборот, постарайтесь сблизиться с ними. Как можно чаще спрашивайте их мнение. Когда они начинают выискивать в вашей работе слабые места, задавайте им вопросы. Узнавайте их мнение во всех подробностях и просите подкрепить его фактами. Чем больше вы пытаетесь докопаться до сути, тем реже они будут находить недостатки. Можно изменить настрой сотрудников, которые во всём ищут недостатки «придираются по пустякам, если занять их решением тех самых вопросов, которые им не нравятся.
Сплетники	Проясните положение вещей. Запаситесь фактами. Если вы сразу не можете дать разъяснения пообещайте дать разъяснения  и к обещенной дате сдержите слово.

Рассмотрим основные правила взаимодействия с коллегами по работе:

• Выясните, чем занимаются ваши коллеги и какие цели стоят перед ними. Расскажите им о своих планах.
• Ø Будьте вежливым и приветливым со своими коллегами. Попробуйте не выделяться и быть природной частью группы.
• Ø Здоровайтесь с пожатием руки при встрече (мужчины или женщины) первый раз или когда вы не видели кого-то долгое время.
• Ø Смотрите в глаза собеседнику. Пусть ваши глаза время от времени отходят от его лица, а потом опять возвращаются к нему. Не избегайте взгляда в глаза, но и  не смотрите в упор.
• Ø Покажите, что вы внимательно слушаете других, реагируйте правильно глазами, а когда это необходимо ¾ кивайте головой.
• Ø Рабочее время используйте для работы, а не для разговоров с семьёй и друзьями.
• Ø Не разговаривайте громко. Хотя в напряжённых ситуациях допускается даже крик. Конечно, от людей ожидают, что они забудут про очень напряжённые моменты через несколько дней.
• Ø Когда кто-то спрашивает вас: «Как поживаете?», отвечайте положительно (например, «Спасибо, хорошо»). А вы?»). Не рассказывайте коллегам по работе о здоровье или личных проблемах.
• Ø Выясните, какие неудобства причиняют ваши подчинённые другим сотрудникам компании.
• Ø Познакомьтесь с коллегами из соседних подразделений поближе.
• Ø Предложите коллегам из соседнего отдела свою помощь.
• Ø Если коллеги помогли вам, поблагодарите за помощь.

Техника взаимодействия с руководителем.

Как правило, менеджер не только общается подчиненными и коллегами, но и с руководством.

Для эффективного взаимодействия с начальником вам нужно понять ход его мыслей, определить что им движет, взглянуть на отношения между вами с его точки зрения.

Ответьте на следующие вопросы.

1. Чем именно занимается Ваш начальник. Ваша работа заключается в том, чтобы помочь начальнику достигнуть поставленных перед ним задач. Определите цели Вашего начальника. Вы увеличите свою значимость в глазах начальника, будучи в состоянии прийти на помощь когда  бы  ему это ни потребовалось, что достигается пониманием задач, стоящих перед всем подразделением, а не только перед той его частью за которую отвечаете вы.
2. К какому типу начальников он относится. Вам нужно определить в каком стиле работает ваш начальник, и приложить все усилия, чтобы соответствовать этому стилю. Типология начальников, и тактика взаимодействия представлены в таблице.

Таблица

                       Типология начальников    

Тип начальника	Тактика взаимодействия
1	2
Бюрократ	Излагайте всё в письменном виде и сами неукоснительно следуйте правилам
Отстранённый (конечный результат важнее всех формальностей)	Не досаждайте ему второстепенными деталями, сосредоточьте усилия на достижении нужного результата
Открытый	Будьте в гуще событий. Участвуйте в принятии решений, обсуждении проектов и новой информации. Не замыкайтесь от него. Придерживайтесь открытого подхода
Замкнутый	Не пытайтесь получить от него информацию, которая для вас бесполезна. Если вам действительно нужно что-либо узнать, аргументируйте свой запрос, дайте начальнику понять, что спрашиваете вы не из праздного любопытства
Дотошный (всё время стоит у вас над душой в постоянном стремлении знать мельчайшие подробности)	Чаще представляйте отчёты о проделанной работе, состовляя их настолько подробно, насколько ему того хочется
Окружающий себя таинственностью (умышлено скрывает информацию)	Будьте почтительны без заискивания. Будьте точны, указывая какая информация вам необходима и сформулируйте просьбу так, чтобы ваш начальник почувствовал, что он знает что-то чего не знаете вы
Никогда не слушающий Вас	Попросите его повторить то, что вы сказали. Лучше использовать такой вариант: «Я не уверен, что я выразился достаточно ясно. Не могли бы вы повторить мою мысль, что бы я был уверен, что вы меня правильно поняли». Задавайте открытые вопросы (на которые нельзя ответить кратко — да или нет). Не предлагайте сразу готового решения проблемы. Начните с фактов, а затем предложите несколько вариантов и вовлекайте начальника в процесс выбора оптимального решения. Запишите то, что вы собираетесь ему сказать. Отправьте свои комментарии и вопросы к нему электронной почтой
Пристрастен	Не дайте вовлечь себя в спор с начальником по поводу его предвзятости (кто лучше женщины или мужчины, или что предпочтительней -опыт или молодость и т.п.) Не поддерживайте его идеи. Беритесь за дела, которые доказывают вашу правоту, и ведите себя так, чтобы развеять его предубеждение. В тоже время постарайтесь не усилить его подозрительности
Стратег (не любит, чтобы его беспокоили по пустякам. Его интересует только результат, а как его достигнуть ваша забота)	Не обращайтесь к нему по мелочам, проявляйте инициативу. Вносите идеи и предложения в рамках достижения тех задач, которые интересуют вашего начальника
Креативный (его больше всего привлекает оригинальность и изобритательность)	Учитесь у начальника применять креативное мышление или читайте специальную литературу по развитию креативности и вы сможете перенять его подход к проблемам и новым задачам
Рационалист (любит, чтобы все идеи и предложения были обоснованы логически)	Лишний раз убедитесь в том, что у вас достаточно аргументов, чтобы подкрепить ими любой план или решение
Организованный (любит порядок, разные списки, стремится расставлять приоритеты)	Нужно самому выглядеть организованным
Неорганизованный(чёткий распорядок дня отсутствует, бумаги разбросаны по всему кабинету)	Учитесь предугадывать его желания, поскольку сам он не всегда может объяснить, что ему от вас нужно. О конечных сроках и важных встречах предупреждайте заранее и по несколько раз, не давая при этом повода думать, что вы его слишком опекаете (если только вы не убедитесь, что его это устраивает)
Считающий себя всегда правым. (Не желает выслушивать ничью точку зрения. Единственно правильная точка зрения-его.)	Никогда не говорите прямо ему, что он не прав. Лучше задавайте ему невинные вопросы, например: «Вы не  могли бы объяснить…» Найдите область своей работы, которой ваш начальник интересуется меньше всего или которую считает наименее важной, и попросите о возможности самому принимать в ней решение. Если начальник обнаружил свою ошибку, не поддавайтесь искушению сказать: «Я ведь говорил вам!», а помогите ему сохранить лицо. Делайте всё правильно-настолько, насколько это в человеческих силах
Уклоняющийся от ответственности. (Когда вам необходимо принять решение, помочь вам обратиться к вышестоящему начальству или просто дать совет-начальник находит отговорку чтобы не делать этого или просто исчезает)	Если вы просите своего начальника высказать своё мнение о вашей работе, попытайтесь сформулировать вопрос следующим образом: «Как вы думаете, каким образом можно улучшить моё предложение?» Если ваш начальник уклоняется от ответа, это означает наличие скрытого конфликта. Спросите его в чём состоит этот конфликт, чтобы знать причину отказа. Если начальник нерешителен по своей натуре, попытайтесь действовать как неофициальный советчик. Поговорите с ним о проблеме, а затем скажите: «Вы мне очень помогли. Я понял, что мне нужно сделать. Я должен…» Далее выскажете ему ваше решение. Не оказывайте на начальника давление
Трудоголик (подолгу задерживаться на работе. Он «сгорает» на работе. Заставляет подчиненных задерживаться подолгу на работе)	Если ёще не слишком поздно, не соглашайтесь работать по вечерам. Заручитесь поддержкой коллег и договоритесь о встрече с начальником. Однако пусть ваш разговор не выглядит как мятеж-это только коллективная просьба пересмотреть часы работы подразделения. Если у вас есть веская причина для прекращения сверхурочной работы, это может вам очень пригодится. Учитесь рационально организовывать своё время. Объясните, что вы повысили производительность своего труда для собственной выгоды, а не для его.
Примянеющий эмоциональный шантаж. (Ваш начальник играет на вашем желании делать всё хорошо, быть достойным членом команды, быть успешным и пытается заставить вас испытывать чувство вины, если вы не согласитесь сотрудничать с ним)	Научитесь разпазновать направленый на вас эмоциональный шантаж и запретите себе испытывать чувство вины. После этого используйте тактику (заевшей пластинки), повторяя: «Мне очень жаль, но я не могу этого сделать» До тех пор, пока ваш начальник не поймёт этого. О причинах подробно рассказывать не следует, иначе вы будете втянуты в дискуссию
Постоянно отсутствующий на рабочем месте	Попробуйте поговорить с начальником. Объясните какие трудности вы испытываете из-за его постоянного отсутствия. Излагайте свои нужды как можно короче. Вы можете подготовить письменный запрос. Отдать его начальнику заранее и сообщить, когда необходимо дать ответ. Максимально используйте возможности электронной почты. Всегда указывайте в письменном запросе, что отсутствие ответа вы воспринимаете как положительный ответ (или как отрицательный-это зависит от вашего вопроса)
Консерватор (Больше времени уделяет разработке уже имеющихся идей, чем внедрению новых. Стремится всё тщательно обдумать и не склонен рисковать (также не склонен показывать себя бюрократом)).	Не пытайтесь заставить его запустить новый проект с неопределёнными сроками завершения. Вместо этого сосредоточьтесь на тщательном исполнении своих обязанностей и доведении всех порученных вам дел до конца
Раздражается по пустякам	Первое правило борьбы с капризами начальника -не поддаваться им. Никогда не реагируйте на раздражение эмоционально. Как только вы почувствуете, что с вас достаточно уходите. Вы можете извиниться: «У меня встреча в» или «сейчас я ухожу, а этот вопрос мы обсудим позже, когда вы успокоитесь». После этого уходите. Не дайте ему остановить вас или втянуть в продолжение «дискуссии». Если это возможно, заручитесь поддержкой своих коллег
Публично унижает вас	Следите за тем, чтобы не давать начальнику поводов для сарказма. Если можете с достоинством игнорируйте его издёвки. Оставайтесь спокойным и невозмутимым и попросите его обосновать свои замечания
Скандалист	Встретьтесь один на один со скандальным начальником. Проявите максимум дипломатии при общении. Перед встречей с начальником попрактикуйтесь в манерах уверенного в себе человека
Нечестный	Ведите дневник. Если вы решились на действия, сообщите об этом своему начальнику. Не читайте ему мораль. Просто скажите, что вы в сложившейся ситуации чувствуете себя неудобно, что надо что-то менять. Если начальник отказывается  прекратить ложь и вы решаете приступить к действиям, убедитесь, что вы можете доказать свои обвинения. Если ваш начальник попытается вовлечь вас в свои нечестные действия, отказывайтесь без морализирования
Не даёт вам расти	Интересуйтесь дополнительными возможностями. Как можно чаще, просите направить вас на обучение или дать вам попробовать себя в новой работе. Не просите в открытую о повышении. Говорить о повышении нужно очень деликатно. Найдите другую работу внутри компании. Найдите новую работу для своего началька. Заручитесь рекомендательными письмами от влиятельных людей. Если кто-то говорит, что вы сделали хорошо работу попросите написать об этом вашему начальнику
Некомпетентный	Убедите окружающих, что ухудшение показателей -вина вашего начальника, а не ваша. Подготовьте все ваши предложения в письменном виде. Затем обеспечьте продвижение вашего предложения за пределы подразделения. Делайте тоже самое со своими предупреждениями. Напишите о своих достижениях и разошлите эту информацию всем кому можете. Постарайтесь поскорее перейти в другое подразделение или получить повышение и занять место своего начальника
Делает из вас козла отпущения	Письменно фиксируйте все свои достижения. Попросите своего начальника давать вам письменные инструкции. Не пытайтесь обвинять его в чём-либо. Вместо обвинений используйте невинное слово «мы». Не берите на себя вины если вы не виноваты. Примите обвинения, но  не на свой счёт, а на ваш общий, используя слово «мы». После этого сконцентрируйтесь на решении проблемы, подчеркнув, чем вы можете быть полезны. Говоря о поиске решения употребляйте местоимение «я»
Пессимист(утверждает, что ваша идеи нежизнеспособны. Всё видит в чёрном цвете.)	«Это никогда не получится». Спросите какую часть проекта начальник имеет ввиду и почему. Сыграйте на страхе неудачи вашего начальника. Объясните, что отказ от вашей идеи более рискован, чем её принятие

1. Каковы сильные и слабые стороны вашего начальника. Ни в коем случае не дайте вашему начальнику почувствовать, что вы пытаетесь указывать ему как делать то, с чем он и без вас превосходно справляется. Вы сможете узнать когда ваш начальник нуждается в поддержке и на что вам стоит сделать скидку.
2. Каков стиль общения вашего начальника. Вам следует проанализировать в первую очередь степень открытости вашего начальника и его способность точно передавать информацию, доводя до подчиненных основной смысл.
3. Каковы мотивы поступков вашего начальника. Что им движет.
4. Что раздражает вашего начальника. Чем более вам удастся оградить его от раздражения, тем лучше будут ваши отношения с ним.
5. Какое давление испытывает ваш начальник? Постарайтесь проанализировать стиль работы начальника вашего руководителя. Посмотрите на поведение вашего начальника в контексте корпоративной культуры — вы увидите много общего.

Для создания хороших взаимоотношений с начальником:

1. Станьте популярным. Будьте приветливым, доброжелательным. Шутите. Умело общайтесь с людьми. Добросовестно выполняйте свою работу.
2. Будьте готовы делать немного больше, чем требуется.
3. Ощущайте себя частью организации. Вашему начальнику будет приятно видеть, что вы вовлечены в работу и преданы своей компании.
4. Научитесь принимать критику. Признавайте свои ошибки и недостатки. Выскажите своему начальнику признательность за то, что он обращает внимание на ваши ошибки.
5. Пишите компетентно. Если ваш начальник способен писать компетентно, он будет разочарован в вас.
6. Будьте открыты новым идеям. Те подчинённые, которые в состоянии понять и принять новые идеи начальника, становятся более популярными в глазах своего начальника.
7. 7.      Ставите проблему- предлагайте решение.
8. Признавайте успехи шефа, но не льстите.
9. Будьте лояльны к своему начальнику. Преданность начальнику означает воздержание от сплетен и критики, активную поддержку начальника. Вы должны поддержать начальника, если его кто-либо критикует на ваших глазах. Многие руководители больше ценят лояльность и личную преданность чем профессиональную подготовку.
10. Обещайте меньше и выполняйте больше. Никогда не называйте минимальный срок, за который вы надеетесь выполнить работу,- если что-либо пойдёт вопреки вашим ожиданиям, вы обязательно опоздаете. Называйте максимальный из приемлемых сроков, с которым ваш начальник сможет согласиться.

Барьеры эффективного общения.

  Для того, чтобы общение было эффективным менеджер должен знать о том, какие существуют барьеры эффективного общения и уметь их преодолевать.

Рассмотрим наиболее распространенные барьеры, препятствующие общению.

• Смысловые барьеры ¾ проблемы в понимании смысла, значения отправляемого или получаемого сообщения;
• Мотивационный барьер ¾ когда цели (потребности) взаимодействующих людей не совпадают;
• Барьер темперамента -он возникает как следствие встречи двух людей с разными типами  нервной системы;
• Моральный барьер- различия между людьми в усвоенных ими социальных нормах и ограничениях;
• Интеллектуальный барьер ¾ различия в уровне интеллекта;
• Барьер характера. Характер представляет собой сочетание наиболее устойчивых особенностей человека. Диаметрально противоположные характеры создают барьеры в общении. Кроме того, у некоторых людей черты характера или темперамента столь заострены и акцентурованы, что это при определённых обстоятельствах приводит к однотипным конфликтам. Акцентуированные личности могут стать причиной формирования барьеров в общении;
• Барьер манеры общения. Манера общения как индивидуализированная программа формируется на базе темперамента, характера и типа акцентуации личности. Рассмотрим кратко основные типы манеры общения:

¨      Доминантный субъект общения ¾ всегда хочет сам оказывать влияние на других, овладеть инициативой и подавить активность партнёра по общению.

¨      Не доминантный субъект общения ¾ полная противоположность доминантному. Это человек, постоянно чувствующий себя просителем боящийся лишний раз взять коммуникативную инициативу, задать вопрос, высказать точку зрения.

¨      Мобильный субъект общения ¾ обладает лёгкой манерой переключения внимания, быстротой рефлексивной оценки. Речь его тороплива. Часто перебивает. Активно выражает свое отношение к тому, что вы говорите.

¨      Ригидный субъект общения ¾ включается в коммуникативную деятельность не сразу. Ему требуется основательно изучить партнера. Слушает внимательно. Говорит неспешно. Не любит, чтобы его перебивали.

¨      Экстравертный субъект общения ¾ расположен к взаимодействию. Очень внимателен к окружающим и желает такого же внимания к себе.

¨      Интровертный субъект общения ¾ это не склонный к внешнему диалогу человек, с непрочной внешне коммуникативной установкой. Больше всего сосредоточен на диалоге с самим собой.

• Эмоциональный барьер ¾ различия в эмоциональных состояниях, отсутствие эмпатии;
• Несогласованность между речью и невербальной коммуникацией;
• Барьер неправильной установки сознания. Неправильная установка возникает в итоге деформации её:

a)      Стереотипами мышления;

б)   Предвзятыми представлениями;

в)  Отсутствием интереса к кому-либо или чему-либо;

г)   Пренебрежением к фактам;

• Барьер речи ¾ возникает вследствие допущенных речевых ошибок. Этот барьер искажает слова говорящего.
• Барьеры физической среды ¾ возникают из-за несоответствия места общения его характеру и задачам.
• Барьеры композиции физического пространства ¾ возникают из-за неправильного выбора расстояния между партнёрами при общении.

Также выделяют группы: социально-ролевых барьеров, информационно-познавательных барьеров, социально-психологических барьеров.

По мнению специалистов в области НЛП, серьезным барьером являются индивидуальные особенности мышления.

Все сведения, поступающие в мозг посредством органов чувств, переводятся в смысловую форму и образуют наши субъективные «переживания» ¾ представление воспринимаемого мира.

Мы получаем, кодируем и храним информацию, пользуясь четырьмя основными системами представления:

1)   Визуальная: зрение.

2)   Аудиальная: слух.

3)   Кинестетическая: ощущения, осязание, движение.

4)   Аудиально-дискретная: внутренний диалог.

Есть ещё две системы ¾ вкусовая и обонятельная, — но в плане повседневного общения их значение гораздо меньше. В НЛП их обычно объединяют с кинестетической системой.

Каждый из сенсорных каналов называется модельностями , а их более детальные характеристики (например, яркость, резкость, цвет) субмодельностями. Мы постоянно пользуемся всеми системами представления , но какой-то одной мы отдаем предпочтении.

Распознать предпочитаемую систему другого человека можно:

1. По ключевым словам собеседника (словесным предикатам):

• Визуальный тип использует слова: видеть, смотреть, ясный, показывать и т.п.;
• Аудиальный тип использует слова: слышать, слушать, звучать, высказывать, говорить и т.п.;
• Кинестетический тип использует слова: почувствовать, коснуться, ухватиться, уловить, удержать, жёсткий и т.п.;
• Аудиально-дискретный тип использует слова: переживать, понимать, обдумывать, побуждать, менять и т.п.

1. По движению глаз (глазным сигналам доступа).

Если вы обратите внимание, в каком направлении смотрит собеседник, задумываясь над вашим вопросом, или что-то вспоминая, то заметите, что движения его глаз  тесно связаны с мыслительными процессами, такими, как работа воображения, памяти и разговор самим собой. «Сигналы глаз» остаются одинаковыми для подавляющего большинства правшей и большей части левшей.

Движения глаз указывают на предпочитаемую человеком систему представления. Когда человек что-то вспоминает из своего прошлого опыта, глаза имеют тенденцию перемещаться вверх и влево по отношению к нам. Некоторые люди обращаются к зрительной памяти глядя вперёд. Во время конструирования картинки из слов или в то время, когда мы пытаемся «вообразить» себе нечто такое, чего никогда раньше не видели, наши глаза перемещаются вверх и вправо.

Глаза перемещаются по горизонтали влево, когда вы вспоминаете звуки и по горизонтали вправо при конструировании звуков. При получении доступа к ощущениям типичным является движение глаз вниз и вправо. Когда вы разговариваете сами с собой, ваши глаза чаще всего находятся внизу слева. Сигналы доступа позволяют нам узнать, как другой человек думает. Один из способов такого наблюдения заключается в том, чтобы задавать вопросы и следить за движениями глаз, а не за ответами. Например, вы задали вопрос на кинестетическое воспоминание. Визуалист вначале представит зрительную картинку и глаза сместятся в зону визуального воспоминания и только потом ответит на ваш вопрос.

1. По характеристикам дыхания:

• Визуальный тип использует поверхностное дыхание;
• Аудиальный тип осуществляет дыхание серединной частью груди;
• Кинестетик осуществляет дыхание нижней частью лёгких.

1. 4.      По особенностям жестикуляции:

• Визуалист обычно жестикулирует выше уровня плеч;
• Аудиалист жестикулирует на уровне груди;
• Кинестетик часто прибегает к жестам, которые лежат ниже груди.

1. По характеристикам голоса:

• Визуальный тип характеризуется высоким темпом и тоном;
• Аудиальный тип характеризуется средними показателями голоса;
• Кинестетический тип характеризуется медленным темпом и низким тоном.

Определив первичную систему представления собеседника и прибегнув к ней, вы сможете «заговорить на его языке», улучшить общение с ним. Вы будете представлять ему идеи тем способом, каким он думает о них.

     Для того, чтобы общение было эффективным нужно уметь понимать мета-программы собеседника и умело к ним подстраиваться.

     Мета-программы-это фильтры частичного опущения информации. Они направляют наше внимание, удаляя какую-то информацию и создавая привычные, систематические шаблоны мышления и поведения.

Мета-программы фильтруют окружающий нас мир, чтобы помочь нам создать нашу собственную карту этого мира.

Рассмотрим основные мета-программы.

                                                                                                               Таблица

                            Мета-программы

Признак	Вид мета-программы
1. Направление мотивации	Приближаться к чему-то избегать что-то
2. Содержание деятельности	Вещи-люди
3. Схема работы	Разрабатывать альтернативы-следовать хорошо разработанной методике
4. Уровень активности	Активный-пассивный
5. Размер информации	Глобально (видеть всю картину)-конкретно (иметь дело с деталями,последовательностями)
6. Направление внимания	Обращено внутрь (я)-направлено на людей (другие)
7. Вид стандартов	Внутренние (интуитивно знает,хорошо ли он выполнил работу)-внешние (нуждается во внешней оценке)
8.Поведение в группе	Ориентация на выполнение задания-ориентация на сохранение команды,даже в ущерб заданию
9. Фильтры взаимодействий	Поиск сходства-сосредоточение на отличиях
10. Вид сравнения	По количеству (боьше/меньше)-по качеству(лучше/хуже)
11. Ориентация во времени	Рядом со временем-сквозь время

Мы рассмотрели некоторые основные барьеры коммуникации. Теперь настало время переходить к разработке конструктивных предложений по их преодолению. В самом широком смысле они могут быть обобщены в трёх рекомендациях:

1)      Считаться с получателем;

2)      Мыслить ясно;

3)      Доставлять умело.

2. Доведение до подчинённого управленческого решения.                                

     Каждый из нас в повседневной жизни принимает множество решений: что купить, каким видом транспорта воспользоваться при поездке на работу, где провести свободное время и.т.д.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу и необходимым действиям.

Решение – это выбор из нескольких вариантов, которые в теории принятия решений называются альтернативами.

 Важной особенностью решения является целенаправленность и сознательность выбора. Бесцельный выбор, импульсивное действие, исходя из выше изложенного, не рассматриваются как решение.

Можно говорить, что при принятии решения используется три элемента человеческой психики: ум, чувство и воля. Ум предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход). На основе этого осуществляется генерация и анализ вариантов решений. Такое решение может быть получено как в результате осознанного поиска с расчетами и экспериментами, так и в результате подсознательного процесса мышления — интуиции. Характерной особенностью интуиции является скрытность логического вывода. Человек не может объяснить, как на основе интуиции логически получено решение.

Чувство характеризует субъективный характер принятия решения, то что оно преломляется через призму характера и интересов ЛПР. Это находит свое отражение в предпочтениях  лица принимающего решение (ЛПР). Предпочтения ЛПР – это синтетическое сочетание рациональности вариантов решений и мотивов поведения ЛПР, его интересов. Предпочтение ЛПР отражает не только объективную рациональную характеристику решения, но и психологию мышления ЛПР, его понимание полезности решений.

ЛПР также должно использовать свою волю как при выборе решения, так и при его реализации. Необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения определяется тем, что ЛПР формирует решение через борьбу интересов и мнений. Очевидно, что чтобы принятое решение было реализовано, ЛПР должно приложить много энергии, преодолеть сопротивление отдельных лиц и организаций, найти союзников.

В отличие от повседневных бытовых решений менеджер принимает управленческие решения.

Управленческое решение —  творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности объекта управления по эффективному разрешению существующей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее состоянии.

Управленческие решения являются результатом труда менеджера.

Управленческие решения отличаются от повседневных (бытовых) целями, последствиями для коллектива, уровнем профессионализма при их разработке

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений.

В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуется определить…».

Опишем содержание задачи принятия решений для индивидуального ЛПР (лицо принимающее решения).

Задача принятия решений может быть записана в следующем виде:

< С, T, Р | С_д, П, Ц, О, А, K, f, А*>, (7.1)

где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы задачи:

С — исходная проблемная ситуация;

Т — время для принятия решения;

Р — потребные для принятия решения ресурсы;

С_д — доопределенная проблемная ситуация;

П = (П₁,…, П_n) — множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем, как частный случай может использоваться одно предположение;

Ц = (Ц₁, …, Ц_k) — множество целей, на достижение которых направлено решение, как частный случай, решение может быть направлено на достижение одной цели;

О = (О₁…, О₁) — множество ограничений;

А = (А₁, …, А_m ) — множество альтернативных вариантов решения (как минимум — два);

К = (К₁,…, К_р) — множество критериев выбора наилучшего решения, как частный случай может использоваться один критерий;

f — функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР;

А* — оптимальное решение.

В ряде случаев время и ресурсы на принятие решения могут быть неизвестны и подлежат определению самим ЛПР и системными аналитиками (помощниками). Тогда необходимо располагать символы Т и Р в формуле (7.1) справа от вертикальной черты. Что же касается проблемной ситуации, то, если исходная проблемная ситуация (С) определена с уровнем конкретности, достаточным для принятия решения, ее доопределение не требуется, и Сд тогда справа от вертикальной черты отсутствует.

Ресурсы, необходимые для реализации отдельных вариантов решений, входят в множество ограничений О, кроме того, они учитываются в множестве К в качестве одного из основных критериев.

Под проблемой понимается разница между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения. Проблема всегда существует в определенном окружении (оболочке), которое обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию.

В качестве ресурсов Р для нахождения оптимального решения (но не его реализации) могут использоваться: знания и опыт ЛПР, системных аналитиков и экспертов; научно-технический и информационный потенциал организации, где готовится решение, и т. п.

На начальной стадии принятия решения исходная проблемная ситуация может быть определена не полностью. Это может быть обусловлено различными факторами, например неполнотой информации, недостаточной аналитической проработанностью исходной проблемы и т.п. В этих условиях может потребоваться доопределение исходной проблемной ситуации до уровня конкретности, достаточного для последующих действий по принятию решения.

Множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем характеризует неопределенность многих факторов, внешних и внутренних условий реализации принимаемого решения.

Очевидно, что нельзя сформулировать цели, выбрать варианты решений, не ориентируя их на определенный вариант развития проблемной ситуации. Возможна подготовка вариантов решений (цели и действия по их достижению) для различных предположений о развитии ситуации в будущем. Такой подход связан с ситуационным управлением, с планированием по вариантам и будет рассмотрен в одной из статей данного цикла.

В случаях когда неопределенность относительно развития проблемной ситуации отсутствует, отпадает необходимость формирования множества предположений.

Для четкого определения вариантов устранения проблемной ситуации необходимо сформулировать множество целей Ц = (Ц_j …, Ц_k). Реальные задачи, как правило, многоцелевые, и только в отдельных частных случаях может формулироваться единственная цель. Кроме того, даже единственная цель может быть развернута на подцели.

Реализация решения всегда осуществляется в условиях различных ограничений: финансовых, материальных, кадровых, правовых и т. п. Поэтому необходимо четко сформулировать множество ограничений О = (О₁, …, О₁), которые должны учитываться при принятии решения в конкретной проблемной ситуации.

Для достижения множества целей формируется множество альтернативных вариантов решений А = (А₁, …, А_m), из которых должно быть выбрано единственное оптимальное или приемлемое решение А*. В множество возможных решений может включаться и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация. Решения описываются содержательно и формально — набором определенных характеристик, в число которых обязательно включаются также ресурсные характеристики.

Множество критериев К = (К₁, …, К_р) используется для оценки вариантов решений по достижению целей в условиях выбранной ситуации и их ранжирования по приоритетам. С помощью К можно получить абсолютную или относительную оценку решений. Абсолютная оценка решений может быть произведена только в частных и весьма редких случаях.

Поэтому в подавляющем числе реальных задач удается осуществить только сравнительную оценку решений. Эта оценка может носить качественный характер, тогда все альтернативные варианты решений просто упорядочиваются по интегральной критериальной оценке, или количественный характер, тогда можно сравнивать, на сколько или во сколько раз одно решение лучше другого. В результате такой оценки системные аналитики осуществляют предварительный выбор лучшего решения — Ап*.

Здесь делается предположение, что у системных аналитиков нет своей системы предпочтений личного плана и они осуществляют работу по формулированию вариантов решений и их оценке объективно, не защищая чьи либо интересы. Во многих реальных ситуациях принятия решений это, видимо, не так. Однако если не делать данного предположения, то просто невозможно в области управления и принятия управленческих решений что-либо рассматривать с научной точки зрения. Субъектом управления (принятия управленческих решений) является человек, и с этой точки зрения все в управлении субъективно.

Выбор окончательного наилучшего решения А* производится ЛПР на основе своей функции предпочтения f. В общем случае А* № Ап*.

Суммируя изложенное, задачу принятия решения индивидуальным ЛПР можно кратко сформулировать следующим образом.

В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив С_д, сформулировать множества целей Ц, ограничений О, альтернативных решений А, произвести оценку решений и найти оптимальное решение А* из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К и функцией предпочтения ЛПР f. Функция предпочтения характеризует индивидуальные особенности ЛПР, его интересы. Аналитически эта функция может быть выражена только с точки зрения уровня оптимизма ЛПР.

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений.

Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательных этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (в случае необходимости можно повернуться на предыдущие этапы).

Процесс принятия решения можно представить в виде следующей схемы.

Рис.  Процесс принятия  решения

Кратко охарактеризуем только этапы процесса принятия решения.

Выявление и описание проблемной ситуации

Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.

Проблемная ситуация характеризуется, как отмечалось выше, сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное — будет решаться.

Проблема (в переводе с греческого — задача) в широком смысле — это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. Под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Например, когда мы формулируем проблему низкой производительности труда, то производим сравнение достигнутого значения данного показателя и его значения для предприятий-лидеров. Если это сравнение не в нашу пользу, то мы констатируем, что существует проблема низкой производительности труда.

Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация — сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Таким образом, данный этап должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать; когда нужно ее решать; какими силами и средствами будет решаться проблема?

С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблемной ситуации предопределяет последовательное выполнение последующих процедур, приводя к поиску ответов на вопросы что и как нужно делать?

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, на расширение деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п. В приведенной процедурной схеме рассматриваются только внутренние проблемы.

Конечным результатом работ на данном этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Состояние финансовой, социально-экономической, правовой и др. составляющих внешней среды, ситуация на рынке, возможность привлечения инвестиций, решения кадровых и производственно-технических проблем внутри организации и многое другое во многих случаях делают невозможным сформулировать четко однозначные предположения о развитии ситуации в будущем. Разные специалисты, даже обладая одинаковой информацией по этому вопросу, могут иметь различные суждения. Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития ситуации в будущем.

Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.

Итеративность процесса принятия решения, в частности, заключается в необходимости пересмотра целей и других элементов процесса принятия решения в случае изменения проблемной ситуации на другой вариант своего развития.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения.

Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей.

Далее начинается выбор допустимых альтернатив. Если вариантов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан прежде всего на экспертных оценках. Учет трудоемких факторов осуществляется на следующем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы допустимых, предпочтительных альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето. Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Оценка альтернатив со стороны ЛПР. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Предпочтение — это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Системным аналитикам рекомендуется представить ЛПР описания нескольких вариантов решений с указанием их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирующий документ может содержать 1—2 страницы. Наглядность полученных результатов повышается, если результирующие рекомендации представляются в виде таблицы.

Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

Например, решается задача выбора наилучшего варианта транспортировки продукции предприятия в различные регионы. Системные аналитики на основе методов линейного программирования выбрали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, руководствуясь дополнительно требованиями надежности поставок, соблюдением их сроков, наконец, личным знакомством с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрал другой вариант транспортировки, не самый эффективный с точки зрения транспортных затрат, но самый надежный.

Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов оргструктуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля.

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов. В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение. Во втором — эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов.

Важным здесь является следование теории проведения экспериментов, и прежде всего обеспечение возможности сравнения полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками. В ряде случав возможно согласование решения с вышестоящим руководством.

В приведенной схеме этапов процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации. Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки решений. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и наилучших альтернатив.

То же касается поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах процесса принятия решений, а не только на начальном, как иногда предлагается. Чтобы руководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения. Эти условия редко бывают выполнены. В науке известно, что чем меньше мы понимаем то или иное явление, тем нам больше требуется переменных, чтобы его объяснить. Потому руководитель, не понимающий полностью управляемого им явления, действует «наверняка» и хочет получить как можно больше информации. Системным аналитикам, которые скорее всего понимают решаемую проблему в целом хуже руководителя, даже самая полная информация кажется недостаточной. Чтобы избежать стремления собирать информацию вообще, лучше осуществлять это прицельно, привязывая сбор информации к отдельным этапам процесса принятия решения, к тем моделям, которые на них используются.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

Процесс принятия управленческих решений подробно описан в учебной и научной литературе по менеджменту.

Принять решение это пол дела. Его еще нужно реализовать.

Процесс реализации управленческого решения состоит из следующих этапов:

1. Разработка плана реализации управленческого решения.
2. Доведение управленческого решения до исполнителя.
3. Обеспечение исполнителя всем необходимым (ресурсы, обучение).
4. Контроль за исполнением решения и внесение в случае необходимости коррективов.

После принятия решения менеджер разрабатывает план его реализации. В плане должны быть отражены этапы выполнения решения, определены сроки и исполнители, установлены оценочные показатели и форма отчета.

Практически руководитель должен получить ответы на следующие вопросы:

• Что делать?
• Где делать?
• Кому делать?
• Когда делать?
• Как делать и в какой последовательности?

Отметим, что руководитель “примеряет” требования того или иного дела к личным возможностям исполнителя. Важно, чтобы на стадии выбора исполнителя руководитель удерживал внимание на деловых качествах  своих работников и определял свою позицию по отношению к ним. Образ личности возможного исполнителя не должен складываться вне зависимости от деловых отношений, утверждать субъективный уровень общения. Разумеется, это не снимает необходимости и права руководителя учитывать и другие слабые стороны индивидуальности. Скажем кратко:

1. выбор исполнителя диктует дело, а не личностные пристрастия;

2. при выборе исполнителя надо фокусироваться на лучших деловых качествах человека;

3. целостный образ индивидуальности работника должен складываться сквозь призму лучших качеств.

Управленческое решение оформляют в виде приказов, распоряжений, указаний, положений, протоколов, инструкций, правил, планов, договоров и.т.п.

Управленческое решение доводится до исполнителя.

Формы доведения управленческого решения до исполнителя:

• совещания собрания);
• деловая беседа;
• инструктирование;
• показ образцов исполнения;
• изучение документов.

Исполнитель после доведения до него решения должен четко представлять:

— что делать;

— когда делать;

— каким образом делать;

— в каких условиях;

— какими силами и средствами;

— к какому сроку завершить выполнение задания;

— с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

                                                    Основные правила отдачи распоряжений.

1. Сначала нужно добиться ясности для себя относительно содержания распоряжения.
2. Создать условия для выполнения задания.
3. Установить срок выполнения и форму отчёта о выполнении (устно, письменно, или если задание выполнено в срок и в полном объёме по умолчанию).
4.  При выдаче задания группе побеседовать с каждым исполнителем.
5.  Использовать ясный и доходчивый язык при инструктировании. Распоряжение должно быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование.
6. Не персонифицировать. Не стоит говорить: “Я хочу…”,”Мне нужно…”, поскольку служебное распоряжение невольно переводится в плоскость межличностных отношений. Более предпочтительны следующие варианты:”Это нужно для нашей фирмы…’’,”Это необходимо чтобы у нас не случилось…’’.Таким образом требования соотносятся не с прихотью начальника, а с потребностями и целями организации.
7. Тон распоряжения должен быть спокойным, но твёрдым. У работника не должно возникнуть сомнения в том, что задание надо выполнить.
8. Помните об интонациях! Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме.  Внимание подчинённого концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание распоряжения блокируется. Человеческий мозг может одномоментнтно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Не следует также забывать,что сотрудник, обиженный слишком жёстким поведением начальника, может попытаться отомстить.
9. Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчинённого отрицательную установку ещё до того, как он узнал его содержание.
10. При отдаче распоряжения обращаться к подчинённому по имени-отчеству.
11. Использовать комплименты.
12. Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ в “лоб”, а использовать хитрый обходной манёвр: вначале спросить совета у подчинённого.Что-то типа”Как вы думаете…?”.и.т.п.
13. Распоряжение предпочтительней отдавать в вопросительной форме. Например: ”Есть ли у вас возможность…?”,”Согласились бы Вы…?”,”Уважаемый Иван Петрович смогли бы Вы завтра…?”.
14. Распоряжение будет выполнено гораздо эффективнее, если подчинённый увидит в нём не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично.
15. Привлекайте подчинённого к разработке решения. Желательно, чтобы подчинённый пришёл сам к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача менеджера – подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать определённые  выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчинённый сам приходит к нужному решению.
16. Для усиления передаваемой информации следует использовать невербалику: использовать зрительный контакт с собеседником,  в том числе немигающий “магнетический взгляд”; правильно выбрать  расстояние для общения; позы и жесты должны  постоянно демонстрировать доброжелательность и открытость.
17. Возбудите личный интерес исполнителя и организуйте его внимание.
18. Избегайте однократного изложения задания. Психика человека не сразу удерживает весь материал, и установка слушать предполагает активные усилия для её поддержания.
19. Пользуйтесь комбинированными приёмами передачи действия: целиком и по частям или блокам.
20. Обязательно добейтесь обратной информации со стороны слушателя-собеседника. Для этого надо вызвать его на активное  сопровождения вашего рассказа. Такими известными приёмами обратной связи являются: кивание головой, поддакивание, короткие односложные речевые знаки. Попросите подчинённого повторить некоторые ключевые пункты задания. Для точности взаимопонимания полезно прибегать к таким мягким вводным фразам: “Если я Вас правильно понял…”, или “Насколько я Вас поняла…”. Подчинённый может предпринять попытку развить логику рассуждений руководителя, обогатить её своими ассоциациями, выдвинуть предположения,  касающиеся отдельных сторон программы действий, направленных на достижение результата.
21. Старайтесь никогда не давать несколько поручений одновременно. Если такое случилось — установите приоритеты.
22.  Если работник в процессе выполнения работы обратился за разъяснениями, постарайтесь понять причины повторного обращения работника за разъяснениями, проявите терпение, проконсультируйте подчинённого. Однако не следует менеджеру самому выполнять работу за подчинённого.
23. Полезно приучать забывчивых подчинённых кратко фиксировать на бумаге то, что им поручается сделать.
24. Если Вы сомневаетесь относительно своевременности выполнения задания, следует тактично сказать ему, что будете его контролировать. Например: “Я Вам перезвоню…”.
25. Эффективным средством при взаимодействии с подчинённым является юмор.
26. Менеджеру необходимо иметь представление об особенностях восприятия инструктивной информации подчинённым.

  В предыдущем вопросе мы отметили, что существует три типа систем представления информации: визуальная, аудиальная, кинестетическая. Задача менеджера состоит в том, чтобы выявить, какая из этих трёх систем у подчинённого является ведущей. Менеджеру следует преподносить информацию на “языке” своего собеседника, т. е. представлять ему  идеи именно тем способом, каким он думает о них (подстроиться к образу мышления подчинённого). Например, если при общении с визуалистом вы используете ключевые слова: представьте, посмотрите, то вся дальнейшая информация будет восприниматься адекватно, и общение с ним улучшится. Если же вы используете те же ключевые слова в начале общения с аудиалистом, он, скорее всего вас не поймёт и не воспримет вашу информацию.

    Для успешного взаимодействия с подчинённым менеджер должен использовать технику эффективной коммуникации, разработанную специалистами в области Н. Л. П..  Данная техника включает два этапа: присоединение и ведение. Некоторые авторы выделяют три этапа ; присоединение (отзеркаливание); закрепление ( поддержание удобного для собеседника соотношения речи и молчания ,подтверждение согласия ), ведение (возможность направ­лять человека в нужную сторону, вести как вербально, так и невербально).

          В Н. Л. П. пользуются понятием “присоединение” для обозначения подстройки, как процесса. С помощью подстройки мы устанавливаем раппорт с собеседником. Раппорт – процесс построения и поддержания отношения взаимного доверия и понимания между двумя или более людьми, возможность вызвать реакции других людей.

Подстройка может быть прямая (правое — правое) и зеркальная (правое — левое), когда вы просто «отража­ете» человека. При этом часто для процесса подстройки под позу и движения применяется термин «отзеркаливание».

Если вы сидите или стоите напротив, то удобнее зеркальная, а если сбоку — то прямая.

   Вы можете установить раппорт, добиваясь подстройки по нескольким параметрам:

1.Физиология: поза и телодвижения.

2. Голос : тон, темп речи и прочие характеристики .                   

3. Язык и образ мышления : используемый словарь и соответствующая «система представления » (зрение, слух , ощущения ) .

4 . Убеждения и ценности : то, во что люди верят и что считают важным .

5 . Личный опыт : поиск общей основы в профессиональной деятельности и интересах .

6 . Дыхание: утонченное, но очень мощное средство подстройки .

7. Подстройка к эмоцианальному  состоянию собеседника  .  

      Ведение – подведение партнера к нужному выводу. Раппорт позволяет вам построить мост к другому человеку.  С определенного момента партнер, не осознавая  этого, и помимо своей воли уже сам начинает действовать в резонансе с коммуникатором, откликаясь на его проявления своими проявлениями, становясь, таким образом,  в какой – то степени зависимым от коммуникатора.

      Для того чтобы установить достигнуто ли на невербальном уровне совпадение, вы можете изменить положение своего тела. Если совпадение достигнуто, то собеседник в ответ на ваше действие каким – то образом  изменит и свою позу .

       При ведении вы постепенно меняете собственное поведение (продолжая  поддерживать раппорт ) таким образом , чтобы  собеседник интуитивно подстраивался к вам , « следовал » за вами . Добившись раппорта , вы начинаете вести его за собой , чтобы убедить его , то есть добиться цели общения .

       Говоря с разгневанным человеком, подстройтесь к его гневу немного ниже его уровня. Если  он говорит торопливо, войдите в его ритм. Если он  активно жестикулирует, делайте то же самое . Словами и языком своего тела дайте ему понять, что разделяете его чувства , что они не оставляют вас равнодушным.

    После этого попробуйте увести собеседника к нужному вам обоим результату. Последовательно, по одной, меняйте характеристики  своего общения  и ждите, пока собеседник не начнет следовать за вами, постепенно понижайте тон голоса и дождитесь, пока собеседник  тоже  не начнет говорить тише . Затем начните снижать скорость речи . Постепенно уменьшайте количество жестов , сдерживайте размах движений головы .

       Если собеседник занял закрытую позу ( скрестил руки ), вы сначала подстраиваетесь к собеседнику, а затем дайте ему документ, который иллюстрирует ваши слова. Это отвлечет его от отрицательных невербальных проявлений.                     

Успех при ведении во многом обеспечивается за счет психологически правильного построения речи.

1. Речь обязана быть плавной, логически стройной, одна мысль должна вполне естественно перетекать в другую.

Для этой цели используются связки: и, если, когда. С их помощью в сознании разрастается убеждающая сила факторов, которая подчиняет своей логике практически  любого оппонента.

1. Субъект коммуникации должен активно использовать в речи  модальные  операторы: может быть, возможно, по всей вероятности, и другие, которые  помогают сформировать у объекта  воздействия  известную степень  доверия к получаемой  информации.
2. В убеждающей речи  нельзя применять отрицание « не », и союз « но ».
3. Следует использовать вопросы, программирующие партнера на принятие желаемого для вас решения. Это вопросы из серии «выбор без выбора». Например, вы поедите в командировку сегодня вечером или завтра утром.  
4. Использовать правило трех “да “. Задайте три простых вопросов, на которые, по Вашему мнению партнер ответит  “да “. После этого поставьте вопрос на который Вы бы хотели проучить положительный отказ Вероятность отказа будет меньшей, чем в случае, если Вы сразу поставили партнеру свой вопрос.                          

6.          Фразы с заложенным в них скрытым смыслом следует произносить  в момент когда ваш партнёр делает выдох.

     Менеджер должен уметь умело отстроиться от собеседника. Для разрыва раппорта используются несоответствия. Желание разорвать раппорт может появиться в случаях,  если вы, например, хотите:

—          завершить общение;

—          изменить тему разговора;

—          привлечь внимание собеседника.

Будучи противоположным подстройке, этот процесс  направлен  на  выявление различия,  а не сходства. Вы можете, например, принять другую позу, изменить тон голоса или характер жестов – такие действия покажут, что общение подошло к концу.

Присоединение и ведение – это основная идея НЛП. Данную технику можно использовать при проведении деловых бесед, совещаний, переговоров, консультировании и т. п .

Менеджеру  следует помнить  о 5 условиях  быть понятым :

1) единство профессионального  языка ;

2) учет уровня интеллекта ;

3) полнота информации ;

4) логичность изложения ;

5) сконцентрированность  внимания

Недостаточно, чтобы подчинённый только понял распоряжение, надо чтобы он внутренне  принял его.

А для этого нужны   условия:

1)      непротиворечивость того, что он должен сделать его внутренним взглядам, позиции на данный вопрос;

2)      соответствие его личным интересам ;

3)      положительное эмоциональное отношение к менеджеру.

Менеджеру следует помнить, что в деловом контакте достаточно примерить интересы, а не позиции.

         Для того, чтобы расположить к себе подчиненного, менеджер должен владеть психотехникой  формирования  аттракции.

Аттракция –  от  английского  « attract – привлекать, притягивать, пленять, прельщать.»

Аттракция  —  это возникновение привлекательности  одного человека  для другого .

   Психотехника формирования аттракции, как система  психологических приёмов,  есть передача партнеру по общению сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение.

   Проникнув в сферу бессознательного, эти сигналы будут формировать положительное отношение к их источнику, т. е. к вам, как инициатору  общения  и направителю  этих сигналов.

Рассмотрим основные приемы  формирования аттракции.

1.      «Имя собственное».

Этот прием сводится к произнесению вслух  имени – отчества  человека, с которым вы  общаетесь. Схематично механизм  действия  данного приема  можно представить следующим образом :

                                Обращение к человеку по имени .

                                  Внимание  к данной личности .

                             Утверждение человека как личности .

                   Удовлетворение потребности  утверждаться как  личность .

                              Образование  положительных  эмоций .

                          Расположенность к источнику  этих эмоций . 

                                    Рис. Приём «Имя собственное»

                                         Четыре приёма запомнить имя .                                                                                                    Очень часто мы мгновенно забываем  только что услышанное при знакомстве имя (отчество ).Чтобы этого не произошло, рекомендуется :

1)      сразу же, как услышали, повторить его вслух, например, «очень приятно,  Иван Васильевич»;

2)      ассоциировать с именами и отчествами известных  вам  людей  или исторических  личностей. Такая визуальная  ассоциация  помогает  даже  когда  вам приходится  взять имя одного персонажа, а отчество —  другого ;

3)      проговорить имя – отчество  несколько раз про себя , если вслух не удается ;

4)      сделать себе установку на запоминание имени – отчества .

2.   «Зеркало отношений» .

   В выражениях лица , в мимике человека  отражаются его душевные переживания , весь его внутренний мир .

   При общении со своими подчинёнными менеджер должен всегда иметь на лице доброе и приятное выражение, легкую искреннюю улыбку .

   Улыбка – это психологический сигнал, выраженный средствами мимики лица, несущий информацию от одного партнера по общению к другому , об эмоционально – позитивном к нему  отношении .

Схематически механизм  действия   данного приёма  можно представить следующим образом :

                          Добрая улыбка , приятное выражение лица .

                                         Сигнал  « я вам друг »

                                Друг обеспечивает  защищенность .

                      Удовлетворение потребности в защищенности .

                              Образование положительных эмоций .    

                    Расположенность к источнику положительных эмоций .

                                              Рис.   Приём « Зеркало отношений »

 3. «Золотые слова »

Золотые слова – это комплименты . Комплименты – это слова, содержащие небольшое преувеличение  в оценке  положительных качеств человека .

Самый эффективный способ формирование аттракции – это комплимент на фоне антикомплимента себе.

                   Основные правила применения комплиментов в общении :

1. Комплимент должен отражать положительные и только положительные качества того , кому он  адресуется .
2. Положительное качество в комплименте не должно чрезмерно преувеличиваться , т. е. комплимент должен быть  тонким .
3. Тонким комплимент будет тогда, когда вы знаете мнение партнера об этом его качестве.
4. Нельзя превращать комплимент  в обязанность .
5. Комплимент должен подчеркивать совершенство, а не рекомендовать стать совершеннее .

  Схематически  механизм действия данного приёма можно представить следующим образом :

Эффект внушения

                                Удовлетворение потребности  в совершенствовании .

                                              Образование положительных  эмоций .

                                    Расположение к источнику  положительных эмоций .

                                                 Рис. Приём «Золотые слова»

   4 . « Терпеливый слушатель ».

    У каждого  человека есть потребность в самовыражении  . Самовыражение связано с установлением  психологического контакта  между  субъектами  общения .

   Условие возникновения психологического контакта  —  это установление  равенства психологических  позиций  общающихся .

Схематично механизм действия данного приёма  можно представить следующим образом :

    Признание равенства психологических позиций (предложение поговорить ) ;

    Концентрация внимания  на интересующей  партнера проблеме ;

   Установление визуального контакта ;

   Стимулирование высказывания партнера ;

   Активное выслушивание  ( эмоциональное подкрепление действий  партнёра );

   Удовлетворение потребности  в самовыражении ;

    Образование положительных эмоций ;

    Расположенность к источнику положительных эмоций ;

                                         Рис. Приём «Терпеливый слушатель»

   5 . « Проявите  интерес к увлечениям своего собеседника ».

   Каждый из нас с удовольствием говорит о себе, о своих делах , об увлечениях . Используйте это , заведите разговор о том, что интересно собеседнику, о нем, о его проблемах .

  Посмотрите на интересующий вас вопрос глазами  собеседника и подайте вопрос так , чтобы он отвечал каким –то его интересам .

 В практике передачи решений на исполнение чаще всего используются следующие  5 методов :

   1 . Побуждающий .

1. Убеждающий .
2. Метод просьб ( увещевания ).
3. Понуждающий .
4. Принуждающий .

                                     1. Побуждающий метод .

Как правило, обращён к деловым достоинствам  личности  работника. Он стимулирует  инициативное поведение, выражает чувства уважительного  отношения  и доверия  к профессиональному мастерству исполнителя .

Например : « Иван Петрович , я хотел поручить вам одно задание, которое требует напряжения и сноровки и я уверен в том , что именно вы справитесь с этим  заданием» .

                                      2. Убеждающий метод .

   Обращение к данному методу будет целесообразно, когда возникает  необходимость вызвать переориентацию исполнителя с одной точки зрения на другую.

Убеждающий метод становится важным инструментом в тех случаях, когда руководителю нужно сблизить позиции и добиться от своего собеседника  односторонней переоценки ценностей  ряда «за»  и «против» своей точки зрения и мнения .

  Убеждение предполагает силу аргументов, а не силу административного давления на психику подчиненного. Основу метода убеждения составляет отбор, логическое упорядочение фактов и выводов согласно единой функциональной задаче, распределение фактов и взаимосвязей согласно их сравнительной значимости ( иерархия, последовательность, зависимость.)

 Убеждение как метод  является эффективным инструментом , когда подчинённый переходит на точку зрения руководителя в результате внутреннего переосмысления своего мнения , а не становиться объектом скрытой манипуляции с помощью рычагов власти .

  Эффективность данного метода возрастает, если руководитель будет использовать неоспоримые и наглядные  факты, обращаться к личному опыту работника и практике совместных  удачных и неудачных действий .

Техника убеждения будет рассмотрена нами ниже .

  Побуждение и убеждение  —  это наиболее приемлемые методы управления в системе взаимоотношений руководителя с подчинёнными . Зона их применения лежит в рамках конструктивного сотрудничества и устойчивой ориентации всех на конечный результат совместного труда .

                3 . Метод  увещеваний   или уговоров .

Данный метод целесообразно применять в следующих ситуациях :

—          во – первых, когда руководитель допускает явную ошибку и стремится  своевременно исправить ее последствия ;

—          руководитель должен просить, когда поручаемая работа не входит в круг обязанностей исполнителя ;

—          когда руководитель обращается к подчинённым с тем, чтобы они согласились на сверхнормативную работу .

Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется .

Данный метод хорошо срабатывает, если между менеджером  и подчинённым хорошие отношения .

             4 . Понуждающий метод .

   Применяется при низкой дисциплинированности и недобросовестности в работе исполнителя . Понуждение – это открытое предупреждение .

  При апелляции к этому методу руководитель использует волевое давление с опорой на статус власти .

Руководитель ставит подчинённого в позицию неизбежного выбора и вынуждает поступать или выполнять действие в соответствии с целями организации .

  Негативной стороной данного метода является сохраняющееся  напряжение во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, так как он подразумевает неприятные последствия  административного порядка, если подчиненный откажется выполнять требования руководителя . Понуждающий метод – это сфера взаимоотношений с нерадивыми исполнителями , не обладающими  положительной  мотивацией отношения  к труду , готовых при удобном случае  уклониться от добросовестного труда .

Например : « я настаиваю на том, чтобы вы приступили до обеда  к этому заданию, несмотря на ваше не желание  это сделать, в противном  случае вы сорвете  выполнение  задания  и будете наказаны ».

           5. Принуждение.

   Передача решения  с помощью метода принуждения, переводит управленческое общение в откровенно конфликтную плоскость, когда руководитель вынужден обращаться к работнику в жесткой категоричной форме, с позиции открытого волевого давления .

Апелляция  к приказному методу  оправдана в тех случаях, когда руководитель сталкивается  с открытым и демонстративным  отказом  работника к подчинению. В основу принуждения лежит установка на подчинение власти .

Менеджеру следует сломать это сопротивление, заставить работника принять решение к исполнению.

Менеджеру следует понимать, что принуждение  аварийный  метод ( общение переводится в конфликтную плоскость ).

Как правило, менеджер  — не только руководитель, но и чей – то  подчиненный одновременно .

Ему самому не бесполезно знать технологию  оптимального исполнения поручения :

1) Уясните смысл, содержание и значение поручения  и определите свою личную роль в нём. Если что — то не ясно, переспросите . Уточните сроки и форму предоставления  отчёта о сделанном и не заверяйте, что выполните досрочно .

2) Заинтересуйте себя в поручении. Отыщите в нем  свой личный  интерес . Представьте проблему в целом, сформулируйте цель и задачи  работы (лучше письменно ). Разделите работу на части и составьте график исполнения. Подумайте, за счёт чего можно  добиться высокого качества и ускорить сроки выполнения задания. Исходите из того, что результаты вашей работы поправить некому.

3) Приступайте сразу, не перекладывайте работу на руководителя, беспрестанно обращаясь к нему за советом. Если руководитель не требует, не беспокойте его промежуточными докладами. Не торопитесь с окончательными выводами. Оцените свою работу с разных точек зрения .

4) Завершив работу, обсудите ее с кем – либо из коллег, докладывая руководителю о результатах, объективно покажите ее сильные и слабые стороны .

    В зарубежных фирмах  принято, если задание выполнено в полном объёме  и без нарушений  условий, то руководителя специально об этом  не информируют .

   Если задание не может быть выполнено полностью или частично  руководителя следует информировать до окончания срока исполнения.

   В своем докладе  подчиненный должен указать на причины невыполнения и высказать предположение о том, что он может сделать сам и  в чем нужна помощь руководителя .

  Рассмотрим подробнее технику  убеждения .

Техника убеждения является универсальной. Ею можно пользоваться и при общении с подчиненными, и при общении с коллегами и начальством. Данная техника широко используется при проведении деловых бесед  и при переговорах .

    Менеджер сталкивается  с необходимостью убеждать людей  в трёх случаях,  когда ему нужно :

а ) побуждать подчинённых действовать в направлении достижения  поставленных целей;

б ) проводить свои идеи в переговорах  с отдельными  лицами  и группами лиц ;

в ) доказывать свою точку зрения непосредственному начальнику или завоевывать расположение участников обсуждения проектов, планов, перспектив и т. д .

   Способность убеждать — это умение предлагать то, что представляет ценность для других, а не для вас. Люди прореагируют на то, что для них представляется ценным.

   Умеющие убеждать — это те, кто видит и слышит, каким образом другие выражают свои потребности те кто, с помощью определённых вопросов, могут узнать, каковы эти потребности. А затем они сумеют показать, что предложенное ими действительно может удовлетворить эти потребности и принести выгоду.

  Для того чтобы процесс убеждения был успешным  необходимо :

  1. Открыть ценности других людей . Много указаний на ценности, которыми руководствуются люди в своей жизни, содержится в стиле их одежды, в личных вещах,  в привычках, и в том , как они относятся к другим.

   Открытие ценностей не представляет труда. Просто спросите  : « Почему для тебя такое большое значение имеет телефон ?» или : « Что вы больше всего цените в своем сотруднике?» .

   Постарайтесь узнать ,какие ценности являются для человека самыми важными.

Чтобы узнать наиболее важные ценности человека задайте ему простой вопрос :

« Почему для тебя важны ….». ( в пробел поместите последнюю из перечисленных вашим сотрудником ценностей). При каждом последующим вопросе человек будет называть более существенную для него ценность.

Зная , что является для данного сотрудника наиважнейшим критерием  , вы , как руководитель , сможете ему помочь , как можно лучше удовлетворить его потребности.

1. Познать стратегии мотивации.

Для того, чтобы узнать какие стратегии используют окружающие вас люди , те , на которых вы хотели бы оказать влияние , спросите : « Что вам даст….? ». Ответ собеседника укажет на его направление мотивации : избегание чего-то (от)  или стремление к чему-то (к) .

Когда вы пытаетесь кого-то мотивировать или убедить в чем-то , убедитесь в том, что вы используете предпочитаемое собеседником направление мотивации  в соединении со словами определяющими его критерии. Если  этот человек имеет тенденцию к использованию в определенных ситуация мотивации  от, вы , желая его мотивировать , должны указать на то, чего не произойдет , если он выполнит задание .Однако если в определенных ситуациях сотрудника мотивируют слова к,   чтобы  увеличить его мотивацию , необходимо описать позитивные последствия от    выполнения  задания .О стратегиях мотивации мы еще поговорим в шестом    вопросе. 

1. Определить стратегию мышления .

Для того, чтобы узнать какую стратегию использует ваш собеседник нужно наблюдать за движениями его глаз и языком.  Неосознанно движения глаз отражают внутренние стратегии мышления (визуальная, аудиальная, кинестетическая). Если вы заметите какую стратегию мышления использует ваш собеседник, вы можете приспособиться к стилю мышления  этого человека и расширить контакт. Лицам с визуальным стилем мышления предложите фразу :

« Вижу, что….», со слуховым ( аудиальным) стилем мышления предложите слова, отвечающие его стилю: « Из, того , что вы мне говорите, я слышу что …», а тем, кто отдает предпочтение чувственному ( кинестетическому ) стилю мышления , предложите что-нибудь связанное с чувствами : « Если я правильно вас понял, ваше восприятие этой ситуации опирается на …».

4. Усиление стратегии мотивации при помощи субмодальностей .

 Если вы действительно хотите чтобы люди убедились, что ваше предложение удовлетворит их потребности, используя их предпочитаемую стратегию мышления и их стратегию мотивации, применив субмодальности ( например, яркость, цвет, размер), нарисуйте красочную картину вашего предложения.

Используя такие обороты речи, придавая остроту при помощи субмодальностей ценностям и образам, на которые ваши сослуживцы реагируют, вы действуете весьма убедительно.   Благодаря этому продукт, услуга, предложение становятся  более привлекательными и производят на собеседников большое впечатление.

На протяжении всего процесса убеждения будьте  лично конгруэнтны. Конгруэнтность обозначает, что все части человека находятся в полном согласии с тем, что он делает в данную минуту. Вам не удастся убедить собеседника в чем- либо, если вы лично не конгруэнтны. Если люди сталкиваются с вербальной информацией, неконгруэнтной  с невербальной  (например, словами: « Я вас уважаю», произнесёнными не любезным тоном), — они обычно реагируют на невербальную информацию, даже если сами не отдают себе в этом отчета.

Поскольку неконгруэнтность  вызывает мгновенную реакцию, она может подорвать или же полностью уничтожить коммуникацию.

 Процедура убеждения включает в себя 4 вида убеждающих воздействий :

1)      информирование ;

2)      разъяснение ;

3)      доказательство ;

4)      опровержение.

                                                     Информирование.

   Прежде чем действовать, человек должен быть проинформирован о том, что  нужно сделать. При этом  ему необходимо осознать, стоит ли это делать и сможет ли он это сделать. Для этого следует проинформировать слушателя о ценности цели, о ее достижимости, а еще лучше – и о  средствах ее достижения.

Информирование в процессе убеждения  реализуется различными методами. Среди них особое место занимает рассказ.

   Рассказ представляет собой живое и образное изложение  сути дела. Обычно он строится двумя путями :

—    индуктивным ( когда идут от частного к общему) ;

—    дедуктивным (когда идут от общего к частному).

Считается , что если  слушатель  по типу  темперамента холерик, то он предпочитает дедуктивный путь, а если флегматик – то индуктивный . Такая корреляция не абсолютна, однако довольно высока.

                                                        Разъяснение .

 Основные виды разъяснения :

—    инструктивное ;

—    повествующее;

—    рассуждающее.

   Инструктивное разъяснение проводится тогда, когда от слушателя требуется запомнить , что и как надо сделать . Следует заметить, что такой приём не очень нравится творческим натурам или лицам с художественными наклонностями.

   Повествующее разъяснение сродни рассказу, нацелено на изложение фактов в виде живого повествования, которое приводит к определённым  выводам.

    Рассуждающее разъяснение строится таким образом, что перед собеседником  ставятся вопросы «за» и «против», заставляя его мыслить самого.

                                                            Доказательство.

 Оно строится на законах логики :

—    законе тождества;

—    законе противоречия;

—    законе  исключённого  третьего ;

—    законе достаточного основания.

                                                       Опровержение .                  

Если  взгляды расходятся  то, чтобы доказать свою правоту, нужно опровергнуть точку зрения  собеседника.

Это наиболее сложный момент  убеждения, поскольку люди  с большим трудом меняют свои взгляды.

                                      Основные правила убеждения .

1.Выберите объект воздействия, соберите о нем как можно  более полную информацию, продумайте цель убеждения.

2.Поймите намерение человека, вчувствуйтесь в его переживания .Определите, чего он хочет.

3.Обдумайте свое обращение к объекту воздействия, подготовьте речевой призыв.

4.Сформируйте положительное отношение к собеседнику .

5.Подключите весь свой потенциал  личного обаяния .

6.Убеждая партнера, стремитесь быть максимально искренним и правдивым.

7.Выстраивая систему аргументации, опирайтесь на известные, проверенные  факты .

8.Сделайте своего собеседника соавтором Вашей идеи . Дайте понять , что идею

     вы  почерпнули от собеседника. Если ничего похожего собеседник не

    говорил  и «притягивание» его является  неестественным, то, поговорив на

   тему беседы , вы можете сообщить , что его рассуждения, навели вас  (только

    что) на следующую мысль …В этом случае  вместо «авторства» предлагается

    соавторство, чего нередко бывает достаточно, чтобы склонить к своей  точке

     зрения  .

9.Покажите , что предлагаемое вами  удовлетворяет  какую – то из потребностей 

     собеседника .

10.  Будьте  доброжелательны и оптимистичны. Проявите эмпатию.

11.  Не забывайте о роли приема «эффект края» в повышении убедительности.

      Суть приёма  «эффект края» состоит в том , чтобы нужную информацию ,

      сильные аргументы приводить в начале и в конце диалога. Наиболее

      убедителен следующий порядок аргументов: сильные -средние — один самый

      сильный .

     12. Вовлекайте собеседника в обсуждение  конкретных проблем . С помощью

           своевременно заданных вопросов  ( «А что вы думаете по этому поводу ?»,

          «Как вы прокомментируете это положение ?»и др.)  можно значительно

          повысить убедительность своих доводов . Исследователями замечен 

          удивительный  эффект – отвечающий невольно начинает становиться на

           позицию спрашивающего.

13.  Будьте хорошим слушателем .

14.  Проверяйте, правильно ли вы  понимаете друг друга .

15 . Следите за мимикой , жестами и позами – своими и собеседника.

16.  Для получения положительного решения  по очень важному  для вас

     вопросу поставьте этот вопрос на третье место, предпослав ему два коротких ,

    простых для собеседника вопроса, по которым он без затруднения  скажет вам

    «да».

17.  Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и

      статуса убеждающего. Например : при прочих равных условиях человек

     крупного сложения  нередко воспринимается как более основательный ,

     вызывающий  большее доверие. Статус обвиняющего воспринимается как

     более высокий , нежели статус оправдывающегося. Участие в конфликте

      понижает статус .

18  Не загоняйте себя в угол , не понижайте свой статус . Следует избегать

       извинений  (без  должных к этому причин ), проявление признаков  

       неуверенности. Неуверенное поведение  снижает статус .

     19 . Не принижайте статус и имидж собеседника .Любое проявление неуважения,

           пренебрежения  к собеседнику принижает его статус  и вызывает , как

           правило , негативную реакцию. Искусственно повышает статус крутящееся

           кресло с завышенной спинкой. Понижает статус удаленное расположение

         стула посетителя от стола хозяина кабинета ,низкая посадка на диванчике и т.п.

   20.  Старайтесь советоваться,  а  не советовать .

21. Желая переубедить собеседника, начинайте не с разделяющих вас моментов ,

       а с того в чем вы согласны оба .

22. Боритесь с главным возражением .Начинать опровержение необходимо с

       главной причины негативного отношения к вашему  предложению. Главное

       возражение можно узнать по следующим признакам :его произносят более

       эмоционально и о нем больше говорят.

1. 23.  Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо» .

       Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие  как – то

       ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства. Например:

     открытая угроза воспринимается как вызов, и чтобы не показаться трусливым ,

      человек поступает вопреки требуемому, возможно , даже в ущерб себе .   

       Следует    предложить собеседнику возможность с честью выйти из

       Затруднительного  положения – это  поможет ему принять вашу точку зрения.

1. 24.   Будьте по возможности кратки .
2. 25.   Подкрепите слова инсценировкой . Действия более выразительны , нежели

       слова. Не случайна китайская пословица : «Лучше один раз увидеть , чем   

        тысячу раз  услышать».

1. 26.    Избегайте конфликтогенов. Конфликтогенами называются слова, действия

       (   или бездействия ), могущие привести к конфликту.

                                            Схема убеждения

Хорошо проверена  классическая схема  последовательного воздействия на сознание человека : внимание – интерес – желание – действие .

 Внимание можно привлечь необычностью изложения, его формой, визуальными средствами.

 Интерес возникает, когда слушатель поймет, что он может удовлетворить какую –то из своих потребностей.

Желание возникает, когда он увидит, что цель достижима.

Действие является результатом желания и подсказки о том, что надо сделать.

3. Консультирование сотрудников. Взаимодействие менеджера с внешним консультантом.

Консультирование, несмотря на своё недавнее происхождение, является видом деятельности, прочно и глубоко проникнувшим в культуру современного индустриального общества. Его повсеместное распространение началось с 60-х годов XX столетия с созданием первых ассоциаций профессиональных консультантов.

Как метко заметил Л.Тобмас, деятельность консультанта в организации направлена на разрешение её общих проблем с помощью решения проблем частных лиц, и девиз консультативной работы ¾ «хорошие работники ¾ процветающая фирма».

 Социально-экономическая ситуация в Украине в ближайшем будущем, скорее всего, кардинально не улучшится, и, следовательно, многие люди будут находится под давлением стрессовых факторов разного рода. Очевидно, что наличие в организации профессионального консультанта могло бы позволить оказывать помощь сотрудникам и, таким образом, опосредовано – организации в целом. В настоящее время в Украине, да и в СНГ очень мало специалистов-консультантов по управлению и организационному развитию, хотя потребность в их услугах велика.

Если консультанта в организации нет, функцию консультанта может принять на себя менеджер, обладающий достаточно высоким уровнем личностно-профессиональной зрелости.

В повседневной жизни менеджеру приходится консультировать своих сотрудников, выступать в роли внешнего консультанта в других организациях и взаимодействовать с приглашёнными на фирму внешним консультантом.

Консультирование предполагает взаимоотношения между консультантом и клиентом (или, возможно, несколькими людьми).

Консультирование предназначено для того, чтобы помочь клиентам понять и прояснить видение своего жизненного пространства и научиться достигать поставленных целей посредством чётких выборов на основе необходимой информации и через разрешение эмоциональных и межличностных проблем.

Консультирование рассматривается, как процесс, благодаря которому личность в результате произошедших изменений переходит на более высокую стадию личностной компетенции.

Лицензионная Комиссия Ассоциации служащих и менеджеров США предлагает следующее определение консультирования : « Консультирование ¾ это совокупность процедур, направленных на помощь человеку в разрешении проблем и принятии решений относительно профессиональной карьеры, брака, семьи, совершенствования личности и межличностных отношений.

Цели любой консультативной помощи должны базироваться на потребностях клиента. В этом контексте можно говорить о двух основных целях:

Повышение эффективности управления клиентом собственной жизнью;

Развитие способности клиента решать проблемные ситуации и развивать имеющиеся возможности.

Существует широкое разнообразие форм консультативных практик и классификаций этих форм по разным основаниям.

Так, по критерию объекта помощи, различают индивидуальное, групповое и семейное консультирование.

Пространственная организация консультирования может быть осуществлена  в формах контактного (очного) или дистантного (заочного) взаимодействия. По критерию продолжительности, консультирование может быть экстренным, краткосрочным и долгосрочным.

Основная цель консультирования ¾ помочь сотрудникам трудиться продуктивнее

По мнению К.Роджерса, помощь – это особый вид отношений, в рамках которых по крайней мере, одна из сторон намеревается способствовать другой стороне в личном росте, развитии, лучшей жизнедеятельности, развитии зрелости, в умении ладить с другими  — с одним человеком или группой.

На рисунке  представлены основные структурные элементы модели оказания помощи.

                                                                    Консультант

Стратегии помощи

Технологии помощи

Методы помощи

          Клиент                              Проблема                                       Результаты                              

Рис.   Модель оказания помощи.

Клиент ¾ это человек, который либо в собственных глазах, либо с точки зрения других людей оказался в проблемной ситуации, с которой он не может справиться. Клиентом со своим специфическим запросом может быть также и организации в целом.

Успех в консультировании может быть определён как достижение клиентом своего результата в желаемом состоянии, которые отличаются от результата их состояния испытываемого в настоящем. Задача консультанта состоит в том, чтобы помогать клиентам в их движении от их текущего состояния дезорганизации к другому, желаемому состоянию: в новом направлении, к реорганизации себя.

Различают 6 видов помогающих стратегий:

• Предоставление советов : предложение кому-либо своей точки зрения на наилучший способ действия в сложившейся ситуации;
• Предоставление информации: предоставление человеку требующейся в конкретной ситуации информации. Задача консультанта заключается прежде всего в помощи клиенту провести исследование, сортировку и отбор информации с которой им нужно работать в процессе консультирования;
• Непосредственные действия : делать что-либо от имени другого лица или предоставлять необходимые услуги;
• Обучение: помощь в овладении фактами, знаниями и навыками, способствующими улучшению ситуации;
• Системные изменения: влияние на системы, вызывающие у людей трудности, с целью совершенствования этих систем, т.е. скорее работа по организационному развитию, чем с отдельными людьми;
• Консультирование: помощь в анализе проблемы, прояснении конфликтногенных зон, нахождении альтернативных путей, иначе говоря, это поддержка людей в плане помощи самим себе.

Типичной ошибкой молодых консультантов является скоропалительная выдача рекомендаций (что, как и где делать), вместо того, чтобы подвести клиента к самостоятельному решению проблемы.

Стратегия ‑¾ это первоначальный перевод проблемы в термины желательных результатов и планирования определённых методов.

К основным методам помощи относят информацию, идеи, навыки (такие, как слушание и рефлексивное взаимодействие).

К желательным результатам помощи относят психоэмоциональную стабилизацию, лучшее понимание (себя, своей ситуации и других) принятие решения и реализацию решения.

В практике консультативной работы большое распространение получила модель Дж.Игена. Он предположил, что клиент ищет помощи консультанта в тех случаях, когда ему трудно справиться со своими проблемами, и первоочередная задача консультанта ¾ помочь клиенту найти и реализовать соответствующие решения этих проблем.

Дж.Иген рассматривает консультирование как «менеджмент проблем», т.е. управление проблемами и выделяет три стадии помощи клиенту, которые в свою очередь подразделяются на ряд элементов:

1. Определение и прояснение проблемы:

1.1.   помощь клиенту в изложении его истории;

1.2.   фокусировка;

1.3.   активизация.

1. Формирование целей:

2.1.   разработка нового сценария и набора целей;

2.2.   оценка целей;

2.3.   выбор целей для конкретных действий.

1. Осуществление действий:

3.1.   выработка стратегий действий;

3.2.   выбор стратегий;

3.3.   реализация стратегий.

Успешно проведённая стадия 1 завершается установлением доверительных отношений и ясной картиной «текущего сценария», т.е. возникшей проблемной ситуации. На стадии 2 в представлении клиента формируется «новый сценарий», в частности, как должна выглядеть ситуация клиента в «улучшенном» варианте. Стадия 3 связана со стратегиями достижения целей и ориентирована на развитие и реализацию действий, необходимых для перехода от «текущего» сценария» к «желательному».

Два человека должны начинать консультацию, пусть даже неформальную, с соглашения о том, каких результатов они ждут от нее.

            Опытные консультанты упорно стремятся следовать четырем принципам:

1)   быть естественными и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или личной выгоды;

2)   выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым;

3)   уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится;

4)   быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.

            Успех консультирования во многом зависит от умения консультанта создать обратную связь с клиентом.

            Рассмотрим рекомендации по созданию обратной связи в процессе консультирования.

            Полностью сосредоточтесь: Поскольку информация, которой вы собираетесь поделиться, глубоко личная, необходимо уделить все ваше внимание собеседнику. Убедитесь, что все отвлекающие факторы устранены и полностью посвятите себя другому человеку.

            Будьте чутким к собеседнику: Прежде чем начать, убедитесь в ясности и положительности ваших намерений. Иногда советчики руководствуются сомнительными эмоциональными мотивами, выражение которых может сделать разговор неприятным и бесполезным.

            Постарайтесь понять, ждут ли от вас вашего мнения: Ваши мнения и суждения принесут максимальную пользу, если собеседник сам предлагает вам высказаться. Это повышает взаимность и создает основу для открытости. Собеседник получает стимул помогать вам в обсуждении вопросов.

            Выражайтесь четко: Правильно высказанное мнение всегда ясное и конкретное. Хождения вокруг да около и уклончивые комментарии мешают прямому и полезному обмену мнениями.

            Высказывайте свою точку зрения полностью: Если вы недостаточно глубоко выразите свое мнение, то собеседник получит лишь поверхностное представление о том, что вы хотели сказать. Выражая свои мысли и чувства как можно полнее, вы позволяете собеседнику оценить эффект от его действий.

            Отделяйте факты от мнений: Вы должны суметь представить объективную информацию о поведении человека, а также высказать свое отношение к ней. Полезнее всего обычно бывает сосредоточить свое внимание на информации, а не на мнениях. Если вы просто опишите свое видение ситуации, это позволит собеседнику выработать оценку. Если же говорящий хочет выразить свое суждение, то надо четко оговорить, что это лишь субъективная оценка.

            Найдите подходящий момент: Обратная связь приносит наибольшую пользу, когда слушатель готов к восприятию, а конкретное событие, которое вы обсуждаете, достаточно свежо в его памяти. Откладывание и накапливание комментариев может привести к взаимным обвинениям и снизить эффект.

            Убедитесь, что вас услышали: По возможности проверьте на других людях, соглашаются ли они с вами. Когда различные точки зрения собраны вместе  и усвоены, то пункты разногласия и согласия видны более отчетливо, и можно составить более объективную картину.

            Успешность работы с клиентом во многом зависит от личностных и профессиональных характеристик консультанта.

            В приведенном Р. Кочюнасом обзоре зарубежной специальной литературы и нормативных документов  перечисляются разнообразные профессионально желательные личностные характеристики консультанта: проявление глубокого интереса к людям и терпение в общении с ними; чувствительность к установкам и поведению других людей; эмоциональная стабильность и объективность; доверие к людям и способность вызывать доверие других людей; уважение ценностей и прав других людей; проницательность; отсутствие предубеждений; самопонимание; сознание профессионального долга; эмпатия, внимательность и чуткость, умение выслушать, теплота и сердечность (но не сентиментальность); объективность (неотождествление себя  с клиентами); высокий интеллект; внутренний локус контроля, гибкость и отсутствие собственных серьезных проблем.

            В целом можно утверждать, что эффективный консультант, а можно сказать и консультирующий менеджер — это, прежде всего, личностно и социально зрелый человек. Так, в перечень требований к подготовке консультантов Британской ассоциации консультирования входят:

*      самосознание, зрелость и стабильность;

*      способность использовать и осознавать жизненный опыт;

*      способность работать с эмоциональными и интеллектуальными запросами;

*      способность выстраивать помогающие отношения;

*      способность быть самокритичным.

            К особо нежелательным для консультанта чертам относят: авторитарность, пассивность и зависимость, замкнутость, склонность использовать клиентов для удовлетворения своих потребностей (манипулирование), неумение быть терпимым к различным побуждениям клиентов.

            Loughary and Ripley выделили 4 типа нежелательных подходов к работе людей, претендующих на то, чтобы считаться консультантами:

1)   «Вы думаете, что это у Вас проблема?! Давайте-ка я расскажу Вам о своей!»;

2)   «Давайте-ка я расскажу Вам, что нужно делать»;

3)   «Мне это понятно, поскольку у меня однажды была такая же проблема»;

4)   «Я все заботы возьму на себя».

            Первые три подхода считаются однозначно непродуктивными, в то время как четвертый, хотя и предполагает непосредственные действия по решению проблемы и может быть применен при вмешательстве в кризисную ситуацию, не дает возможности клиенту освоить идеи и навыки, которые в будущем помогли бы клиенту самостоятельно справляться с вновь возникшими проблемами такого же рода.

            Что касается минимально необходимого инструментария консультативной работы, то к основным группам практических умений относят: когнитивные, межличностные, навыки принятия решений, умение использовать имеющиеся ресурсы. В базовые процессуальные умения входят: настройка на работу, наблюдение, эмпатия, активное слушание, установление и сохранение взаимоотношений, умение справляться с аффективными состояниями, баланс между опекой и контролем, поддержка, использование базовых ценностей и знаний.

            Одной из широко используемых при консультировании технологии является НЛП — технология.  Использование технологии НЛП облегчает нам понимание индивидуальности каждого клиента. Это дает нам большую свободу и увеличивает нашу гибкость во время помощи другим людям. Это позволяет нам помочь нашим клиентам создать новые выборы в своей жизни и своем переживании собственной реальности.

            Консультант с самого начала консультации должен  установить раппорт с клиентом. Раппорт создаётся для того, чтобы служить нуждам консультирования, которые состоят в создании условий, в которых клиенты могут выбрать изменения и найти новые интересные пути для привнесения этих изменений в свою жизнь. Началом создания раппорта является присоединение к клиенту.

            Для того чтобы консультирование было успешным, консультант должен понимать язык клиента. Занимаясь консультированием, мы должны выйти из контекста описываемого клиентом для того, чтобы понять, как он структурирует свой опыт. Консультантам необходимо понимать, как клиент использует язык для придания смысла своему опыту. Взаимодействуя с клиентом, полезно обращать внимание на используемую им в каждый момент разговора сенсорную систему. Клиент для передачи своего опыта консультанту может использовать большой набор субмодальностей. Консультант может использовать эти описания для продвижения процесса консультации в том направлении, которое сделает желаемые выборы клиента доступными для него.

            Консультанту, прежде всего, нужно научиться слышать клиентов и все то, что они говорят о самих себе, своих взаимоотношениях, своих целях.

            Консультант должен владеть навыками сбора информации. Навыки сбора информации состоят в задавании вопросов, калибровке текущего состояния клиентов, а также в определении того способа, которым клиенты используют внешнюю и внутреннюю информацию в паттернах своего поведения.

            При взаимодействии с клиентом консультант использует разукрупнение информации в тех случаях, когда ему необходима более точная информация для прояснения или смещения акцента в информации, полученной от клиента во время консультирования.

Разукрупнение позволяет узнать, где клиент испытывает проблему. Консультанты должны знать, что при этом происходит. Им нужно знать, когда это случается, а когда это не случается, с кем, где и как это происходит, а также почему это происходит.

            В процессе консультирования консультант использует «мета- модель» для того, чтобы:

• собрать сведения;
• уточнять смысл;
• определять возможность выбора;
• лучше формулировать результаты;
• решать проблемы;
• добиваться важных озарений.

Консультант может применить « мета – модель » как технику решения проблем.

Для этого ему достаточно поставить вопросы  « мета – модели » к «формулировке проблемы».

            При консультировании подчинённых специалисты в области НЛП рекомендуют менеджеру широко использовать метафоры. Метафора – косвенное сообщение в виде истории или образного выражения с использованием сравнения. В НЛП под метафорами понимают аналогии, иносказания , притчи и аллегории.

Как мы уже говорили ранее ,менеджеру приходится не только выступать в роли консультанта своих подчиненных и коллег, но и самому обращаться за помощью к внешнему консультанту.

            В деловом мире обращение к консультанту довольно частое явление.

            В чем преимущество консультанта: он имеет особые знания и навыки. Кроме того, консультант свободен от «текучки» и может сосредоточиться на решении каких-то важных узких проблем, которыми в организации некому и некогда заняться. Далее: консультант достаточно независим в этой организации, он свежим взглядом может увидеть то, к чему другие слепы.

            Одна из многочисленных ролей консультанта – «резонатор» при проработке важных управленческих решений. Иногда руководству важно обосновать уже принятое и работающее или подготовленное решение и подкрепить его мнением консультанта, как специалиста «со стороны». Удобно и эффективно использовать консультанта для обучения административных работников, особенно для тактичного индивидуального обучения персонала высшего управленческого уровня.

            Каковы самые общие задачи консультанта? Помочь клиенту осознать и сформулировать истинную проблему , симптомы которой заставили его обратиться к консультанту, совместно выработать альтернативные методы ее решения так, чтобы клиент мог сам или с минимальной помощью консультанта выбрать путь предстоящих изменений. Помочь клиенту (если он этого захочет) разработать стратегию и тактику, а также осуществить изменения на тех фазах, на которых клиент считает помощь необходимой.

            Помощь профессиональных консультантов по управлению – важный фактор эффективной работы предприятий.

            В завершении данного вопроса сформулируем советы по найму консультанта.

1. Сначала определите свои потребности. Если вы не поймете, что вам нужно, то можете заплатить за решение проблемы, которой у вас нет.

Если вы не в состоянии заранее и полностью распознать проблему, попросите одного консультанта выявить, а другого – помочь вам решить ее. Если вы наймёте только одного консультанта, чтобы он и причину выявил, и дал рекомендации по ее устранению, он найдет вам лишь ту проблему, которую может разрешить.

1. 2.      Не приглашайте консультанта, имеющего заранее подготовленное решение.

Ваша проблема – не общего характера. Она уникальна потому, что имеет место именно в вашей компании  и относится к вашим людям. Приглашайте консультантов, имеющих репутацию людей, способных изучить специфические проблемы организации и выдать нестандартное решение.

1. Посоветуйтесь с коллегами.

Наймите эксперта, о котором хорошо отзываются ваши коллеги и друзья. Вам нужен человек с письменными рекомендациями от клиентов; желательно, чтобы среди них были люди, суждению которых вы доверяете.

1. Не надо торговаться.

Профессиональные консультанты стоят весьма недешево. Их услуги пользуются большим спросом, поэтому им платят высокие гонорары. Но если вы последуете нашим советам, то польза от их услуг с лихвой перекроет все издержки.

1. Перед принятием решения организуйте встречу.

     Кроме тех случаев, когда консультанты выполняют очень мелкие задания или когда речь идет о   выдающемся и очень высоко оплачиваемом специалисте из другого города, потенциальные консультанты обычно хотят лично увидеться с вами, чтобы точно знать, с какой проблемой им предстоит иметь дело.

1. Руководствуйтесь интуицией.

     Вы приглашаете в компанию человека, который будет иметь доступ к очень личной и специфической информации. Вы намерены довериться его критике и советам. Этот эпизод может стать началом долгосрочных отношений. Поэтому вам нужно прислушаться к себе, чтобы понять, подходит ли этот консультант вам и вашей организации.

1. Ведите переговоры на простом языке.

     Выясните, что конкретно предлагает сделать консультант. После этого задайте ему следующие вопросы:

— сколько это будет стоить?

— каковы ожидаемые выгоды и измеримые результаты?

— сколько времени займет реализация этого проекта?

— какую сумму следует заплатить консультанту и когда?

— что произойдет, если вы будете недовольны результатом?

1. Подготовьте сценарии по худшему и по лучшему  варианту развития событий.

     В каждом консультационном проекте есть риск и могут возникнуть неожиданные затруднения. Каковы эти сложности? Насколько вероятно их появление? Что может сделать консультант для их предотвращения и как их решать? Если ваш консультант не может ответить на эти вопросы, поищите другого.

9. Найдите консультанта, который придаст вам новые силы.

     Нельзя зависеть от консультанта во всём. Лучший консультант тот, к которому не надо обращаться во второй раз. Убедитесь, что ваш консультант действительно хочет избавить вас от проблем и вооружить методикой для самостоятельного решения аналогичных задач в будущем.

1. Если вы обращаетесь к крупной консультационной фирме, добейтесь назначения конкретного человека, который и будет отвечать за результат.

       Не заключайте контракта с большой консультационной фирмой, которая держится только на своей репутации. Договоритесь о назначении одного консультанта или команды специалистов с конкретным планом действий.

1. 4.  Критика подчинённых, коллег, начальства.

Согласно «энциклопедическому словарю», критика (от греческого kritike  — искусство разбирать, судить) имеет ряд основных значений:

1)   обсуждение с целью дать оценку;

2)   отрицательное суждение с целью указания недостатков;

3)   проверка достоверности чего-то.

Как видно, отрицательный подтекст критики составляет лишь одно из приведенных значений. В практической деятельности менеджеру нужно пользоваться критикой, чтобы этот подтекст не доминировал.

           Критика должна формировать позитивную установку, т.е. нужно давать установки на то как же надо действовать и поступать, а не говорить чего не надо делать, как не надо поступать.

            Критика — это искусство выражать свое мнение в каком-либо вопросе.

На практике имеет место «удачная» и «неудачная» критика. Чаще всего встречается последняя.

            Критикующий всегда преследует одну из целей:

• желание самоутвердиться или снять стресс за Ваш счет;
• попытка испортить Вам настроение и сделать больно;
• попытка помочь вам измениться или изменить ваше поведение;
• попытка оправдаться или защититься от чрезмерных требований

Критика бывает конструктивной и неудачной.

Что же такое конструктивная критика?

         Конструктивная критика – это подкрепленное фактами обсуждение действий критикуемого.

Общие характеристики:

1. Фактологичность: оцениваются возможности, факты, события и их последствия, а не личности.
2. Корректность: допускаются только парламентские выражения.
3. Беспристрастность: анализ и оценка производится «без эмоций»,  отстраненно, безо всякой личной вовлеченности, повышения голоса и т.п.

Конструктивная критика — это критика, в которой говорится не что плохо, а что и как сделать лучше. Что добавить или изменить, чтобы получить требуемый результат. Например, «Куда прете?» – деструктив,  «Пройдите левее, пожалуйста» – конструктив.

Огромное значение имеет тон критики – спокойный, доказательный или  озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, – присутствующими) как желание помочь, во втором – как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.

К правилам конструктивной критики относится:

• недопустимость критики без нужды;
• конфиденциальность;
• аргументированность, исключение общих выражений;
• отсутствие категоричного требования признания критикуемым своих  ошибок и правоты критикующего;
• подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь;
• указав на ошибку, дайте человеку выговориться, используя приемы активного слушания;
• выдвигая предложения, как улучшить работу, лучше делать это в форме вопроса: «А не лучше ли поступить следующим образом?»;
• рекомендуем больше хвалить, чем ругать. Учитывайте еще одно правило психологии менеджмента: «Поругал – проиграл, похвалил – выиграл».  Психологи утверждают, что человек в семь раз больше нуждается в похвале, чем в критике.

Основные причины неудачной критики:

1. Фатальность. Критика построена таким образом, что она формирует у критикуемого ощущение безвозвратной потери, невозможность исправить положение, изменить события к лучшему. Излюбленной фразой здесь обычно бывает: «Вам нужно было поступить так-то». Но поскольку события отодвинулись в прошлое и поступить «так-то» уже нельзя, то нет и выхода. Человек попадает в тупиковую ситуацию, и ему ничего не остается, кроме как сопротивляться. Критика не достигает цели. Люди напрасно расходуют свою энергию.
2. Назидательность. Критикующий может создать у критикуемого негативные отношения к своей персоне. Нередко такое случается по причинам назидательного тона, назидательных словосочетаний: «Вы поняли ,как надо поступать?», «Больше надо прислушиваться к советам», «Не высовывайтесь со своей инициативой» и т.д. У критикуемого может сформироваться умонастроение типа: «Он ко  мне придирается». Такого не произойдет, если употребить, например, такую фразу: «Я говорю вам это потому, что хочу, чтобы наши отношения оставались по- прежнему хорошими». В подобной ситуации настроение критикуемого скорее будет складываться по такой модели: «Он хочет мне помочь».
3. Эмоции.   Поскольку критика «идёт в одни ворота», критикуемый даёт волю чувствам не встречая противодействия, по крайней мере, на первых порах, он распаляется, втягивается в водоворот словесных тирад и часто не может вовремя остановиться. Лица с ярко выраженной авторитарной направленностью прибавляют «металл» к своему голосу и повышают громкость речи. Слабых натур такая критика подавляет, а у сильных вызывает ответное противоборство. Коэффициент полезного действия от такой критики слишком ничтожен.
4. Негативные обобщения. Критические замечания часто вызывают противодействие у того, к кому они обращены из-за негативных обобщений. Причем, такие обобщения делаются какому-нибудь одному частному аспекту деятельности.

           Менеджер в своей повседневной деятельности сталкивается с тремя разновидностями критики:

a)     с критикой подчинённых;

б) с критикой своих коллег по работе;

в) с критикой начальства.

Критика подчинённых (критика по вертикали вниз)

           Критика подчинённых принесёт свои плоды только в том случае, если она отвечает следующим требованиям:

1)      гасит сопротивление подчинённого к восприятию критических замечаний;

2)      вовлекает подчинённого в сам процесс критики;

3)      создаёт у подчинённого сознание того факта, что он делает нужную работу и что эта работа оценивается  по достоинству;

4) изменяет ситуацию и деятельность подчинённого к лучшему.

           Без учёта названных выше четырех требований критика обычно или обрекается на неудачу, или оказывается малоэффективной.

Конструктивная критика требует навыков подстройки и ведения с целью достижения понимания и доверия. Целесообразно начинать критику с ни к чему не обязывающего разговора и подстроиться к собеседнику (установить раппорт). Сотрудник, который знает, что он будет подвергнут критике, очень сильно защищает свое положение либо замыкается. Поэтому следует умело себя вести для того, чтобы обеспечить обеим сторонам наилучшее самочувствие.

 Основные правила критики подчинённого

1. 1.  Получите необходимые знания о сотруднике и о его работе. Трудно кого-то правильно оценивать и критиковать, не зная в чём заключается его работа и каково её значение для фирмы в целом. Перед разговором с подчиненным следует познакомиться с кругом его обязанностей, последними заданиями и успехами в работе. Целесообразно поинтересоваться у других сотрудников имеет ли данный подчинённый проблемы, которые могли бы отразиться на его работе.
2. 2.  Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не сводиться к поиску виновных или напоминаниях о прошлых ошибках:”Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, чтобы повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем. Поэтому мы не будем вспоминать прошлое, а наметим план действий на будущее” .
3. 3.  Не рассчитывайте, что полностью исключите «негативизм». Негативная реакция на критику естественна. Но только в первый момент. Вторая реакция иная. Ели критика выполнена умело, оборонительная позиция на ваши слова сменится на уступку и согласие. Критика будет более эффективной, если руководитель признает и свои ошибки в случившемся, если они имели место.
4. 4.  Прямо выложите факты. Убедитесь, что вы полностью правы. Проверьте себя и перепроверьте. Не совершайте ошибки, незаслуженно критикуя подчиненного. Вы потеряете контакт со всеми работниками и испортите отношения с невинной жертвой. Точно также не допускайте, чтобы хотя бы один человек избежал контроля, в то время как остальным было указано на ошибки.
5. 5.  Проверьте свои чувства. Что вы чувствуете по поводу этой ситуации — испытываете гнев? Вы думаете, что вас предали, подставили? Хотите ответить тем же? Если ответите «да» на любой из этих вопросов, то вас можно почти наверняка назвать карателем. Но если ваша цель — исправить положение, изменить деструктивную ситуацию, ваша критика имеет все шансы быть принятой.
6. 6.  Выберите подходящее время.

     Вот три варианта выбора времени для критики:

Þ  сразу же. Совершенное действие ,ещё свежо в памяти служащего, но при этом вы находитесь в разгневанном состоянии и рискуете сорваться, а значит испортить отношения с подчинённым;

Þ  несколько спустя. У вас есть возможность успокоиться, взять себя в руки, но вы можете так расслабиться, что решите вообще ничего не говорить или же посчитаете происшедшее незначительным;

Þ  как раз перед следующим моментом, когда работник может повторить свою ошибку. Это даёт вам шанс превратить критику в обучение.

1. 6.  Выберите подходящее место. Критиковать подчинённого желательно один на один, особенно, если он совершил поступок впервые. При выборе места следует учитывать: пол, возраст, отношение к работе, уровень самооценки, чувство вины и др. факторы.

  На виду у других выразите несогласие тактично. Если вам приходиться возражать

  кому-то прилюдно, сделайте это, следуя одной из приведенных ниже моделей

  поведения:

     — «Не уверен, что могу согласиться с вами»;

     — «Мой опыт говорит мне другое»;

     — «Полагаю, что со временем вы придете к такому выводу».

7. Сообщать информацию следует в такой очередности:

*      сообщение похвально — поучающего характера;

*      сообщение корригирующе — поучительного характера;

*      сообщение похвально — поучительного характера.

  8. Сохраняйте ровный тон. Когда критикующий легко сбивается на крик, это верный признак того, что он не умеет владеть собой. Громче — вовсе не значит убедительнее и понятнее.

1. Критикуйте действие, а не того, кто это действие совершил. Каждый может согласиться с тем, что он ошибся, особенно если приведены очевидные факты, но вряд ли кто согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отделяющая стороны от взаимодействия.

10. Экономно пользуйтесь словами «Вы» и «Ваш». Если «Вы» и «Ваш» — первые слова, которые звучат в начале критики, порицание автоматически переносится на личность, а не на действие («В феврале у Вас снизился объем продаж»). По возможности, вообще не используйте слово «Вы». В качестве альтернативы попробуйте местоимение «я» или даже «мы» в первом предложении («Я вижу, что в феврале был низкий объем продаж, в чем дело?»).

11. Будьте конкретным и избегайте неясности. Избегайте оборотов типа: вы сделали не то, что нужно; вы не выполнили задания и т.п. Вы, вероятно, знаете из собственного опыта ситуации, когда вам давали неясные указания, а позже подвергали еще более путаной критике. Например: «Я совсем не то хотел», «переделай это по-новому и покажи мне еще раз». Это ставит вас в очень странное положение, так как вы не знаете как защищаться, а вся ситуация абсолютно некорректна.

12. Говорите о том, что видите. Когда это уместно, ваши первые слова должны описывать то, что вы видели, слышали или знаете, что случилось. Если водитель не встретил кого-то в аэропорту, не говорите: «Вы не появились в аэропорту вовремя». Вместо этого скажите: «Ивана Петровича не встретили в аэропорту».

13. Задавайте вопросы и старайтесь терпеливо выслушивать объяснения. Где-нибудь в начале вашего критического монолога дайте работнику шанс  объяснить то, чего вы не знаете о создавшейся ситуации. Чем больше вы расстроены, тем раньше вы должны задать этот вопрос. Иногда работник сообщает о смягчающем обстоятельстве, и это останавливает вас в самом начале.

14. Объясните, почему выполнение задачи было неправильным. Иногда работник не понимает, почему действия, на которые вы ополчились проблема. Например, если вы только что были свидетелем того, как новый работник безответственно отнесся к обслуживанию клиента, вы можете использовать критику («Этот клиент не слышал ответа на свой вопрос о гарантии. Когда такое происходит, клиенты едва ли захотят покупать у нас»).

15. Очень полезно использовать приём объединение: ”Когда я начинал работать, я тоже часто попадал в ситуации, когда не мог самостоятельно решить проблему с клиентами. Для новичка это нормально. Как Вы думаете, какие есть пути выхода из этой ситуации? …” Этот приём позволяет нам, с одной стороны, на своём примере или на примере другого человека ненавязчиво подсказать способ решения проблемы, а с другой- морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку.

16. Бывает, полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивывались читая басни. В качестве примера мы рассказываем о решении,принятом в другой организации или другими людьми, которое имело очень позитивные последствия. Затем мы даём возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод. В целом надо отметить, что метафорическое влияние- очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только эффективно осуществлять критику, но и формировать определённые убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.

1. 17.  Примите меры для исправления ошибки. Скажите работнику, что вы считаете необходимым предпринять, чтобы исправить положение. Еще лучше, предложите работнику самому назвать выход из ситуации, спросив его: «Что надо сделать, чтобы это больше не повторилось?» (для некоторых работников надо сказать помягче: «Чем я могу вам помочь, чтобы избежать этого в будущем?»). Когда вы слышите то, что вам нравится, то есть предложения по радикальному изменению ситуации добейтесь, чтобы работник обязался так действовать и дальше. Ответы типа: «Постараюсь», «может быть, смогу» или «сделаю все возможное» — это отнюдь не обязательства.

18. Не допускайте критики ради критики или критики с целью запугивания.

19. Снимите напряжение шуткой. При мягком подходе к критике:

v  пошутите, но постарайтесь не выглядеть саркастично;

используйте фразу: «это на вас не похоже…»;

v  можно применить и так называемую «условную» критику.

20. Не меняйте объект критики. Придерживайтесь принципа ’’один проступок- одно наказание”.т.е критикуйте за какое-то нарушение один раз. Постоянное возвращаясь к  однажды совершённой  ошибке, вы существенно демотивируете сотрудника и снижаете действенность критики как таковой. Поэтому, высказав критическое замечание, больше  к этому не возвращайтесь(если допущенная ошибка, конечно, не повторится).

21. Когда вы добились своей цели в критике, спросите, нет ли вопросов или предложений и завершите общение. Дайте вашим словам «дойти до ума». Если вы измените тему разговора на что-то более приятное, то действенность критики значительно снизится. Заканчивать критику всегда лучше каким-то позитивом, подведением итогов по планам действия по улучшению ситуации.

22.Наблюдайте за результатом. Ищите возможности похвалить работника, когда он все сделает правильно в следующий раз. Если ошибка повторилась, попробуйте на этом работнике все приведенные выше рекомендации, но только более строго.

Характеристика эффективных критических оценок.

            Как показывает опыт, наиболее эффективными являются следующие критические оценки:

1)   критика — похвала: «В основном все правильно, но несколько ошибок придется устранить»;

2)   безличная критика: «В нашем коллективе есть еще люди, не справляющиеся со своими обязанностями. Но не будем их называть»;

3)   критика — озабоченность: «Я очень озабочен сложившемся положением дел, особенно у таких как…»;

4)   критика — сопереживание: «Я прекрасно понимаю вас, стараюсь войти в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано!»;

5)   критика  — сожаление: «Я сожалею, но вы совершили ошибку»;

6)   критика — удивление: «Я просто не ожидал от вас такого результата»;

7)   критика — смягчение: «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы»;

   критика — предупреждение: «При повторной ошибке вы будете наказаны»;

9)   критика — требование: «Я требую, чтобы…»;

10) подбадривающая критика: «Не огорчайтесь, сегодня вы сделали не очень хорошо, завтра получится лучше»;

11) критика — упрек: «Никогда бы не подумал, что вы на такое способны»;

12) критика — надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это лучше»;

13) критика — аналогия: «Раньше я тоже не мог выполнить это действие»;

14)критика — замечание: «Вы слишком болезненно реагируете, не будьте таким импульсивным»;

15) критика — вопрос: «Что предпримете, чтобы исправить положение?»;

16) критика — опасение: «Боюсь, это войдет у вас в привычку».

            Здесь мы просто рассмотрели классификацию критических оценок.

Чтобы критика была эффективной, необходимо:

*      не использовать союз «но»;

*      не использовать отрицание «не»;

*      не использовать слова «Вы», «Вам».

Критическую беседу следует строить структурировано. В её начале нужно установить контакт, настроиться друг на друга. Следующий очень важный этап-формулирование темы и цели беседы. Также важно оговорить”правила игры”. Например, вначале вы можете сами обрисовать и прокомментировать ситуацию, потом попросите сделать то же самое критикуемого сотрудника. Можно предложить и другую структуру: вначале выслушать мнение о ситуации сотрудника, а потом дать свои коментарии. Вариантов много, но предварительно оговорив правила взаимодействия, мы получаем возможность снизить риск взаимного непонимания и недовольства. После обмена мнениями(это необходимое условие критики) необходимо подвести итог, обозначить конкретный план действий с указанием сроков, критериев успеха и необходимых ресурсов. Стоит оговорить дальнейшее взаимодействие, а также его сроки.

Критика коллег по работе (критика по горизонтали)

            Критикуя своих коллег, мы должны руководствоваться нормами критики (гласность, принципиальность, деловитость). Без этого критика теряет остроту и превращается либо в ругательство, либо в пустую болтовню. Однако реальное проведение  принципиальной критики в жизнь требует применения определенных психологических приемов.

            Критика в лоб в системе взаимоотношений с коллегами обычно не эффективна. Для этого есть немало психологических причин.

            Предположим, один из руководителей подразделений критикует своих коллег, руководителей, подразделений, за то, что они мало прилагают усилий, скажем, по вопросам развития организации. Обычная реакция на эту критику со стороны других будет примерно такой: «А твое подразделение что делает?» или «Какое твое дело?», или «Для этого есть руководство» и т.д. По всей вероятности, мало кто вслух выскажется в таком духе, но подспудно будет мыслить именно так. И дело здесь не в том, что другие непринципиальны. Нет. В силу объективно действующих психологических законов люди всегда защищают свое «Я», а если еще стоят во главе организации (подразделения) — то защищают и эту организацию (подразделение).

            В описанной выше и других подобных ситуациях люди действуют под влиянием социально-психологического закона «охраны территории». Такое название, естественно, условно, тем не менее оно отвечает существу дела: люди всегда стараются оградить «свою территорию» от вторжения со стороны. Не случайно существует поговорка: «Мой дом — моя крепость».

            Сказанное выше нацеливает нас на тот факт, чтобы критикуя своих коллег, мы соблюдали определенный такт и нормы профессиональной этики. Некоторые выводы психологического плана могут оказать здесь известную помощь.

1. 1.  Критикуя своих коллег, следует делать упор на вопросы совместной деятельности, а не на выискивание недостатков у кого-то. Надо помнить, что организация, в которой протекает деятельность вашего подразделения, — это система, поэтому все, что там делается, есть результат активности всех ее элементов, одним из которых являетесь вы сами со своим подразделением.  Отсюда, ели у соседа появились сбои в работе, виноват не он один, а целая система взаимосвязанных подсистем. Критика по горизонтали должна быть направлена на отыскание путей совместной деятельности с коллегами.
2. 2.  Критикуя своих коллег, надо воздерживаться от «приклеивания» ярлыков. Такие эпитеты как «разгильдяйство», «ротозейство» и т.д. мало помогают делу. С помощью таких эпитетов можно повергнуть человека с пьедестала уважения, уничтожить его, заставить замолчать, но его нельзя побудить к совместной творческой деятельности. Чувство собственного достоинства, человеческое «я», очень сильно протестует против такого обращения. Поэтому, если мы хотим развернуть настоящее сотрудничество с коллегами, мы должны при осуществлении критики тщательно подбирать слова и выражения.
3. 3.  Из всех приёмов, обеспечивающих эффективность критики по горизонтали, лучшим является, конечно, самокритика.

            Если кто-либо, критикуя своих коллег, вскрывает и свои недостатки, то тем самым он приобщается к сложившейся ситуации и выражает свою готовность разделить ответственность за все имеющиеся непорядки. Подобное поведение расценивается другими как призыв к кооперации, а следовательно, не отвергается. При этом, конечно, надо иметь в виду то, что самокритика должна быть искренней.

Критика начальника (критика по вертикали вверх).

            Менеджер должен твердо знать, что по нормам деловой этики он обязан высказывать критические замечания в адрес вышестоящего руководства. Для многих лиц — это не простое дело. Будучи включенным в отношения подчинения со своими начальниками, они довольно стойко ощущают отведенную им социальную роль и социальную позицию, а поэтому не склонны подвергать вышестоящие эшелоны критике. Некоторые находят оправдания перед самим собой, чтобы как-то уклониться от этого.   Вместе с тем, мы должны знать, что критика по вертикали вверх составляет существенный элемент системы критики. Забвение критики вверх ведет к дезорганизации социальных отношений на производстве.

            Правила критики начальника:

• критиковать начальника нужно в мягкой форме;
• критиковать надо отдельные упущения, а не начальника;
• критикуя, необходимо давать предложения по решению проблемы;
•  прибегнуть к самокритике;
• прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите.

            Недопустимо чрезмерное и беспредметное увлечение критикой начальства, что не может не сказаться на общей системе управления организацией. Критика – особое оружие. Поэтому пользоваться им надо исходя из нравственных позиций с ориентацией на достижение общеорганизационных целей.

            Многие специалисты зарубежных фирм осуществляют специальные программы, цель которых усилить критику руководящих работников снизу.

            Применяют следующие методы:

1. Политика открытых дверей (подчинённый может обратиться с жалобой к высшему руководителю, минуя своего непосредственного начальника).
2. Письма «начистоту». Подчинённый анонимно обращается с критическими замечаниями к высшему руководству и получает личный ответ.

Правила восприятия критики.

Если вас критикуют, умейте внимательно слушать. Не стремитесь сразу же противостоять либо спорить. Постарайтесь выслушать критикующего, попросите уточнить критические замечания, но ни в коем случае не начинайте сразу же защищать себя.

      Выслушав критику, дайте себе время взвесить и усвоить её. Первый вопрос, который следует поставить себе: достаточно ли квалифицирован ваш собеседник, чтобы критиковать вас. Не целесообразно сразу же признавать критику, однако всегда необходимо допускать, что она может быть оправданной, и только после этого решать, принимать ее или отклонять, либо принимать лишь частично. Выяснив это, можно окончательно решать, как действовать для исправления недостатков, вызвавших критику.

      Отсутствие критики – это показатель пренебрежения или неверия в способность её нормального восприятия.

  Рассмотрим технику достойного реагирования на критику.

 Примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбления. Это стрессовая ситуация для человека, так как затрагивается самое драгоценное и хрупкое в его личности — достоинство и самооценка. Но без критики не прожить. Причины возникновения ситуаций, когда нас критикуют: делать замечания и указывать на ошибки в работе — обязанность руководителя; «клиент всегда прав», поэтому часто недоволен и грубит; старшие по возрасту любят нас наставлять и поучать; плохо воспитанные люди самоутверждаются путем унижения окружающих; людям свойственно больше обращать внимание на ошибки, чем на достоинства, и делать другим замечания. То есть к критике надо относиться, как к неизбежному злу человеческого общения — спокойно и мудро. А можно даже извлечь огромную пользу. Есть пословица: «Никто нас так не учит, как наши враги».

Существуют несколько типов реакций Правильно реагируют обычно не более 10 процентов людей, и те специально обучались. А большинство людей подчиняются естественным животным инстинктам и реагируют, как наши далекие предки: в момент опасности убегают, нападают или замирают. Но человек более высоко развит, чем животное, может нейтрализовать опасность, обезоружив нападающего. Он уважает себя и других, поэтому даже при нападении не унижает ни себя, ни критика. Этому и учит предлагаемый метод.

       Ошибочные реакции на критику.

1. Оправдание.

2. Контратака.

3. Молчание.

Рассмотрим ошибочные реакции на критику.

       1. ОПРАВДАНИЯ. Тактика убегания. «Не бейте меня — я хороший». Встречаются в 60-ти процентах случаев. В ответ на критику человек начинает говорить, что замечание несправедливо, он не виноват, он хороший, и начинает приводить многочисленные доводы в свою защиту. Почему это ошибка? Во-первых, потому, что, оправдываясь, мы занимаем униженную позицию, похожую на детскую. Во-вторых, наши оправдания, чаще всего, никому не нужны, их не ждут и не хотят слушать. Если человек прождал вас полчаса под дождем, то ему неинтересны ваши объяснения причин опоздания.

2. КОНТРАТАКА. «Сам такой!», «От такого слышу», «А вы на себя-то посмотрите!». Тактика «ответный удар». В ответ на критику человек сам обрушивается с критикой. Так реагируют примерно в 20-ти процентах случаев. Почему ошибка? Многие вспоминают поговорку: «Лучшая защита — нападение». Согласимся, что лучше самому нападать, чем оправдываться. А контратака всегда провоцирует конфликт. В конфликте нет никакой созидательной пользы. Только истраченные нервы и испорченные взаимоотношения. Вспышка гнева, если и дает временное успокоение, то всегда сжигает мосты к нормальному разрешению проблемы. Взрыв эмоций часто вызывает в дальнейшем депрессию.

3. МОЛЧАНИЕ. Тактика замирания — «маскируйся под складки местности». Человек молча выслушивает критику и оскорбления и думает: «Слово — серебро, а молчание — золото». Так реагируют на критику примерно в 10-ти процентах случаев. Кстати, Мао Цзедун именно в этом смысле сказал: «Когда я говорил, то всегда проигрывал, а когда молчал — всегда выигрывал». Конечно, лучше молчать, чем оправдываться и контратаковать, но есть способ более совершенный. Психологи знают, что молчать тогда, когда вас оскорбляют, очень вредно для здоровья, потому что, не отреагировав правильно, вы «глотаете» оскорбления и накапливаете их в себе. Неотреагированные унижения порождают наши комплексы неполноценности, которые накапливаются, как снежный ком. Надо «разрядиться» хотя бы потом. В Японии, например, подчиненные имеют возможность поколотить специально сделанных кукол, похожих на начальников. Внимание! Полезно давать выход отрицательным эмоциям, но никогда не срывайте злобу на людях. Поколотите лучше подушку, представив себе, что это ваш обидчик.
Как критики воспринимают молчание? Существует два варианта. Либо как «молчание — знак согласия», то есть считают, что мы признали справедливость критики, либо «ты молчишь мне назло».
Действительно, многие думают, что молчание обезоруживает критика, успокаивает его. А на самом деле молчание в ответ на бурные эмоции очень раздражает определенных людей. Разве этого отношения мы добивались своим молчанием? Есть один и только один метод достойного реагирования на критику, разработанный ведущими специалистами в области человеческих взаимоотношений. Лучше не придумаете.

Правильная реакция на критику: «согласись или проиграешь».

Её суть — согласись с тем, что справедливо. Или «повинную голову меч не сечет».
ГЛАВНАЯ СТРАТЕГИЯ: как можно быстрее выйти из стрессовой ситуации без конфликта.
Или вы считаете, что лучше убежать — выйти за дверь или сказать: «Пока вы не успокоитесь — я не буду с вами разговаривать» или: «Не кричите на меня, пожалуйста»? То есть попытаться «заткнуть» клапан кипящего котла. Тогда этот «котел» под высоким давлением взорвется, круша вас и все вокруг без разбора. Или будет продолжать копить критику на вас. Специалисты и мудрые люди давно сформулировали совет на эту частую житейскую проблему: «Дай ему спустить пар»! Вам же лучше, если этот «рычащий зверь» выскажет все и, наконец, успокоится. Часто он еще и почувствует себя виноватым».

А может быть, вы думаете, что надо, не жалея времени, сил и отношений обстоятельно разобраться во всех малейших деталях критики? Это занудство и самоуничижение. Не надо разжигать эту «топку страстей».

      Существует три типа критики и соответственно 3 способа достойного реагирования на каждый из них.

      Первый тип критики — полностью несправедливая. Это обзывания, оскорбления и обобщённая критика. Человек, прибегающий к оскорблениям, как правило, находится под влиянием эмоций, а не рассудка. Значит наша задача-успокоить его и заставить думать, а не кричать. Следуя этим целям надо спокойно и доброжелательно задать критику несколько вопросов, чтобы он конкретизировал свои замечания и перешёл от эмоций к размышлениям.

      Специалисты предлагают задавать последовательно следующие типы вопросов.

● Уточняющие вопросы. «Что именно вы имеете в виду?» или «Что вы хотите  этим сказать?». Почти всегда после такого вопроса раздраженный человек не в состоянии сразу успокоиться и сформулировать свое замечание в конкретной форме. Он ответит приблизительно следующее: «Вы что, сами не знаете?» или: «Я имеют в виду, что так работать нельзя (вы плохой специалист, это безобразие и так далее)». То есть опять применит полностью несправедливый тип критики. Будем терпеливо, спокойно и доброжелательно задавать другие вопросы, пока не скажет конкретно.

● Фактические вопросы. «Назовите, пожалуйста, факты» или «приведите примеры», или «Кто? Где? Когда?». Если и на эти вопросы Вы не получите конкретной формулировки замечания, а услышите примерно следующее: «Очень много фактов», или Вы  и сами знаете кто (где, когда) «, или «Примеров  — хоть отбавляй»,  — то переходите к следующему типу вопросов.

● Альтернативные вопросы. «Вам не нравится это, это или это?» С помощью альтернативных вопросов вы помогаете критику сформулировать конкретные замечания. Здесь скорее всего он уже сможет правильно указать на Ваши конкретные слова или поступок, вызвавшие его недовольство. Например: «Вы сегодня опоздали на 5 минут», или «Вы вчера обозвали посетителя глухим». Если Вы услышите конкретные и справедливые замечания, то признайте их  и задайте последний тип вопросов.

● Опустошающие вопросы. Перечислите все его замечания и спросите, нет ли ещё: « Вам не нравится как я составляю отчеты, как я разговариваю по телефону и как я одета.  Что ещё вам не нравится?»

 Эти вопросы необходимы для того, чтобы критик выложил сразу всё, чем недоволен, и подольше к вам не приставал, т.к. почувствовал ваше превосходство в этой ситуации.

Возможно Ваши наводящие вопросы, заданные в спокойным и доброжелательным тоном, вызовут удивление и даже раздражение критика. Так и должно быть. Это значит, что он почувствовал Ваше превосходство в этой ситуации. Он привык к жалким оправданиям, контратакам или покорному молчанию, а Вы спокойно пытаетесь разобраться и принять к сведению конкретные и справедливые замечания, как только их услышите. Удивление и раздражение с его стороны скоро сменятся уважением к Вам. Впредь он будет критиковать Вас конкретно или вообще в момент раздражения обойдет Вас стороной — «поточит когти» о кого – нибудь другого.

Внимание! Задавайте эти вопросы только при полностью несправедливой критике и совсем иначе на другую критику – ищите с чем можно согласиться..

         Второй тип критики — частично справедливая. Критикуют ваши привычки, характер или высказывают своё мнение. Например: «Вечно Вы опаздываете (спорите, говорите глупости и так далее) «, или «Вы плохо себя ведете (говорите, пишите, одета и так далее). Заметили, что критик не обзывается, а указывает  на определённый ваш недостаток, но всё-таки слишком обобщает область критики. Полностью признать такое замечание нельзя, но справедливая часть в нем есть (хотя бы его право так думать). А все, что справедливо следует признать.

На частично справедливую критику есть 3 способа достойного реагирования.

● Первый способ – метод «торта». Как поступить, если Вам в лицо бросили сладкий торт? Увернуться от прямого попадания? Но ведь тогда пропадет творение кулинарного искусства. А может открыть рот пошире, чтобы поймать торт и съесть. Не получится. Данный метод означает: откуси кусочек, а остальное пусть летит дальше. То есть признайте только справедливую часть критики, а на остальное не реагируйте. Начать ответ обязательно с «да». Всегда, признавая что-либо, следует сначала  сказать это волшебное слово, чтобы успокоить собеседника, расположить его к себе и продемонстрировать свою готовность к взаимомопониманию. Например, вам сказали: «Вечно вы опаздываете». Достойный ответ: «Да, сегодня я опоздал». Как видим, в этой фразе идет уточнение, что именно сегодня вы опоздали. Или: «Вы всегда ошибаетесь в правописании. – Да, в этом отчете у меня две орфографические ошибки».  Критик будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями в наш адрес. Вы можете просто согласиться с его словами, сделав вид, что решили работать над выявленной им проблемой, а затем оставить все как есть. Наиболее раздражающе действует словесное сопротивление.

● Второй способ применяйте тогда, когда не согласны даже с частью критики.

   Например, Вам говорят: «У Вас плохие манеры» или «Вы плохо одета». А Вы считаете, что манеры у Вас правильные и одеты Вы хорошо. Но критик имеет право так думать. Признайте право критика иметь своё мнение. Ответ опять начните с «Да».  В ответ на замечания в свой адрес, скажите, например, следующее: «Да, вы вправе так думать». «Да не всем нравятся мои манеры», или «Да, так может показаться».

 ● Третий способ – это перевод критики в достоинство. Ответ начните опять с «да». Например: «Вы всегда со мной спорите». —  «Да, в разговоре с вами удаётся докопаться до истины». «Любите Вы поболтать».- «Да, приятно поговорить с умными людьми». «Ваши ботинки массивные и грубые, как у робота». — «Да, я надеден, как робот».

      Третий тип критики – полностью справедливая. Это конкретная критика. Вам указывают на ваши  слова или поступок, то есть говорят, что вы что-то неправильно сказали  или сделали. Сразу признайте, начните опять с «да». «Да, вы правы» или «Да, это так, я сожалею об этом». Многие при этом говорят: «Извините меня». Не советуем вам часто извиняться, если в этом нет особой необходимости, Извиняющийся человек не выглядит уверенным в себе.

А как реагировать, если применили все три типа критики одновременно? Например: «Вы плохой работник. Вам нечего нельзя поручить. Вечно Вы опаздываете. Сегодня опоздали на 20 минут. Так нельзя относиться к делу. Специалисты говорят, что, если Вам предъявляют все замечания сразу – радуйтесь. Ответив правильно, вы быстрее закончите этот неприятный разговор. Опять соглашайтесь с тем, что полностью справедливо, а на остальное не реагируйте. В приведенном примере наилучший ответ такой: «Да, я сегодня опоздал». Вряд ли он будет повторять свою тираду сначала.

      И ещё три правила, которые следует соблюдать при любом способе ответа на любой тип критики.

— Спокойствие, только спокойствие. Тон голоса при ответе на критику  должен быть спокойным, доброжелательным  и заинтересованным. Ехидный, агрессивный или раздражительный тон может все испортить.

—          Считайте слова. Ответ должен быть предельно кратким. Примерно 5 слов и ни одного лишнего, иначе только подольёте масла в огонь. Не следует говорить: «Да …но» так как «но» означает «нет» и вызывает очередную волну критики. И краткость нужна именно для того, чтобы не дать критику нового повода для замечаний, чтобы он не мог «зацепиться » за ваши слова.

—          Не спешите с ответом. Не следует сразу отвечать на риторические вопросы, такие как: «Что вы себе позволяете?», «До чего вы докатились?», «Сколько раз Вам повторять?», «Вы что  — с Луны свалились? », «Вы что – неграмотный? », «Где Вы воспитывались? » и т.д. На эти коварные вопросы нет достойного ответа. Критик торжествующе сверлит вас взглядом и ждёт вашей униженной реакции. Спокойно и доброжелательно спросите его: « Вас это действительно интересует?» Установлено, что  примерно в 70 процентах случаев критик скажет: «Нет, не интересует”, почувствовав некорректность своего риторического вопроса. Значит вам не надо ничего отвечать. Но, если он скажет: «Да, интересует» , то коротко ответьте в соответствии со смыслом вопроса. Например: «Вы что  — с Луны свалились? ». Ваш ответ — « Вас это действительно интересует?». Критик: «Да, интересует ». Ваш ответ — «Я землянин».

             5.Контроль работы подчинённых.

Контроль, являясь постоянной функцией менеджера, должен учитываться в рабочем плане как планомерно осуществляемый процесс, ведь на него многие руководители тратят 20 и более % рабочего времени.

Контроль — процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей: постоянное сравнение, что есть, с тем, что должно быть.  

Контроль-это инструмент анализа, оценок и коррекции делового поведения работника-исполнителя.

Хорошо составленный план, в особенности при наличии достаточно высокого уровня мотивации, выполняется «сам собой», лишь изредка требуя принятия решений по отклонениям. Но даже идеальная легкость в исполнении плана не отменяет важности такой управленческой функции, как контроль. Достижение цели является долгим и сложным процессом, не исключающим, с одной стороны, разрушающего действия внешних помех, а с другой стороны, пластичности и изменчивости внутреннего образа цели. Чтобы достижение цели стало реальностью, необходимо постоянно следить затем, чтобы не сбиться с курса.

В функцию контроля входят:

• сбор информации
• обработка информации
• анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности
• сравнение полученных результатов с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений
• разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей

Контроль должен быть разумным; своевременным; оперативным; постоянным; гласным; объективным; неформальным и тщательным.

Принципы проведения контроля

      Сформулируем общие принципы проведения контроля:

1. Начальник проводит контроль только в отношении непосредственно подчинённых ему сотрудников.
2. Контроль – это прямая и непосредственная функция начальника. Передать её он может только своему заместителю.
3. Контроль – это управленческая обязанность и не является вопросом доверия или недоверия начальника к сотрудникам. При проведении его начальник не должен руководствоваться симпатией или антипатией.
4. Контроль требует активных действий начальника. Предотвращать ошибки – это его прерогатива. Поэтому контроль необходимо проводить систематически.
5. Контроль должен проводится целенаправленно. Начальник должен ясно себе представлять главное в работе своего сотрудника, понимать, где могут возникать источники ошибок или опасности.
6. В процессе выборочного контроля отдельные процессы или процедуры должны быть проверены полностью.
7. Проведение контроля не должно создавать помехи для производственного процесса. По возможности его надо проводить незаметно.
8. Время, затрачиваемое на контроль, должно быть оптимальным, контроль должен проводиться без спешки и нервозности.
9. При проведении контроля начальник должен руководствоваться правилами хорошего тона.
10.  Начальник не должен использовать контроль для проверки своих

     необоснованных подозрений в отношении действий и решений сотрудников, если

     они действуют в рамках предоставленных им полномочий.

1.  Осуществление контроля должно быть выполнимым для каждой из сторон.

       Проводиться он должен в обычной рабочей обстановке.

1.  Для полноты проводимого контроля должен осуществляться анализ его результатов, а сотруднику необходимо обязательно сообщать сделанные начальником выводы по результатам проверки.

Можно выделить три стороны (или три грани) контроля, отраженные на рисунке.

Первая грань контроля — кто осуществляет контроль?

В качестве организационных субъектов контроля могут выступать:

1)  каждый сотрудник может контролировать сам себя (самоконтроль);

2)  коллеги, то есть сотрудники, контролирующие друг друга. В данном случае осуществляется «контроль по горизонтали». (Характерным примером здесь может быть первоначально возникшая в Японии модель контроля «кружков качества»);

3)  непосредственный руководитель («прямой контроль по вертикали»);

4)  вышестоящий руководитель («через уровневый контроль по вертикали»);

5)  внешний контролер. Внешним контролером может быть назначен любой сотрудник организации (или даже приглашенный эксперт), временно наделенный полномочиями по контролю над деятельностью отдельных сотрудников, групп, подразделений и др.

6)  государственные организации.

Для осуществления субъектом контроля в организации должны быть разработаны  формально предписанные стандарты и нормы деятельности (технологии, правила жизнедеятельности организации и др.), обязательные для исполнения. В ряде зарубежных организаций кроме формальных стандартов существуют и  «неписаные законы» — организационная культура в целом (традиции, ритуалы, нормы и т. п.);

Вторая грань контроля — что именно контролируется? В качестве предмета организационного контроля могут выступать:

1)  выполнение запланированных задач, реальный результат;

2)  «цена» достигнутого/достигаемого результата. Речь идет о контроле за оптимальным (допустимым) соотношением «затраты/ результат». Если соотношение не оптимально («цена» результата становится неоправданно высокой), требуется принятие решений по отклонению;

3)  соблюдение правил, технологий. Это процессуальный контроль, связанный с мониторингом соответствия процесса деятельности предписанным алгоритмам;

4)  расход времени, денег, других важных ресурсов. Итоговый контроль, связанный с проверкой соответствия результата допустимому уровню расходов (аналогично п. 2);

5)  качество работы: скорость, точность, экономичность и др. Процессуальный контроль, связанный с отслеживанием соответствия процесса деятельности некоторым заранее установленным критериям качества. Обычно каждый из критериев представляет собой спектр допустимых значений, внутри которого качество работы считается нормальным;

6)  безопасность.

В отношении объектов организационного контроля достаточно сложно выявить какую-либо отчетливую тенденцию, однако во многих организациях наблюдается отчетливое тяготение к упрощению объектов контроля. Гораздо легче контролировать такие «абсолютные» показатели, как результат или соблюдение предусмотренных техно логией правил, чем «относительные» комплексные показатели вроде «цены» результата.

Третья грань контроля — как осуществляется контроль? Эта грань связана с технологической стороной контроля, с наиболее характерными способами контроля, используемыми в организации:

1)  постановка задачи (цели), включая в случае необходимости обучение и инструктаж, а также проверку понимания поставленной задачи;

2)  проверка профессиональных знаний и навыков сотрудников с помощью специальных оценочных технологий (асессмент-технологии). Асессмент-технологии могут быть использованы как механизм текущего контроля (мониторинга), но чаще используются в контексте итогового контроля (как аттестация сотрудников). Ассесмент-технологии могут быть максимально интегрированы в повседневную трудовую деятельность;

3)  текущий (оперативный) контроль: а) по часам (через равные, заранее установленные промежутки времени); б) по операциям (по завершении каждой промежуточной операции в структуре деятельности); в) по «экстренной связи» (несистематический контроль в случае возникновения значимых отклонений от плана или стандартов деятельности);

4)  контроль по завершении промежуточных «ключевых» этапов работы. В данной схеме используются выделенные по комплексу критериев точки контроля. Точки контроля связаны с узловыми моментами деятельности, во время которых алгоритм достижения цели в зависимости от существующих условий может ветвиться. Следовательно, в точке контроля необходимо определить существующие условия и принять решение о наиболее подходящем направлении дальнейшей деятельности (выбрать ветвь алгоритма деятельности, с наибольшей вероятностью гарантирующую результат);

5)  контроль по результату является наиболее распространенным способом и предполагает соотнесение качественных и количественных характеристик реально достигнутого конечного результата с ранее запланированным результатом. Если расхождение между итогом и планом существенное, то принимается решение о доработке результата, что в некоторых случаях связано с постановкой новой цели и началом деятельности с нуля.

Виды контроля:

• Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).
• Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных в процессе проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельность организации.
• Заключительный контроль проводится после того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого. Выполняет две функции. Первая — дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы точнее увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами (создать условия для мотивации).

Также ряд авторов выделяют процессуальный и итоговый контроль

Процессуальный контроль в идеале связан с непрерывным наблюдением за процессом деятельности. В реальности же процессуальный контроль осуществляется в определенные моменты времени (контрольные точки), через относительно короткие промежутки времени. Все контрольные точки при этом находятся «внутри» временного промежутка деятельности, и желательно, чтобы они совпадали с некими ключевыми, переломными моментами в характере деятельности. При этом отслеживается соответствие деятельности некоторым заранее установленным параметрам качества (например, нормативам затрат времени, энергии и ресурсов и др.). Итоговый контроль проводится в конце деятельности (или по достижении отдельных самостоятельных задач в структуре деятельности). При итоговом контроле проверяется соответствие полученного результата ранее запланированному.

Также важно различать внешний контроль и внутренний (самоконтроль). Внутренний контроль предполагает различные процедуры самопроверки, то есть обратную связь о характере деятельности, контур которой полностью замкнут внутри самого субъекта контроля. Таким образом, внутренний контроль можно понимать как самоконтроль. Самоконтроль был нами рассмотрен в теме: “Организация и контроль персональной деятельности”.

 Внешний контроль предполагает включение в процедуру контроля дополнительного звена в виде внешнего контролера.

Выбор вида контроля определяется следующими факторами:

• тип подчиненного, уровень его квалификации, мотива­ции и лояльности;
• тип задачи, уровень ее сложности и новизны;
• цель руководителя;

тип корпоративной культуры и культуры менеджмента в организации.

             В процедуре контроля выделяются три четко различимых этапа

1. Выработка стандартов или критериев оценки.

2. Измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами (стандартами, планом).

3. Принятие, в случае необходимости, корректирующих действий.

            Задача контроля не сводится лишь к выявлению расхождений между фактическими и плановыми параметрами. Главное в его проведении — устранение причин, порождающих это несоответствие, обеспечение безусловного выполнения планов и всех нормативных требований, создание благоприятных условий для деятельности человека на каждом рабочем месте.

Успех контроля во многом зависит от правильного выбора менеджером точек контроля.

 Точка контроля — моменты времени в процессе выполнения задачи, когда руководитель проверяет работу сотрудников.

Итоговый контроль, или контроль по результату. Этот вид контроля характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно.

Постановка цели

   СРОК

достижения цели

_______________________________________________________________________________________*                   точка контроля

Преимущества (+)	Недостатки (-)	Условия и ситуации применения
Значительная экономия времени руководителя, возможность перехода руководителя к стратегическим задачам Стимул развития самостоятельности подчиненного Высокий уровень мотивации подчиненного при условии, что он в значительной степени ориентирован на результат Простота и чёткость определения контрольных точек Высокая степень риска недостижения цели (при некорректной постановке задачи или неправильном понимании задачи подчиненным необходимая работа может быть не выполнена). Возможность отклонения из-за недостаточной дисциплинированности, недостаточного уровня квалификации, недостаточной мотивированности подчиненного (велик риск, что задача может быть не выполнена в требуемом объеме или качестве) У людей со склонностью к внешней референции может вызвать чувство дискомфорта, у них возникает постоянная потребность советоваться, в итоге не удается соблюсти процедуру контроля по результату При неоднозначно понимаемой цели есть риск движения не в ту сторону, которое не будет вовремя скорректировано стоит использовать при выполнении простых, краткосрочных задач (специфика задачи приоритетна); выбирать в качестве исполнителя сотрудника опытного (высокий уровень квалификации), ориентированного на результат, самостоятельного и инициативного (столкнувшись с проблемами, придет к руководителю за дополнительной информацией) Цели не выше средней сложности или сложные цели при низком уровне рисков Лояльность и мотивированность подчиненного Наиболее эффективно может применять при направленности сотрудника  на результат, смешанной референции или тяготении к внутренней Особенно тщательное соблюдение SMART-критериев при постановке целей

Предвартельный контроль. Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль. Практика показывает, что в таком случае лучше всего проверить работу сотрудника, когда до срока выполнения работы остается 1/3 отведенного времени, и 2/3 оставить для самостоятельной работы.

Данный  вид контроля предполагает наличие двух контрольных точек: одна из них совпадает по времени со сроком достижения цели, другая предваряет ее примерно на 30%, что дает возможность коррекции движения к цели.

Конечно, не все задачи можно контролировать таким образом. Например, построив дом на 2/3, вряд ли целесообразно перестраивать его заново. Однако для большинства тактических задач предварительный контроль является очень удачным. Оставив 2/3 времени на самостоятельную работу, можно создать атмосферу доверия и приучить сотрудника к самостоятельности. Поэтому предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный.

СРОК

достижения цели

Постановка цели

_________________________________________________*______________________*

                                                                                                               ТОЧКИ КОНТРОЛЯ  

+	—	Условия и ситуации применения
Сохраняются все плюсы итогового контроля Возможность корректировки движения к цели (в связи с этим часто рекомендуют точку предварительного контроля намечать за 1/3 времени до момента достижения цели) Несколько большие временные затраты на проверку Невозможность корректировки при значительном отклонении от направления достижения цели Планка целей может быть любой при соблюдении всех условий предыдущего пункта

• Поэтапный контроль (контроль по ключевым результативным областям).  

Этот вид контроля применим к задачам, которые можно разделить на этапы (каждый этап представляет собой законченную содержательную область). В конце таких этапов и стоит расставить точки контроля.
Поэтапный контроль целесообразно применять, во-первых, если есть опытный, ориентированный на результат, самостоятельный и инициативный сотрудник, но задача длительная, сложная, новая и важная. С помощью поэтапного контроля можно минимизировать риск невыполнения конечной цели. Во-вторых, этот контроль применим при простых задачах, но с сотрудником, профессионализм которого или индивидуально-личностные качества вызывают сомнения. Такими качествами могут быть, например, ориентация на процесс, а не результат, невнимательность, склонность к внешней референции (то есть сотрудник требует поддержки и оценки). Используя поэтапный контроль, можно выявить проблемные зоны в работе сотрудника и вовремя их скорректировать.

    Постановка цели

СРОК

достижения цели

_________________________________________________*______*_______*_______*

                                                                                                               ТОЧКИ КОНТРОЛЯ   

+	—	Условия и ситуации применения
Легкость корректировки Четкость контроля, более тщательное наблюдение за работой подчиненного Возможность одновременного частичного наставничества Хорошие возможности для анализа эффективности процессов и их составных частей Большие временные затраты Необходимо определять ключевые результативные точки, что не всегда легко сделать однозначно Не поощеряется высокая степень самостоятельности подчиненного Четко структурированные цели, которые могут быть принципиально разделены на содержательные подзадачи Высокая сложность цели или средняя и ниже средней сложность при недостаточном профессиональном уровне или уровне дисциплины подчиненного Ситуации, в которых понятно, что где-то. сбой, но необходимо обнаружить, на каком участке он происходит При оценке потребностей в обучении При коучинге (наставничестве)

Периодический контроль. Точки контроля в этом случае ставятся через определенные промежутки времени, например каждый день в 9.00, каждую пятницу в 17.00, каждый последний день месяца и т. п.  Этот вид контроля по многим параметрам похож на поэтапный контроль., Основное отличие состоит в том, что выделение контрольных точек происходит на основе не смысловых, а временных блоков. При этом виде контроля желательно выделять равномерные временные периоды, делая контроль регулярным и ожидаемым.

     Постановка цели

СРОК

достижения цели

_________________________________________________*______*_______*_______*

                                                                                                               ТОЧКИ КОНТРОЛЯ   

+	—	Условия и ситуации применения
руководитель, и сотрудник знают, когда будет проверяться ход работы высокая частота проверок и, следовательно, значительные временные затраты;  периодический контроль превращается в процедуру, а значит, становится рутинным и может вызывать демотивацию сотрудников То же, что и предыдущее, применяется в тех ситуациях, когда речь идет нео структурируемых задачах, а об однородном или почти однородном процессе работы

Периодический контроль лучше использовать при выполнении задач процесса, а не результата, то есть там, где необходимо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы.

Например, текущая ситуация с клиентами, норма визитов к клиентам, рекламации, объем продаж за период — эти параметры необходимы руководству отдела продаж, чтобы принимать решения и поддерживать продажи на заданном уровне. Периодический контроль (например, летучки, планерки один раз в неделю) в данном случае становится процедурой и применяется ко всем сотрудникам.
Есть еще случаи, в которых необходим периодический контроль. Это сложные, новые, «одноразовые», экстремальные задачи с большим числом неизвестных параметров. При таких задачах ситуация меняется постоянно, а важность задач велика. Например, за две недели необходимо привлечь на сторону компании ключевых клиентов компании-конкурента, иначе доля компании на рынке снизится в 1,5 раза. Такие задачи поручаются лучшим исполнителям, и контроль не вызывает демотивации в силу сложности самой задачи. Руководитель и сотрудник встречаются для обмена мнениями и согласования действий.
Периодический контроль применим и в ситуациях, когда задача проста, привычна, но сотрудник с ней не справляется. С помощью периодического контроля можно выяснить, почему сотрудник не справляется с работой, принять решение об обучении недостающим навыкам, переводе на другой участок работы или увольнении.

• Выборочный контроль / полевой аудит. Этот вид контроля отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно.
  Выборочный контроль удобен для руководителя, так как он по своему усмотрению он выбирает одну или несколько точек контроля (время проведения контроля), о которых сотрудники не предупреждены и проверяется неподготовленный результат.

Выборочный контроль может осуществляться в двух вариантах, т.е. быть открытым и скрытым.

Открытый вариант предполагает, например, появление руководителя в торговой точке, которую в данный момент должен посетить представи­тель компании, или наблюдение за людьми в торговом зале (за секретарем в приемной), просьба показать случайно выбранную проводку, одно из коммерческих предложений, спецификацию на размещение заказа и т.д. При этом люди, естественно, по­нимают, что за ними наблюдают, но существенно повлиять на результат уже не могут. Следовательно, два правила открытого выборочного контроля таковы: мы или контролируем то, что уже сделано (пришел или не пришел представитель компании в торговую точку, правильно ли оформлен документ), или про­веряем и оцениваем наличие навыков (есть они или их нет).

Если же мы хотим проверить лояльность, стремление и уме­ние соблюдать технологии на постоянной основе, нам необходимо применить скрытый вариант этого контроля. Каким образом это можно делать? Один из приемов, который часто называют «таинственный покупатель», заключается в том, что к сотрудни­ку, занимающемуся продажами, по телефону или лично (в зависимости от того, что мы хотим проконтролировать) обращается «засланный казачок», т.е. человек, которого не знают в лицо и в чьи задачи входит осуществление контроля. Естественно, что проверяющий будет сознательно моделировать сложные ситуации, возражать, провоцировать сотрудника на конфликт, чтобы проверить, как он будет действовать в сложной ситуации. Главное, о чем стоит помнить, организуя этот вид контроля, — что он не является самоцелью, игрой, развлечением. А иногда именно так все и происходит. Нужно четко определять цели и последствия этого вида контроля, а также помнить о часто возникающем эффекте мотивации сотрудников из-за явно де­монстрируемого недоверия.
Существуют ситуации, в которых применение выборочного контроля обосновано.
Во-первых, это задачи процесса, связанные с соблюдением стандартов и технологий. Неожиданность контроля здесь принципиальна. Например, в мерчендайзинге таким образом хорошо проверять правильность выкладки товара. В производстве лекарственных препаратов — качество выпускаемой продукции. Чтобы снизить демотивацию, выборочный контроль необходимо применять ко всем сотрудникам, занятым в процессе, превратить его в общую процедуру.
Во-вторых, выборочный контроль применим, если сотрудник недисциплинирован, его ответственность оставляет желать лучшего или нужно постоянно держать его в тонусе. Вспомним наш пример с копающим отрядом бойцов. Если предположить, что противник условный и речь идет об учениях, бойцы могут расслабиться и копать не с полной отдачей. Командиру стоит периодически заглядывать на позицию и убеждаться в том, что дела идут как надо.
В-третьих, выборочный контроль может пригодиться при коучинге. Например, руководитель, лично проводя коучинг сотрудника, может договориться с ним таким образом: «Как только у меня появится свободная минута, я прихожу, и мы продолжаем совместную работу».

   Постановка цели

 СРОК

достижения цели

_____________*____________*__________________*_________________________*

                                             ТОЧКИ КОНТРОЛЯ

+	—	Условия и ситуации применения
Получение неподготовленного/ объективного (без подстройки к ожиданиям) результата Хороший уровень подконтрольности сотрудников Возможность контроля соблюдения технологий и рациональности использования рабочего времени Простата выбора контрольных точек Демотивация сотрудников, т.к. подобный контроль может восприниматься как недоверие Случайность выборки результатов может давать не вполне объективную картину, т.е. случайно выбранная точка может показывать как более высокий, так и более низкий случайный результат В ряде случаев (вариант «таинственный покупатель») требуется дополнительный ресурс (контролеры, которых не знают в лицо) Могут возникать этически спорные моменты (например, при организации прослушивания телефонных звонков) Необходимость «держать людей в тонусе» Неуверенность в профессионализме или дисциплинированности сотрудников Работы, успешность которых определяется успешностью именно процесса, а не результата Подготовка к процессу обучения, выявление проблемных зон Как правило, используется при контроле за работой персонала рядового уровня

Процессный контроль — это вид контроля, при кото­ром руководитель полностью контролирует процесс работы на протяжении какого-то, как правило, определенного, времени. Процессный контроль очень часто подразумевает одновременный или следующий за ним коучинг или обучение. Одним из типичных вариантов процессного контроля являются так называемые двой­ные визиты.

+	—	Условия и ситуации применения
Возможность в полном объеме оценить навыки сотрудника Возможность контроля соблюдения технологий Возможность точного определения необходимого объема последующего обучения Очень значительные временные затраты В ряде случаев может восприниматься сотрудником как недоверие Может провоцировать несамостоятельность и уход от личной ответственности Необходимость обучения, коучинга Необходимость найти слабое место в процессе Сомнения в квалификации сотрудника Необходимо очень четко и грамотно строить сценарий подобных ситуаций, если предполагается процессный контроль работы с клиентом

Таким образом, мы видим, что различные варианты контро­ля имеют свои характерные особенности, плюсы и минусы и об­ласти оптимального применения.

При выборе вида контроля нам очень важно учитывать такие факторы, как: :

• цели контроля, т.е. какие цели мы ставим перед собой и чего хотим добиться в результате. Цель может быть сведена к определению положительного/отрицательного подкрепления, выявлению потребностей в обучении/на­ставничестве и т.д.;
• тип задач, которую решает сотрудник. В зависимости от ее сложности и новизны контроль будет более или менее детальным;
• тип  сотрудника, уровень его квалификации, мотивированности и лояльности.

Основными методами, используемыми на предприятиях для контроля над сотрудниками, являются следующие:

Метод 1. Подбор (отсев) кадров

Первым шагом на пути контроля является процедура подбора и проверки кандидатов. Однако проблема заключается в том, что специалисты по управлению персоналом даже при использовании самых современных методов психологии не в состоянии однозначно ответить на вопрос, будет ли тот или иной сотрудник в дальнейшем использовать свое положение в корыстных целях. Выявить таких людей бывает очень сложно, так как при приеме на работу стандартные проверки обычно не дают результатов. Да и на бывшем месте работы предпочитают расставаться, не афишируя выявленных фактов, боясь повредить репутации компании, или не желая ввязываться в долгие судебные разбирательства.

Метод 2. Видеонаблюдение

Системы видеонаблюдения на предприятиях бывают двух типов: открытые и скрытые.

В первом случае работники знают, что за их действиями наблюдают, стараются максимально полно выполнять возложенные на них функции и избегать злоупотреблений. Однако здесь немаловажную роль играет психологический фактор: сотрудники могут скованно себя чувствовать, испытывать дискомфорт и т. п. В итоге работодатель может лишиться эффективной работы конкретного работника или подразделения в целом.

При скрытой системе персонал не подозревает о наличии видеонаблюдения и ведет себя свободно. В то же время руководитель владеет информацией не только о деятельности каждого сотрудника, но и о его манере поведения, психологии мышления и прочих личностных характеристиках, на основании чего может сделать определенные выводы. Но в этом случае начальство сильно рискует: если сотрудники каким-то образом узнают о том, что за ними тайно наблюдают, они могут расценить это как оскорбление. В результате — потеря лояльности даже самых верных работников.

Метод 3. Автоматизированный учет рабочего времени

Существующие сегодня на рынке электронные системы учета и регистрации рабочего времени без труда позволяют вычислить, например, сколько времени из 8 часов рабочего дня конкретный сотрудник потратил на обед, нахождение вне рабочего места, курилке, когда покинул рабочее место.

Системы контроля доступа (СКД) помимо выполнения функции ограничения доступа позволяют решить вопросы безопасности и дисциплины, назначить каждому сотруднику индивидуальный временной график работы, сохранить и затем просмотреть информацию о событиях за день, автоматизировать кадровый и бухгалтерский учет, создать автоматизированное рабочее место охранника и т. д.

Метод 4. Прослушивание и запись телефонных разговоров

Современные системы позволяют суммировать время разговоров сотрудников в течение рабочего дня, контролировать время неслужебных международных и междугородних переговоров. Например, цифровые многоканальные системы предназначены для записи, регистрации, архивирования и документирования телефонных переговоров и аудиосигналов.

Использование систем помогает избежать:

• Проявления некомпетентности и грубости сотрудников в общении с клиентами
• Утечки конфиденциальной информации о предприятии
• Недобросовестности менеджеров, агентов и других работников при обсуждении с клиентами финансовых вопросов и ведении деловых переговоров

О прослушивании разговоров, как о видеонаблюдении, сотрудников лучше предупреждать изначально. К тому же сам факт возможного контроля со стороны руководства будет стимулировать каждого работника тщательнее относиться к своим служебным обязанностям, корректно общаться с клиентами. Использование служебного телефона в личных целях практически исключится, сократятся затраты на оплату переговоров, особенно междугородних, телефонные линии разгрузятся от неслужебных разговоров.

Метод 5. Просмотр электронной почты

Самый сложный вопрос — законность мониторинга электронной корреспонденции персонала. Здесь нужно четко разделять личные почтовые ящики и корпоративную почту. Просмотр личных почтовых ящиков однозначно незаконен. Поэтому во многих организациях вводят запрет на пользование личной почтой на рабочем месте. И с помощью ограничения доступа делают это технически невозможным.

Другое дело — почта корпоративная. Если следовать не моральным и этическим принципам, а сухой букве закона, то просмотр писем сотрудников не является нарушением их прав.

Метод 6. Контроль работы компьютера

Существует ряд специальных программ, предназначенных для сбора, хранения и анализа статистики работы компьютера. Они осуществляют исчерпывающий контроль над всеми действиями всех пользователей компьютера. Например, контроль за работой с интернет по серверам или по сайтам. Естественно, такие программы используются на большинстве российских предприятий. Что вполне оправданно и никоим образом не нарушает права сотрудников.

Метод 7. Слежка за мобильными телефонами

Это достаточно экзотический метод, да и законность его использования — под большим вопросом. Тем не менее, такая слежка дает руководству много преимуществ, начиная от знания того, застрял ли работник в баре, а не в автомобильной пробке, и заканчивая возможностью быстро отыскать конкретного сотрудника и при необходимости переместить его в другое место. Кроме того, слежение позволяет проверять, действительно ли работники перемещаются по служебным делам по кратчайшему маршруту и насколько обоснованы транспортные расходы, заявляемые ими. Особенно актуальна данная технология для транспортных фирм и служб доставки.

Однако, при контролировании сотрудников руководство должно выполнять ряд правил:

• Уведомлять сотрудников, что их будут контролировать.
• Объяснять необходимость такого контроля.
• Установить четкие правила того, что будет контролироваться, и определять виды надзора.
• Ограничивать доступ к определенным ресурсам для всех сотрудников независимо от занимаемой должности.
• Четко определять меры наказания за нарушение установленных правил.

Только при выполнении всех вышеперечисленных пунктов система контроля будет работать эффективно.

А в заключение хочется отметить, что работодатель, ведущий тотальный контроль за персоналом, конечно же, получает экономию технических ресурсов, отчеты по использованию оборудования и рабочего времени и возможность предотвратить различные нарушения. Однако, и теряет он многое. Например, лояльность, атмосферу доверия и свободно мыслящих сотрудников. Поэтому в деле контроля, как и в любом другом, все-таки стоит соблюдать меру. И придерживаться «золотой середины».

Правила контроля

Чтобы организационная система контроля была действительно эффективной, следует придерживаться следующих правил контроля:

1.  Контроль будет эффективен только при создании целостной системы контроля, включающей в себя как минимум четыре компонента (пересекающихся с гранями контроля: субъекты контроля (кто контролирует?), объекты контроля (кого контролируют?), предмет контроля (что контролируют?), а также методы и технологии контроля (как контролируют)? Все элементы системы контроля и правила функционирования самой системы должны быть формализованы, то есть зафиксированы документально в описаниях технологий, должностных инструкциях и др.

2,  С точки зрения психологической стороны контроля, у всех одушевленных участников системы контроля должно быть понимание того, что контроль — это «нормальная» рутинная функция организации. Всегда существует искушение (со стороны субъектов контроля) превратить его в инструмент тотальной слежки и психологического террора, В тоже самое время потенциальные субъекты контроля всячески противятся внедрению системы контроля в деятельность организации, отчасти справедливо опасаясь ужесточения требований по отношению к своей работе. Внедрение (или реинжиниринг) системы контроля в организации — весьма деликатная инновационная задача, требующая постепенных изменений и осторожных решений.

3.  «Хорошая» система контроля предполагает не односторонние воздействия, а диалог, способ обратной связи. Способы контроля должны обеспечивать полноценный обмен информацией, на основе которого подчиненные работают точнее, а менеджер решает управленческие задачи более оперативно.

4.  Фундамент для системы контроля — система организационных коммуникаций. Невозможно спроектировать и эффективно использовать систему контроля, если в организации отсутствует разветвленная и слаженно функционирующая система организационных коммуникаций. Эффективность контроля во многом зависит от скорости поступления и полноты управленческой информации; если же контроль будет «слепым», то, скорее всего, он будет и «жестоким».

5. Любой контроль ориентирован на унификацию и стандартизацию. Однако, в противовес насаждению единообразия, «хорошая» система контроля должна допускать индивидуальные методы работы и поощрять их, если они эффективны. Если контроль не будет достаточно гибким, то рано или поздно он превратится в фактор «удушения» любых инноваций и будет препятствовать организационному развитию. Разумеется, любой индивидуальный стиль работы, с позиции существующей системы контроля воспринимаемый как отклонение, должен быть проверен на эффективность и санкционирован руководством.

В завершение данного вопроса приведем типичные ошибки, чаще всего встречающиеся в практике управления:

1.  Контроль является «однобоким», то есть осуществляется только в отношении негативных ситуаций работы — срывов сроков, отступлений от стандартов качества, аварий, перерасходов ресурсов и т. п. Такой контроль стимулирует негативную мотивацию труда, что ведет к страху, уклонению от ответственности и к скрытому саботажу со стороны работников.

2. Контроль является тотальным и мелочным, то есть контролируется каждая мелкая деталь в поведении сотрудников, в том числе и непосредственно не относящаяся к выполнению трудовых обязанностей (например, как сотрудники проводят свое свободное время где-нибудь в курилке). Самое забавное, что до определенной степени тотальный контроль достаточно эффективен, позволяя добиться очень высокой дисциплины и исполнительности. Однако со временем подобное воспитание сотрудников-«роботов» неизбежно приводит к безответственности, к потере инициативы и творческого подхода к делу.

3. Контроль от случая к случаю. Суть такого контроля связана со стихийными непоследовательными проверками, которые руководитель устраивает своим подчиненным.

4.  Контроль является скрытым, то есть в организации нет очевидных, понятных и известных всем сотрудникам процедур контроля. Для скрытого контроля также характерно наличие двойных или противоречивых стандартов деятельности, что часто превращает контроль в манипулятивный инструмент власти внутри организации. При скрытом контроле также возможна путаница с распределением ролей и полномочий участников (субъектов и объектов) системы контроля. Скрытый контроль ведет к недоверию, к ухудшению психологического климата в организации, конфликтам, распаду коллектива.

5.  Контроль используется неравномерно, то есть какое-либо подразделение в организации контролируется тщательно и регулярно, на деятельность остальных руководство взирает сквозь пальцы. В некоторых случаях неравномерность контроля оправдана, например, особой важностью контролируемого направления деятельности или объективной нехваткой ресурсов для осуществления такого же по интенсивности контроля в других подразделениях. Однако неравномерный контроль имеет очень негативные психологические последствия, провоцируя раскол в коллективе.

6. Отсутствие контроля в каком-либо из подразделений или по отношению к каким-либо сотрудникам. Как ни странно, но такой крайний вариант неравномерного контроля также встречается. Чаще всего отсутствие контроля указывает на психологическую слабость, отсутствие лидерского потенциала или даже на управленческую некомпетентность менеджера.

7. Избыточный контроль над отдельными сотрудниками указывает на психологические проблемы в межличностных отношениях между конкретными людьми (руководителем и подчиненным). Подобная пристрастность может сильно вредить делу, так как контроль в данном случае явно используется предвзято, для «сведения счетов». Избыточный контроль в очень редких случаях может быть и оправданным, например, если речь идет о контроле над малоопытным сотрудником, которому делегировано выполнение ответственной задачи.

8.  Контроль не имеет последствий, то есть по выявленным неудачам или успехам не принимается никаких управленческих решений. Иногда такая ситуация возникает при субъективном понимании руководителем контроля лишь как механизма обратной связи. Такой менеджер всего лишь получает «информацию для размышлений», но никак на нее не реагирует. К этой же ошибке контроля можно отнести все ситуации, когда контроль инициирует принятие либо крайне незначительных реальных мер, либо меры, не затрагивающих соответствующих сотрудников (объектов контроля).

Также добавим, что контроль, с одной стороны, должен быть полноценно функционирующим механизмом управления организацией, а с другой стороны, он должен быть тесно связан с существующей в организации системой мотивации труда. Любые «выдающиеся» успехи или неудачи, выявленные посредством итогового контроля, в обязательном порядке должны быть включены в мотивационную систему (то есть должны поощряться или наказываться).

  6. Поощрение и наказание подчинённого.

Менеджер по результатам контроля принимает решение о поощрении или наказании подчиненных

Поощрение — это такой способ воздействия, который через интерес, сознание направляет волю людей на совершение полез­ных, с точки зрения поощряющего, дел.

Наказание – реакция менеджера на нарушения со стороны подчиненного. Наказание можно рассматривать как принуждение со стороны менеджера.

Одним из важнейших направлений деятельности руководителя является мотивация подчиненных.

Мотивация это процесс побуждения человека с помощью внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности направленной на достижение индивидуальных и организационных целей.

Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям, то, что они больше всего хотят получить от работы.

С помощью мотивации руководитель решает следующие задачи:

— привлечение и удержание в организации лучших специалистов;

 — обеспечение высокой производительности труда сотрудников.

Мотивацию трудовой деятельности следует рассматривать как совокупность внутренних побудительных сил (потребностей, интересов, ценностей, мотивов, установок) и внешних побудительных сил – стимулов.

Потребность – это такое физиологическое или психологическое состояние человека, ощущаемое им как нехватка чего-либо объективно необходимого для его нормального функционирования. Потребности невозможно измерить. Об их существовании мы можем судить только через поведение человека

Интерес – это осознанная потребность.

Мотив – это внутреннее, преимущественно осознанное побуждение к деятельности, связанной с удовлетворением потребностей Мотив – это толчок к действию. Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, образующей мотивационную структуру личности

Стимул — это некоторое внешнее воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации. Стимул-это те блага, которые человек может получит вследствие выполнения каких-то действий.

Для того,  чтобы возник мотив, человек должен осознать и принять предлагаемый ему стимул.

Чтобы грамотно выстроить систему мотивации персонал, менеджер должен знать к какому мотивационному типу относятся его подчиненные, прежде всего ключевые сотрудники.

Рассмотрим мотивационные типы людей.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

• люмпенизированный (избегательный класс);
• инструментальный (достижительный класс);
• профессиональный (достижительный класс);
• патриотический (достижительный класс);
• хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ — люмпенизированный тип;

ИН — инструментальный тип;

ПР- профессиональный тип;

ПА — патриотический тип;

ХО — хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис.)

Рис. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
• низкая квалификация;
• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
• низкая активность и выступление против активности других;
• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• интересует содержание работы;
• не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
• интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

• положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
• нейтральной;
• отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице.

Таблица.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:

— «базовая» — наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

— «применима» — данная форма стимулирования может быть использована;

— «нейтральная» — применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

— «запрещена» — применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Применение модели

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала.

Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Для построения мотивационного профиля используется специальный опросник.

            Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок — проекцию: ру­ководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, т.е. мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его само­го. Это сработает, если люди сходны по карте мотиваторов (а та­кое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличии между ними существенных различий (а это все-таки бывает не­сколько чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сооб­щаем сотруднику о появлении какого-то мотивационного фак­тора, но не подключаем при этом его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать любую возможность до­полнительной мотивации сотрудника, даже то, что кажется ме­лочью: мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особое внимание стоит обратить на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и актуаль­но. Предположим, что у нас появилась возможность предоста­вить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину или что-то другое). Мы можем просто выдать ему это оборудование,  а может превратить это в способ поощерения. Причём формулировка должна зависить от карты мотиваторов сотрудника. Если его мотиватор-признание, похвала, то мы можем отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мотиваторы связаны с достижениями  или профессиональным ростом, то мы сможем показать, как новое оборудование позволит ему добиться большего в его профессии. Этот ряд можно продолжать еще долго, однако основной принцип такого подхода заключается в том, что мы подкрепляем факт предоставления сотруднику нового оборудования существенными для него мотиваторами.

Для того, что бы проверить действуют ли ваши стимулы можно использовать следующие способы:

1)      Выясните, что важно для ваших работников. Спросите своих подчинённых либо официально через анкету, либо в неофициальной беседе, каковы их внешние стимулы. Выясните также вопрос о внутренних стимулах.

2)      «Разожгите костёр». Дайте задания своим работникам и «дирижируйте оркестром» так, чтобы ваши подчинённые получили как можно больше внутренних стимулов, самых важных для них. Это – самая могущественная мотивационная стратегия.

3)      Убедитесь, что зарплата конкурентоспособна. Деньги могут оказаться сильным демотиватором. Зарплата – это первое, на что жалуются люди, когда чувствуют, что не получают достаточного вознаграждения за свой труд. Низкая заработная плата становится особенно отчуждающим элементом, когда работников просят принести жертву, чтобы их компания оставалась на плаву. Убедитесь, что ваш уровень оплаты труда сопоставим с таким же уровнем в аналогичных фирмах вашего региона.

4)      Никогда не говорите тому человеку, который получает меньше чем вы, что, мол, деньги не имеют значения. Не пытайтесь утешить низкооплачиваемого работника, преуменьшая значение денег, особенно если вы получаете зарплату в несколько раз больше чем он. Это – худший вид снисходительности.

   При введении системы дополнительной оплаты труда:

1)      Убедитесь, что деньги важны для того, кого вы собираетесь стимулировать

        2) Убедитесь, что справедливо оцениваете труд. Объём продаж и сделанная

             работа могут быть определены количественно, но вклад не каждого

             работника может быть надежно оценен. Каким образом вы сопоставите

             эффективность труда двух менеджеров? Может ли быть объективным

             мерилом относительный успех их подчинённых?

        3)  Не пользуйтесь мерой качества работы, которая в долгосрочном плане будет

             принесена в жертву. Если вы хотите количественно оценить работу

             подчинённого – будьте осторожны, чтобы работник не увлекся увеличением

             именно этого показателя, ибо будущее не везде предсказуемо. 

              Комиссионные или премии следует тщательно соизмерять с долгосрочным

             интересом клиента и компании.

4) Не связывайте руки вашим менеджерам. Начальники на местах должны иметь свободу варьировать вознаграждение работникам в соответствии с качеством их работы.

5) Организуйте обратную связь для оценки труда. Предоставляйте дополнительную оплату, только если работники понимают, что компенсация растёт в прямой пропорциональной зависимости от их личных усилий. Они должны быть уверены, что получают повышение за тяжёлый труд и знать, что это такое на личном опыте. Тогда у них будет стимул повторить прежнее усилие, чтобы получить за это вознаграждение. Устройте для них ежедневную обратную связь. Письменно фиксируйте результаты их работы на официальных бланках. Когда проявите щедрость – объясните, за что именно.

6) Работа подчинённых должна зависеть только от них самих. Труд работников не будет стимулирован, если достижение цели зависит от факторов вне их личного контроля. Вы только раздосадуете людей, если будете махать морковкой перед их носом.

7) Не скупитесь при повышении зарплаты. Награждайте своих передовиков так, чтобы они не стремились уйти  к вашим конкурентам.

Не забудьте о вознаграждении бригады. Большинство систем стимулирования выделяют только труд отдельных людей. Вознаграждайте и команды. Награждать личность и игнорировать поддерживающую группу – значит снижать коллективную мотивацию и боевой дух команды.

9) Не ожидайте чудес.

      А вот какие факторы могут помешать успешному стимулированию по этой системе:

ü  Некоторые сотрудники воспротивятся дифференцированному премированию, потребуют равных премий, например, пропорционально должностному окладу;

ü  Кое-кто не доверяет менеджерам, считая их неспособными к справедливому распределению;

ü  Есть люди, которые не могут работать больше или лучше;

ü  Даже самые щедрые финансовые посулы могут оказаться не в состоянии воодушевить отдельных «отчуждённых» сотрудников.

Эффективное мотивирование сотрудников складывается из четырех факторов:

1)      Знание заданий, выполняемых сотрудником;

2)      Знание критериев, которыми руководствуется сотрудник при оценке успехов или неудач;

3)      Способности объединения критериев с заданиями;

4)      Оценки способностей и вовлеченности сотрудника, уделение внимания собственной оценке и ожиданиям сотрудника.

Высокоэффективный менеджер должен применять следующие правила управления мотивацией работника:

1. Положительное подкрепление (поощрение) эффективнее и конструктивнее отрицательного (наказания) , особенно в долгосрочной перспективе.

Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность и способствует развитию способностей. Если работника наказали за «плохое выполнение задания», он может не знать, что именно нужно сделать, чтобы выполнить его лучше, но будет стараться избегать вообще таких заданий. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление. Если же мы поощрим успешное выполнение человеком какого-либо задания, дадим понять, что верим в его способности, и надеемся на успешное выполнение в дальнейшем, то можно с уверенностью считать: он проявит еще больше старания при выполнении данного типа задания. Поборите в себе доводы, мешающие похвалить работника.

1. Подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным: чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произведено поощрение; тогда эти желательные особенности поведения будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Хвалите хорошо сделанную работу, а не работника. Большое значение имеет также временной интервал между совершением желательного действия и поощрением.  Мотивирующий эффект тем выше, чем короче временной интервал и чем более безотлагательно последовало подкрепление.

1. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Если положительное подкрепление становится ожидаемым, то оно значительно, а иногда и полностью теряет свою мотивирующую силу – человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого подкрепления будет вызывать негативные эмоции, недовольство и восприниматься как несправедливость, так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект.

1. Проявляйте искреннее внимание к окружающим.

Люди любят внимание. Внимание является сильнейшим положительным мотивирующим фактором, способствует росту самоуважения, помогает почувствовать собственную значимость. А внимание со стороны вышестоящего, тем более уважаемого человека особенно эффективно. Однако для того, чтобы быть действенным, внимание должно быть искренним.

1. Дайте людям почувствовать себя победителями.

Если вы хотите иметь проблемы с подчинёнными, отмечайте каждый их промах, говорите им, что они ни на что не способны и т.п., и они на самом деле будут работать все хуже и хуже. Но, если вы будете поощрять окружающих, дадите им почувствовать себя победителями, это послужит им сильнейшей положительной мотивацией, разовьёт самоуважение, упорство и они превзойдут самих себя. Успех влечет за собой успех.

1. Выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижение.

Большие творческие успехи труднодостижимы и встречаются редко. Нужно выделять промежуточные цели и поощрять их достижение. Этим мы добиваемся сразу нескольких результатов: активизируем мотивацию работников, способствуем постепенному развитию их способностей, сокращаем время достижения основной цели.

1. Дайте людям чувство свободы действий, предоставьте возможность контролировать ситуацию.

Свобода действий и возможность контроля позитивно мотивирует людей, увеличивают эмоциональное удовлетворение, чувство уверенности в своих силах, способствуют продуктивности интеллектуального труда. Передача полномочий на нижние уровни управления обостряет чувство контроля над ситуацией, повышает активность персонала.

1. Терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добейтесь сначала маленьких уступок.

При решении сложных проблем (заданий) особое значение имеет формирование у людей установки на сотрудничество.

Если вы хотите побудить людей выполнить какое-либо сложное задание, предложите им сначала что-нибудь легко выполнимое. Вам легче удастся добиться желаемого результата и при этом обойтись без давления на людей.

1. Не ущемляйте самоуважения предоставьте им возможность «сохранить лицо». Успех обычно приписывается, себе , а неудача- обстоятельствам. Ваша критика может быть воспринята как несправедливая, вы не добьётесь  результата и в довершении всего наживёте себе врага. Поэтому, отмечая ошибки других или принимая неприятные для других решения , делайте это в приемлемой для людей форме.
2.  Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворения. Высокие , редко кому достающиеся награды ,обескураживают остальных сотрудников , всех тех , кто их не получил. Они вызывают напряжённость среди персонала , приводят к ухудшению взаимоотношений , отвлекают от дела. В тоже же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом.
3.  Разумная конкуренция внутри организации – двигатель прогресса. Чрезмерная конкуренция вызывает стресс . В то же время в конструктивных формах конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников , способствует развитию их способностей , выдвижению новых плодотворных идей и в конечном счете, успеху людей и всей фирмы в целом.

Наказание подчинённого.

Менеджер в своей практической деятельности сталкивается с необходимостью наказывать подчинённых  за допущенные ошибки. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме.

Принимая решение о наказании подчинённого, менеджер должен проанализировать следующие факторы:

-характер работы;

-правильность выдачи задания работнику;

-величина ошибки;

-переживание вины;

—          активность защитных механизмов;

—          мнение группы;

—          репутация работника;

—           возможности работника ;

—          объективные помехи.

 Прежде чем наказывать подчинённого , руководитель должен  спросить себя :

а) правильно ли он выбрал исполнителя ;

б) наделил ли его полномочиями ;

в) оказывал ли ему помощь;

г) контролировал ли ход выполнения задания.

    И только получив утвердительные ответы на все эти вопросы наказывать подчинённого.

Основные правила наказания подчинённых:

1. Наказание должно исходить из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и на весь коллектив. Наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.
2. Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.
3. Наказывается не человек, а поступок.
4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
5. Наказание должно быть личным. О наказании подчиненный должен узнать от своего начальника, а не прочитать приказ на доске объявлений. Еще хуже когда подчиненный узнает о материальном наказании в день получения зарплаты.
6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.
7. Действия,  которые наказываются должны быть максимально обоснованы  и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива.
8. Наказание-это творческий процесс.
9. Наказывайте с любовью.

 Менеджер может использовать следующие средства наказания подчинённого:

—    замечания ;

—     осуждения ;

—     выговор;

—     лишение премий ;

—     понижение в должности;

—     уменьшение размера зарплаты; 

—    введение строгой отчётности работника;

—    отмена некоторых льгот и привилегий. 

  Наказывая  работника   руководитель  должен   учитывать следующее :

более строго должен быть наказан не тот работник , который выполнил плохо работу , а тот  кто её не доделал или вообще не начинал .

Подчинённый  должен понять,  что взыскание объявляется за конкретный  поступок.  Тон разговора руководителя должен быть официальным. Повышение голоса, грубость, несдержанность недопустимы. Менеджеру следует высказываться твёрдо и уверенно . У подчинённого не должно возникнуть ощущение , что взыскание это формальность , что оно объявлено  под чьим-то давление .

    Тактическая цель наказания, чтобы подчинённый принял вашу позицию  как по отношению к данному проступку, так и по отношению к мере наказания. Главное, что приследует наказание, недопущение действий, которые могут нанести вред фирме. Наказание ценно не само по себе как “месть” з

а неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светомЧтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем  наказывать, “ приготовьте” эмоциональный фон для принятия ваших слов.Таким фоном являються не отрицательные , а положительные эмоции человека и только затем приступайте к собственно неприятной для него части  разговора. Психологическая наука обнаружила интересный феномен в памяти людей : они лучше всего запоминают начало и конец разговора. Начало разговора создаёт фон для его основной части, а концовка  оставляет в памяти отношение к этому разговору.  

 Для того, чтобы наказание было эффективным   необходимо соблюдение следующих условий : 

1. Чтобы наказание “сработало” необходимо достичь принятие вашей позиции этой

   личностью.

2. Данная личность примет вашу позицію, если на вашем лице прочитает, что в целом вы эту личность оцениваете положительно. Осуждайте не личность , а поступок совершённый ею.

3. Наказывая не отталкивайте, а привлекайте к себе. Покажите подчинённому через “зеркало отношений”, что в целом к нему как к личности вы настроены положительно, этот его поступок не зачеркивает всё  то хороше, что у него есть. Хотя ,то что он совершил достойно как наказания так и сожаления. Конечно от факта наказания, от выговора, полученного даже от доброжелательно настроенного человека никто в восторг не прийдёт.

Главное чтобы возникшие у подчинённого от факта наказание отрицательные эмоции были направленны не на вас, а на свой поступок.

Рассмотрим технику наказания подчинённого:

1. Установите раппорт. Подстройтесь  к невербальным характеристикам подчинённого. Начните разговор на положительной ноте. Отметьте положительные качества подчинённого. Используя приёмы формирования аттракции , расположите

подчинёного к себе.Подготовьте почву для принятия им наказания.

 Для перехода ко второй части разговора эффективно применить приём “ двойное лицо”.Его сущность заключается  в том, что вы говорите о том, что знаете как бы  двух людей хорошего и плохого.  

2. Укажите на допущенную подчинённым ошибку. Отметьте к каким  негативным последствиям для организации привели его действия. Покажите, что его поступок вас сильно огорчил.Осуждайте поступок подчинённого, а не его как личность. Выслушайте объяснения подчинённого. После этого объявите наказание . Разъясните за что конкретно наказан подчинённый . Объявлять наказание следует строгим и уверенным тоном. После объявления наказания сделайте паузу , чтобы подчинённый хорошо всё осознал.

1.  Положительное завершение разговора . Подскажите , что и как надо исправить.

Покажите, что вы к нему относитесь положительно. Его поступок не зачеркнул того хорошого, что было до него. Ещё раз отметьте положительные качества подчинённого . Скажите , что вы верите ему, что подобное больше не повторится .

Можна обратиться к подчинённому с какой-то просьбой, но будьте готовы к отказу.  

Для того, чтобы эффективно управлять персоналом руководитель любого уровня управления должен помнить следующие рекомендации НЛП:

*      Наказывать сотрудников необходимо в диссоциированном состоянии (вижу себя со стороны), а вознаграждать в ассоциированном (вижу своими собственными глазами), чтобы подчинённый мог почувствовать свои положительные качества, свою значимость в деятельности фирмы. Как только событие произошло – оно закончилось, и мы никогда не сможем вернуться назад и изменить его. После этого мы реагируем не на само событие, а на свое воспоминание об этом событии, которое может быть изменено. Например, при общении с кем-то из сотрудников своего предприятия вы начинаете раздражаться и выходить из себя. Постарайтесь представить ситуацию общения в раздраженном состоянии с сотрудником вашего предприятия состороны, т.е. представьте, что вы наблюдаете со стороны, как общается с подчинёнными в раздраженном состоянии человек похожий на вас.

*     О приятных вещах следует вспоминать, находясь в ассоциированном состоянии, о неприятных – в диссоциированном.

Для большинства людей переживание будет более интенсивным  и незабываемым, если оно большое, яркое, цветное, близкое и ассоциированное. Если это так и для вас, убедитесь, что вы храните свои хорошие воспоминания именно таким способом. Наоборот, сделайте свои неприятные воспоминания маленькими, темными, черно-белыми, удаленными и диссоциированными (измените субмодальности) и в том, и в другом случае содержание воспоминания остается неизменным, изменяется лишь то, как мы его помним. Техника НЛП позволяет вам изменить то, как вы думаете.

Шаг 1. Уважайте формат и не пересекайте черту

Каждый босс устанавливает определенный формат работы подчиненных – что можно, что нельзя, как должно быть. Первый шаг к тому, чтобы нравиться – это не вызывать критику. Если вы:

• Соблюдаете базовые установленные правила
• Соответствуете хотя бы минимальным требованиям
• Отсутствуете в списке проблемных сотрудников

…то ваш невидимый транспондер передает боссу сигнал «я свой».

Начальник – всего лишь человек, поэтому он, как и все остальные, чаще обращает внимание на форму, чем на содержание происходящего. Это экономит его время и силы при контроле и управлении рабочими процессами, так как его вмешательство необходимо только в случае выхода ситуации за установленные рамки.

Бесполезно работать больше и лучше всех, если вы при этом время от времени «заходите за флажки» – такая работа не будет оценена по достоинству. Этим поведением вы де-факто бросаете вызов шефу, ставя под вопрос адекватность заведенного им порядка. 

Первый шаг – фундамент, исходная точка для всех последующих. Результат: вы «исчезнете с радара» критического внимания босса.

Пример. Придя на позицию руководителя дирекции проектов в девелоперском холдинге, я получил от собственника установку наладить матричное управление проектами. Руководитель генподрядной группы компаний в составе общего холдинга привык к доверительным деловым и личным отношениям с собственником. Никакие дирекции проектов ему не требовались, он был согласен разве что на «отдел развития», да и то в своем подчинении.

Он жестко отстаивал свои позиции, не допуская никакого существенного влияния на деятельность своих подчиненных с моей стороны, в то время как матричный подход предполагает такое влияние. Через некоторое время собственник, не желая портить с ним отношения, решил подчинить дирекцию инвестиционных проектов генподрядной группе компаний.

Подчеркнуто соблюдая все предписанные в генподрядном «государстве» формальные правила, через некоторое время я приобрел свободу в действиях. А также при этом получил возможность в большей мере влиять на действия руководителей строительства.

Руководитель генподряда уяснил, что я четко соблюдаю те правила игры, которые уже сложились. Это дало мне возможность успешно реализовать проект полностью. После его завершения собственник окончательно вывел дирекцию инвестиционных проектов из подчинения генподрядному «крылу».  

Шаг 2. Готовьте союзников заранее

Если вы предлагаете шефу нечто новое или требующее согласия многих – заранее узнайте об этом мысли коллег, чьим мнением он интересуется (можно без подробностей). Если хотя бы у одного из потенциальных советчиков босса есть существенные возражения по вашей идее – дважды подумайте, стоит ли ее озвучивать.

В крайнем случае о ней можно сказать с улыбкой, не настаивая, полушутливо. Через некоторое время шеф привыкнет к тому, что ваши идеи как минимум адекватны, так как не встречают сопротивления в коллективе. Обычно начальник не любит без нужды вбрасывать вводные вопреки разумным аргументам ключевых подчиненных – он теряет на этом очки — и будет вам благодарен за интересные идеи.

На первом шаге вы учитесь не выделяться на общем фоне с плохой стороны, на втором – выделяться с хорошей, при этом не противопоставляя себя коллегам. Результат: шеф усвоит, что ваши предложения продуманы и эффективны.

Пример. Госкорпорация находилась на этапе формирования вертикальных структурных связей, и холдинг забрал себе существенную часть полномочий руководителей подведомственных предприятий. Хотя я был «приписан» к нижестоящему предприятию «на земле», все вопросы я мог решать только после одобрения руководителя холдинга.

Список тех людей, чье мнение он учитывал при принятии решений, был общеизвестным, как и в большинстве компаний. Как обычно туда входили директора холдинга по финансовым и юридическим вопросам. Кроме того, значительный вес имели слова руководителей «технического крыла» и контрольно-ревизионного подразделения.

Каждый из них сталкивался с одной и той же проблемой: подведомственные им службы «на земле» старались предоставить меньше информации, не горя желанием сотрудничать. Я старался помогать этим ключевым лицам холдинга, и они охотно и позитивно обсуждали мои инициативы в предварительном порядке. Поэтому руководитель холдинга получал от меня уже не просто сырую идею, а некий полуфабрикат решения. При обсуждении он видел в целом благосклонное отношение своего ближайшего окружения к моим предложениям, что помогало добиваться нужных мне результатов.  

Шаг 3. Делитесь с шефом информацией

Парадокс: несмотря на командную высоту, о некоторых вещах руководитель иногда узнает последним, и это его раздражает. Более того, любой успешный предприниматель знает – за чувствительную информацию надо платить, хотя и необязательно деньгами.  

Рассказывать боссу следует то, чего не скажут другие. Лучше, если это будет не разовая зарисовка, а результат обдуманных сопоставлений по результатам длительного наблюдения. Банальных сплетников (чаще сплетниц) шеф может слушать с легкой брезгливостью, не чувствуя себя обязанным. Пусть сплетники поставляют шефу очевидную информацию – тем ценнее на этом фоне будут ваши выводы.

Кстати, делиться с боссом наиболее чувствительной информацией – об отношении к его персоне в коллективе, воровстве и злоупотреблениях – чревато проблемами. Сначала они начнутся у тех, кто ворует и ругает начальника, а потом – с небольшой задержкой, но с большой вероятностью – у вас. По крайней мере, начинать надо с более нейтральных сведений – отношений внутри коллектива, отклонений рабочих процессов от установленного порядка, изменений в общей атмосфере компании и так далее.  

Через некоторое время, когда руководитель привыкнет к вашей информации, вы сможете понемногу добавлять в нее свой интерес. Если вы пришли в компанию не во имя бескорыстного служения людям – вы вправе стремиться к росту своего вознаграждения и к более высокой позиции и добиваться этого всеми более или менее приемлемыми способами.

Не то чтобы босс не заметит субъективных элементов в вашей информации – конечно, заметит. Вокруг него полно людей, желающих что-то получить за его счет, и он давно привык предполагать наиболее циничный мотив в любом действии в свой адрес. Но, если вы не будете слишком вольно обращаться с фактами, начальник отнесется с пониманием к вашему эгоизму – в конце концов, коммерческая деятельность всегда ведет к собственной выгоде.

На втором шаге вы завоевывали доверие босса в более широком контексте, в сопоставлении с мнением коллектива. Третий шаг персонализирует ваше общение с шефом. Результат: он начнет вам доверять.

Пример. В качестве примера приведу мои действия в крупном многопрофильном холдинге, который стал известен благодаря созданию крупной розничной сети под собственным брендом. Попутно было образовано и девелоперское направление. Его гендиректор был заслуженным человеком с советским опытом работы, другом семьи владельца холдинга.

Владелец принадлежал к другому поколению, и общение с гендиректором не всегда проясняло ситуацию, особенно для неспециалиста в строительстве. Он вполне разумно решил, что мой взгляд, как нового заместителя генерального директора, наиболее полезен пока он «свежий» и еще «со стороны», особенно в обстановке резкого роста себестоимости строительства. Он звонил мне как минимум один раз в неделю, интересуясь особенностями взаимоотношений между девелопером, техническим заказчиком и генподрядчиком, каждый из которых был выделен в отдельное юрлицо.

Конечно, у него были и другие источники, но более далекие от специфики строительных проектов. Я старался по возможности обращать внимание именно на то, что его интересовало, и сообщать ему как факты, так и собственные выводы. Судя по всему, мне удалось «набрать очки» в его глазах, поэтому при переходе из этой компании в другую я даже получил неоговоренное заранее выходное пособие.

Шаг 4. Получите и оберегайте доступ «к телу»

Если вы реализовали третий шаг – значит, доступ к боссу уже появился. Но его не только трудно получить, но и легко потерять. «С глаз долой – из сердца вон».

Вы можете говорить правильно и вовремя. Но если этого не слышит руководитель – эффект для вас резко снижается. Те, кто уже «в обойме», смогут использовать ваши слова так, как это будет выгодно им.

Если в момент долгожданного достижения целевых показателей вы не прорекламировали себя начальству – оно не отметит для себя в должной мере вашу взаимосвязь с достижениями компании. Мало понравиться боссу. Как только вы удостоились его благосклонности – вы попадаете «на экран радара» ревниво-недоброжелательного внимания его ближайшего окружения.

Выстроить отношения с этим окружением – задача несколько более простая, чем выстроить отношения с самим шефом, но ошибок здесь не прощают. «Обойма» не для того годами и десятилетиями оберегает свой самый ценный ресурс – влияние на шефа, – чтобы уступить его новичку. Эти люди никуда не торопятся и внимательно наблюдает за вами. Быстро и неожиданно для них захватить все поле внимания босса – означает потерять его также быстро и неожиданно, но уже для себя. Лучшие ваши союзники – время, умеренность и аккуратность.

На третьем шаге вы установили контакт с руководителем. На четвертом приучаете и его, и тех, кто вошел «в обойму» раньше вас, к мысли: вы стабильны и безопасны. Результат: войдете в ближний круг рабочих контактов шефа.

Пример. Собственник одного девелоперского холдинга до определенного предела успевал самостоятельно руководить ключевыми процессами. Вокруг него сложился совет директоров, призванный отфильтровать и сбалансировать ряд решений владельца. На момент моего появления в компании этот совет начал слегка отставать от динамики событий. Одновременно со мной появилось еще 2 топ-менеджера.

Каждый из нас троих, отвечая за свое направление, был способен мыслить более креативно и при этом «на одной волне» с владельцем. Мы составили некий «квази-совет», на который руководитель выносил свои потенциальные решения до того, как они озвучивались на его традиционном совете директоров. Это предоставило мне возможность в любой момент взаимодействовать с владельцем. При этом я очень заинтересованно относился и к «аксакалам» из совета директоров.

Они волей-неволей при каждом обсуждении сообщали мне новые детали о тех событиях, которые были до моего появления, и позволяли лучше понять динамику и вектор действий руководителя. Практически никто из них не высказывался ему обо мне критически. Это обеспечило мне весьма комфортную позицию, позволившую сформировать собственное подразделение, аналога которому раньше в холдинге не было, и получить достойное вознаграждение.

Шаг 5. Сообщите, что можете работать самостоятельно

Босс обучаем не хуже собаки Павлова и способен приобретать условные рефлексы. Делается это так. Если вы выполнили четыре предыдущих шага, то вы уже находитесь на хорошем счету. С одной стороны, вы по умолчанию обязаны выполнять все указания шефа и делать это стабильно хорошо. С другой стороны, теперь вам предстоит разграничить для босса свое «Рутинное Исполнительское Поведение», дающее «Приемлемый Положительный Результат», и «Инициативное Поведение с Полной Отдачей», которое дает «Результат Сверх Ожиданий».  

Первое поведение нужно демонстрировать при выполнении указаний шефа или рутинной деятельности. Второе – при действиях по вашей инициативе. Демонстрировать в первом случае энтузиазма больше, чем это минимально необходимо – значит, усложнять задачу наглядного разграничения для шефа двух ваших моделей поведения. Чем нагляднее между ними разница – тем быстрее вы добьетесь своего.

Особенно когда видит, что вы также способны отмалчиваться и действовать рутинно. Через некоторое время шеф начнет прислушиваться к вашим словам хотя бы для того, чтобы дать вам стимул. Право на инициативное высказывание станет вашей визитной карточкой. Возможно, через некоторое время босс станет не столько отдавать вам конкретные указания, сколько обозначать те области, в которых от вас ожидаема инициатива.

Укрепившись на занятой позиции, вы вполне можете слегка расслабиться. Главное, не делать это демонстративно. Никто вас не осудит – считается естественным, что первый период жизни сотрудника в компании является наиболее сложным, некоторая стабилизация в работе впоследствии тоже считается нормой.  

Вполне допускаю, что у вас хватает воодушевления и энергии демонстрировать в обоих случаях одинаковое количество энтузиазма. Но в таком случае вы теряете много возможностей, ибо отказываетесь от управления своими действиями.

На четвертом шаге вы укрепляетесь в ближнем круге, на пятом – получаете право на свой стиль, право быть особенным. Результат: сможете высказывать шефу мнение по вашей инициативе с высокой вероятностью нужного результата. Это и есть подлинный «босс-менеджмент». Цель достигнута.

Пример. Генеральный директор холдинга занимал видные позиции еще во времена СССР. Однажды он поделился со мной способом реализации довольно масштабных проектов: «Приглашаешь парней помоложе, 35-45 лет, заинтересовываешь их и даешь возможности. Понимаешь, старик, в этом возрасте амбиции максимальны, это физиология. И они все делают сами». Давно разменяв восьмой десяток, он был свободен оттого, чтобы что-то кому-то доказывать. Его инструментом было в первую очередь внимательное наблюдение за сотрудниками: как на них реагируют их собственные подчиненные, а также профильные чиновники региональной администрации.

Де-факто он исполнял функции собственника – холдинг находился в собственности субъекта федерации. Генеральный директор отдавал довольно четкие указания тем, кто притормаживал в самостоятельных решениях, но в основном воздерживался от указаний в адрес инициативных топов, в том числе меня. Этот случай перехода к поддерживаемой инициативе для меня был несложным.

Что в итоге

• Почему проще не значит лучше

Существует более простой и быстрый способ сделать себя и свое мнение более ценным – приносить руководителю пользу в том виде, в котором это понимает он сам. Этот способ подходит для более традиционного взгляда на «босс-менеджмент». Но учтите: это со 100% вероятностью потребует от вас дополнительных усилий. При этом повышение трудовой отдачи и лояльности начальнику вовсе не обязательно приведет вас к новым материальным и карьерным возможностям. Босс потому и босс, что умеет покупать дешево любой товар, в том числе лояльность. Приносить пользу – это уважаемая ценностная стратегия, но ни в коем случае не «босс-менеджмент», да и не управление вообще.

•  «Соратник»

Предлагаемые шаги ведут не к статусам типа «Второе «Я» босса»/«Незаменимый Исполнитель»/«Вечнозеленый Энтузиаст» и так далее. Их обладатели несамостоятельны и оттого более просты и удобны для шефа. Напротив, ваша задача – оформить статус «Соратник». Он подразумевает, что вы, сохраняя все обязанности подчиненного, вправе инициативно выбирать саму возможность, момент и тему дополнительного личного контакта с шефом. От соратников отмахиваться не принято.

• Ставка на уникальность

Предлагаемые шаги не ориентированы на конкуренцию с коллегами. Конкуренция предполагает однотипность для сравнения и отбора. Напротив, эти 5 шагов фокусируют вас на поиске своего особого места в компании, усиливая вашу позицию.  

• Что потребуется

Предлагаемые шаги требуют времени. Вряд ли они займут менее 1,5-2 лет, в то время как верхняя планка не ограничена. Скорость зависит от плотности и частоты ваших контактов с боссом, а также от персональной совместимости. Перескакивание через этапы может привести к противоположному результату. Также потребуется здравый смысл и некоторый жизненный опыт.

Желаю удачи!

---

Материалы по теме:

9 ошибок в работе с большими данными, которые делают руководители компаний

«Одна ошибка – пять полезных следствий для бизнеса»: чем могут быть полезны просчеты сотрудников

«Инфошуму подвержены все, но больше всего вредит он руководителям»

«Сосредоточьтесь на том, что у вас получается лучше всего» – пять советов менеджерам, которые хотят руководить

«Я практически потеряла сотрудников и отдел» – мои ошибки на посту руководителя