Paei стиль руководства

Кадр: мультсериал «Южный Парк»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Основатель международной консалтинговой компании Adizes Institute Ицхак Адизес предложил использовать для управления компаниями код PAEI. Он нужен, чтобы поставить «правильных» людей на руководящие должности — по мнению Адизеса, это поможет компании действовать эффективно сейчас и в долгосрочной перспективе.

В материале разберём:

• какие функции выполняют руководители по коду Адизеса;
• как типы руководителей связаны с жизненным циклом компании;
• какие менеджеры эффективны, а какие — нет;
• как определить код: свой, менеджера, соискателя;
• как Адизес советует использовать PAEI в управлении.

---

PAEI — концепция в менеджменте, которая делит выполняемые руководителями функции на четыре типа. Аббревиатура складывается из первых букв в названиях этих ролей или функций:

• P — producer — производитель;
• A — administrator — администратор;
• E — entrepreneur — предприниматель;
• I — integrator — интегратор.

У каждой роли свои особенности.

Производители сосредоточены на конечном результате. Они любят чёткие задачи, редко проявляют инициативу и не внедряют инновации. Их цель — сделать продукт максимально хорошо в текущих условиях.

Администраторы сфокусированы на том, как сотрудники выполняют задачи. Они стараются, чтобы всё соответствовало бизнес-процессам и философии компании. Сами строго выполняют всевозможные регламенты и требуют этого от других.

Предприниматели создают будущее компании. Они не боятся изменений и обычно сосредоточены на глобальной долгосрочной перспективе. Для решения текущих проблем могут действовать рискованно и необычно.

Интеграторы контролируют благоприятный климат внутри коллектива: объединяют людей для достижения общих целей компании. Они сосредоточены на моральной помощи сотрудникам и построении гармоничных межличностных отношений в команде.

Ицхак Адизес выделяет десять этапов жизненного цикла компании: «Здоровое ухаживание» → «Младенчество» → «Вперёд-вперёд» → «Юность» → «Расцвет» → «Стабильность» → «Аристократизм» → «Салем Сити» → «Бюрократия» → «Гибель». Он считает, что на разных этапах развития в менеджменте преобладают разные роли.

Например, на стадии «Здорового ухаживания», по мнению Адизеса, нужны сотрудники типа E — предприниматели, готовые рисковать ради далёких целей. На стадиях «Младенчества» и «Вперёд-вперёд», помимо предпринимателей, нужны производители.

В период «Юности» компаниям нужны производители и администраторы, а для достижения «Расцвета» важно, чтобы менеджмент одинаково хорошо исполнял все четыре роли. Когда какой-то из них не хватает, компания начинает «стареть».

Адизес считает, что нет руководителей и менеджеров, у которых одинаково хорошо развиты все четыре роли. Обычно у успешных руководителей часть функций развита отлично, часть — хорошо. У неэффективных три или четыре роли могут отсутствовать.

На основании того, насколько сильно развиты роли, Адизес предлагает четырнадцать стилей управления для успешных менеджеров. Это «Производитель» (Раеі), «Администратор» (рАеі), «Предприниматель» (РаЕі), «Интегратор» (раеI), «Генератор идей» (раЕі), «Учитель» (paEI), «Усердный новичок» (рАЕІ), «Сердечный администратор» (рАеІ), «Разработчик» (РАЕі), «Лидер-тактик» (РАеІ), «Лидер преобразований» (РaEІ), «Губернатор» (РАеі), «Гид-проводник» (РаеІ), «Адвокат дьявола» (рАЕі). В аббревиатурах заглавная буква означает отлично развитую роль, строчная — хорошо развитую.

По мнению Адизеса, неэффективные менеджеры, у которых отсутствуют три-четыре функции, опасны для компаний. В книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» он рассказывает о некоторых ошибочных стилях менеджмента:

• «Одинокий рейнджер» (P000). «Он слишком занят достижением результата. Когда его внимание обращают на новую проблему, он бросает то, что делал в этот момент, и полностью погружается в новую задачу», — говорит Адизес.
• «Бюрократ» (0A00). Такой руководитель стремится, чтобы для каждого действия была разработана инструкция, и считает, что это повысит эффективность. Он предпочитает точно выполнять неправильные действия, а не приблизительно — правильные.
• «Поджигатель» (00E0). Поджигатель устремлён в будущее и постоянно готовит организацию к изменениям. Он всегда придумывает что-то новое, не думая о текущих задачах и деталях их выполнения.
• «Суперпоследователь» (000I). Свободное время он тратит на общение, выслушивая жалобы сотрудников и пытаясь решить их проблемы. Суперпоследователь не может занимать чёткую позицию, потому что слишком мягок для этого.
• «Мёртвый пень» (0000). «Таких менеджеров не интересует что, как, кто или зачем. Их интересует только собственное выживание. Они постоянно говорят „гм, гм“ и „да, да“, но в действительности мало что делают», — пишет Адизес.

Стиль идеального руководителя (PAEI) Адизес тоже относит к стилям неправильного менеджмента.

«Я называю руководителя типа PAEI „книжным“ менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках. Вам уже должно быть ясно, что ни один человек не ведёт себя как PAEI. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность», — говорит он.

Есть три способа узнать, какой код у человека по методике Адизеса: через наблюдение, тест или вопросы.

Наблюдая за менеджером, можно понять его стиль управления. У каждой роли есть характерные черты:

• Производители трудолюбивы, нетерпеливы, продуктивны и прагматичны. Они компетентны в своей области и предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу.
• Администраторы методичны, организованны, консервативны. Они мыслят линейно, стремятся управлять другими людьми, способны предвидеть проблемы, которые влечёт за собой идея. Любят подсчёты, всегда следуют правилам и уделяют особое внимание деталям.
• Предприниматели — харизматичные, независимые и проактивные фантазёры. Они склонны к новаторству, стремятся к переменам и способны вдохновлять других.
• Интеграторы рассудительны и справедливы. Они склонны к эмпатии, умеют выслушать и поддержать, когда это нужно. Способны понять, кто лидер, и поддерживать атмосферу взаимного уважения в коллективе.

Некоторые эксперты считают, что тип руководителя можно определить по одежде — якобы производители предпочитают удобные вещи, для администраторов важен дресс-код, предприниматели одеваются креативно, а интеграторы — как все. Ицхак Адизес никак не комментирует эту точку зрения.

Для более точного определения кода Адизес разработал тест. Есть два варианта тестирования: базовое и расширенное. Прохождение базового занимает 10 минут, расширенного — полчаса. Результат теста — подробное описание PAEI-типа личности: оно будет доступно на почте и в личном кабинете на сайте.

Для быстрого определения типа личности на собеседованиях Адизес рекомендует другой метод — попросить соискателей задать вам 10 вопросов, чтобы лучше узнать компанию. Вопросы претендента нужно распределить по категориям согласно схеме PAEI.

Так, вопрос «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос P-типа. Вопрос администратора: «Что входит в компенсационный пакет?». Вопрос E-типа: «Каковы цели компании и её перспективы?» Типичный вопрос от интегратора будет звучать так: «Расскажите о людях, которые здесь работают».

Адизес считает, что компания может работать эффективно и развиваться, только если менеджмент сбалансированно выполняет все четыре роли. Поэтому он рекомендует использовать так называемую витаминную теорию.

Её суть в том, чтобы создать команды менеджеров, которые дополняют и уравновешивают друг друга. Адизес говорит, что «каждый из них обязан блестяще выполнять одну из четырёх функций, при этом остальные функции должны быть как минимум мало-мальски развиты. Другими словами, компании требуется PAEI».

Если следовать теории Адизеса, то для успеха нужно, чтобы среди менеджмента компании были «Производитель» (Paei), «Администратор» (pAei), «Предприниматель» (paEi) и «Интегратор (paeI). Также важно, чтобы все они соответствовали занимаемой должности: нет смысла требовать от предпринимателя идеальной бухгалтерской отчётности, а от администратора — заоблачных продаж сложных продуктов.

Сбор идеальной команды по коду Адизеса сложен. Нужно сформировать менеджмент, в котором каждый на своём месте, дополняет команду и при этом силён в нескольких ролях. Но именно такой подход, по мнению Ицхака Адизеса, способен привести компанию к «Расцвету», а потом — к «Стабильности».

Другие материалы Skillbox Media для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак Адизес, один из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, разработал диагностическо-терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную как методология Адизеса.
Институт Адизеса – организация, занимающаяся преобразованием стилей управления и специализирующаяся на подготовке директоров, команд высших руководителей, правлений, советов директоров и владельцев компаний к быстрому и эффективному ускорению прохождения жизненных циклов. Уникальная интервенционная технология помогает корпорациям достичь стадии «расцвета» в жизненном цикле корпорации, чтобы одновременно воспользоваться плодами высокого роста и высокой прибыльности. Как отмечалось во введении к этой книге, мы обратимся лишь к одному аспекту обширного знания теории управления – стилям управления PAEI.

Что такое PAEI

PAEI – это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.

• (P)roducing – производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
• (A)dministrating – администрирование, обеспечивающее эффективность организации.
• (E)ntrepreneuring – предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.
• (I)ntegrating – интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В следующих разделах мы детально рассмотрим каждый из четырех стилей управления PAEI.

(P) Производство результатов

Первая роль в управлении связана со способностью производить результаты. Она требует быстрых и решительных действий, основанных на знании технологий и способности к смелым действиям по реализации. Суть этой роли заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Производство результатов требует подтверждения того, что работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (P) – роли.

• Ориентированы на достижение результата.
• Трудолюбивы и продуктивны.
• Прагматичны.
• Предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу.
• Нетерпеливы.
• Их девиз: «Хочешь попасть в цель – сначала выстрели».
• Компетентны.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Смешение понятий качества и количества.
• Трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении.
• Сильный дисбаланс между работой и семьей.
• Трудности с делегированием своих полномочий.
• Конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.

(A) Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) – роль.
В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) – роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А) – роли.

• Всегда следуют букве закона.
• Уделяют внимание деталям.
• Методичны и организованны.
• Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
• Мыслят линейно и логически.
• Любят подсчеты и цифры.
• Консервативны.
• Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
• Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
• Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
• Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
• Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
• Исчезает харизма.
• Появляются косность, неуживчивость.
• Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

(E) Предпринимательство

Предпринимательство обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Оно определяет направление, которое организация должна избрать, чтоб достигнуть желаемого изменения. В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в бурно и непрестанно меняющейся среде. Деятельность (E) – роли требует творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть проактивным. Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P) – ролью – быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Е) – роли.

• Фантазеры, способные представить себе новые направления.
• Творческие личности, склонны к новаторству.
• Проактивные.
• Мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей.
• Стремятся к переменам.
• Энтузиасты, способные вдохновлять других.
• Ищут возможности и шансы.
• Харизматичные.
• Независимые.
• Нуждаются в свободе мыслей и действий.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Непоследовательная, слабая реализация.
• Череда подъемов и спадов энтузиазма.
• Склонность приниматься за работу в последнюю минуту.
• Хаотичность графика, нарушение установленных планов.
• Низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

(I) Интеграция

Интеграция обеспечивает организации эффективность в долгосрочной перспективе. При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли – обеспечить совместную работу людей в команде, а не по отдельности. Интеграция требует умения сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересов. Эффективный интегратор способен заместить механические взаимоотношения в организации, где каждый борется сам за себя, органическими. Эта роль необходима для преобразования взаимосвязей ради продуктивного решения конфликтов и внутриполитических процессов, которые иначе могли бы разрушить организацию. Степень продуктивности работника, его идентификация с организацией и удовлетворенность работой сильно зависят от текущего «интегративного» стиля управления организацией.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (I) – роли.

• Умеют выявить лидера.
• Способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения.
• Умеют выслушать.
• Могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность.
• Обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства.
• Рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Зацикленность на динамике межличностных отношений и упущение из вида задач и целей.
• Избегание конфликтов ради иллюзии согласия, иногда ценой тяжелых и длительных последствий.
• Все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем угождающий стиль поведения.
• Повышенная чувствительность к отказу.

Ролевые конфликты

Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом.
Рассмотрим примеры.

• Те, кто хорош в (E) – роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (A) – ролью, требующей контроля и консервативности.
• Те, кто склонен к (P) – роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I) – роли.
• Исполнители (E) – роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (P) – роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
• Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (E), и наоборот.

Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.

Идеального руководителя не существует

Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса: идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может. Поэтому пытаться стать идеальным руководителем бессмысленно. Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу. Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.
Поняв это, мы можем обратиться к определениям понятий «руководитель» и «лидер», установленным в методологии PAEI.

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком. Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E).
Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (–). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.
Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными. Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.
Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).
Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

• PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (P), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
• pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (P) и предпринимательством (E).
• Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (P) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
• paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.) Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно? Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими. Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I) – роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла. Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны.

Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем. Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.
В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ – (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.
2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.
3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).
4. Какие из ролей могут исполняться этим типом при благоприятном раскладе и есть ли роли, которые ему не удаются (говоря в терминах Адизеса – есть ли в коде прочерк) при «включенном автопилоте»? При хорошем стечении обстоятельств у «единиц» не бывает прочерков и они прекрасно справятся с (I) – ролью. Из «единицы» может получится прозорливый лидер. Но чем больше они действуют в режиме автопилота, тем больше появляется прочерков. Прежде всего у этого типа прочерки окажутся на местах (E) и (I).

Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI. Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.
Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

Роли PAEI для развития эннеатипа

Эннеаграмма – это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999). Эти измерения важно принимать во внимание, поскольку от уровня вертикального развития зависит способность каждого типа исполнять различные роли PAEI.

Продолжим изучение примера с первым типом (реформатор), предложенного выше: работая «на автомате», плохо справляющаяся с ролями «единица» столкнется с наибольшими трудностями при необходимости применить мозговой штурм, творческое мышление и воображение. Это значит, что ее внутренний предприниматель (E) находится на низком, возможно даже нулевом, уровне. Эннеаграмма предлагает следующее решение для этого типа: обратиться к проекции в «семерку» (предводитель). (Взгляните на диаграмму: «единица» и «семерка» соединены стрелкой.) Предприимчивость (E) свойственна «семеркам» в большей степени, чем другим типам. Воспользовавшись проекцией в «семерку», «единица» может перенять ее образ действий и научиться ее языку. Но при этом она не становится «семеркой». Эннеаграмма не стремится превратить «единицу» в то, чем она не является.

Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими. Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.
Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):

Чтобы развиваться, люди должны забыть о том, в чем они сильны, и пытаться делать то, в чем слабы. Они должны рискнуть отправиться на неизведанную территорию, что может оказаться кошмаром, поскольку там спрятать наши слабости не получится. Люди с сильным страхом неудачи, особенно те, у кого слабые способности к интеграции (I), возможно, придут в ужас от такого рискованного шага. Лучше им ради них же самих воздержаться от руководящих должностей, ибо в таком случае радости в этом будет мало.

Рекомендации от Ицхака Адизеса

1. Соблюдайте дисциплину

Ваш успех определяется способностью работать более осмысленно и соблюдать дисциплину. Чаще переключайтесь с будущего на настоящее. Не «распыляйтесь» на несколько дел сразу. Решайте проблемы по мере их поступления. Определив первоочередную задачу, «ешьте слона по кусочкам».
Прежде, чем принимать решение, проработайте все детали. Помните, чтобы принять качественное решение, нужно время. Тише едешь – дальше будешь. В то же время не стоит затягивать с внедрением, поскольку упущенные возможности возврату не подлежат.

2. Четко выражайте свои мысли

Прежде, чем делиться с коллегами своими соображениями, упорядочьте свои мысли. Конкретизируйте, углубляйтесь в детали, последовательно излагайте информацию. Если ваши идеи не будут четко сформулированными, лаконичными и обоснованными, вас могут неправильно понять.
Ставите задачи подчиненным? Будьте внимательны вдвойне. Если донесете информацию «размыто», в конечном итоге ваши ожидания от результата могут не оправдаться.

3. Избавьтесь от перфекционизма

Вы, как художник, который всегда не доволен своей работой: слишком зацикливаетесь на совершенствовании, поэтому редко доводите дело до конца. Стремиться к лучшему – это похвально, но иногда такие усилия излишни и обходятся вашей организации слишком дорого (как по времени, так и финансам).

То же самое касается принятия решений. Решение проблемы должно быть приемлемым, т.е. таким, которое устраняет проблему, но вовсе не идеальным. Поэтому, чтобы оно не обошлось вам слишком дорого, старайтесь учитывать время и ресурсы, необходимые для его выполнения.

4. Уделяйте внимание интеграции

Чтобы стать настоящим лидером, больше внимания уделяйте интеграции. Умейте не только говорить, но и молчать. Будьте толерантны к мнению окружающих и достаточно терпеливым, чтобы внимательно выслушать их точку зрения, даже если она не совпадает с вашей. Прислушиваться – не значит поставить крест на своем мнении и делать то, что вам говорят. Откиньте предвзятость. Смотрите на тех, у кого можно поучиться – будь то босс, коллега или подчиненный.

Помните, чтобы достигать реальных результатов, требуется многообразие мнений. Поэтому важно не бояться разногласий: любое разногласие – это шанс развиваться и становиться лучше.

5. Не бойтесь критики

Не избегайте критики. Окружайте себя сильными личностями, которые не побоятся подвергнуть сомнениям ваши идеи. Это сыграет вам только на руку, поскольку разность мнений позволяет взглянуть на проблему гораздо шире и приобрести новые знания. Научитесь высказывать и принимать несогласие, не выражая неприязни к оппоненту, и тогда вы добьётесь исключительных результатов.

Онлайн тест

Пройти тестирование можно на сайте PAEI-тест

Мой результат:

По мнению экспертов, успешность проекта во многом зависит от личных качеств лидеров и «укомплектованности» менеджмента этими качествами. К сожалению, не всегда эти качества учитываются при формировании менеджмента. Это создает риски и часто приводит к провалу. В данной статье рассматривается типология менеджеров по Адизесу и соответствие этих типов различным ролям в Scrum.

Классификация Адизеса

Мировой эксперт в области менеджмента Ицхак Адизес предложил типологию руководителей основанную на четырех функциях:

• Producing results (P) — производство результатов, собственно, ради которых организация и существует (короткосрочная перспектива);
• Administering (A) — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности (короткосрочная перспектива);
• Entrepreneuring (E) — предпринимательство, служащее для управления изменениями (долгосрочная перспектива);
• Integrating (I) — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов (долгосрочная перспектива).

По мнению эксперта, нет руководителей, у которых все эти функции одновременно были очень сильно развиты (PAEI). Обычно у успешных руководителей часть функций развиты хорошо, а часть отлично (PaEi, Paei, paEi и тд). При этом, для успешного существования организации необходимо, чтобы в совокупности в менеджменте были представлены все эти функции на отличном уровне. Более того, надо чтобы имеющиеся у каждого руководителя характеристики соответствовали его деятельности. Так, главе производственного отдела необходимо быть как минимум Paei, а HR-у отвечающему за корпоративную культуру и атмосферу — paeI.

Бывает такое, что у руководителя напрочь отсутствуют 3 (P—, -A—, —E-, —I) или все 4 (—-) функции. По мнению Адизеса, это очень опасно для проекта и предприятия. Так, —I обычно означает интриги и разложение коллектива, вместо интеграции в случае paeI. Разумеется, такой коллектив не может нормально работать, образуется текучка и обычно из самых квалифицированных кадров. С другой стороны, P— — это менеджер, который делает всю работу сам, не доверяя ее членам команды. Это приводит к завалам и простоям в короткой перспективе и создает большие риски для будущего проекта.

Классификация Адизеса и роли в Scrum

Scrum не подразумевает менеджера в классическом его понимании. Его роли размыты между Product Owner (PO), Scrum Master (SM) и командой (DT от Development Team). Тем не менее, это не означает что менеджмента нет и не должны учитываться PAEI в назначении на роль. Поэтому, попробуем разложить по этим функциям.

PO должен устанавливать цели, прорабатывать концепцию, видение, формировать требования, заниматься вопросами бюджета и прибыльности. Ему необходимо собрать информацию со всех стейкхолдеров, обработать ее, определить целесообразность и прибыльность, найти наиболее прибыльное решение. Поэтому ему необходимо иметь предпринимательский взгляд, т.е. быть E. Например, paEi.

Но ему так же надо понимать как все производится, какая есть специфика внутри, а также быть ориентированным на короткую перспективу — что же будет в конце спринта и чем порадуем стейкхолдеров. Поэтому, все же, на взгляд автора, лучше всего если PO будет PaEi.

Задача SM следить за соблюдением Scrum процессов. Даже их эволюция должна идти в соответствии с этими процессами. Так же ему необходимо обеспечивать команду всем необходимым, решать или эскалировать возникающие проблемы. Поэтому ему необходимо быть A. Более того, он должен поддерживать атмосферу в команде, способствовать взаимопониманию между членами команды, а также с внешними для команды людьми, способствовать росту командного духа, сплоченности. Это все I. Таким образом, pAeI.

Обычно команда ориентирована на краткосрочную перспективу длиной в спринт или 2-3. Их цель — произвести за спринт все, что обещали. Т.е. Paei. Это в принципе минимальное требование для команды. Однако, если они не будут думать об архитектуре, производить рефакторинг, внедрять какие-либо лучшие практики, то в какой-то момент система станет просто невозможной для поддержки и расширения. Поэтому, команде необходимы долгосрочное видение, анализ и внедрение лучших практик и тд, что соответствует E.

Также, команда занимается планированием и контролем, соблюдением каких-либо принятых норм, процессов и практик (code style, coverage при code review и тд), что является административной функцией — А. Таким образом, команде хорошо бы быть PAEi. Благо, что она команда и в ней могут найтись люди способствующие продуктивности, долгосрочному взгляду и администрированию.

Хотелось бы обратить внимание на тот факт, что Адизес рекомендует, чтобы в управлении командой/предприятием было два человека с PaEi и pAeI и лучше, если PaEi «выше» pAeI. Это как раз соответствует функциям Product Owner-а и Scrum Master-а, лишь только в Scrum PO не является руководителем SM и команды, а лишь исполняет свои функции.

Пример

Автору знаком случай, когда Product Owner был —I, а Scrum Master — PaEi. Т.е. у них были сильно/слабо развиты эти функции как у личностей, хотя роли требовали иного набора. Это привело к интригам со сторон PO, конфликтам, падению результативности и увольнениям членов команды.

Не желая работать в таком окружении и в условиях кадрового дефицита на рынке, они достаточно быстро нашли новые рабочие места. Проект же на тот момент имел сомнительные перспективы, ввиду отсутствия полного набора PAEI в менеджменте: некому было «производить», «администрировать» и думать о будущем.

Заключение

Понимая тот факт, что на рынке не так много квалифицированных кадров, все же стоит учитывать стили управления при формировании команд. Это оказывает существенное влияние на успех и достижения целей.

Литература

1. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует, Адизес Ицхак Калдерон, 2013.
2. Scrum Guide, Кен Швабер и Джефф Сазерленд, 2013.
3. Scrum Body of Knowledge, Scrum Institute, 2016.

О чем нужна следующая статья?

Проголосовали 14 пользователей.

Воздержались 6 пользователей.

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей. Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

0. Оглавление

1. Типология руководителей по Адизису
2. Жизненный цикл организации
3. Ссылки на онлайн-тесты

1. Типология руководителей по Адизису

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI:

• Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
• Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
• Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
• Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом Предприниматель и Интегратор.

По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

2. Жизненный цикл организации

По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

1. «Ухаживание» (Courtship)
   • Ярко выражена роль Предпринимателя.
   • На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
   • Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
2. «Младенчество» (Infancy)
   • Ярко выражена роль Производителя
   • На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
   • Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
   • Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3. «Вперед» (Go-go)
   • Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
   • Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
   • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
4. «Юность» (Adolescence)
   • На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
   • На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
   • Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime)
   • Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
   • Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
   • На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6. «Стабилизация» (Stabilization)
   • Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
   • Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7. «Аристократизм» (Aristocracy)
   • Еще активны роли Администратора и Интегратора
   • На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
   • Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
   • Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
   • Вырождается роль Интегратора
   • Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
   • Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

3. Ссылки на онлайн-тесты

Ссылки на онлайн-тесты для определения своего типа по PAEI:

• http://paei.denero.ru
• http://adizes.me/paei_test

Идеальная управленческая команда – какая она?

Ответить на этот вопрос будет сложно, потому что у каждого есть свое мнение на этот счет. Тем не менее ясно одно: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные единицы. Каждый человек в группе выполняет определенные задачи или берет на себя определенную роль, а также поддерживает и дополняет других. Как же определить эти самые роли?

В статье мы рассмотрим модель PAEI, или код Адизеса, в которой описаны 4 разные роли, необходимые руководителям для достижения успеха.

Расшифровка модели PAEI

Доктор Ицхак Адизес, специалист в области управления и основатель компании Adizes Institute, разработал модель в начале 1970-х годов. С тех пор он применил ее к тысячам организаций по всему миру.

PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стилей); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность. Это:

• Producer / Производитель;
• Administrator / Администратор;
• Entrepreneur / Предприниматель;
• Integrator / Интегратор.

Ни один человек не может одновременно выполнять все эти роли. Важно сделать так, чтобы всегда был кто-то, кто отвечает за каждую из них; тогда вы сможете построить сильную и эффективную команду менеджеров, которые выполняют свои обязанности и задачи.

Кроме того, вы можете использовать модель PAEI, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы «тянетесь» к одному из этих стилей управления, и это абсолютно естественно. Когда вы знаете, какой из них подходит вам лучше всего, вы можете определить, какой из них вам следует избегать. Модель поможет выявить слабые места и пробелы в навыках, которые вы должны устранить.

4 роли руководителя по Адизесу

Давайте подробнее посмотрим на каждую из них.

1. Производитель

Главная цель любой организации – получить желаемые результаты. Как правило, компании добиваются этого путем удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к управленческой команде.

Человек в роли «производителя» несет полную ответственность за продукт или услугу, которую предлагает его компания. Он отвечает за достижение целей и выполнение задач и следит за тем, чтобы конечный продукт приносил ожидаемые результаты.

«Производители» часто работают быстро и фокусируются на результате. Они много работают и в конечном итоге добиваются желаемого.

2. Администратор

«Администраторы» сосредотачиваются на том, КАК выполняются задачи. Они стараются учитывать правила и политику, которые помогают их команде или организации функционировать. Часто они очень аналитичны, следят за тем, чтобы люди правильно выполняли различные процедуры. Им близок медленный структурированный подход к решению проблем и принятию решений.

Организации часто полагаются именно на «администраторов» при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.

«Администраторы» часто работают в бухгалтерии или в других процессно-ориентированных отделах.

3. Предприниматель

«Предприниматели» полны идей. Их вдохновляет то, что может получиться в результате. Они видят общую картину будущего; видят то, чего не видят другие, и не боятся идти на взвешенный риск.

Организации зависят от «предпринимателей», ведь они предлагают отличные идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы выявлять возможности и угрозы и помогать другим реагировать на изменения.

«Предприниматели» обычно используют неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, сосредоточены больше на глобальной перспективе.

«Предприниматели» часто занимают руководящие должности или работают в отделах маркетинга, исследований или разработок.

4. Интегратор

«Интеграторы» – это «сердце» команды или организации. Они объединяют людей и поддерживают гармонию в группе. Они также используют неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают более медленно и методично, поскольку фокусируются на процессе, а не на конечном результате.

«Интеграторы» обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии. Особенность их стиля управления – доброжелательность. Они знают, как установить доверительные и уважительные отношения в команде; у них всегда есть время, чтобы помочь коллеге. «Интеграторы» могут играть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ранних стадиях.

Как применить PAEI

Модель особенно полезна, когда вы собираете новую команду менеджеров. Это быстрый и простой чек-лист, который поможет вам убедиться, что вы собрали разностороннюю группу людей, которые могут эффективно работать вместе и достигать целей.

1. Начните с изучения политики организации. Определите цели и составьте список людей, которые обладают навыками и опытом, необходимыми для их достижения.
2. Затем подумайте о четырех ролях: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Обратитесь к вашему списку и определите, какой стиль работы абсолютно естественен для каждого; оцените навыки, а также сильные и слабые стороны людей. Кто подходит лучше всего для каждой роли?
3. Важно сделать так, чтобы в команде все роли были «заняты».

Следуйте этим этапам:

• Внимательно посмотрите на все 4 роли в модели PAEI. В какой из них вы «находитесь» большую часть времени?
• Теперь примените модель к другим менеджерам в команде. Кто выполняет каждую из ролей? Они выполняют их хорошо? Будут ли они более эффективны в другой роли? Все 4 роли «заняты»? Если нет, является ли это проблемой?

trainingtechnology.ru