Отсутствие опыта руководства - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Нужен ли опыт управления командой, чтобы стать руководителем?
Не всегда. Многие переходят на руководящие должности, не имея никакого опыта в управлении людьми. Каким образом им это удается? Разбираем 5 ситуаций, которые помогут вам продемонстрировать управленческий потенциал на конкретных примерах из жизни, где лучшим образом проявляются ваши качества и навыки.

Пример 1. У вас сильные навыки управления стейкхолдерами
Как новому менеджеру, вам нужно будет обсудить результаты работы вашей команды с заинтересованными сторонами и впоследствии управлять их ожиданиями. Поэтому до интервью подумайте, что вы можете сказать о ваших отношениях со стейкхолдерами на текущей позиции. Объясните, каким образом вы смогли построить с ними открытый диалог и впоследствии наладить эффективное сотрудничество.

Пример 2. У вас есть опыт в обучении других членов команды
На работе вас, как опытного члена команды, обладающего обширными знаниями, возможно, часто просят обучить новичков или стажёров. К тому же, коллеги регулярно приходят к вам за советом или инструктажем. Такой опыт наставничества отлично демонстрирует ваши навыки управления, поэтому обязательно рассказывайте о нем на собеседовании.

Если вам сложно подобрать подобные примеры, подумайте о ситуациях вне работы: возможно, вы занимались волонтёрством в школе или тренировали футбольную команду. Приведя примеры ситуаций, в которых вы кого-то обучали или кем-то руководили, вы покажете качества, необходимые для эффективного управления: коммуникабельность, терпение, ясность мысли. Используйте такие примеры при ответе на следующие вопросы интервьюера: «Почему именно вы подходите на эту должность?» или «Как бы вы описали ваши отношения с коллегами?».

Пример 3. Вы свободно делегируете полномочия
Одно дело научить людей, другое — передать им рабочие задачи. Эффективный менеджер не будет пытаться взять на себя всё и сразу. Как только доверие к подчинённым было установлено, он станет делегировать им задания в соответствии с их компетенциями, давая четкие инструкции и указывая сроки.

Возможно, на вашей текущей позиции вам не приходится делегировать задачи каждый день, однако такие случаи были: например, когда вы ушли в отпуск и передали свои обязанности коллеге или когда к вашей команде присоединился стажёр, чтобы помочь с административными делами.

Не забудьте описать то, как вы информировали коллегу о своих ожиданиях относительно сроков и результатов работы. Учитывая, что вы претендуете на позицию руководителя, вам может быть задан вопрос «Каковы ваши навыки управления людьми/делегирования?».

Пример 4. Вы командный игрок
Для руководителя важно поддерживать командный дух и мотивировать команду на достижение общих целей. Приведите примеры ситуаций, когда вы делали всё возможное ради победы вашей команды или организации. К примеру, произносили мотивационную речь на мероприятии или просто поддерживали своих коллег. Эти примеры покажут ваши духовные качества и умение работать в команде при ответе на вопросы «Как бы вы описали вашу команду?» или «Каковы ваши отношения с коллегами?».

Пример 5. У вас высокий уровень эмоционального интеллекта
Хороший руководитель обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта (EQ), т.е. способен понимать эмоции других и свои собственные и управлять ими. Данная способность необходима во взаимоотношениях с подчинёнными, для производительной и эффективной работы. Вспомните ситуации, где вы были чувствительны и одновременно тактичны в управлении эмоциями других, например, разрешили конфликт между двумя членами команды или проявили сострадание к коллеге, переживающему стресс. Хороший менеджер также знает, как мотивировать членов команды, поэтому подобный пример будет большим преимуществом на интервью. Для оценки вашего эмоционального интеллекта вам могут быть заданы следующие каверзные вопросы: «Опишите, пожалуйста, трудную ситуацию, с которой вы столкнулись на рабочем месте» или «Как вы справляетесь с конфликтом?».

Объясните, что вы были бы рады стать руководителем и чувствуете, что готовы эффективно управлять. Приводите уместные примеры, и тогда отсутствие профессионального опыта не помешает вам получить желаемую работу, особенно если вы проделали работу по управлению командой, несмотря на то, что вы были ведомым. Ведь каждый руководитель с чего-то начинал.

Источник : hays.ru

Источник

Ранее я уже писала о том, почему на должность руководителя лучше взращивать сотрудника внутри компании, а не брать со стороны. За 15 лет я получила большой опыт в найме и “взращивании” сотрудников, и я точно знаю, что не получится просто сказать человеку: “с завтрашнего дня ты будешь руководить отделом”.

Для того, чтобы все функции выполнялись в полную силу, необходимо полностью передать пост новому руководителю.

Пост — это занимаемая должность.

И есть несколько правил, которые помогут руководителю быстро освоить должность:

1. Четко описать должностную инструкцию поста

Опишите подробно, чем руководитель будет заниматься:

– обязанности;

– конечный продукт руководителя;

– кому подчиняется он и кто подчиняется ему.

2. Желательно, иметь четкую структуру компании, чтобы не сгружать на руководителя все задачи, которые в принципе должны выполнять 5 человек.

Структура — это основа для того, чтобы понимать, какие должности должны быть в компании, какие обязанности должны выполнять ваши сотрудники и т.д.

3. Разработать систему мотивации не окладную, а зависящую от результатов.

Я рассчитываю з/п таким образом:

– Беру данные за 6-12 месяцев и смотрю на выработку сотрудника.

– Смотрю среднюю з/п по рынку для должности. Стараюсь делать или среднюю по рынку или выше, чтобы был лучший оффер.

– 10-20% от всей з/п делаю окладом, зависит от должности. В оклад входит то, что человек делает ежедневно: написание инструкций, обучение, передача обязанностей, встречи и т.д. Туда также описываю, какой результат должен давать человек.

– Описываю действия, которые важны на посту. Например, у менеджера по продажам важен доход; у HR-менеджера — количество нанятых сотрудников; у маркетолога — количество заявок, которые приходят от его действий; у PR-менеджера — количество общих исходящих действий и т.д. У вас, конечно, может быть по-своему.

Если з/п можно привязать к доходу, и на выполненные действия поставить какой-то процент, то можно считать так. Если же в вашей компании это невозможно, т.к., например, в больших компаниях так не делают, тогда вводится система KPI — это когда за какое-то действие выплачивается определенная часть. Например, за нанятого сотрудника HR-менеджеру выплачивается 3000-5000 руб., за входящую заявку маркетологу — 1000 руб. и так далее.

Тем самым, вы получите людей, которые действительно хотят работать и могут влиять сами на свой результат.

4. Поговорить с ним о том, желает ли он вообще брать ответственность за людей и быть руководителем.

Возможно, что человек ищет только высокий статус, но ответственность брать на себя не готов. Лучше выяснить это сразу и искать более подходящего человека.

5. Если все-таки готов, то провести с ним полное прояснение ожидаемых результатов его работы (занимает около 3-х часов), в которых вы разбираете каждую функцию с примерами по должностной инструкции.

6. Назначить испытательный срок, но уже на должности руководителя, ведь он может и не оправдать ваших надежд.

Как правило, хватает 1-2 месяца.

7. Составить вместе с ним примерный план его действий на неделю.

Составление еженедельного плана — это тот инструмент, который поможет быстро влиться в работу. Лучше описывать планы не просто по дням, а по часам, на всю неделю.

8. Создать ему метрики для отслеживания эффективности

Они же статистики, они же показатели. Только благодаря точным наглядным данным вы сможете увидеть справляется новый руководитель или нет.

9. Представить его всем подчиненным и основным сотрудникам, с которыми он будет коммуницировать и с каждым человеком проговорить ожидания друг от друга.

Это очень важный этап для дальнейшей коммуникации между руководителем и сотрудниками.

10. Сначала ходите с ним на все координации/планерки и встречи вместе, убедившись, что справляется, отпускаете в свободное плавание.

И, главное — всегда оставляйте свой четкий контроль, смотрите показатели (статистики) и отчеты по выполнению задач!

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

Литрес	Электронная	Аудио
MyBook	Электронная	Аудио
Bookmate	Электронная	Аудио
Читай-город	Бумажная

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.
Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.
Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.
Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.
Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.
Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.
Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).
И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить.

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.
Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».
Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».
Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.
Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

4 совета начинающему руководителю

Первое — вовлекайте людей в поток своих смыслов, чтобы они четко понимали, чего вы хотите.
Второе — принимайте непопулярные решения ради интересов будущего группы.
Третье — ставьте перед собой амбициозные цели, потому что они мотивируют.
Четвертое — достойно несите бремя власти. Ваша функция — рушить спокойное настоящее людей ради будущих результатов, менять процессы и планы, вводить технологии.

Беседовала Марьям Ткачева.

Никогда не поздно пробить стеклянный потолок и получить должность, о которой мечтали. Своими советами о том, как из исполнителя стать руководителем, поделилась Анастасия Воропаева, эксперт сервисов hh.ru «Готовое резюме» и «Карьерный консультант»

Вы точно хотите стать руководителем?

Это первый вопрос, который важно себе задать, как только вы задумались о более высокой должности. Честно спросите себя, почему вы хотите стать руководителем. Ради более высокой зарплаты? Ради статуса? Ради задач большего масштаба, потому что они кажутся вам более интересными? Отдаете ли вы себе отчет в том, что руководитель не только статус, но и другие задачи, особый функционал и другой уровень ответственности? Руководитель не просто специалист, которому больше платят.

Бывает так, что, добавив красивую строчку в резюме и приняв поздравления от коллег, человек понимает, что из-за возросшей ответственности живет в постоянном стрессе, скучает по своим прежним задачам, да и управлять большой командой ему совсем не нравится.

Поэтому перед тем как двигаться к руководящей должности, важно прояснить свою мотивацию. Как проверить, подходит ли вам руководящая функция? Это, скорее всего, так, если:

Вы знаете, что делать в любой рабочей ситуации, даже в случае форс-мажора. Представьте, что нагрянула неожиданная проверка или что ваш подчиненный совершил ошибку, стоившую компании или клиенту больших денег. Знаете ли вы, как поступить в этом случае, к кому обратиться за помощью, как сгладить последствия?
Вы понимаете, что «в случае чего» вам придется отвечать за ошибки других людей, а не только за ваши. И, зная это, вы готовы доверять и делегировать задачи подчиненным, контролировать в меру — так, чтобы не выполнять их работу вместо них.
Вы думаете о возможных трудностях и большей ответственности без паники, вас это, скорее, бодрит.
Коллеги, а иногда и руководство часто обращаются к вам за советом, как поступить, прислушиваются к вам (значит, у вас есть авторитет — руководителю без него никуда).
Вас просят временно заменить вашего начальника, например, в случае его командировки, вы относитесь к этому с энтузиазмом, а не с ужасом, несмотря на то что ваш объем работы увеличится.

Простой тест: представьте, что в интересной вам компании одновременно открылись две должности с одинаковыми зарплатами — позиция начальника отдела и позиция старшего эксперта, который ведет свою часть работы, не отвечая за результаты команды. На какую из этих ролей вы хотели бы претендовать?

Если вам хочется ограничиться ответственностью только за свой круг задач и очень нравится глубоко погружаться именно в экспертную часть работы (имейте в виду, у руководителя это происходит реже, потому что он сосредоточен на административных задачах) — это знак, что стоит остаться на экспертной позиции либо перейти на экспертную позицию выше. Если дело в деньгах, то вам нужно поискать способ увеличить доход в рамках этой роли, не стремясь к руководящей функции. Например, устроиться в компанию с более высоким уровнем зарплат, браться за разовые проекты параллельно с работой, перейти на проектную деятельность в качестве независимого эксперта.

Как показать работодателю, что вы готовы к руководству

Источник : hays.ru

Развиваться и расти по карьерной лестнице вполне осуществимая задача, нужно лишь правильно расставить приоритеты и проявлять себя в работе. Это применимо и к небольшим стартапам, и к огромным государственным корпорациям, в которых, вопреки стереотипам, есть перспективы не только для возрастных сотрудников. Мы поговорили с четырьмя молодыми руководителями из компании «Ростелеком» и узнали, что же помогло им достичь успеха до 30 лет.

1. Начинайте работать как можно раньше

В университете, а может быть, даже в школе или колледже — это в любом случае бесценный опыт. Он поможет оценить свои силы, обрести полезные навыки и стать увереннее. Как бонус — заработать на карманные расходы. А ещё это бесценные навыки тайм‑менеджмента, самостоятельного принятия решений и расстановки приоритетов: ведь работу надо как‑то совмещать с учёбой.

Я начал работать в 19 лет. Устроился в салон связи продавцом‑консультантом: продавал сим‑карты и мобильные телефоны. Через год стал управляющим магазина. Параллельно учился в университете. На работе был сменный график — из‑за этого с расписанием были сложности. Но учёба всегда была приоритетом, а работа — просто способом обеспечить себя и заработать на разные «хотелки»: свидания, покупки, поездки.

В этом салоне связи у меня выработался «высокий болевой порог» общения с людьми. Когда в день через тебя проходит 300–500 человек и почти все — с претензиями, учишься понимать, как реагировать на их запросы, даже самые неадекватные. Понимаешь, что нужно докапываться до истинных причин недовольства. Сейчас этот навык очень помогает.

А ещё работа научила меня искать решения проблем. Меня назначили управляющим убыточного магазина. Он находился рядом с вокзалом, и продажи с каждым месяцем падали. Причина была неожиданной: оказалось, что напротив входа постоянно стоят цыгане и покупатели просто обходят магазин стороной. Мне удалось договориться со старшей цыганкой — попросил её сменить локацию. Она согласилась, а на следующий месяц продажи выросли на 130%.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Я начала работать в 15 лет, когда училась в колледже: была промоутером, затем диспетчером службы такси. Учёбе это совсем не мешало: я специально выбирала работу, которой можно было заниматься в свободное от занятий время. В итоге колледж я окончила с красным дипломом. Сразу после выпуска я осталась в службе такси. Одна из моих коллег по совместительству работала в «Ростелекоме» и предложила мне тоже попробовать. Описала крупную компанию со стабильным заработком, в которой есть все социальные гарантии. Так в 2013 году я стала оператором связи четвёртого разряда, а если проще, оператором горячей линии — моя первая официальная работа. За минувшие семь лет я успешно окончила университет, сменила несколько позиций в компании и выросла до директора сегмента.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

На первую работу я устроился в 14 лет, когда только получил паспорт. Был униформистом — работником сцены в цирке. Выбор неслучайный: у меня цирковая династия, родители — артисты, поэтому всё детство я проводил за кулисами. Униформистом я трудился одно лето, заработал первые карманные деньги.

А первая «взрослая» работа появилась у меня в 19 лет, когда я перешёл на третий курс и учёба стала занимать меньше времени. Тогда я попал в ИТ‑компанию, которая набирала группу на обучение программированию. Совмещать оказалось сложно, но учёба была важнее: я понимал, что новую работу я всегда найду, а вот если вылечу из университета, всё будет гораздо сложнее. После вуза четыре года работал в консалтинговой фирме, ещё через четыре устроился разработчиком в «Ростелеком», а уже через год стал руководителем.

Думаю, именно ранний старт позволил мне подняться так быстро. Многие против совмещения учёбы с работой, но я считаю это очень полезным опытом: он учит правильно распределять своё время.

Найти работу в «Ростелекоме»

2. Просите совета и учитесь у своего руководителя

Не бойтесь разговаривать со своим начальством или коллегами и задавать им вопросы. Вы не будете казаться некомпетентным, а, наоборот, произведёте хорошее впечатление. Ведь профессионал или тот, кто стремится им стать, всегда готов развиваться и перенимать чужой опыт.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Если я вижу, что кто‑то что‑то делает лучше, чем я, или делает то, чего я не понимаю, я буду интересоваться, просить меня научить и перенимать опыт. Новому можно научиться только у других людей и на каких‑то конкретных задачах и проблемах, которые они решают. Курсы и семинары тоже хороши, но только для теории и закрепления. И я уверен: если вы понимаете, что у коллег на вашем текущем месте работы научиться нечему, к сожалению, компанию нужно менять.

3. Проявляйте инициативу

Если ваша цель — развиваться профессионально и подниматься по карьерной лестнице, нельзя просто спокойно заниматься своей работой. Нужно браться за новые, незнакомые задачи, высказывать свои идеи, спорить, если уверены, что правы и можете сделать лучше.

Артур Барышев

Директор департамента финансового планирования
и анализа, Екатеринбург.

Если вы видите какие‑то проблемы в процессах, нестыковки и несовершенства, то заявляйте о них. У каждого есть своя повестка, которой он занимается, поэтому сами по себе проблемы не решатся. Нужно не бояться подходить и спрашивать. Чем чаще вы будете становиться частью повестки руководителя, тем легче будет доказать, что решение той или иной проблемы важно для общего дела. А это, в свою очередь, позволит эффективнее продвигаться по карьере.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Здорово, когда сотрудник может предложить какую-то классную идею на общей встрече или самостоятельно её реализовать в свободное время, а затем показать руководителю: в хорошей компании это точно оценят. У меня примерно так было и было в «Ростелекоме». Сначала никто не рассчитывал, что я буду заниматься развитием направления: первое время я просто выполнял порученные мне задачи. При этом я сразу понял, что мне непривычны установленные в отделе жизненные циклы, непонятны какие-то регламенты и процессы. Я предложил ряд идей, как всё это можно улучшать. И к большинству моих предложений руководитель прислушался, ему понравилось. Он давал мне полный карт-бланш на реализацию идей, и часто они выстреливали. В итоге он стал доверять мне все больше заданий, в том числе самых ответственных. После этого я стал довольно быстро и уверенно расти по службе.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Когда я работала оператором в хабаровском филиале, в компании начался глобальный проект «100 дней захвата рынка ШПД». Я не побоялась и решила принять в нём участие. В процессе реализации проекта зарекомендовала себя как ответственный и грамотный сотрудник. В результате меня повысили — сделали специалистом в новом подразделении «Группа поддержки продаж». Это стало хорошим трамплином для моего дальнейшего карьерного роста в компании.

4. Заявляйте о себе

Амбиции и желание расти — это нормально и в большинстве компаний только приветствуется. Не бойтесь говорить о том, что готовы к более серьёзным вызовам на более высокой должности, — если можете доказать, что готовы на самом деле. И заявляйте о своих желаниях правильно.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Говорить руководителю о своём стремлении подняться выше просто необходимо. Но лучше делать это не прямо в лоб: не «Я хочу / я готов», а «Что нужно знать и уметь, чтобы стать руководителем?». Послушайте ожидания своего начальника, сопоставьте их со своими знаниями. Когда станет понятно, что вы действительно подходите, можно уже говорить более предметно.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

Хуже всего, если человек с амбициями будет о них молчать. Руководитель может ничего не подозревать, и человек, у которого нет возможностей для реализации, просто уйдёт в другое место. Но приходить к начальнику нужно с готовым планом действий, говорить: «Я хочу и готов сделать такие‑то вещи, мне нужны ресурсы и полномочия». Так этот вопрос будет решаться уже на уровне обязанностей и ресурсов, а не на уровне должностей.

Инициативных молодых сотрудников в «Ростелекоме» много. Я работаю в компании с 2014 года, и с тех пор серьёзно обновилась команда. Когда я только пришёл, я видел коллектив, в котором были люди в возрасте как 22 года, так и 60 лет — те, кто ещё работал с телефонной связью, телефонными станциями и прочим. А потом на их место пришли новые молодые специалисты с новыми мыслями и идеями. Это круто.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Не стоит бояться своего возраста. У молодых руководителей есть много плюсов: они быстрее ориентируются, приспосабливаются к среде и готовы постоянно меняться. Если не говорить о своих амбициях — начальник может рассматривать вас как крутого исполнителя и не способствовать вашему карьерному росту.

5. Совершайте ошибки, но делайте выводы

Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Допускать просчёты — нормально, а иногда даже поучительно, если вы можете извлечь из этого уроки. Но это не значит, что неточности и невнимательность — мелочи, которые ни на что не влияют.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Ошибка, которая отразилась на мне больше всего, — неумение планировать свою деятельность. Когда я работал в консалте, у меня условно был один проект и один заказчик на протяжении двух лет. А в какой‑то момент случилось так, что продукт понадобился ещё шести заказчикам и, соответственно, работы стало больше. В какой‑то момент я понял, что наобещал больше, чем могу сделать. Это вылилось в три или четыре месяца работы по 12 часов. В итоге это довело меня до нервного срыва и выгорания. Я сделал выводы и выработал систему планирования, которую использую по сей день.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

Бояться ошибок не нужно, хуже всего — ничего не делать вообще. Я, например, не умел увольнять людей. И нескольких продержал в компании полгода, дав им надежду. В общем‑то, зря потратил и своё, и их время. Брал на работу людей, которые не «выстреливали», хотя были надежды абсолютно другие. В этом была моя ошибка. Исправилась она со временем и опытом.

6. Ищите и используйте преимущества компании

Компания, которая рассчитывает на успех и постоянный рост, всегда будет заинтересована в способных и трудолюбивых сотрудниках. Поэтому она даёт ресурсы и возможности для роста и развития.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Когда я устраивался в «Ростелеком», у меня был стереотип о госкомпаниях: чтобы подняться по карьерной лестнице, нужно дождаться, пока это сделает твой начальник, освободив тебе должность. То есть я представлял себе очень жёсткую и строгую иерархию: можно только вверх или вниз, а вправо и влево — никак. На самом деле всё иначе.

За счёт того, что «Ростелеком» активно развивается и трансформируется из классического телекома в современную ИТ‑компанию, открываются новые департаменты и направления. В последние годы мы усиливаем наш ИТ‑кластер. И безусловно, появляется всё больше возможностей для развития и роста. Например, когда я пришёл в компанию, направления разработки интерфейсов вообще не было. В какой‑то момент поняли, что оно может стать полноценным и перспективным, выделили в отдельное направление, и появились новые ступеньки для карьеры.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

В «Ростелекоме» есть планы развития и программы наставничества — они помогают сотрудникам расти. А из‑за огромного масштаба компании можно перемещаться по стране: например, я начинал в Самаре, а сейчас — в Москве. На нашем корпоративном портале регулярно появляются вакансии. Допустим, сотрудник офиса в Тольятти может подать своё резюме на вакансию с релокацией в Приморье, чтобы попытаться найти себя в той же сфере, в которой он работал, или в какой‑то другой в рамках компании.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Раньше «Ростелеком» ассоциировался с компанией, которая отправляет телеграммы и устанавливает домашние телефоны. Потом мы перешли в эпоху интернета и интерактивного телевидения. Сейчас мы уже технологичная компания, которая разрабатывает современные ИТ‑решения, предоставляет массу крутых цифровых услуг, умных продуктов. У нас большой продуктовый портфель: это решения для частных пользователей, для малого и среднего бизнеса, для больших федеральных корпораций, для операторов связи и для государства. Такое многообразие сервисов, услуг и продуктов сложно найти где‑то ещё — и за счёт этого сотрудникам открываются огромные возможности для развития, реализации своих амбиций и карьерного роста. Для соискателей мы именно та компания, которая уже живёт в будущем.

7. Умейте делегировать

Если верить пословице, хочешь сделать всё хорошо — сделай это сам. Соблазн выполнить все задачи самостоятельно будет всегда, но нужно с ним бороться. Иначе вам придётся работать на износ всегда, а ваши сотрудники утратят мотивацию и сядут вам на шею: зачем стараться, если вы всё сделаете за них?

Артур Барышев

Директор департамента финансового планирования
и анализа, Екатеринбург.

Когда вас повышают, у вас есть кредит доверия и руководители верхних уровней хотят, чтобы наиболее важную работу выполняли именно вы. У меня так и было.

Руководители других подразделений говорили: «А можешь сам заняться этим вопросом? Он критичен для нас, и в этом мы можем рассчитывать только на тебя». Поначалу мне казалось, что отказываться ни в коем случае нельзя. Ведь тогда они подумают, что я посчитал это неважным, а значит, дальнейшие взаимоотношения могут ухудшиться. Поэтому я многие задачи решал только своими силами. Но со временем понял, что это неправильно. Да, мне это по плечу, но при этом для моей команды роста нет и найти преемника, если я захочу сам двигаться дальше, не получится.

Сначала я подключал ребят частично, а со временем стал делегировать всё больше задач, просто контролируя процесс. Понемногу создавал привычку у заказчиков, чтобы впоследствии они обращались не ко мне, а к моим сотрудникам.

8. Учитесь без остановки

Отсутствие прогресса — регресс. Нельзя из года в год делать одно и то же, теми же инструментами, и добиваться роста. Без постоянного саморазвития можно так и остаться на одном месте.

Выясните в отделе кадров, на портале компании или непосредственно у своего руководителя, есть ли программы корпоративного обучения, стажировок, возможности участия в конференциях и мастер‑классах.

Артур Барышев

Директор департамента финансового планирования
и анализа, Екатеринбург.

Обучение и саморазвитие повышает вашу ценность как сотрудника. Меня приятно удивило, что в «Ростелекоме» этому уделяется много времени. У нас есть команда, которая занимается развитием талантов. Есть своя электронная библиотека, в которой более 2 500 книг, онлайн‑университет, где более 500 видеокурсов — они качественно, красиво и просто сняты с привлечением внешних экспертов и наших же топ‑менеджеров.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

У компании «Ростелеком» отличная система развития сотрудников. В частности, у нас есть квота на внешнее обучение. Раз в год на сотрудника выделяется определённая сумма, на которую он может выбрать, по сути, любые понравившиеся ему курсы, связанные с его профессиональной деятельностью, а полученные навыки будут нужны в работе. Например, я в этом году посещал курсы Product‑manager. Это направление связано с моими нынешними задачами косвенно, но обретённые знания могут очень помочь мне в будущем на этой работе.

Плюс в компании есть внутренний онлайн‑университет с огромным количеством различных бесплатных курсов для сотрудников: и по софт‑скилам, и по программированию, и по цифровым навыкам, и так далее. А ещё компания предоставляет сотрудникам возможность бесплатно учиться во ВШЭ — у нас совместная программа под названием «iMBA: навыки лидера цифровой компании». Чтобы стать студентом, нужно пройти отбор, не прогуливать вебинары и вовремя сдавать «домашки» — всё как в университете.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Для меня очень важно постоянно развиваться и получать знания. Я всегда нахожу время для чтения книг и участия в обучающих вебинарах. Например, недавно прошла курс «Наука о данных» в нашем внутреннем корпоративном университете. Свою команду я тоже стараюсь направить в русло саморазвития.

9. Контролируйте время

Без грамотного тайм‑менеджмента никуда. Первые несколько дней можно работать по 20 часов в сутки и даже добиваться каких‑то результатов. А потом качество работы резко упадёт. Можно так погрязнуть в задачах, что ни на саморазвитие, ни на отдых времени не будет.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Нужно готовиться к тому, что на привычные и любимые задачи времени не будет. Когда вы руководите, вы думаете не только за свои руки, а ещё и за руки подчинённых. Рабочий график станет плотнее, времени на чай с коллегами не останется. Но на самом деле загруженность зависит от компании. Тут мне очень сильно повезло с «Ростелекомом»: здесь не приветствуются переработки.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

Есть различные инструменты, которыми точно нужно пользоваться: планировщики, календари. Нужно максимально постараться делегировать операционную работу — её всегда много, и она съедает уйму времени.

Артур Барышев

Директор департамента финансового планирования
и анализа, Екатеринбург.

Есть простое правило: нужно оценивать ценность задачи и эффективность вложения времени — что даёт максимальный результат, на том и нужно концентрироваться.

10. Ищите контакт с людьми

Работа руководителя напрямую связана с управлением командой. Если не уметь грамотно выстраивать отношения с людьми — успеха не добиться.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Если кто‑то использует в качестве аргументов ругань или стук кулаком по столу — значит, этот человек не готов быть руководителем или просто не понимает, что должен делать.

На мой взгляд, взаимоотношения «руководитель — подчинённые» — симбиоз. Сотрудник — это не просто ресурс, который можно использовать. Я учусь у него, а он учится у меня. Моя задача — просто делать его работу комфортнее и помогать ему контролировать те аспекты, которые он не успевает.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Быть молодым руководителем непросто: коллектив, в который вы приходите, может быть уже устоявшимся и возрастным. Так было и со мной, когда я стала руководителем группы инсталляции в «Ростелекоме». Мне был всего 21 год, а в подчинении у меня были люди за 70. Только подумайте: они уже отметили 50 лет работы в компании, а к ним привели молодую девушку со словами: «Это Екатерина Алексеевна, теперь вы должны слушать её». Представляете их удивление? Авторитет я заслуживала делом, показывала, что не просто так пришла и тоже чего‑то стою: приходилось прямо брать в руки стремянку и идти с ними на установки. Так у нас с «ребятами» сложились доверительные отношения и мы стали отличной командой.

Построить карьеру в «Ростелекоме»

Источник

«Принимаясь за трудное дело, верных слуг отыщи сначала,
Их достоинства и пороки оцени по достоинству прежде,
А потом судьба, от которой все успехи наши зависят,
Сможет выбор твой оценить».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Там, где руководители делают работу за подчинённых или уворачиваются от своих обязанностей, — управлять некому.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — оценить, к чему приводят низкие управленческие компетенции руководителей среднего звена, какими проблемами они порождаются и как приступить к их решению.

Руководителям среднего звена — проанализировать, как вы лично организовываете выполнение своих управленческих функций и какие стандарты “прилетают” сверху. Определиться с профессией и помочь вышестоящим руководителям изменить ситуацию к лучшему.

Специалистам — соизмерить с реальностью свои ожидания от обязанностей и функций руководителя. Оценить, “а стоит ли овчинка выделки”? Возможно, вы будете значительно более успешны, оставаясь специалистом.

Оглавление статьи

Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний
Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании
Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя
Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества
Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственника
Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становиться
Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своему
Проблема №6. Нет системы обучения руководителей
Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”
Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителей
Далеко идущие выводы: бывают ли плохие подчинённые?

Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний

Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы, риторический вопрос: “А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?” Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компаниями показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции, релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой они находятся. Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! Поэтому по факту руководят они крайне плохо и загружены сложными задачами в качестве специалистов, а не управленцев.
Руководители направлений / дивизионов / производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, а свою роль им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
Топ-менеджеры играют роль руководителей направлений / дивизионов / производств.
Собственники — топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов, и естественно, играя их роль, они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “ложка дёгтя”: будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления, развивать у себя компетенции своего уровня? Да, в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться, т.е. владеть управленческими компетенциями на уровне начальников отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента. Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится. Во многих организациях вместо фундаментов в этом месте зияют дыры.

Если же в вашей компании и топ-менеджеры — не управленцы, а заслуженные специалисты, тогда фактически всё держится на собственнике (увы, многие работают именно так!) Риски подобной конструкции оценивайте сами.

В предыдущей статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри” мы обсудили, что добросовестный управленец стремится стать руководителем управляющим. Если же нет — то ваша задача, как руководителя, ему в этом помочь. А если не старается и не хочет, то лучше попрощаться.

Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании

Чтобы разобраться, как так получается, что на месте руководителей среднего звена (да и не только) оказываются люди с низкими управленческими компетенциями и навыками, предлагаю пройтись по типовым проблемам, порождающим данную ситуацию.

На первый взгляд может показаться, что некоторые из перечисленных ниже проблем должны интересовать только тех, кто хочет быть руководителем, но не тех, кто должен ими управлять. Отнюдь, ситуацию можно исправить только сверху. Поэтому собственники, топ-менеджеры и hr-специалисты также обязательно должны понимать, какие ожидания и мотивы движут сотрудниками, претендующими на управленческие должности.

Понимая мотивы, легче будет донести до кандидатов, что им готовит управленческая должность, т.е. показать разницу между их ожиданиями и реальностью. На всякий случай, “управление ожиданиями” — одна из базовых функций в рамках компетенции “управление сотрудниками”.

Чтобы правильно управлять ожиданиями сотрудника, необходимо их выяснить

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”. Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Итак, разберем проблемы, генерирующие непрофессиональных руководителей, и подумаем, что делать для их преодоления.

Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя

Многие люди считают, что руководителем быть легче (поблажки, меньше работы, всегда есть возможность свалить вину на других и т.д.) и лучше (больше зарплата, лучше рабочее место). Поэтому они с мыслью “мы тут вкалываем, а они бумажки / файлы перекладывают”, всеми правдами и неправдами стремятся занять руководящие должности.

Неверные ожидания — проблема, порождаемая не только личным мнением, но и в первую очередь отсутствием чётких и донесённых до всех руководителей и кандидатов в управленцы требований к руководителям (о них я подробно напишу в следующей статье).

Типовые заблуждения относительно должности руководителя — меньше забот, больше развлечений

Реальность же в том, что руководитель — это профессия. Если человек её не осваивает — он рано или поздно приведёт свою организацию / подразделение к краху (на всякий случай скажу, что освоение профессии не является гарантией от краха, а лишь уменьшает его вероятность) или будет уволен из компании. Поэтому, если в вашей компании нет чётко сформулированных требований к руководителю, они будут предъявлены жизнью, но уже постфактум, когда работа будет завалена.

Для освоения профессии руководителя, если уж человек её выбрал, потребуется инвестировать немало личного времени, энергии, нервов. Один список управленческих компетенций чего стоит: управление проектами, управление командой, делегирование, планирование, контроль, регламентация, управления процессами и т.д. Некоторые из компетенций подробно разобраны в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

В итоге сотрудник, который рассчитывал получить от управленческой должности прежде всего преференции, обнаруживает, что необходимо затратить большие усилия и нести ответственность ещё и за все действия своих подчинённых — отправляется искать другую компанию, где его управленческую работу будут делать вышестоящие руководители (увы, таковых компаний сейчас на рынке немало).

Что делать: озвучивать разницу между ожиданиями и тем, как необходимо.

Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества

Предлагаю посмотреть правде в глаза: в нашем обществе считается, что руководитель — это почётно, а успешной можно назвать только вертикальную карьеру. Отсюда возникает своего рода социальное давление : “Если ты не стал руководителем, то ты лузер”.

На самом деле ценность заключается в построении горизонтальной карьеры, т.е. в углублении своих профессиональных знаний, развитии навыков. Профессионал всегда будет востребован на рынке труда, и его заработная плата нередко больше, чем у среднего руководителя. Например, некоторых может шокировать информация о доходах профессионального водопроводчика.

Не торопитесь изучать типовую схему канализации квартиры или становиться специалистом по маркетингу. Руководитель — профессия ничуть не хуже. Но востребованным на рынке труда руководителем вы будете только в случае, если относитесь к управлению, как к профессии. Освоить менеджмент между делом или по остаточному принципу — не выйдет. Скорее такая попытка приведёт в конечном итоге к разочарованию и потере веры в собственные силы.

Что делать: проговорить проблему с кандидатом до принятия решения о назначении на управленческую должность. Убедиться в понимании, что “руководитель — это профессия”.

С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля лично с Евгением Севастьяновым.

Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 5 мест до 20 апреля 2023!

Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.

Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственника

Нередко собственник относится поверхностно к технологиям управления и считает, что “всё необходимо осваивать только на практике” или требует от руководителей среднего звена скорее выполнять работу собственными руками, нежели организовывать её выполнение руками подчинённых. Чему же такой собственник может научить в области управления, когда сам руководит по наитию?

Если собственник не понимает функций руководителей, он требует от них работы как от специалистов, а не управленцев

Почему я не говорю о варианте, когда топ-менеджер не до конца понимает функции руководителя? Если топ-менеджер поверхностно относится к управлению, то первая задача собственника переубедить его, рассказать, как правильно, и проследить факт выполнения, а при необходимости и потребовать. Но кто сможет переубедить собственника и потребовать выполнения от него?

Как правило отсюда и “растут ноги” других не менее серьёзных проблем:

На должность руководителей набираются изначально неподходящие кандидаты.
Внутри компании руководителей выращивают из лучших специалистов, а не из лучших организаторов.
Нет системы обучения руководителей.
Отсутствуют чёткие и прозрачные требования к руководителям “как надо”.

Эффективнее бороться с причинами, а не последствиями. Ниже я опишу каждую из проблем подробно, но если собственник будет по-прежнему считать управленческие функции и процессы чем-то второстепенным — поиск решений будет сродни борьбе с ветряными мельницами.

Что делать: Собственнику изменить свои взгляды на управление и добиться их изменения у топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становиться

Кто мечется между двумя и более профессиями — сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде.

На мой взгляд, сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях. Либо человек профессиональный руководитель, либо специалист. Одно из двух. Промежуточный вариант означает, как правило, отсутствие профессионализма и там и там.

Это полезно помнить и собственникам, которые пытаются быть “осьминогами”, разбирающимися во всех работах. А что делать? Искать профессионалов и нанимать их. Например, я планирую открывать онлайн-школу менеджеров (курс “Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей” уже вышел!) Конечно же, я найду и найму отдельного человека, который будет заниматься этим проектом.

Сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях

У вас нет денег для найма отдельного специалиста? Возможно поэтому их и нет, что вы делаете всю работу своими руками! В итоге у собственника развиваются не управленческие компетенции, а навыки специалиста. Это остановится узким местом при желании масштабировать бизнес и исключить себя из оперативки.

При отборе кандидатов на работу на должность руководителя клиентскими проектами я лучше найду более профессионального руководителя (обязательное условие — человек должен развиваться именно в этой предметной области), чем маркетолога. Ведь хороший руководитель сможет организовать работу и маркетолога, и других специалистов для достижения целей клиентов. А если руководитель проекта будет более профессиональным маркетологом, чем управленцем, то развитие управленческих компетенций, а значит его эффективность как руководителя, будут для него мягко говоря не в приоритете.

Есть хорошая пословица: “Уговаривать — значит насиловать”. Будете уговаривать хорошего специалиста стать руководителем — сделаете хуже и ему, и делу

Но что если в вашей компании есть очень лояльный и надёжный специалист, но вот беда, он никак не хочет становиться начальником! Есть типовое заблуждение: “Вот мы его назначим, и стерпится — слюбится”. Но это путь в никуда. Если уж очень хочется сделать руководителем именно этого сотрудника, лучше использовать приём “незаметно провести из точки “А” в точку “Б” с изменением его картины мира”. Его выполнение, как правило, требует больших управленческих ресурсов и при допущенных неточностях возрастает риск неудачи. Готовы инвестировать время и деньги, рисковать потерей специалиста при осуществлении приёма? Дерзайте! А может быть легче найти руководителя на рынке труда?

Что делать: Не делайте руководителями специалистов, которые не хотят ими становиться (изначально или после того как вы рассказали, что их будет ждать).

Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своему

Во многих компаниях требования к руководителям отсутствуют как класс. Там же где требования есть, они были скопированы с западных книжек и наполнены бессмысленными формулировками из разряда “каждый руководитель должен любить свою работу” и “мы относимся с уважение к людям и делу”, не учитывают специфику управленческих процессов и разницы между обязанностями + ответственностью руководителя и рядовыми сотрудниками.

В итоге опыт работы руководителем запишет себе в резюме человек, который работал на управленческой должности в такой компании, и при этом едва ли занимался управлением как таковым, а в лучшем случае “бегал с огнетушителем”, тушил пожары и делал большую часть работы за своих подопечных.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее

Если ваша управленческая деятельность состоит в постоянном тушении пожаров, то либо у вас такая должность (в крупных компаниях есть антикризисные менеджеры-пожарные), либо вы, как руководитель, плохо справляетесь со своими управленческими функциями.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее, необходимые ресурсы подчинённым выделены, сотрудники обучены, и поэтому могут выполнять сложные и многошаговые задания, и при этом требуют минимального контроля. Если не хватает собственных ресурсов — предпринимаются активные действия по их получению от вышестоящих руководителей. Негде здесь пожарам разгораться.

Стоит ли расстраиваться, если в “менеджере-пожарном поневоле” вы узнали себя? “Да”, — если вы планируете оставлять всё как есть. “Нет”, — если займётесь серьёзным развитием управленческих компетенций — у вас большой потенциал профессионального роста!

Что делать: Разработайте требования к руководителям и зафиксируйте их в качестве корпоративного стандарта. Организуйте их соблюдение.

Проблема №6. Нет системы обучения руководителей

Да, в некоторых крупных компаниях построены эффективные системы обучения руководителей. Но почему же так мало обученных в малом и среднем бизнесе? В том числе потому, что приходя в большую компанию, люди конечно обучаются, но при смене работы они с большей вероятностью пойдут в организацию такого же масштаба.

Почему они так поступают? Потому что считают, что только в большой компании, в рамках её масштаба, они смогут раскрыть свой потенциал и реализовать полученный опыт и… заблуждаются. Владимир Константинович Тарасов говорит: “Скорость важнее силы, но точность важнее скорости”. Даже на небольших масштабах можно заниматься улучшением процесса (точность) и развивать собственный профессионализм, в то время как сам масштаб (сила) совершенно этого не гарантирует. Напротив, во многих крупных компаниях, чтобы изменить даже незначительный элемент, требуются сотни согласований.

Подбор руководителей и их система обучения во многих небольших и средних компаниях отсутствует как класс. В лучшем случае талантливый человек самостоятельно разбирается в перипетиях управления, но не потому что его этому научили. Повторить такой же результат (т.е. прокачать умение середняков) хотя бы на “хорошо” уже не удастся без системы обучения и адаптации.

Подробнее про систему обучения / адаптации рассказываю в статье “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Что делать: Выстроить систему адаптации и обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в своей компании (используйте многочисленные курсы, книги, видео-уроки и т.д.).

Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”

Прежде чем взять на работу руководителя любого уровня (ревизия по уже работающим также рекомендуется), обязательно узнайте, почему человек решил стать руководителем. Не будет ли глупым этот вопрос человеку, который работал и, возможно не один раз, на управленческих должностях в предыдущих компаниях? Вопрос будет более чем уместен!

Опять же, возвращаясь к проблеме “в разных компаниях разные требования к руководителям, а в большинстве и вовсе нет никаких”. Очень может быть, что кандидат по факту был лишь номинальным руководителем, или его должность только так называлась. Реальных управленческих функций ему выполнять на практике не приходилось.

Если же мы говорим о сотруднике без опыта работы руководителем, он как правило и вовсе не имеет реальной картины мира относительно того, за что ему предстоит отвечать и что необходимо будет делать.

Не принимайте на руководящие должности людей, которые “только хотят попробовать” быть руководителями. В своих мечтах они уже достойны управляющей должности, но по факту сделать управление своей профессией не готовы.

Принятие людей на управленческую должность без опыта управления — большой риск. Для них развитие управленческих компетенций не в приоритете. Да, они будут вам говорить: “Я хотел бы попробовать” и “Это мне интересно”. Но как только вы начинаете “нажимать” на обучение и требования развивать управленческие компетенции, такие люди чаще всего “сливаются” и вспоминают, что их профессия (маркетолог, проектировщик, продавец, бухгалтер и т.д.) им гораздо интереснее. Лайфхак: один из признаков — дополнительные резюме, в которых человек указывает должности специалистов в качестве желаемых.

Всё просто: когда для человека должность руководителя — это не путь развития, который он себе выбрал, он не готов вкладывать усилия, выходить из зоны комфорта. И лучше об этом узнать до того, как вы потратите время на передачу функций, проектов, знакомство и притирку этого человека с подчинёнными и смежниками. А он ещё успеет и парочку важных проектов завалить.

Тех, кто хочет “попробовать себя в роли руководителя”, принимайте вначале исполнителями

Что же делать? Помимо стандартного управления ожиданиями, рекомендую вначале принимать кандидатов на должность исполнителей. Постепенно можно передавать часть управленческих функций. В процессе вам станет понятно, насколько сотрудник с ними справляется, насколько они ему интересны и какие у него перспективы стать руководителем. Если вы потеряете его как руководителя, то останется возможность сохранить его, как специалиста.

Мой вывод, основанный на личных наблюдениях: тот, у кого нет вразумительного и обоснованного ответа на вопрос «Почему вы решили стать руководителем?» (правильный ответ конечно же не в желании сделать вертикальную карьеру), скорее всего им быть на самом деле и не хочет, и не планирует.

Что делать: Не берите на управленческие должности тех, кто хочет попробовать. Вначале пусть проявят себя в качестве добросовестных специалистов.

Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителей

Если руководители плохо владеют управленческими компетенциями, ситуация в компании складывается по негативному сценарию:

Количество “плохо сделанной работы” растёт. Нижестоящих всегда больше. Если руководитель играет их роль, будет завалена работа и его, и его подчинённых (за всех он не успеет всё сделать).
Общая профессиональная деградация работников компании ускоряется. Руководитель деградирует как управленец, «прокачивается» как специалист, делая работу за подчинённых, а не управляя. Подчинённые же и вовсе остаются не удел, их развитие как специалистов заблокировано.
У собственников и топ-менеджеров “оперативка” преобладает над стратегическими задачами. Удовольствия от бизнеса они уже не получают и упускают возможности для масштабирования и развития своей компании
Все силы лучших сотрудников направляются на «тушение пожаров». На разработку стандартов, их улучшение и контроль за соблюдением не останется времени. И масштабировать компанию, при наличии такой цели, возможности нет, т.к. всё управление осуществляется в ручном режиме.

Далеко идущие выводы: бывают ли плохие подчинённые?

Плохих подчинённых не бывает, бывает плохой руководитель (например, у топ-менеджера прямые подчинённые — руководители среднего звена). Либо он не умеет управлять, либо не умеет формировать команду. Поэтому проанализируйте влияние перечисленных выше проблем на формирование управленческого коллектива в вашей компании и подойдите более чем серьёзно к отбору кандидатов в менеджеры.

Если же вы не дали нижестоящему руководителю полномочий набирать себе команду и отсеивать бездельников / неумех, то значит, что плохой руководитель — это вы.

Источник

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.

Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
По результату: «Надо купить молоко до обеда».
По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

Вам не нужно искать способ решения.
Придумывая решение, сотрудники развиваются.
Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Так победим.

Источник

Вы нашли работу своей мечты, и вам не терпится подать заявку, но есть проблема: у вас нет конкретных навыков, опыта, квалификации или же банально диплома.

Это не должно помешать вам представить свое резюме. Вы, вероятно, не ожидаете, что все навыки будут в списке в любом случае.

«Думайте об этом как о списке пожеланий», — сказал Барри Дрекслер, тренер по интервью и бывший менеджер по персоналу. Когда он нанимал на работу, он сказал, что будет счастлив, если человек обладает 70-80% навыков из списка.

На самом деле, если вы соответствуете всем требованиям, эта работа порой не то, что вам нужно.

Если все перечисленные навыки и так у вас имеются, то данная сфера занятости может быть не для вас, так как вы просто займетесь тем, чем занимались до этого. Чтобы развиваться в карьерном плане, вам всегда нужно обретать новые навыки на новой работе, а не оттачивать и так уже существующие. Это, конечно, хорошо, но не факт, что это не будет вас тормозить на пути к успеху.

Вам не хватает навыков?

Тот факт, что вы не отвечаете всем необходимым требованиям, не означает, что вы не станете полезным для компании. Если вас спрашивают о навыке, которого у вас нет, будьте честны, одновременно демонстрируя, на что вы способны.

Еще раз просмотрите описание работы, прежде чем приступить к собеседованию, и выясните, каких навыков, инструментов или опыта вам не хватает. Таким образом, когда пройдет собеседование, вы можете по крайней мере говорить об этом со знанием дела.

Возьмите на себя инициативу, чтобы начать заполнять пробел в навыках перед собеседованием, чтобы показать менеджеру по найму, что вы подходите на вакансию. Это может означать прохождение базового онлайн-курса по теме или чтение соответствующей книги.

Делать даже небольшие шаги — это проявление добросовестности, свидетельствующее о том, что вы заинтересованы в обучении навыкам и мотивированы на действия.

У вас недостаточно опыта?

Имейте в виду, что компании часто гибки в своих требованиях.

«Объявления о вакансиях — лучшее предположение компании в отношении того, что им нужно», — сказал Марк Сенеделла, основатель и генеральный директор Ladders.

Так что если компания ищет сотрудника с 10-летним опытом работы, но у вас его нет, оцените себя. Возможно, у вас есть те знания и навыки, которые соответствуют этому опыту.

Проанализируйте и поймите, чего работодатели действительно просят. Обычно они хотят кого-то, у кого есть опыт и достаточно мастерства, чтобы такие сотрудники могли вызывать уважение людей, которые находятся в подчинении.

Даже если у вас меньше стаж работы, подготовьтесь с примерами, которые подходят к требованиям и показывают вашу квалификацию, навыки и способность преуспеть в работе.

Сосредоточьтесь на своих предыдущих достижениях и результатах.

Компании не платят людям за 10-летний опыт, они платят им за то, что сотрудники могут делать сейчас. Поэтому попытайтесь показать, на что вы способны, чтобы вас оценили по достоинству. В конце концов, компания должна получить что-то взамен вашего отсутствующего опыта.

Нет диплома?

Для некоторых рабочих мест нет никаких требований к образовательным документам, подтверждающим, что вы имеете определенные знания. Но для других диплом или аттестат необходимы.

Дело не в документе как таковом, а в том, что он подразумевает. Работодатели знают, что в широком смысле кандидат может общаться и писать приемлемо. Если у вас нет необходимого диплома, покажите, как ваш предыдущий опыт работы и практическое обучение обеспечили приобретение знаний, которые другие могли бы получить в колледже или вузе.

Будьте готовы с вашим ответом. Попытайтесь избежать агрессии или чрезмерной неуверенности, так как доверие, которое вы вызываете, очень важно. Также эксперты советуют быть честными, если вы не получили нужного образования. Например, если компания хочет нанять кого-то с MBA, составьте список всех навыков, связанных с этой степенью, и приведите примеры их соответствия.

Не занимались управлением?

Переход от исполнителю к менеджеру — это самый большой шаг, который вы можете сделать. Отсутствие управленческого опыта может быть самым трудным для преодоления разрыва, поэтому будьте готовы подготовить конкретные примеры управленческого и лидерского навыка.

Большая часть управления в современную эпоху связана с влиянием, убеждением и мотивацией других людей, чтобы они оказались на одной стороне и двигались в том же направлении.

Также помогает проявление способности руководить и хорошо работать с другими. Например, скажите что-то вроде: «Я работал в командах, в которых взял на себя инициативу в роли лидера. У меня не было записи в трудовой, но я способен влиять и мотивировать людей».

Что вы можете сделать?

Если вы когда-то занимались деятельностью, связанной с управлением человеческими ресурсами, упомяните об этом — будь то какое-то волонтерское мероприятие или организация любых событий вне офиса. Это может помочь вам показать работодателю, что вы действительно когда-то занимались управлением.

Приведите примеры из своей жизни, где вы это делали, независимо от того, возглавляли ли вы комитет для некоммерческой организации или были капитаном вашей команды по софтболу. Все имеет вес!

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Источник