Ожидания сотрудников от руководства

Недавно услышала фразу, которая мне очень понравилась. Спешу поделиться ею.

Руководитель — это мостик между целями сотрудника и компанией. То есть, это человек, который помогает сотрудникам достигать их профессиональных целей в компании.

Да, в управлении персоналом есть неколебимая истина, утверждающая, что для того, чтобы сотрудники работали долго и успешно, были счастливы, и чтобы им не грозило выгорание, нужно помогать им достигать их личных целей на работе. Естественно, речь идет о профессиональных целях сотрудников. Личные цели должны совпадать с целями компании (если смотреть глобально), ценности людей должны совпадать с ценностями компании. Тогда есть гармония, ощущение сопричастности к жизни компании, есть вклад в развитие.

Но интересна сама постановка вопроса: руководитель — этот тот, кто помогает достигать целей.

Образ руководителя глазами кандидатов складывается весьма и весьма интересный. Как правило я слышу на собеседованиях от кандидатов, что руководитель (сразу оговорюсь, речь идет об идеальном портрете руководителя) — это

• наставник (значение воспитывающий),
• старший товарищ (значение друг),
• опытный и мудрый человек, который помогает советом (значение поддерживающий)
• демократичный, но уважающий подчиненных (значение близкий)
• относящийся с пониманием и с заботой о сотрудниках (значение заботливый),
• развивающий, человек, у которого можно чему-то научиться (значение передающий знания).

Чем это не образ отца? Очень похож по смысловому наполнению. По крайней мере, веет от этих ответов ассоциацией с отцом, родственником, и с мудрым и близким, более старшим по возрасту человеком. И везде на первое место выходит значение достижения целей сотрудников с помощью руководителя.

И где здесь значение «управлять — значить достигать своих собственных целей силами других людей (сотрудников)? А мы так привыкли считать. Нас так учат.

Этого нет. Во всех этих ассоциациях и ответах кандидатов я вижу только значение «помогающий достигать целей сотрудника», то есть получать знания, опыт, поддержку со стороны руководителя.

По-моему, мудрый русский язык нам подсказывает, в какую сторону обратить свои глаза руководителю, чтобы действительно управлять. Руководить — значит помогать сотрудникам достигать их собственных целей в компании.

Интересное языковое видение руководителя:)

Отношения, зародившиеся во лжи… в результате от неё же и погибнут

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Липовые ожидания — словно повязка на глазах у человека и путь в отношениях, в конце которого очень часто находится обрыв.

«Иногда они разрушаются», или Как умирают надежды при выходе нового сотрудника на работу

Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.

Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…

Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).

Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка

Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”

Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы

Обманывать ожидания — вставать на «путь войны»

Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.

Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности. Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)

Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны. На путь войны вы уже ступили, а значит ответные “боевые действия” и “обман” — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?

Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости “потеря на старте”. Да, каждый руководитель “терял на старте” сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — “каждый второй случай”. Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения “потери на старте”? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!

Иногда ожидания могут невероятно расходиться с “как на самом деле”

Как это сделать, я подробно рассказываю в статье “Пошаговый алгоритм поиска и подбора руководителей-соратников: где искать и как проводить собеседование при приёме на работу”. Здесь же я расскажу подробно лишь про один из элементов технологии “ознакомления с реальностью” — файл со списком частых вопросов от сотрудников с ответами на них. Кратко я называю этот документ “Внутренний FAQ”.

Во “Внутренний FAQ” я рекомендую добавлять правила на следующую тематику: продолжительность рабочего дня и учёт рабочего времени; основные принципы выплаты отпускных, зарплаты и больничных; вопросы, связанные с организацией рабочего места; ограничения по использованию корпоративного оборудования и личных устройств.

Рекомендую делать в виде отдельных регламентов всё, что касается технических особенностей работы в тех или иных корпоративных сервисах; пошаговые алгоритмы действий, в том числе при планировании и создании регламентов по вознаграждениям с продаж и достижениям грейдов (подробнее об этом в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»).

Сценарии использования «Внутреннего FAQ»

Прежде чем перейти к “шаблону FAQ”, предлагаю зафиксировать основные сценарии его использования и приносимую пользу:

• Во-первых, как уже упоминалось выше, “Внутренний FAQ” оказывает неоценимую помощь в формировании правильных ожиданий у тех, кто устраивается на работу в вашу компанию. Отправьте кандидату на ознакомление “Внутренний FAQ” до того, как он примет окончательное решение о работе в вашей компании (рекомендую отправлять в одном письме вместе с тестовым заданием). Так вы значительно уменьшите вероятность сценария “потеря на старте”.
• Во-вторых “Внутренний FAQ” фиксирует ключевые правила в легко понятной и читаемой форме для всех сотрудников, которые уже работают в вашей компании. Наличие документа помогает избежать множества потенциальных конфликтных ситуаций из разряда “почему мне не засчитали в рабочее время утренний поход в кафетерий?”
• В-третьих, документ освобождает память руководителя от необходимости помнить, когда и какие им были установлены правила. К тому же, это невозможно.
• В-четвертых, FAQ используется при делегировании работы по подбору сотрудников HR-специалистом. Многие специалисты по персоналу ошибочно полагают, что их КПД — это количество принятых сотрудников. Реальный же показатель — это количество успешно работающих. Так вот, чтобы HR не пели дифирамбы про “счастливое братство свободолюбивых людей” в вашей компании, когда на самом деле у вас в почёте порядок и дисциплина, сделайте обязательной отправку “Внутреннего FAQ” новичкам.

Как постепенно менять право обычая: краткая рекомендация

Если право обычая относительно упоминаемых в FAQ вопросов, сложившееся годами, сильно отличается от предлагаемых ниже ответов, то не торопитесь “одним махом” внедрить эти правила, да ещё и все. Действуйте постепенно. Вначале опишите существующие правила, потом постепенно их дополняйте.

Например, сейчас в вашей компании не определено время начала рабочего дня. Сделайте следующее. В ответе на соответствующий вопрос составьте схему преобразования от сегодняшнего права обычая до требуемого.

Пример для вопроса “Когда начинается рабочий день?”: “когда заходите в здание офиса (через 1 месяц) → когда входите в рабочий кабинет (ещё через 1 месяц) → когда включаете компьютер (ещё через 1 месяц) → когда начинаете выполнять первую рабочую задачу (ещё через 1 месяц)”. Не забудьте зафиксировать стартовую дату. Сотрудники же сами не заметят.

Пример «боевого» внутреннего FAQ для компании (отработан на практике в моей компании)

Далее я приведу пример документа “Список типовых вопросов от сотрудников и ответов на них”, который используется в моей компании. Специально привожу пример “боевого” документа (однако некоторые разделы и вопросы я всё же исключил), т.к. считаю: самая лучшая теория — это теория, проверенная на практике. Намеренно привожу его без корректуры со стороны редактора, чтобы было “как есть”. Так что заранее извиняюсь за возможные стилистические, орфографические и пунктуационные ошибки.

Мой базовый вариант конечно же не “написан кровью”, как военный устав, но зато оплачен деньгами, временем и нервами

На основе опубликованного ниже образца вы сможете разработать свой собственный “Внутренний FAQ”. Экономьте время и не изобретайте велосипед. Копируйте, улучшайте и доводите до сотрудников. Кроме вопросов и ответов, я сохранил вводные моменты, которые могут быть полезны в документе такого плана.

Определения и условия

Компания — подставьте сюда название вашей компании

Сотрудник — сотрудник, официально оформленный на работу в Компании.

Правила дополнения FAQ

• Компания оставляет за собой право вносить изменения в FAQ. Если они существенные, то Компания будет при этом информировать Сотрудников, которых касаются эти изменения. — комментарий: заведите себе хорошее правило, любые договорённости и обещания должны действовать определённое время. Естественно, когда время можно определить заранее, то лучше указать конкретную дату.
• FAQ не является юридически значимым документом. Информация в нём предоставлена для ознакомления с правилами игры и является частным мнением комментарий: эту фразу имеет смысл оставить для того, чтобы не было желающих искать, в чём какие-то из пунктов могут формально не совпадать с ТК РФ.

1. Время

Как отмечаться на рабочем месте? Каковы правила?

При прибытии на работу (или при “удалённой работе” нажимаем кнопку “Начать рабочий день”, при уходе — “Завершить рабочий день”).

• Если есть перерыв (обед, отлучился по личным делам, перекур, поговорить по телефону и т.д.) необходимо нажать кнопку “Перерыв”.
• В случае отсутствия, необходимо его самостоятельно внести в “График отсутствий” корпоративного портала. Варианты отсутствий:
• Прогул.
• Отпуск.
• Отгул за свой счёт.
• Больничный.
• Работа из дома (больничный).
• Работа из дома (согласовано).
• Командировка.
• Преднамеренное искажение данных расценивается как целенаправленный обман.
• В случае если кнопку вовремя нажать не удалось (технические причины, встреча и т.д.), то необходимо вручную скорректировать время начала работы в Корпортале, указав обязательно реальную причину.
• Для офисных сотрудников, при начале рабочего дня позже 10:00, обязательно необходимо указать причину в комментарии к конкретному дню.

Когда начинается и заканчивается моё рабочее время?

Рабочий день начинается:

• при нахождении в офисе:
• С момента начала выполнения первой рабочей задачи и нажатия кнопки “Начать рабочий день”. (кофепития, утренние туалеты, обсуждение новостей за вчерашний день, светские беседы и т.п. проводить необходимо до начала рабочего дня в своё личное время).
• при выезде к Клиенту или по другим делам
• С момента, как Сотрудник открыл дверь офиса Клиента.
• при удалённой работе
• С момента начала выполнения первой на сегодняшний день задачи и нажатия кнопки “Начать рабочий день”.

Рабочий день заканчивается:

• при нахождении в офисе:
• С момента завершения выполнения последней рабочей задачи и нажатия кнопки “Завершить рабочий день”. (сборы, одевание, вечерний, туалет, обсуждение вечерних планов с друзьями и семьёй, и т.п. проводить необходимо после завершения рабочего дня в своё личное время).
• при выезде к Клиенту или по другим делам
• С момента, как Сотрудник закрыл дверь переговорной Клиента.
• при удалённой работе
• С момента, когда было завершено выполнение последней на сегодняшний день задачи и нажатия кнопки “Завершить рабочий день”.

Каково официальное время работы офиса Компании?

• Официальное рабочее время: с 10:00 до 19:00, перерыв на обед — 1 час, c 13:00 до 14:00. Перерыв на обед не может быть сокращен (вопрос полноценного отдыха).
• При отклонении от официального времени необходимо проинформировать исполнительного директора и/или вышестоящего руководителя.
• Если вдруг необходимо уйти раньше, чем запланировано или позже прийти, то свой уход (поздний приход) необходимо заранее (не позднее, чем за 2 часа) согласовать с исполнительным директором и непосредственным руководителем.
• Данная возможность рассматривается как поощрение и не предоставляется на регулярной основе.
• В случае форс-мажора и невозможности связаться с исполнительным директором для согласования отсутствия на рабочем месте из-за возникновения форс-мажорной ситуации, необходимо написать сообщение в чат корпоративного Битрикс24 исполнительному директору о времени и причине отсутствия.
• Сокращённые рабочие дни (пятницы, предпраздничные и прочая “халява”) в нашей компании отсутствуют.
• Если Вам таки очень важно в какой-то день уйти пораньше, то можно отпроситься у исполнительного директора, но эти часы не засчитываются как рабочие.

Хотел бы приходить в другое время. Возможно ли это? Какая продолжительность рабочего дня?

• Нет, невозможно. В особых случаях (когда нужно отсутствовать в какое-то конкретное время) этот вопрос необходимо согласовать с исполнительным директором не позднее, чем за 1 рабочий день. Исключения по срокам могут быть в случае форс-мажора. Статус форс-мажора события необходимо согласовать с исполнительным директором.
• Продолжительность работы устанавливается в соответствие с корпоративными требованиями:
• на текущий момент звучит так: “Каждый сотрудник должен потратить не менее 8 часов своего рабочего дня на выполнение поставленных задач и развитие компании”.
• необходимые технические перерывы для решения задач необходимо учитывать во времени (как планируемом, так и фактическом) на выполнение данных задач.

Меня попросили задержаться на работе. Как к этому относиться?

Вас могут попросить задержаться, если что-то очень сильно “горит”. Если “задержка” была серьёзной это время может быть компенсировано (например, на следующий день можно прийти на час позже, но заранее предупредив об этом непосредственного начальника) по устной договорённости с непосредственным начальником.

Я не успеваю выполнять свою работу в рабочее время. Что делать?

Подойти к непосредственному руководителю или исполнительному директору и объяснить ситуацию. Мы проверим уровень вашей нагрузки. Здесь возможны 2 варианта:

• Если Вы не успеваете из-за “перегруженности” — это недоработка Компании. Мы разделегируем часть ваших обязанностей, придумаем как увеличить вашу эффективность.
• Если дело в ваших знаниях или низкой трудоспособности — узнавайте больше, больше времени уделяйте на решение задач. Обучайтесь в свободное от работы время.
• Чтобы разобраться в чём дело, мы понаблюдаем некоторое время за вашими индивидуальными ежедневными и еженедельными планами.

Что делать, если у меня вдруг внезапно кончились задачи?

• Коллеги, необходимо заранее планировать свои задачи. А также потенциальные “простои” в работе. О них необходимо заблаговременно (как только возможно) предупреждать непосредственного начальника и исполнительного директора.
• Если вдруг простой случился, необходимо немедленно об этом известить исполнительного директора или замещающее его лицо.
• Если факт “простоя” Сотрудника в работе обнаруживается лишь “по факту”, то время простоя не учитывается как рабочее время.

Можно ли работать над “левыми” проектами? Что будет если вдруг кто-то узнает? Как мне решать свои личные вопросы на рабочем месте, находясь в офисе?

• В офисе Компании запрещено:
• работать над какими-либо “левыми” или своими проектами (обеденный и любые другие перерывы — не исключение).
• отвлекаться на свои личные задачи и проблемы (постоянные и длительные телефонные звонки, длительные перекуры и т.д.). (если есть срочная личная проблема и её необходимо срочно решать — нажимайте кнопку “Перерыв”. При личном телефонном разговоре — также выходите из общего кабинета).
• Коллеги, планируйте своё время так, чтобы решать все эти задачи вне офиса и вне рабочего времени.
• При вскрытии фактов работы в офисе Компании над “левыми” и личным проектами — сразу прощаемся, причём без выплаты отпускных и бонусов.
• При отвлечении на свои личные проблемы без выполнения вышеуказанных действий — сначала предупреждение.

Как учитываются технические перерывы (заварить кофе, вымыть руки и т.д.)?

• Время технического перерыва “размазывается” по выполняемым задачам в течении дня.
• Если при этом время выполнения задачи превышает её эффективное выполнение — сокращайте количество технических перерывов, либо нажимайте кнопку “Перерыв” в корпоративном портале в случае прерывания рабочего процесса.

Как учитываются перекуры?

• Кратко: как личное время.
• Подробнее: на “загнивающем” Западе уже давно подсчитывают убытки от перерывов на “перекур”. Вот одна из заметок на тему подсчёта затраченного времени на “перекуры”: http://blog.toggl.com/2014/12/smoke-break-timer/
• Время перекуров — исключается из общего рабочего времени. Во время выхода на перекур необходимо ставить свой рабочий день на “перекур”.

2. Рабочее место

Будут ли у меня ключи от кабинета? Что если я их потеряю?

• Да, ключи выдаются под подпись.
• Если ключи будут утеряны (и т.п.), необходимо сделать дубликат, но за свой счёт. Аналогично в отношении любых других выданных Компанией материальных средств (телефоны и т.д.)

Какие на данный момент есть правила использования компьютеров и оргтехники?

• Компьютер должен работать постоянно (т.е. его НЕ нужно выключать на ночь и выходные, обеденные перерывы и т.д.)
• При уходе с рабочего места компьютер должен быть заблокирован (комбинация клавиш “кнопка Windows” + “L”.
• В случае неисправностей в работе оборудования или программного обеспечения — необходимо сразу же отправить заявку системным администраторам.
• В случае необходимости покупки какого-либо оборудования / устройства в рабочих целях — необходимо обратиться к исполнительному директору.

Мне не нравится расположение стола и то, что в мой монитор смотрят коллеги

• У нас нет каких-то базовых правил по расположению столов. Но бывают определённые бизнес-соображения (например, “при данном расположении стола, стул может оставлять своей спинкой следы на стене” или “в это помещение должно вместиться 5 столов”).
• Если Вы так трепетно относитесь к своей картинке в мониторе, то у нас могут возникнуть резонные вопросы: “Чем Вы занимаетесь в рабочее время?”

Какие правила использования корпоративной информации? Что считается коммерческой тайной? Как мне обращаться с файлами, историей переписки в почте и других моих рабочих аккаунтов?

• Общие принципы использования корпоративной информации и коммерческой тайны определены в индивидуальном “Соглашении о конфиденциальности”.
• Запрещается удалять историю переписки и любую другую рабочую информацию и данные в корпоративных аккаунтах (любые письма из почтовых ящиков, полученные от контрагентов и отправленные им; историю переписки в скайп и других мессенджерах, и т.д.).
• Все файлы должны быть чётко структурированы в соответствии с действующими корпоративными регламентами. Запрещается несанкционированное удаление рабочих файлов, как с локального диска, так и из общих папок.
• Запрещается использовать корпоративные и рабочие аккаунты или другие иные данные от аккаунтов контрагентов Компании после прекращения трудовых отношений с Компанией или устного распоряжения.
• Запрещается использовать каким-либо образом контакты Клиентов, потенциальный клиентов, исполнителей и др. (в т.ч. и после прекращения трудовых отношений).

При каких моих действиях меня ждёт увеличение денежного вознаграждения и рост в Компании?

• Выполнение задач в соответствии с правилами “Регулярного менеджмента”.
• Позиция “лояльность” по отношению к системе управления Компании.
• Активное участие в развитии текущих и новых бизнес-процессов Компании.
• Непрерывный профессиональный рост.

При каких моих действиях меня могут уволить из компании?

• Выполнение “левой” работы в офисе.
• Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц.
• Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).
• Позиция “конфронтация” по отношению к системе управления Компании.
• Низкая эффективность труда.
• Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.

Могу ли я использовать оборудование и расходные материалы компании в личных целях?

Офис — это НЕ пространство изобилия. Всё что куплено на деньги компании принадлежит ей.

• Стационарные и мобильные телефоны (в том числе СИМ-карты) и принтеры запрещено использовать в личных целях.
• Также запрещено использовать в личных целях любые принадлежащие Компании расходные материалы, устройства, мебель и т.д.
• Использование возможно в случае форс-мажора, но с обязательным уведомлением исполнительного директора.
• Компьютер, сканер и подобные устройства в случае отсутствия необходимости покупки к ним расходных материалов могут быть использованы по согласованию с исполнительным директором (естественно, в личное время).
• Данная позиция со стороны руководства объясняется следующим: “Офис — это НЕ некое пространство изобилия, где можно решать свои личные задачи за счёт Компании. Для своих личных задач есть копи-центры, МФУ дома, личный мобильный телефон и т.д.”

Могу ли я использовать личные компьютеры, планшеты и другие устройства на рабочем месте в офисе?

• На рабочем месте в офисе разрешается использование только компьютеров, предоставленных Компанией для работы.
• Личная переписка, общение не связанное с работой, и т.д. должна происходить за пределами рабочего пространства (диваны в коридоре, во время обеда в кафе и т.д. — при нажатой кнопке “перерыв”, естественно). В рабочее время отключайте интернет в своём телефоне, чтобы не отвлекаться.
• Возможно использование личного телефона, но только для приёма входящих звонков с последующим выполнением действий, описанных в ответе на вопрос «Можно ли работать над “левыми” проектами? Что будет если вдруг кто-то узнает? Как мне решать свои личные вопросы на рабочем месте, находясь в офисе?»

3. Зарплата, отпускные, отгулы, больничные и т.д.

Когда выплачивается зарплата?

• За текущий месяц — в первый рабочий день следующего месяца (Пример: за “СЕНТЯБРЬ” зарплата выплачивается в первый рабочий день “ОКТЯБРЯ”.

Как выплачивается мне зарплата? Какие налоги удерживаются? В каком случае выплачиваются проценты с продаж (бонусы)?

• Официальная зарплата за текущий месяц перечисляется на банковскую карту Сотрудника ориентировочно в последний рабочий день текущего месяца (или 2 раза в месяц, разделённая на 2 части)
• Из своей официальной зарплаты Сотрудник оплачивает государству налог на доходы физических лиц (НДФЛ), который на данный момент составляет 13%. НДФЛ автоматически удерживается (и перечисляется в адрес государства) при перечислении официальной зарплаты на карточку Сотрудника.
• Налоги в Пенсионный Фонд, страхование и т.д. оплачиваются за счёт Компании.
• Проценты по совершённым продажам (бонусы) выплачиваются только в том случае, если Сотрудник к моменту их выплат находится в штате компании.

Депремирование: что значит это ужасное слово и как применяется? Какова статистика по депремированию?

• Бюджет депремирования (премия за безупречность) выделяется из 10% общей зарплаты. Например, общая зарплата: 40.000 руб./мес. Значит, бюджет на депремирование будет 4.000 руб. А размер одного депремирования (10% от бюджета депремирования): не более 400 руб.
• Обязательство себя самостоятельно депремировать Вы берёте в случае, когда Вы полностью согласны с нарушением Вами одной или нескольких “парадигм регулярного менеджмента”. Выполнение данного обязательства исключительно вопрос вашей воли. Никто не может своим решением Вас депремировать, только Вы сами. Также Вы всегда можете подать апелляцию на формат разбора управленческой ситуации напрямую генеральному директору (Про “управленческие ситуации” см. подробнее “Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)”

Фраза “за брак расплата — твоя зарплата” актуальна в наше время как никогда

• Этапы введения депремирования для новых сотрудников:
• Первый месяц (“холостые выстрелы”): факты нарушения парадигм регулярного менеджмента заносятся в электронное личное дело сотрудника, подробно разбираются, но депремирования не происходит.
• Второй месяц (“выстрелы солью”): факты нарушений и проступков заносятся руководителем в личное дело и депремируются в размере 50% (т.е. вместо 400 руб. из примера, размер: 200 рублей).
• Третий месяц и далее (“стрельба боевыми”): все факты заносятся в личное дело, размер штрафа составляет 10% от премии за безупречность.
• Статистика: редко кому удавалось “депремироваться” более 2-3 раз за месяц (800 руб. из примера).
• Подробнее про депремирование читайте в статье “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки”

Что будет, если по итогам месяца моё среднее рабочее время меньше 8 часов в день?

• В данном случае общая заработная плата будет пересчитана исходя из фактически затраченного времени на выполнение задач (сокращённых дней в компании нет).
• Раз вы получите меньше за меньшее количество отработанного времени — это НЕ значит, что мы обрадуемся. Поэтому если вам по личным причинам пришлось пропустить рабочее время — мы ожидаем, что вы его наверстаете в своё личное время.
• Также, если задерживаться на работе на 30 минут ежедневно, то зарплата выйдет больше. В данном случае должны быть веские обоснования подобных задержек, а сам факт необходимости регулярных задержек должен быть утверждён генеральным директором.

Как учитываются отгулы? Действия, если я хочу в отгул?

• Отгул предоставляется исключительно за свой счёт.
• Согласовать дату отгула с непосредственным начальником и исполнительным директором.
• Заранее написать заявление на отгул и отдать исполнительному директору.

Могу ли я работать удалённо в отдельных случаях (приболел, меняют окна и т.д.)?

• Да, такая возможность есть. Необходимо заранее согласовать с непосредственным начальником и исполнительным директором.
• Однако, приоритет отдается работе в офисе. Поэтому нужно иметь обоснование удаленной работы
• Позаботьтесь заранее о наличии у Вас гарнитуры (наушники + микрофон) для общения голосом по скайп и видео-камеры. Должен быть монитор не ниже 17”, надёжный и быстрый Интернет, а также производительный компьютер.
• При этом производится 100% оплата отработанного времени.
• Данная возможность рассматривается как поощрение.
• В случае болезни и работе из дома расчёт происходит следующим образом:
• “рабочими” засчитываются только те часы, в рамках которых решались задачи.
• “больничным” засчитываются те часы, которые “вы не смогли отработать” из 8 часового дня (число больничных часов сложенное с часами отработанными в этот день не может превышать 8 часов).

Как оплачивается больничный? Как рассчитывается оплата больничного?

• Требования к предъявлению больничного листа:
• больничный лист не обязателен, если больничный длится менее или равен 3 (трём) рабочим дням.
• больничный лист обязателен к предъявлению, если больничный длится более 3 (трёх) рабочих дней;
• если условия предоставления больничного листа нарушаются, Компания оставляет за собой право рассчитать такой больничный, как отгул за свой счёт;
• больничный рассчитывается бухгалтерией. При расчёте используется общая зарплата и официальные государственные коэффициенты, зависящие от трудового стажа, указанного в трудовой книжке.

Как рассчитываются отпускные? С кем согласовывается отпуск? Когда оплачивается?

• Их рассчитывает бухгалтерия исходя из общей зарплаты (оклада).
• Бонусы, вознаграждения за продажи, денежные поощрения и т.д. НЕ учитываются при расчёте отпускных.
• Отпуск предоставляется только после 6 месяцев работы в Компании.
• Отпуск разбивается на 2 равные части по 2 недели. Исключения бывают, но обсуждаются отдельно и рассматриваются, как поощрение. По желанию Сотрудника и согласованию с Компанией отпуск может быть заменён денежной компенсацией.
• Отпуск согласовывается с непосредственным начальником, исполнительным директором и генеральным директором. И заносится в специальную таблицу отпусков (в первую рабочую неделю нового года)
• Отпускные выплачиваются в последний рабочий день перед отпуском.
• Сумма отпускных рассчитывается исключительно по фактическому количеству отработанных месяцев в Компании. (если требуется количество дней больше, чем есть фактически, они могут быть “закрыты” отгулами за свой счёт по согласованию с руководством).
• Отпуск возможен только официальный, альтернатива неофициальному отпуску — взять несколько дней отгулов за свой счёт.

В каких случаях мы можем НЕ согласовать предложенную Вами дату отпуска?

• Невозможность перенести ранее запланированную работу, появившуюся до того, как Вы назвали конкретные даты желаемого отпуска.
• В Декабре и Январе уйти в отпуск — крайне маловероятное событие, из-за обычной загрузки в это время.
• Планируемые даты вашего отпуска НЕ должны пересекаться с планируемыми датами отпуска другого специалиста компании, решающего аналогичные задачи и/или на аналогичной должности.
• При переносе заранее запланированного отпуска НЕТ гарантий, что перенос будет согласован (см. пункты выше)

Если так случится, что мне понадобится декретный отпуск?

• Компания будет относиться к этому лояльно, если Сотрудник проработал (и причём продуктивно) более 12 месяцев в Компании (Согласитесь, не очень приятно, если в вашу компанию устраиваются только для того, чтобы “пересидеть” декрет).
• Если вы себя зарекомендовали, как ценный специалист, мы будем готовы с вами работать и во время декретного отпуска в дистанционном формате (если у Вас будет такая возможность и желание) до тех пора, пока данное сотрудничество будет взаимовыгодным.

Оплачивается ли обучение и повышение квалификации? Каковы принципы?

• План обучения сотрудника регулируется посредством системы грейдов и профилем рабочего места.

Да, обучение сотрудника — процесс обязательный для каждого. А в вашей компании нужны те, кто не желает или не может обучаться?

• Обучение в рамках разработанной системы грейдов и профиля рабочего времени выполняется Сотрудником за свой счёт (речь идёт о работе с распространёнными внешними сервисами, прохождении курсов, чтение литературы и статей, просмотр видео-уроков и т.д.). Подробнее про грейды читайте в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”
• Обучение внутренним регламентам и процессам выполняется за счёт Компании.

Какая система компенсаций принята в компании?

При поездке по рабочим вопросам:

• на общественном транспорте — все расходы компенсируются по итогам месяца. Правила подсчёта: если поездка в начале (или в конце) рабочего дня, то на метро — только в одну сторону.
• на личном транспорте — компенсация отсутствует. Компенсация по отдельным случаям использования личного транспорта (доставка чего-либо и т.д.) могут обсуждаться в индивидуальном порядке.

Мобильная связь, стационарные телефоны:

• Для тех, кому она необходима компенсируется в рамках 300 руб/мес исключительно на рабочую сим-карту. Междугородняя, международная связь не компенсируется.
• при необходимости междугороднего, международного звонка необходимо воспользоваться стационарным телефоном от Mango. Важно! Звонок должен быть исключительно по рабочему вопросу. Если нет — должен быть предварительно быть согласован с исполнительным директором.

4. Еда, приём пищи

Можно ли обедать за рабочим местом?

• Можно пить кофе (чай) и “грызть” печеньки и снеки
• Любая еда, требующая разогревания или имеющая специфический запах должна употребляться в столовой.

Кофе, чай и др.

• Все Сотрудники Компании должны иметь доступ к предоставленным за счёт Компании: заварному кофе, чаю, сиропам, сахару и т.д. Если у Вас есть “проблемы” с доступом, обратись к непосредственному начальнику или исполнительному директору.
• Заказ осуществляется в рамках суммы N тыс. руб.

Бонус для внимательных читателей: дополнительные вопросы и ответы, не вошедшие в пример FAQ

Осталось несколько вопросов и ответов, которые я сохранил “на десерт”. Хотите их получить? Для этого вам необходимо на практике отработать их написание (это будет полезно, т.к. фактически вы начнёте составлять “внутренний” FAQ для своих сотрудников.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить бонус:
1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке:
https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите вопрос и ответ, которые вы бы добавили для своих подчинённых. Ответ должен содержать не менее 15-ти слов и быть, как и вопрос, осмысленным).

2) Отправьте запрос на получение бонусных материалов через личные аккаунты Евгения Севастьянова в социальных сетях (через личное сообщение):

Вместо заключения: Применяйте методику управления ожиданиями для всех остальных!

Что делать, если вы руководитель подразделения, а директор компании не торопится создать FAQ? Сделайте для своего отдела! Единственное, когда появится Общий FAQ, избегайте дублирования и ссылайтесь на него вместо того чтобы “задраивать” информацию.

И ещё одна маленькая рекомендация. Применяйте методику управления ожиданиями не только для вновь приходящих и действующих сотрудников, но и для ваших потенциальных и действующих клиентов, партнёров, подрядчиков, да и в семейных отношениях этот принцип работает великолепно.

Вы удивитесь, насколько более гладкими станут ваши отношения и сотрудничество с людьми, когда они узнают о ваших условиях работы и особенностях взаимодействия заранее.

…Человек – вечная проблема, которая решается вечно.

Цель работы состоит в анализе места и роли в использовании таких факторов работы с персоналом, как «ожидания», а также «потребности» и «мотивы». Эти факторы всегда присутствуют в индивидуальном отборе кадров, стимулировании персонала, оценке, развитии и непосредственной работе руководителей с подчиненными. «Ожидания» рассматриваются как приоритетный управленческий фактор. Приводятся рекомендации для практической работы с ним.

1. О проблемах кадровика и руководителя в работе с персоналом

Реальная жизнь предприятий и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что самыми популярными корпоративными темами являются вопросы отбора кадров, стимулирования персонала, его оценки и работы руководителей в подразделениях. Эти 4 вопроса в итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе.

Решение этих базовых вопросов зависит от того, какую роль в корпоративном управлении играет познание особенностей людей. Или, иначе говоря, от вооруженности должностных лиц возможностями для понимания кандидатов на работу или сотрудников. Т.е. речь идет о социально-психологическом познании особенностей личности, которые раскрываются через потребности и мотивы. Есть и практикуемая альтернатива – видеть в сотрудниках «артикулом предписанные функции».

При этом следует сразу отметить, что речь идет об индивидуальной работе с человеком, а не о работе с группой или массовом подборе.

Известно, что работа по подбору кадров обычно проводится кадровиком и руководителем на основе формальных критериев: возраст, образование, стаж работы, соответствие прежней должности предлагаемой, конкретный опыт работы. Руководителей в подразделениях обычно интересуют возможности выполнять задачи по должности или работа человека уже как сотрудника. И это – естественно и в массовом подборе допустимо. Но здесь нет почти ничего, относящееся к особенностям человека/личности, его потенциям и возможностям.

Такой практический подход отражается обычно в упрощенном описании требований к вакансии. А в результате идет долгий процесс поиска подходящего человека и сопутствующее ему неудовольствие обеих сторон — кадровика и руководителя. А в случае индивидуального подбора работа идет просто методом проб и ошибок, почти наугад. Что, конечно, не допустимо из-за потерь времени, сил и упущенных возможностей.

Другим аспектом фактического ухода от индивидуальной работы является недостаток знаний и, соответственно, навыка в работе с использованием личностных категорий. Что и не удивительно, т.к. подобные знания дают только на факультетах и кафедрах психологии. Поэтому следует перейти к рассмотрению «потребностей и мотивов».

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят.

Козьма Прутков

2. О сущности потребностей и мотивов

Потребности и мотивы – важнейшие характеристики личности, наряду с ее направленностью.

По мнению философа М. Мамардашвили, который занимался проблемой сознания, «человек состоит из стремлений, желаний, состояний, требований, ожиданий и потребностей». Академическая же психология человеческую суть сводит к мотивам, потребностям, способностям, темпераменту. Отсюда можно сделать сравнение в подходах и их объективность.

Традиционный акцент на мотивы имеет принципиальный изъян, который состоит в том, что истинные мотивы человека лежат не только в сознании (то, что можно выразить вербально), но и в подсознании, и в бессознательном — такова структура сознания. Даже под актуальными потребностями присутствуют латентные (скрытые) позывы, которые проявляются лишь в ощущениях и не вербализуемы. К тому же, мотивы – сфера интимная, глубоко личностная и скрытая, исследование которых в определенной их части сомнительно с этической точки зрения. Кроме того, обычно люди говорят о мотивациях, которые придуманы ситуативно, но не о реальных мотивах.

Мотивы в принципе отвечают на вопросы: Почему? и Зачем?, но это смысловая составляющая личности. Потребности же отвечают на вопрос: Что? А это уже предметность. С потребностями на практике надежнее иметь дело, т.к. они легче осознаются и вербализуются, к тому же они достаточно неплохо описаны и структуированы.

Мотивы имеют «побудительную и направляющую фукцию» (Словарь «Психология» под ред. А.В.Петровского и М.Г.Ярошевского), они определяют суть человека, его жизненные и профессиональные ориентации, его ценности, интересы, влечения и идеалы. Мотивы – это сущностная, смыслообразующая категория, управляющая поведением.

Возникновение же мотива изначально связано с активностью человека и установками сознания, т.е. воспитанием. Именно реализация потребности рождает или развивает мотивы, а мотив в свою очередь порождает новые потребности. Т.е. между ними есть двусторонняя процессуальная связь, которая реверсирует причину и следствие. Следовательно, мотив формируется через реализацию потребности в результате деятельности или как результат убеждения, воспитания, самовоспитания. Кстати, это хорошо видно у детей.

В Словаре определение потребности дается как некоторая нужда. В связи с этим, целесообразно в каких-то случаях ориентироваться на потребности, а в каких-то — на мотивы (например, когда есть необходимость в корректировке интересов, ценностей или в воспитательных целях). Например, если мы говорим о ценностях, то это относится и к потребностям, и к мотивам.

В работе Генкина Б.М. (5) отмечается, «что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. Общим можно считать лишь то, что удовлетворение потребностей существования на некотором базовом уровне является необходимым условием формирования всех остальных потребностей. Следовательно, при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

Вместе с тем, известные нам классификации не учитывают: 1) всего диапазона потребностей человека; 2) индивидуальных различий по составу, иерархии и значимости потребностей; 3) уровней удовлетворения потребностей; 4) зависимости потребностей от ценностей и целей жизни человека.

Чтобы учесть эти факторы, целесообразно разделить потребности на два вида: потребности существования и потребности достижения целей жизни.

К потребностям существования обычно относят физиологические и безопасности. Мы полагаем, что к этому виду должны быть отнесены также и потребности причастности. Это определяется тем, что человек не может существовать сколько-нибудь продолжительное время вне какого-либо коллектива (например, семьи).

Можно выделить следующие основные уровни удовлетворения потребностей существования:

1) минимальный,

2) базовый,

3) уровень роскоши.

У большинства людей уровень удовлетворения физиологических потребностей существенно влияет на структуру интеллектуальных, социальных и духовных потребностей. Вместе с тем с древнейших времен известно, что чем меньше человек ориентирован на материальные блага, тем больше у него свободы от жизненных обстоятельств и сильных мира сего.

После достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования формируются потребности достижения целей жизни, которые, целесообразно дифференцировать на четыре группы:

• материальные блага для индивидуума и семьи;
• власть, известность и слава;
• знания и творчество/созидание;
• духовное совершенствование.

В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притязаний у одних людей после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования будет доминировать стремление к максимизации потребления материальных благ; у других — к власти и славе; у третьих — к знаниям и творчеству; у четвертых — к духовному совершенствованию.

Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом, чем ниже субъективно-нормальный уровень удовлетворения потребностей существования, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

Основные отличия предлагаемой структуры потребностей состоят в следующем:

• потребности делятся на два вида: существования и достижения целей жизни;
• к первому виду относятся потребности: физиологические, безопасности, причастности; ко второму — потребности в материальных благах, власти и славе, знаниях и творчестве, духовном совершенствовании;
• выделяются три уровня удовлетворения потребностей существования: минимальный, базовый, уровень роскоши;
• потребности достижения целей жизни формируются после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования;
• базовые уровни удовлетворения потребностей существования могут иметь значительные индивидуальные различия.

В статье Самоукиной Н.В. (2), в которой дается структура и описание потребностей, отмечается, что «ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни».

3. Об индикаторах потребностей и мотивов

Атрибутами описания личности являются: Генетические факторы — темперамент, способности, стиль работы; Социально-психологические факторы; направленность — потребности, мотивы, ценности, интересы, устремления, принципы, отношение к делу, людям; Культурные факторы: круг интересов, знания, опыт, понимание сути вещей, профессионализм, привычки/стереотипы, интеллект/ум, особенности мышления и деятельности.

Эти атрибуты сложно структруировать, тем не менее в работе с людьми нужно выстраивать их в соответствии со своим опытом и пониманием их сущности.

Чем живут люди? Конечно же, надеждами, ожиданиями и стремлениями (к профессионализму, карьере, самовыражению, самореализации, благополучию и т.д.). Но правят людьми чувства, которые проявляются как непроизвольные ценностные оценки и эмоции, страсти как сильные чувства и стремления. Когда и где проявляются ценностные ориентации? – В стремлениях, в ожиданиях. Их индикаторы/проявления там, где интеллект, яркие чувства, эмоции, долговременные интересы, Основные личностные ценности находятся в профессиональной и социальной области. Но следует заметить, что именно сильные чувства, управляют людьми. Но страсти людей, их фанатизм тщательно маскируются, т.к. они слишком выделяются среди других. Маньяки, например, себя в обычной жизни не проявляют. То же и со страстью к власти, карьере.

Таким образом, нам нужно «увидеть» личностные проявления и адекватно их понять. Понимание же, в отличие от информации, нельзя передать из головы в голову. Оно приходит постепенно, вдруг, в процессе работы и осмысления ее результатов, а затем, письменного выражения. Механизм понимания срабатывает, если интеллегибельное поле человека взаимодействует с полем другого человека. Тогда и происходит понимание и открытие для себя нового. Под интеллегибельным полем понимаются две структуры сознания – структура знаний и структура понимания, самая таинственная. Судить же о человеке по его «теням» – только по внешним проявлениям и информации, исходящей от кандидата, все равно, что судить по фасаду дома о том, как там живут люди.

С другой стороны, если мы находимся в круговерти повседневности, то и оперируем мы ее терминами. Но необходимо выйти за пределы этой «дурной повторяемости». Как? – Нужно иметь адекватную концептуальную основу, которая и «приподнимет» нас над рутиной. Но для этого нужны не только теоретические знания, но и понимание сущности концепции, т.к. знание еще не означает понимание. (Вспомним учебу в институте или школе. Знаем тему, но задачу решить не можем.)

3. Фактор «ожидания»

Следует отметить, что вопрос «ожиданий» в жизни человека и в корпоративной деятельности возникает не случайно. Они отображают и завязаны на естественный ход жизни и деятельности человека. Ожидания представляют особый интерес и для человека, и для менеджмента. Эта категория – не надуманная.

В целом, практика и существующие взгляды психологии личности, социальной психологии и опыт управления персоналом позволяют подойти к формализации и определенности производственных отношений «сотрудник – менеджмент» на основе «ожиданий». Построить такие отношения на потребностях и мотивах не удается, о чем свидетельствует корпоративная практика.

Кстати, тема «ожиданий» стала предметом внимания и HRМ-литературы в США (1). За последние десять лет ряд исследований были посвящены новому подходу к стимулированию. Этот подход, названный «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает индивидуальное сочетание его потребностей и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Благодаря этому человек становится частью организации, принимает решения об отношении к работе, о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы или вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно изучить, поняв, какова значимость определенной потребности у конкретного человека.

Человек принимает решения о поведении в зависимости от понимания и своих ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его мнению, приведет к результатам, которые ему желательны.

Исследования подтвердили правильность положений этой теории. Например, в одном из исследований было с точностью до 80 процентов предсказано какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что прогнозы-ожидания людей являются более сильным стимулом, чем чувство удовлетворения от работы.

С практической стороны ожидания интересны тем, что они интегрируют внутренние и внешние стимулы и ориентированы на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двусторонних ожиданий сказывается на позитивном отношении сотрудников к работе, руководителям и предприятию. И вопрос в том, понимаем и принимаем ли мы в конкретной ситуации суть этих ожиданий, и можем ли мы их выразить, зафиксировать и затем реализовать?

Важно и то, что ожидания сотрудника выражают не только его профессиональные устремления, опирающиеся на знания и навыки, но и включают актуальные потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности/скрытности, как это имеет место с потребностями и мотивами.

Отметим, что стимулы человека выступают в 2 ипостасях: как личностные стимулы, являющимися внутренними стимулами и индикаторами индивидуальных ценностей и мотивов, а также как внешние стимулы, внешние воздействия. Необходимость внешних стимулов очевидна — без них не будет текущей эффективной работы, ориентиров и, тем более, профразвития. Но нельзя забывать и личностных стимулах, особенно для продвинутых людей.

Таким образом, ожидания являются естественным интегрирующим управленческим фактором. А использование ожиданий в управлении решает вопросы и подбора, и стимулирования, и развития, и оценки достаточно адекватно и несложно.

4. О реализации ожиданий

При приеме на работу вопросы двухсторонних ожиданий как-то обсуждаются и частично фиксируются. Возникает вопрос: в какой мере и полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в сочетании с ответственностью и возможностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целесообразно отражать в трудовом договоре, т.к. договор и предназначен для договоренностей об условиях работы. Часть ожиданий, носящих общий характер, отображаются в локальных нормативных документах. Но при этом, мы сталкиваемся с проблемой соблюдения соглашений сторонами.

В связи с ожиданиями, нужно видеть, что существует понятие профессиональная этика. А ее игнорирование – это путь к деградации отношений, правил поведения и климата в коллективах и ответственности, что обычно наблюдается. Нынешняя действительность доказала, что ненормальный бизнес и его система управления формируют ненормальных работников. Реализация фактора «ожидания» напрямую затрагивает систему управления. По сути, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инновационного управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачами, которые будут от части рассмотрены ниже.

Но вопросом по существу здесь является вопрос фиксации на бумаге ожиданий и, может быть, потребностей и мотивов, т.е. описание этих характеристик в конкретных терминах. Без этого руководители не смогут вести свою работу в задаваемых условиях. Им нужны кокретности.

Пример табличного описание ожиданий и стимулов

Использование ожиданий в качестве реальной основы работы с персоналом не означает забвение базовых личностных/психологических характеристик – актуальных потребностей и мотивов. Другое дело, что использование потребностей и мотивов должно быть увязано с ожиданиями.

Эта модель, по сути не противоречивая, но все же не идеальна, т.к. поведение людей не всегда совпадает с моделью. Но такой подход практичен, конкретен и сравнительно прост. А в начальном варианте можно не «завязываться» с потребностями и мотивами. Возможно они придут позже.

5. Практический инструментарий руководителей

Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии собственных установок, привычек и внешних обстоятельств, то на практике руководителю целесообразно принять следующее.

Обозначьте для себя, к каким результатам и какой работе стремится каждый из ваших подчиненных. Важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:

• выяснить желания подчиненных посредством анкетирования;
• наблюдение за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
• просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «подпорки и стимулы», которые бы они хотели иметь.

Важно подчеркнуть, что трудно изменить желания людей, но просто выяснить, чего они сейчас хотят. Таким образом, умелый руководитель узнает, что нужно его подчиненным.

Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», но на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего, для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи.

Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь необходимой степени производительности, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Если подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — опросить подчиненных, как они видят ситуацию. Помните: не действительность, а восприятие и отношение людей определяет их стимул к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сотрудник сам видит связь результатов и получаемых благ, ожиданий.

Изменения в отношении оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении оценки результатов труда или вознаграждений достаточно весомы для сотрудников.

Необходимо проверить, справедлива ли внедряемая система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений.

Модель ожиданий обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационной системы. Реализация такой методики потребует от руководителя и кадровика не только ее знания, но и понимания и опыта. Но это требование относится к реализации любых корпоративных изменений. Действительно, пред-убеждения, стереотипы, привычки (психология) – это вечная человеческая проблема. К тому же, эти привычки — ни что иное, как навыки в работе, которые ценились.

---

Использованная литература

1. Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III). Elitarium.ru

2. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности. Caмoyкинa Н.В., Elitarium.ru

3. Методика формирования нематериальной мотивации. Кручинецкий С.М., ksm@piter-consult.ru.

4. Болотная культура. А.Кочнев, iteam.ru

5. Структура потребностей человека. Генкин Б.М., «Элитариум.ru»

6. Ценности, убеждения, поступки. А.Кочнев, iteam.ru

7. Кто виноват в демотивации сотрудников? Е.Чебышева, HR-portal

8. Мотивация персонала в России. С.К.Мордвин, Elitarium.ru

9. Мотивация труда сотрудников. В.Г.Алиев, Elitarium.ru

10. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. И.Варданя

11. Как стимулировать инициативу и инновации в организации. Харви Ливайн, журнал «Управление проектами», №1 2005

12. Мотивационный пазл: Что сегодня заставляет работать с полной отдачей. Н.Лебедева, Elitarium.ru

обноАвтор: Ирина Oлeговна Tюpинa, кандидат социологических наук, ведущий научный сотрудник Института социологии Российской академии наук.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, консультант, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др. Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к обучающимся.

Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика.

Каждая роль в ролевом наборе предстает совокупностью отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — другие и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений. Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчиненным и руководителем.

Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор — первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления. Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. От первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, «стоит над душой» — это детализированный контроль. Руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могут простить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, ему припомнят все другие грехи. Здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность.

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. Это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т. д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как «компетентный человек». Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. Отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям.

В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание вы должны выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации, и так учит наука. Однако в жизни совсем по-другому, из-за чего в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника, свары, конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями.

Если вы начальник, то должны постоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Распределяя задания, начальник проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные — будут во всем ему потакать. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. Чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше выбор возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность: в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень бюрократизации. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

Учитесь лучше понимать и работать с людьми, изучив эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.

Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам (процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).

Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.

Цели адаптации:

1. Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
2. Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу. Если адаптация проходит успешно, новый сотрудник быстро вливается в коллектив и шанс того, что он задержится в компании минимум на три года увеличивается на 69%.
3. Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
4. Уменьшение уровня стресса у нового работника.
5. Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.

Что влияет на адаптацию?

• Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
• Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
• Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
• Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
• Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
• Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
• Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
• Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
• Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.

Виды адаптации:

Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:

1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Три подхода к адаптации

1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»

Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.

2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»

Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.

3. «Партнерский» – «мы поможем»

Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.

Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:

«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»

Этапы адаптации нового сотрудника

1. Ознакомление

Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.

Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.

2. Приспособление

Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).

3. Ассимиляция

Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.

Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос «Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:

Адаптация новых сотрудников: как ускорить

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации

Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

• Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
• Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
• Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
• Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг

Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника

Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем

Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

• снижение работоспособности в течение последнего времени;
• плохие отношения с коллективом;
• пренебрежение нормами корпоративной культуры;
• нарушения дисциплины;
• зависимость от наставника или руководителя;
• снижение мотивации.

5. Включить новичка в жизнь коллектива

Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.

Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»

Резюмируем

Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.

Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.

Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.

Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.