Составление ответа на письмо-запрос (оно же письмо-ответ) – стандартная норма деловой этики. Как правило, с запросами обращаются либо потенциальные партнеры фирмы с просьбой предоставить какие-либо сведения о деятельности предприятия, товарах, услугах, ценах и скидках, либо уже существующие контрагенты, например для получения информации о сроках поставки, оплаты, пересылки или корректировки документов и т.д.
ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк письма-запроса .docСкачать образец письма-запроса .doc
Ответ на запрос носит официальный характер и является частью делового документооборота фирмы.
Общие правила написания ответа
В первую очередь следует помнить о том, что ответ должен писать именно тот сотрудник предприятия, на имя которого писалось первоначальное письмо. Исключения возможны только для тех случаев, если этот сотрудник по каким-либо причинам отсутствует (больничный, командировка. увольнение) – тогда ответ может написать тот, кто замещает отсутствующего на данный момент времени.
Язык и подача послания должны зеркально отражать письмо-запрос. Иными словами, в тексте желательно использовать ту же форму обращения, которую применил отправитель запроса, ту же лексику, терминологию, языковые обороты и последовательность изложения, конечно, при условии, что автор инициативного послания проявил себя как грамотный и корректный человек.
Нужно обязательно указывать ссылку на номер и дату входящего послания, но при этом нельзя повторять ошибки, допущенные автором запроса и нежелательно указывать на них в ответом письме (только если это не относится к конкретной деятельности фирмы).
Ответ на запрос может быть как положительным, так и отрицательным.
- Положительный ответ должен быть максимально подробным,
- а отрицательный – обоснованным и предельно корректным.
Кроме того, при отказе на запрос хорошим тоном будет сообщить его автору информацию о том, при каких обстоятельствах ответ может стать положительным.
В любом случае, ответное письмо должно быть составлено в максимально вежливой форме. Желательно избегать пустых отписок и даже при отсутствии необходимой информации писать ответ нужно сдержанно, вежливо и уважительно по отношению к автору запроса. Грубость, ровно как и заведомо ложные сведения совершенно недопустимы.
Как составить ответ на запрос
Форма подачи и оформления ответа на письмо-запрос может сыграть решающую роль в отношениях между организациями. Именно поэтому к его составлению следует относиться очень внимательно, придерживаясь определенных правил.
В первую очередь, прежде чем составлять ответное письмо следует любым удобным способом проинформировать отправителя о получении запроса. Далее, при наличии всей необходимой информации можно приступать к ответу. Чем скорее будет написано ответное послание, тем лучше, но если в данный момент запрашиваемые сведения отсутствуют, с письмом лучше повременить.
Структура ответа вполне стандартна с точки зрения делопроизводства.
- Вверху послания (справа или слева) нужно написать название компании-отправителя (с указанием адреса и телефона), а также конкретного сотрудника, от имени которого составляется ответ.
- Далее аналогичным образом вносятся сведения о получателе.
- После этого пишется сам ответ. Он должен полностью соответствовать сути запроса и, если запрашивающий в своем письме задал сразу несколько вопросов, разбитых на отдельные пункты, ответ должен быть написан точно в таком же формате. Если к ответу прилагаются какие-либо дополнительные сведения, это необходимо отразить в тексте письма, отметив отдельно.
- Точно также, если того требуют обстоятельства, в ответ можно включать ссылки на какие-то законы, нормативные и правовые акты.
Как оформить письмо-ответ
Ответ можно писать
- как в рукописном виде (в основном так поступают тогда, когда сам запрос приходит в подобном формате),
- так и в печатном (данный способ существенно экономит время).
Его можно оформлять на простом листе А4 формата или же на фирменном бланке организации – второй вариант позволяет не вбивать вручную реквизиты фирмы, да и выглядит значительно солиднее. Ответ должен в обязательном порядке содержать подпись сотрудника, который представляет организацию с указанием его должности. Ставить печать не надо, т.к. с 2016 года требование закона о применении юридическими лицами штампов и печатей утратило силу.
Составляется ответ в единственном экземпляре, перед отправлением его нужно пронумеровать (в соответствии с внутренним документооборотом компании), а также проставить дату.
Сведения об письме нужно внести в журнал учета исходящей документации – в случае, если ответ на запрос затеряется или возникнут разногласия с контрагентом, это позволит быстро разобраться в ситуации.
Как отправить письмо
Ответ можно отправлять разными способами. Электронная почта или факс позволяют существенно сэкономить время. Но если письмо содержит особо ценную информацию или оригиналы документов и отправитель заинтересован в гарантированном получении послания, следует воспользоваться услугами Почты России, отправив ответ заказным письмом с уведомлением о вручении.
Ждать ли ответ на письмо-ответ
Практически все деловые письма требуют ответа, но из этого правила есть исключение.
Письмо-ответ не нуждается ни в каком ответе, поскольку оно изначально не содержит в себе никаких просьб, запросов и предложений. По сути дела, оно содержит лишь ту информацию, которая требовалась второй стороне.
При этом именно письмо-ответ может стать отправной точкой к заключению выгодного контракта или сделки, а также простым и доступным способом урегулирования каких-либо проблем и сложностей во взаимоотношениях между партнерами.
Тимофей Скрыльник, MBA, PME, руководитель проектов Отдела развития продуктовых решений «Адванта Консалтинг»
Эффективная система контроля исполнений поручений (СКИП) – это неотъемлемая часть организации. Независимо от того, внедрено ли в компании проектное управление, контроль поручений в том или ином виде есть абсолютно везде. Даже Agile команды в условиях самой бирюзовой холократии бессильны перед срочными требованиями пожарной инспекции, которые должны быть выполнены к 7 ноября. Команде поручается выполнить требования, отчет о выполнении приложить. Компании крайне важно контролировать, что требования выполнены или она получит штраф.
Контроль распространяется на поручения операционные и стратегические.
Операционные поручения – это незначительные действия, которые должны быть сделаны подразделениями.
Стратегические поручения – наоборот, распоряжения с самого верха, например, распоряжения генерального директора. Стратегические поручения могут быть крайне важны, потому что это задачи, которые ставит рынок, и ответ на которые должен быть получен быстро. То есть нет времени стартовать целый проект: если на рынок внезапно вышел западный конкурент, нужно срочно подготовить ответ – понизить цену, зайти с новым маркетинговой кампанией и т.п. Ответить конкуренту нужно сегодня, завтра будет уже поздно.
Важной частью системы исполнения поручений является контур поручений для проектов. У проектов есть план-график или же спринты, содержащие задачи. Тем не менее, по проекту постоянно проходят совещания и формируются какие-то задачи за пределами основных работ. Сложные работы вносятся в план-график. Но для простых действий, вносить которые в план сложнее, чем их сделать, реализуется контур управления поручениями. На поручения выделяется небольшой резерв трудового ресурса.
Из практики, 90% поручений возникают не спонтанно: они рождаются в рамках совещаний, где та или иная сторона берет на себя обязательство что-то сделать. Хорошо отлаженный процесс постановки поручений должен внедряться в цикл проведения совещаний, давая им автоматизированную поддержку и упрощая работу секретаря.
Контроль исполнения поручений для подразделений
В рамках подразделений в непроектной организации все задачи сотрудникам ставятся в форме поручений. Сотрудник выполняет работу, цель которой поставлена руководителем. Срок и содержание этой работы и составляют суть поручения.
Механизмы постановки задач подчиненным, между тем, бывают очень разные, зачастую причудливые: помню госструктуру, в которой руководитель спускался со своего этажа, подходил к каждому сотруднику и говорил, что ему сегодня делать. Ему не лень было беседовать, тратить на это до двух часов. Или бывает наоборот – все идут «на ковер», где получают свои задачи. Вопрос в том, как и где эти задачи учитывать, чтобы ничего не упустить.
В современных реалиях уже установлено, что лучшим средством контроля поручений внутри подразделения являются разные варианты Kanban. Для случаев, когда задачи подразделений не требуют доски, есть удобные инструменты, позволяющие закрыть контур постановки поручений: например, в системе ADVANTA инструменты простые и надежные – поставил задачу, принял результат.
Рис.1. Панель поручений в системе ADVANTA
В ADVANTA есть возможность выстраивания системы контроля поручений: не обязательно спускаться и спрашивать исполнителя: «А как у тебя с выполнением того или иного распоряжения?» Система вышлет форму ввода, где исполнитель расскажет о текущем статусе задачи. Руководитель прочитает отчет, примет решение.
Рис.2. Форма сбора факта по поручениям из системы
Контроль исполнения поручений генерального директора
Поручения генерального директора – это, в сущности, самые обычные поручения, только для их исполнения требуется существенно более ответственное отношение на всех уровнях управления. В примере, приведенном выше, если не выполнить поручение генерального директора и не дать ответ конкуренту, или не подготовиться к налоговой проверке, на зарплату денег может уже не хватить.
Сам по себе механизм постановки и контроля поручений в ADVANTA такой же, как у поручений для подразделений: есть ряд действий, как поставить поручение, выставить приоритет, и есть определенная последовательность, как его контролировать.
Чтобы повысить дисциплину исполнения поручений, конечные результаты могут быть завязаны на KPI подразделений и/или должностных лиц. Тот, кто не обосновано просрочил поручение генерального директора, попадает «на карандаш» в рамках принятой системы мотивации.
В ADVANTA можно формировать рейтинг исполнителей поручений и выводить тех, кто хуже всех справляется с поручениями, на специальную «доску»:
Рис.3. Рейтинг исполнителей поручений в ADVANTA
Контроль исполнения поручений проектов
В рамках проекта формируется что-то новое, иначе это не проект, а процесс. Для создания «новизны» задействуются различные заинтересованные стороны, между ними возникает множество договоренностей. Чем новизна конечного продукта проекта выше, тем, как показывает практика, больше договоренностей возникает. Ведь в этом случае возникает больше неопределенности в подходах к созданию результата. Все, что не удалось внести в задачи при планировании, всплывает как поручение.
В итоге контроль поручений становится не менее важной задачей управления проектом, чем контроль плана-графика проекта: если договоренности участников проектной команды не будут выполнены в срок, гарантированно сорвется какая-то задача проекта. Поэтому поручения контролируются в проектах рядом с основным планом-графиком. В ADVANTA возможно даже указывать влияние поручения на выполнение задачи.
Рис.4. Пример поручений по проектам в системе
Контроль исполнения поручений протоколов
Почти любое совещание генерирует поручения. Участники совещания собираются, чтобы о чём-то договориться. Договоренности бывают дух основных типов:
- выработанные правила (не требуют действий);
- задачи для участников совещания.
Если в компании установлена ADVANTA, она может сделать весь цикл постановки поручений по итогам совещания эффективнее: система может автоматически формировать протокол на основе введенной повестки и выставленных поручений. Поручения по протоколу автоматически войдут в контур контроля поручений и будут отслеживаться в рамках всех возможностей системы – их не нужно заводить отдельно в системе и для протокола.
Рис. 5. Печатная форма протокола совещаний в системе ADVANTA
Создание эффективной цифровой СКИП
В статье рассмотрены подходы ADVANTA к контролю поручений. Для повышения эффективности работы все эти подходы могут быть представлены в единой системе, дающей все преимущества цифровых процессов управления:
- Поручения ставятся в ADVANTA как едином источнике правды о существующих поручениях.
- Контроль исполнения поручений ведется в рамках цикла контроля исполнения, когда сотрудники регулярно отчитываются о результатах в электронной форме.
- Отчет о выполнении поручения может содержать множество деталей, включая фото/видео информацию, которые можно вводить в дороге с мобильных устройств.
- Протоколы и другие документы формируются автоматически: секретарь совещания и/или администратор проекта не тратит время на их подготовку.
- Результативность и дисциплина исполнения поручений сотрудниками выводится на Дашборд (панель управления для руководителя).
Как любая цифровая система, электронная online система контроля исполнения поручений (СКИП) позволит экономить много времени, сил и нервов участникам процесса.
Если Вам необходима система, которая обеспечит 100%-ный контроль исполнения Ваших бизнес-процессов, задач, поручений, и позволит привести компанию к запланированным результатам в проектах, ознакомьтесь с обновленной демоверсией нашего решения.
Получить демоверсию
Продолжаем цикл статей, посвященных разработке инструкции по делопроизводству. В этой статье рассмотрим, как описать процесс исполнения поручений руководителя по документам, а также приведем пример соответствующего раздела для локальной инструкции по делопроизводству.
Что фиксировать в разделе?
В разделе «Организация исполнения документов и поручений» инструкции по делопроизводству нужно описать выполнение заданий по документам: от вынесения резолюции должностным лицом до составления справки об исполнительской дисциплине в компании. Важно предусмотреть сроки выполнения документов, технические моменты направления задач исполнителям и отчетов о выполнении, зафиксировать процесс контроля исполнения документов.
При составлении раздела рекомендуем руководствоваться следующими документами:
1. ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов».
2. Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях[1] (далее – Примерная инструкция по делопроизводству).
3. Методические рекомендации по разработке инструкций по делопроизводству в государственных органах, органах местного самоуправления[2].
В разделе «Организация исполнения документов и поручений» инструкции по делопроизводству нужно установить:
- понятие резолюции, виды резолюций, применяемых в организации;
- сроки исполнения поручений по документам;
- порядок доведения поручений до исполнителей;
- порядок действий исполнителей по выполнению поручений;
- порядок сбора статистики по выполнению поручений в организации.
Дополнительно необходимо уделить внимание фиксированию устных поручений руководителя. Позволяет ли СЭД[3] создавать задачи, «не привязанные» к документам? Если не позволяет (или если по каким-то причинам такие задачи в компании ставить не принято), то в инструкцию по делопроизводству нужно внести положение о том, что все задания, которые дает руководитель, должны быть задокументированы.
Структура раздела приведена на Схеме.
Подраздел «Порядок подготовки, оформления, исполнения резолюций руководства»
Порядок оформления реквизита «Резолюция» уже описывался в инструкции по делопроизводству в разделе «Общие требования к оформлению документов»[4] (а именно в подразделе «Оформление реквизитов документов» этого раздела). Целесообразно повторить его и в этом разделе, чтобы тем, кто обращается к инструкции, не пришлось переходить из раздела в раздел.
Руководитель может вынести резолюцию:
- на бумажном документе (например, на входящем письме);
- в СЭД, если документ электронный (например, электронное письмо или служебная записка);
- на листе резолюции (в исключительных случаях, если по каким-то причинам на бумажном документе нельзя написать задание от руки).
В резолюции, независимо от ее «носителя», должны быть указаны:
- исполнитель (если исполнителей несколько, то первый из перечисленных является ответственным исполнителем);
- содержание задачи;
- дата вынесения резолюции;
- на «бумажных» резолюциях руководитель должен расписаться. В СЭД это по понятным причинам невозможно, здесь действует простая электронная подпись – информация о том, с аккаунта какого работника была создана задача.
Использование листов резолюции может быть предусмотрено в Инструкции по делопроизводству, лучше зафиксировать такую возможность со словом «допускается». Тут же нужно написать о том, что резолюция на отдельном листе бумаги является неотъемлемой частью документа, к которому относится. Ошибка, которую допускают некоторые секретари: отделять листы резолюции и формировать их в отдельное «дело». Так делать нельзя.
Текст подраздела «Порядок подготовки, оформления, исполнения резолюций руководства» приведен в Примере 1.
[1] Утв. Приказом Росархива от 11.04.2018 №44.
[2] Утв. Приказом Росархива от 24.12.2020 № 199.
[3] СЭД – система электронного документооборота.
[4] Кожанова Е.Н. Инструкция по делопроизводству: общие требования к оформлению документов // Секретарь-референт. 2021. № 4. С. 32–39.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2021.
Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений — контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.
Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.
Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.
Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.
Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.
Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.
Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.
Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают ее срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.
В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, и часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.
Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.
Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.
Самое главное, что система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.
В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».
Итак, ключевым недостатком системы управления по поручениям является слишком общая формулировка задачи, пришедшей с верхнего уровня и невозможность ее уточнить. На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.
В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.
Участие большого, и часто излишнего, руководителей, участвующих в маршрутизации поручения, приводит к долгой «росписи» поручения от руководителей до исполнителей, сложности сбора мнений с соисполнителей и конфликтности процедуры согласования результатов исполнения поручений. Все это приводит к тому, что на исполнение поручения тратится в разы меньше времени, чем на его маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.
Именно здесь управление бизнес-процессами позволяет для типовых задач формализовать процедуры их выполнения и назначать задачи насквозь «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю, без участия его руководителей. Для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие задачу, понимали в какой процесс нужно подать задачу для ее максимально быстрого исполнения. Ну а если задача приходит с рынка, то она сразу должна попадать ответственному исполнителю.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».
В функциональной структуре управления даже на простейшее поручение может быть назначено слишком много соисполнителей, ведь руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают дополнительные трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при согласовании результата исполнения поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.
В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.
Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.
Отсутствие горизонтального взаимодействия — это ключевой недостаток функциональной системы управления. В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу».
В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Особенно плохо выглядит взаимодействие подразделений в кросс-функциональных процессах, где участвует множество подразделений, при этом каждое старается переложить работу и ответственность за ошибки на соседние подразделения. Для таких процессов часто необходимо выделение специализированной роли- координирующей исполнения процесса, его называют владельцем процесса.
Процессный подход позволяет через описание и анализ бизнес-процессов в которых участвует множество различных подразделений, в просторечии называющихся «кросс-функциональными», формализовать точки взаимодействия функциональных подразделений, минимизировав конфликты внутри функциональной структуры.
И еще — в функциональных структурах есть правило – «Нет поручения – нет работы», ведь если нет задачи сотрудники перестают работать, а при ее появлении стараются выполнить по формальным правилам. Это приводит к тому, что любое маломальское дело требует поручения вышестоящего руководства, что в бизнесе неприемлемо. Внедрение процессного управления решает эту задачу, сотрудники начинают работать в регулярном режиме – по процессу, не дожидаясь поручений от руководителя.
Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:
Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.
Коптелов Андрей Константинович
Корпоративное обучение контроль исполнения поручений
6.1. Обращения, в том числе взятые на контроль (особый контроль), считаются разрешенными только в том случае, если рассмотрены все поставленные в них вопросы, приняты в соответствии с действующим законодательством необходимые меры и даны исчерпывающие ответы заявителям.
Ответ на обращение (запрос) направляется в форме электронного документа по адресу электронной почты, указанному в обращении, поступившем в органы прокуратуры в форме электронного документа, и в письменной форме по почтовому адресу, указанному в обращении, поступившем в органы прокуратуры в письменной форме.
(в ред. Приказа Генпрокуратуры России от 07.03.2018 N 125)
(см. текст в предыдущей редакции)
6.2. Если по обращению (запросу) принесен протест (внесено представление), предъявлен иск или приняты иные меры прокурорского реагирования, заявителю сообщается об этом, а также он уведомляется о последующем информировании о результатах их рассмотрения. Ответ заявителю направляется разрешавшим обращение прокурором.
Заявитель извещается о результатах рассмотрения внесенных актов прокурорского реагирования в течение 7 дней с момента поступления сведений в прокуратуру.
(п. 6.2 в ред. Приказа Генпрокуратуры России от 28.07.2020 N 392)
(см. текст в предыдущей редакции)
6.3. При направлении заявителям ответов на обращения возвращаются в обязательном порядке приложенные к ним документы.
Не подлежат возврату документы и материалы, направленные заявителем в органы прокуратуры в электронном виде.
6.4. Ответ на обращение (запрос) дается с учетом требований федерального законодательства и права заявителя на получение информации, непосредственно затрагивающей его права и свободы.
(абзац введен Приказом Генпрокуратуры России от 11.04.2017 N 257)
Подробная аргументация в ответах на обращения, связанные с вопросами надзора за расследованием уголовных дел, приводится либо в форме, не раскрывающей тайну предварительного расследования, либо после окончания расследования.
6.5. При отказе в удовлетворении обращения ответ заявителю должен быть мотивирован. В нем дается оценка всем доводам обращения, а отказ в его удовлетворении должен быть обоснован. Кроме того, в ответе заявителю должны быть разъяснены порядок обжалования принятого решения, а также право обращения в суд, если таковое предусмотрено законом.
В Генеральной прокуратуре Российской Федерации, Главной военной прокуратуре решение об отказе в удовлетворении первичных обращений принимает и дает ответ заявителям начальник отдела, а повторных обращений — начальник управления, главного управления, заместитель Главного военного прокурора, заместитель Генерального прокурора Российской Федерации.
В прокуратурах субъектов Российской Федерации решение об отказе в удовлетворении первичных обращений граждан принимает начальник управления (отдела), старший помощник (помощник) прокурора, заместитель прокурора, при повторном обращении в связи с отказом в удовлетворении требований — прокурор, или лицо, его замещающее. Они же подписывают ответы заявителям.
(в ред. Приказа Генпрокуратуры России от 02.12.2020 N 668)
(см. текст в предыдущей редакции)
В прокуратурах городов, районов, других территориальных, приравненных к ним военных прокуратурах, иных специализированных прокуратурах решение об отказе в удовлетворении обращений принимает и дает ответы заявителям прокурор или лицо, его замещающее. После принятия решения руководителем данной прокуратуры повторные обращения подлежат направлению для рассмотрения в вышестоящую прокуратуру.
(в ред. Приказов Генпрокуратуры России от 11.04.2017 N 257, от 02.12.2020 N 668)
(см. текст в предыдущей редакции)
Ответы на обращения и жалобы на решения, принятые начальниками главных управлений, управлений Генеральной прокуратуры Российской Федерации, Главной военной прокуратуры, направляются за подписью заместителя Генерального прокурора Российской Федерации, в Главной военной прокуратуре — за подписью заместителя Генерального прокурора Российской Федерации — Главного военного прокурора или по его поручению — заместителя Главного военного прокурора.
(в ред. Приказа Генпрокуратуры России от 02.12.2020 N 668)
(см. текст в предыдущей редакции)
6.6. Ответ автору обращения с разъяснением требований действующего законодательства по письменному указанию начальника структурного подразделения, прокурора соответствующей прокуратуры может дать прокурорский работник, рассматривающий конкретное обращение.
6.7. Ответы на поручения и указания Президента Российской Федерации, обращения его помощников, высших должностных лиц Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а также на обращения, разрешение которых взято на особый контроль, в которых обжалуются решения заместителей Генерального прокурора Российской Федерации либо содержатся данные о нарушениях законности, допущенных работниками Генеральной прокуратуры Российской Федерации, руководителями прокуратур субъектов Российской Федерации, и на другие обращения особого контроля направляются за подписью Генерального прокурора Российской Федерации либо лица, его замещающего, если не установлено иное.
6.8. Материалы, необходимые для ответа на обращение, разрешение которого взято на особый контроль, представляются для доклада Генеральному прокурору Российской Федерации или его заместителям (с проектом ответа либо в виде доклада для выступления) не позднее 3 дней до истечения срока разрешения обращения.
Проекты ответов на поручения и указания Президента Российской Федерации и иные обращения особого контроля представляются Генеральному прокурору Российской Федерации совместно с докладной запиской, содержащей обоснование отклоненных замечаний и предложений, высказанных соисполнителями.
(абзац введен Приказом Генпрокуратуры России от 21.09.2018 N 600)
Ответы по документам указанной категории при наличии в таких ответах предложений по совершенствованию законодательства для учета направляются в правовое управление после их подписания руководством Генеральной прокуратуры Российской Федерации.
(в ред. Приказа Генпрокуратуры России от 11.08.2020 N 420)
(см. текст в предыдущей редакции)
6.9. В случае направления обращения, разрешение которого взято на особый контроль Генеральным прокурором Российской Федерации (лицом его замещающим), для рассмотрения в прокуратуру субъекта Российской Федерации ответ заявителю подписывается руководителем прокуратуры со ссылкой на поручение Генерального прокурора Российской Федерации (лица, его замещающего).
6.10. При поступлении обращения (запроса) за подписью нескольких заявителей ответ о результатах проверки направляется каждому из них или одному из них (как правило, первому по расположению подписи) с предложением довести его содержание до сведения остальных авторов.
На обращение, содержащее предложение, заявление или жалобу, которые затрагивают интересы неопределенного круга лиц, в частности на обращение, в котором обжалуется судебное решение, вынесенное в отношении неопределенного круга лиц, ответ, в том числе с разъяснением порядка обжалования судебного решения, может быть размещен с соблюдением требований пункта 1.6 настоящей Инструкции на официальном сайте органа прокуратуры Российской Федерации.
(абзац введен Приказом Генпрокуратуры России от 07.03.2018 N 125)
Письменный ответ на такое обращение заявитель вправе получить, обратившись с просьбой о его предоставлении.
(абзац введен Приказом Генпрокуратуры России от 07.03.2018 N 125)
На письменное обращение, содержащее вопрос, ответ на который размещен в соответствии с абзацем вторым настоящего пункта на официальном сайте органа прокуратуры Российской Федерации, направившему его гражданину в течение 7 дней со дня регистрации обращения сообщается электронный адрес официального сайта, на котором размещен ответ, при этом обращение, содержащее обжалование судебного решения, не возвращается.
(абзац введен Приказом Генпрокуратуры России от 07.03.2018 N 125)
6.11. В Генеральной прокуратуре Российской Федерации ответы членам Совета Федерации, депутатам Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации на обращения, а также на письма, препровождающие обращения граждан, организаций и предприятий и содержащие просьбу проинформировать о результатах их рассмотрения, подписываются заместителем Генерального прокурора Российской Федерации, в Главной военной прокуратуре — заместителем Генерального прокурора Российской Федерации — Главным военным прокурором.
Ответ на обращение (запрос) члена Совета Федерации, депутата Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации дается прокурором субъекта Российской Федерации, приравненным к нему военным и иным специализированным прокурором (лицом, его замещающим), а на обращение (запрос) депутата законодательного (представительного) органа субъекта Российской Федерации — прокурором субъекта Российской Федерации, приравненным к нему военным и иным специализированным прокурором (лицом, его замещающим) или его заместителем.
(в ред. Приказа Генпрокуратуры России от 11.04.2017 N 257)
(см. текст в предыдущей редакции)
6.12. Ответы на обращения (запросы) членов Совета Федерации и депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, прекративших свои полномочия, направляются в установленные настоящей Инструкцией сроки в соответствующую палату Федерального Собрания Российской Федерации со ссылкой на реквизиты обращения и с указанием, что ответ дается на обращение депутата предыдущего созыва. Ответ направляется за подписью начальника главного управления, управления Генеральной прокуратуры Российской Федерации, в Главной военной прокуратуре — заместителя Главного военного прокурора, а в случае разрешения такого обращения в прокуратуре субъекта Российской Федерации — за подписью прокурора субъекта Российской Федерации либо лица, его замещающего.
6.13. Статистические карточки на обращения граждан, контрольные карточки на обращения, в том числе взятые на контроль (особый контроль), заполняются исполнителями, которые несут персональную ответственность за достоверность и полноту отраженных в них сведений.
В Генеральной прокуратуре Российской Федерации контрольные карточки с копиями ответов и иных документов направляются в организационное управление Главного организационно-аналитического управления, статистические карточки — в соответствии с организационно-распорядительными документами Генеральной прокуратуры Российской Федерации, а в прокуратурах субъектов Российской Федерации — в соответствующие контролирующие подразделения.
Работники подразделений, являющихся соисполнителями, также заполняют статистические карточки с обязательной отметкой «соисполнитель» в разделе V статистической карточки «Отношение к основному документу». Такие карточки должны учитываться в отдельном отчете.