Партисипативный стиль руководства это демократический стиль

Организации
> с демократическим руководством ^
характеризуются децентрализа-цией >
полномочий /, активным участием сотрудников
в принятии решений /, созданием таких
условий /, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается
для них привлекательно /, а успех ^ служит
вознаграждением.

Настоящий
^ демократический руководитель пытается
сделать обязанности ^ под-чиненных более
привлекательными > , избегает навязывать
им свою волю /, вовлекает в принятие
решений / , предоставляет свободу
формулировать собственные цели / на
основе идей > организации.

У
демократического > стиля руководства
выделяют две формы /: «консультатив-ную»
^ и «партисипативную» ^.

При
«консультативной» ^ форме руководитель
интересуется мнением подчинен-ных >,
советуется с ними /, стремится использовать
всё лучшее /, что они предлагают. Среди
стимулирующих ^ мер преобладает поощрение
>, наказание используется лишь в
исключительных > случаях. Сотрудники
в целом удовлетворены _ такой системы
руководства, несмотря на то /, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху /, и обычно
стараются оказать _ своему начальнику
посильную помощь > и поддержать морально
> в необходимых случаях.

«Партисипативная»
^ форма демократического руководства
предполагает /, что ру-ководитель
полностью доверяет > подчиненным во
всех вопросах (и тогда они отвечают тем
же), всегда их выслушивает и использует
все конструктивные предложения, _
привле-кает сотрудников к постановке
целей и контролю за их исполнением. При
этом / ответ-ственность за последствия
принятых > решений не перекладывается
на подчиненных. Все это сплачивает
коллектив.

Обычно
демократический > стиль руководства
применяется в том случае /, когда
исполнители хорошо ^, порой лучше ^
руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в неё много новизны
^ и творчества ^ . Руководитель-демократ
> в случае необходимости может идти
на компромисс > либо вообще отказаться
от принятого реше-ния /, если логика
подчиненного убедительна.

Как правило
/, обстановка ^, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный > характер и позволяет
достигать цели > с малыми издержками.
Происхо-дит положительный резонанс
власти / : авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, ― опираясь на
способности сотруд-ников /, уважая их
достоинство, ^ опыт ^и умение ^. Это
формирует благоприятный > мо-рально
^ — психологический климат в коллективе.(2
мин 12 сек)

4. «Многомерные» стили управления

Западными
специалистами делается попытка создать
иные комбинации ^ подхо-дов, _ формирующих
стиль управления. Авторитарные ^ методы
руководства, _ содер-жащие опасность
культа личности руководителя, в большей
степени сочетаются с под-ходом, _
ориентированным на создание коллектива,
а демократические > , раскрепощаю-щие
людей, — с подходом, ориентированным на
укрепление ^ коллектива. Проблема
заклю-чает в том / , что быстрая смена ^
стилей руководства вряд ли возможна и
допустима. Во-первых /, из-за того /, что
руководитель, обладая ^ конкретными
внутриличностными характеристиками,
не отступит > от своих убеждений.
Во-вторых /, коллектив ^ , при-выкнув к
определенному стилю управления, может
оказаться не в состоянии > принять
изменения.

Появились
два новых стиля руководства. Стиль /,
при котором руководитель ори-ентируется
на решение поставленной перед ним задачи
^ (распределяет задания среди подчиненных,
планирует /, составляет графики работ
и т.п.) получил на Западе название
инструментального > , или ориентированного
> на задачу. Стиль / , когда руководитель
создает благоприятный морально-психологический
климат / , организует совместную ра-боту
/, делает упор на взаимопомощи /, позволяет
исполнителям максимально участво-вать
в принятии решений/ , поощряет
профессиональный рост и т.п. ―
ориентирован-ного на человеческие
отношения ^ , или подчиненных ^.

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократиче-скому ^, способствует
повышению производительности _ , поскольку
дает простор твор-честву людей, повышает
> их удовлетворенность, привлекателен.
Его применение снижа-ет > прогулы ^ ,
травмы ^, текучесть ^, создает более
высокий моральный настрой, улучшает _
взаимоотношения в коллективе и отношений
подчиненных к руководству.

Потенциальные
> преимущества ориентированного на
задачу стиля руководства, во многом
аналогично _ авторитарному. Они состоят
в быстроте принятия решений и действий
/ , строгом контроле за работой ^
подчиненных. Однако он ставит исполните-лей
в положение ^ зависимости, порождает их
пассивность _ , что в конечном счете
ве-дет к снижению ^ эффективности
работы.(1мин 39 сек)

4.2. Модель
ситуационного руководства Фидлера

По мнению
Фреда Фридлера / , руководитель в одночасье
изменить ^ себя и свой стиль ^ управления
не способен _ , его нужно помещать в те
условия / , где он сможет лучшим ^ образом
себя проявить.

Если задачи
четко > сформулированы / , должностные
полномочия руководи-теля значительны
/, а его отношения с подчиненными
благоприятны ^ _, так что на них легко
воздействовать или, наоборот > – все
плохо, руководителю лучше исполь-зовать
инструментальный ^ стиль / , отодвинув
налаживание человеческих отноше-ний
на второй план. Это обеспечивает
оперативность в принятии и реализации
ре-шений / , надежность их контроля.

Стиль
руководства /, ориентированный на
поддержание ^ человеческих отно-шений,
больше подходит в умеренно благоприятных
> для руководителя ситуациях _ , когда
у него нет достаточной власти ― , чтобы
обеспечить необходимый ^ уровень
сотрудничества с подчиненными. Такой
стиль ^ позволит расширить возможности
руководителя оказывать влияние.
Проявление заботы > о благополучии
подчинен-ных улучшило бы отношения
между руководителем ^ и подчиненными
^, при усло-вии / , если подчиненные
мотивированы потребностями более
высокого > уровня. Использование этого
стиля руководства позволит стимулировать
личную ^ заинте-ресованность исполнителей
в конкретной работе. Это было бы идеально
_ , потому что самоуправляемая рабочая
сила уменьшает необходимость в плотном,
строгом > надзоре ^ , и к тому же
минимизирует ^ риск потери контроля.

(1 мин 10
сек)

4.3. Модель
Митчела – Хауса «путь – цель»

Еще одна
ситуационная ^ модель лидерства “путь
 цель” была разработана Теренсом
Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель
может побуждать подчинен-ных к достижению
целей ^ организации, _ если объяснит им
^, какие блага их ожи-дают в случае
хорошей работы > , окажет необходимую
поддержку > , даст совет > , направить
действия по верному пути v .

Если у
сотрудников возникает потребность в
самоуважении ^ и принадлежно-сти^ к
коллективу / , то предпочтителен стиль,
_ ориентированный на «человеческие
отношения» >. Когда сотрудники стремятся
к самостоятельности ^, лучше /, как
счи-тают авторы, использовать
инструментальный > стиль.

Там /, где
подчиненные стремятся к высоким
результатам и уверены, _ что смогут их
достичь, применяется стиль, ориентированный
на «достижение». Руково-дитель ставит
перед ними посильные задачи и ожидает
^, _ что они без принуждения будут по
мере возможности их самостоятельно
решать / , а ему останется лишь обес-печить
необходимые для этого условия.

Стиль
руководства / , ориентированный на
участие исполнителей в принятии ^ решений
больше всего соответствует ситуации >
, _ когда те стремятся реализовать себя
в управлении. Руководитель при этом
должен делиться с ними информацией >,
широко использовать их идеи.

В неоднозначных
ситуациях используется «инструментальный»
> стиль, по-скольку руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания
могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. При этом с указаниями нельзя
«перебарщи-вать», _ так как исполнители
могут это принять за чрезмерный ^
контроль.

(1 мин 19 сек)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общая
способность к управленческой деятельности
предполагает следующие управленче-ские
черты и умения, присущие сильным
руководителям:

-умение
решать «нестандартные» управленческие
проблемы, не имеющие готовых ре-цептов
решения, связанные с конкретными, иногда
и конфликтными ситуациями.

-умение
мыслить масштабно. Чем способней
руководитель, тем ему легче изменить
масштаб своего мышления, а чем он сильнее,
тем лучше сумеет реализовать свои
способ-ности.

Сильный
руководитель умеет правильно оценить
эффективность деятельности подчиненных,
старается не привлекать слабых подчиненных
к решению сложных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократи-ческие
методы руководства. Он может возложить
свои полномочия на сильных подчиненных,
поставив перед ними задачи общей формы,
используя при этом демократические
методы руководства и ориентируясь на
их способности и умения.

Таким
образом, чтобы быть сильной руководящие
личностью необходимо обладать
способностями к управленческой
деятельности, которые появляются только
при постоян-ной практике и усовершенствовании
навыка, так как новшества во всех областях
появля-ются с каждым днем, все развивается;
нужны мыслящие, трудолюбивые и
целеустремлен-ные кадры. (1 мин)

Общее время
презентации, с учетом части B и C составляет
13 минут 58 секунд.

Общее время
презентации, с учетом части А составляет
6 минут 56 секунд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив
вышеизложенный материал, подведу
некоторые итоги.

Успешность
деятельности руководителя зависит от
его опыта (знаний, навыков, уме-ний), а
также от качеств личности. Сильного
руководителя отличает высокая степень
раз-нородности используемых приемов и
методов управления, управленческих
умений. Общая способность к управленческой
деятельности предполагает следующие
управленческие черты и умения, присущие
сильным руководителям:

-умение
решать «нестандартные» управленческие
проблемы, не имеющие готовых ре-цептов
решения, связанные с конкретными, иногда
и конфликтными ситуациями. Решения
должны быть направлены на разрешение
конфликтов. Чем более сильным является
руководитель, тем менее он конфликтен.

-умение
мыслить масштабно. Чем способней
руководитель, тем ему легче изменить
масштаб своего мышления, а чем он сильнее,
тем лучше сумеет реализовать свои
способ-ности.

Чтобы стать
хорошим руководителем высокого ранга
и приобрести самосознание та-кого
руководителя, нужно пройти все ступени
должностной лестницы. Сильный руководитель
творчески подходит к распоряжениям
вышестоящего начальства, и если он не
согласен с ним, то свои контраргументы
тщательно обосновывает. Ему предоставлено
право решать вопросы подбора и расстановки
кадров в своем подразделении. Эффектив-ность
этих решений находится в прямой
зависимости от управленческих способностей
ру-ководителя. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчиненных, старается
не привлекать слабых подчиненных к
решению сложных или важных вопросов,
помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические
методы руководства. Иногда он может
возложить свои полномочия на сильных
подчиненных, поставив перед ними задачи
общей формы, используя при этом
демократические методы руководства и
ориентируясь на их способности и умения.

В числе
других важных личностных черт и
характеристик руководителя следует
выделить:

— способность
его доминировать в коллективе

— уверенность
в себе

— эмоциональную
уравновешенность

— ответственность

-общительность
и независимость

Эффективность
руководящей деятельности во многом
зависит от авторитета руково-дителя.
Для того чтобы авторитет должности
руководителя сочетался с авторитетом
его личности, он должен объединить в
себе лидерские и руководящие функции.

Мощная
поддержка сотрудников — это ключ к
эффективному руководству. Быть хо-рошим
руководителем — это, прежде всего, быть
в хороших отношениях с подчиненными.
Однако, в современных условиях
эффективность управления определяется
не только ха-рактером отношений между
руководителем и подчиненными, но и рядом
других обстоя-тельств, прежде всего
внешних факторов. Поэтому модели
ситуационного управления имеют
существенные различия по набору
рассматриваемых стилей управления,
ситуаци-онных факторов и путей нахождения
связи между ними и наконец по определению
эффек-тивности самого руководства.

Таким
образом, чтобы быть сильной руководящие
личностью необходимо обладать
способностями к управленческой
деятельности, которые появляются только
при постоян-ной практике и усовершенствовании
навыка, так как новшества во всех областях
появля-ются с каждым днем, все развивается;
нужны мыслящие, трудолюбивые и
целеустремлен-ные кадры.

Проведение
презентации позволило обеспечить
наглядность, которая способствует
комплексному восприятию и лучшему
запоминанию материала. Действительно,
презента-ции облегчают показ фотографий,
рисунков, графиков. Также обеспечилась
«аффектив-ность» восприятия
информации — излагаемый материал
подкрепляется зрительными обра-зами и
воспринимается на уровне ощущений. Так,
информация закрепляется подсознатель-но
на уровне интуиции, если выносить на
слайды все ключевые слова и непонятные
термины. Естественно, что это сопровождается
быстротой и удобством воспроизведения
всех этих фотографий, графиков и т. п.
Презентации дают возможность показать
структу-ру: в начале можно раздать
распечатки плана действий, а затем с
помощью заголовков на каждом слайде
дать возможность следить за ходом
изложения материала.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова
И.Н. Управление персоналом. Учебник. —
М., «Высшая школа», 2001. – 472 с.

2. Менеджмент:
Учебник/ под ред. Виханского О.С. – М.,
Гардарика, 2001, — 528с

3. Менеджмент:
учебное пособие/ Драчёва Е.Л., Юликов
Л.И. – М., Академия, 2002. – 288с

4. Менеджмент:
Учебник/ под общ. ред. Проф. Переверзева
М.П. – М, ИНФРА-М, 2002. – 288с..

5. Основы
менеджмента / под ред. проф. Вачугова
Д.Д. — М., «Высшая школа», 2001. – 366 с.

6. Основы
менеджмента: Учебное пособие/ Кабушкин
Н.И. – Мн., «Новое знание, 2002. –336с.

7. Управление
персоналом: Учебник / под ред. Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., Юнити, 2000. – 418 с.

8. Управление
персоналом в системе государственной
службы: Учебное пособие/ сост. Данилов
В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. – СПб,
1997. –143 с.

9. Веснин
В.Р. Основы менеджмента, — 2-е изд-е, доп.
и испр., — М.,2002. –156 с.

10. Менеджмент:
учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.
Разу. — М., 2000. –128 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ
1

Тезисы
«Способности в управленческой
деятельности»

• Способности
— это индивидуально-психологические
особенности личности, которые необходимы
для успешной реализации какой-либо
деятельности при овладении нужными для
нее знаниями, умениями и навыками.

Управленческие способности одновременно
связаны как с деятельностью, так и с
лич-ностью. Подразделяются на «измерения»:

1)
деятельностное, связанное с организацией
и управлением какой-либо системой;

2) кадровое
— «личностное», связанное с управлением
людьми, с организацией межлич-ностных
взаимодействий;

3)
производственно — технологическое,
связанное с организацией технологического
про-цесса, с его оперативным управлением.

• Личностные
качества руководителя:

1) менеджерские
характеристики, от которых зависит
высокий уровень успешности управленческой
деятельности.
2)
категория управленческих способностей,
которая включает две группы свойств:

 общеуправленческие
(общеорганизационные) способности,
определяющие эффек-тивность деятельности
в целом.

 частные
управленческие способности, обеспечивающие
эффективное решение част-ных задач
управления

• Руководитель
– это лицо, направляющее и координирующее
деятельность исполните-лей, которые
должны ему подчиняться в рамках,
определенных полномочиями , вы-полнять
все его требования .

• Разновидности
авторитарного стиля:

 «Эксплуататорская»-
руководитель полностью решает все
вопросы, не доверяет подчиненным, не
интересуется их мнением, берет на себя
ответственность за все, ис-пользует
наказания, угрозы, давление.

 «Благожелательная»
— руководитель относится к подчиненным
уже снисходитель-но, иногда интересуется
их мнением. Даже если подчиненный пояснит
свою точку зре-ния, руководитель может
поступить по-своему, делая это зачастую
демонстративно, ухудшая морально-
психологический климат в коллективе.

• Демократический
стиль руководства характеризуется:

 децентрализацией
полномочий,

 активным
участием сотрудников в принятии решений,

 созданием
таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается
для них привлекательно, а успех служит
вознаграждением.

• Разновидности
демократического стиля:

 «консультативная»
— руководитель интересуется мнением
подчиненных, советуется с ними, стремится
использовать всё лучшее, что они
предлагают. Среди стимулиру-

ющих
мер преобладает поощрение.

 «партисипативная»-
руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех во-просах, всегда
их выслушивает и использует все
конструктивные предложения, привлекает
сотрудников к постановке целей и контролю
за их исполнением.

•
Авторитарные методы руководства,
содержащие опасность культа личности
руково-дителя, в большей степени
сочетаются с подходом, ориентированным
на создание коллектива, а демократические,
раскрепощающие людей, — с подходом,
ориентиро-ванным на укрепление коллектива.

•
«Многомерные» стили руководства:

 инструментальный
(ориентированный на задач) — руководитель
распределяет за-дания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ и
т.п.

 ориентированный
на человеческие отношения (подчиненных)
— руководитель созда-ет благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п.

• Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическо-му, способствует
повышению производительности, так как
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность, привлекателен.
Его применение снижает про-гулы, травмы,
текучесть, создает более высокий
моральный настрой.

• Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и дей-ствий, строгом
контроле за работой подчиненных.

ПРИЛОЖЕНИЕ
2

Вопросы,
которые могут возникнуть у слушателей
по ходу

моего
выступления

1. Какие
«измерения» свойственны управленческим
способностям?

1)
деятельностное, связанное с организацией
и управлением какой-либо системой;

2) кадровое
— «личностное», связанное с управлением
людьми, с организацией межлич ностных
взаимодействий;

3)
производственно — технологическое,
связанное с организацией технологического
про-цесса, с его оперативным упстнравлением.

2. Какие
основные личностные качества руководителя?

1)менеджерские
характеристики

2) категория управленческих способностей

3. Как
поясняется понятие «»руководитель»?

Лицо,
направляющее и координирующее
деятельность исполнителей, которые
должны ему подчиняться в рамках,
определенных полномочиями, выполнять
все его требова-ния.

4. На какие
разновидности подразделяется авторитарный
стиль?

«Эксплуататорская»
и «Благожелательная».

5. С какими
подходами сочетаются авторитарный и
демократический стили руководства?

Авторитарный
стиль с подходом, ориентированным на
создание коллектива, а демокра-тический-
с подходом, ориентированным на укрепление
коллектива.

6. Чем
характеризуется демократический стиль
руководства?


децентрализацией полномочий,

 активным
участием сотрудников в принятии решений,

 созданием
таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается
для них привлекательно, а успех служит
вознаграждением.

7. На какие
разновидности подразделяется
демократический стиль?

«Консультативная»
и «Партисипативная».

8. Чем
характеризуется инструментальный
(ориентированный на задач)стиль
руково-дства?

Стиль, при
котором руководитель ориентируется на
решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует/, составляет графики ра-бот
и т.п.)

ПРИЛОЖЕНИЕ
3

Слайды
презентации «Способности в управленческой
деятельности»

Существует множество стилей лидерства. Некоторые из наиболее широко обсуждаемых включают: авторитарный (автократический), партисипативный (демократический), делегативный (laissez-faire), трансформационный, транзакционный и ситуационный. Стили лидерства относятся к характерному поведению лидера, когда он руководит, мотивирует, направляет и управляет группами людей.

Великие лидеры могут вдохновлять политические движения и социальные изменения. Они также могут мотивировать других на работу, творчество и инновации. Когда вы начнете рассматривать некоторых людей, которых вы считаете великими лидерами, вы сразу увидите, что зачастую существуют значительные различия в том, как каждый человек руководит.

К счастью, исследователи разработали различные теории и рамки, которые позволяют нам лучше определить и понять эти различные стили руководства.

Что такое стили руководства?

Стили руководства — это классификация того, как человек ведет себя, возглавляя группу. Льюин выделяет следующие стили лидерства: авторитарный (автократический), партисипативный (демократический) и делегативный (laissez-faire).

Стили лидерства Льюина

В 1939 году группа исследователей под руководством психолога Курта Льюина задалась целью определить различные стили лидерства.? Хотя дальнейшие исследования выявили более четкие типы лидерства, это раннее исследование было очень влиятельным и установило три основных стиля лидерства, которые послужили трамплином для более определенных теорий лидерства.

В исследовании Льюина школьники были распределены в одну из трех групп с авторитарным, демократическим или свободолюбивым лидером. Затем дети занимались декоративно-прикладным творчеством, а исследователи наблюдали за поведением детей в ответ на различные стили руководства. Исследователи обнаружили, что демократический стиль руководства, как правило, наиболее эффективен для того, чтобы вдохновить последователей на хорошую работу.

Получение поддержки психического здоровья, когда вы — босс

Авторитарное лидерство (автократическое)

Авторитарные лидеры, также известные как автократические лидеры, дают четкие указания относительно того, что должно быть сделано, когда это должно быть сделано и как это должно быть сделано. Этот стиль руководства в значительной степени ориентирован как на командование со стороны лидера, так и на контроль за последователями. Также существует четкое разделение между лидером и членами организации. Авторитарные лидеры принимают решения самостоятельно, практически без участия остальных членов группы.

Исследователи обнаружили, что при авторитарном руководстве процесс принятия решений был менее творческим.? Льюин также пришел к выводу, что перейти от авторитарного стиля к демократическому труднее, чем наоборот. Злоупотребление этим методом обычно рассматривается как контроль, властность и диктаторство.

Вебинар «Психическое здоровье на рабочем месте»

19 мая 2022 года компания Verywell Mind провела виртуальный вебинар «Психическое здоровье на рабочем месте», который вела главный редактор Эми Морин, LCSW. Если вы его пропустили, посмотрите этот обзор, чтобы узнать о способах создания благоприятной рабочей среды и полезных стратегиях для улучшения вашего самочувствия на работе.

Авторитарное руководство лучше всего применяется в ситуациях, когда для принятия групповых решений мало времени или когда лидер является наиболее осведомленным членом группы. Автократический подход может быть хорош, когда ситуация требует быстрых решений и решительных действий. Однако он имеет тенденцию создавать дисфункциональную и даже враждебную среду, часто настраивая последователей против доминирующего лидера.

Плюсы и минусы автократического лидерства

Участие в управлении (демократическое)

Исследование Льюина показало, что участие в управлении, также известное как демократическое лидерство, обычно является наиболее эффективным стилем руководства. Демократические лидеры дают указания членам группы, но они также участвуют в работе группы и допускают вклад других членов группы. В исследовании Льюина дети в этой группе были менее продуктивны, чем члены авторитарной группы, но их вклад был более качественным.

Лидеры, основанные на принципе участия, поощряют членов группы к участию, но сохраняют за собой последнее слово в процессе принятия решений. Члены группы чувствуют себя вовлеченными в процесс, более мотивированными и творческими. Демократические лидеры, как правило, дают последователям почувствовать, что они являются важной частью команды, что способствует укреплению приверженности целям группы.

Сильные и слабые стороны демократического лидерства

Делегативное лидерство (Laissez-Faire)

Льюин обнаружил, что дети под делегативным лидерством, также известным как laissez-faire, были наименее продуктивными из всех трех групп. Дети из этой группы также предъявляли больше требований к лидеру, проявляли мало сотрудничества и были неспособны работать самостоятельно.

Делегирующие лидеры практически не дают указаний членам группы и оставляют принятие решений на усмотрение членов группы. Хотя этот стиль может быть полезен в ситуациях с участием высококвалифицированных экспертов, он часто приводит к плохому распределению ролей и отсутствию мотивации.

Льюин отметил, что лидерство по принципу «беззаботности», как правило, приводит к тому, что группам не хватает руководства, а их члены обвиняют друг друга в ошибках, отказываются брать на себя личную ответственность, добиваются меньшего прогресса и производят меньше работы.

Как работает лидерство по принципу свободы действий?

Наблюдения о стилях лидерства Льюина

В своей книге The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, Басс и Басс отмечают, что авторитарное лидерство часто представляется исключительно в негативных, часто неодобрительных терминах. Авторитарных лидеров часто описывают как контролирующих и замкнутых, однако при этом упускаются из виду потенциальные положительные стороны авторитарного лидерства: подчеркивание правил, ожидание послушания и принятие ответственности.

Хотя авторитарное лидерство, конечно, не является лучшим выбором для любой ситуации, оно может быть эффективным и полезным в тех случаях, когда последователи нуждаются в большом количестве указаний и когда правила и стандарты должны соблюдаться в точности. Еще одним часто упускаемым из виду преимуществом авторитарного стиля является способность поддерживать чувство порядка.

Басс и Басс отмечают, что демократическое лидерство, как правило, ориентировано на последователей и является эффективным подходом при попытке поддерживать отношения с другими людьми. Люди, работающие под руководством таких лидеров, обычно хорошо ладят друг с другом, поддерживают друг друга и советуются с другими членами группы при принятии решений.

Другие стили и модели лидерства

В дополнение к трем стилям, выделенным Льюином и его коллегами, исследователи описали множество других характерных моделей лидерства. Несколько наиболее известных из них включают:

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство часто называют единственным наиболее эффективным стилем. Этот стиль был впервые описан в конце 1970-х годов, а затем расширен исследователем Бернардом М. Бассом. Трансформационные лидеры способны мотивировать и вдохновлять последователей и направлять позитивные изменения в группах.

Такие лидеры, как правило, эмоционально интеллектуальны, энергичны и страстны. Они стремятся не только помочь организации достичь своих целей, но и помочь членам группы реализовать свой потенциал.

Исследования показывают, что этот стиль лидерства приводит к более высокой производительности и более высокой удовлетворенности группы, чем другие стили лидерства. Одно исследование также показало, что трансформационное лидерство приводит к улучшению благосостояния членов группы.

Трансакционное лидерство

Трансакционный стиль лидерства рассматривает отношения между лидером и последователем как сделку. Принимая должность члена группы, человек соглашается подчиняться лидеру. В большинстве ситуаций речь идет об отношениях между работодателем и сотрудником, и сделка сосредоточена на выполнении последователем требуемых задач в обмен на денежное вознаграждение.

Одно из главных преимуществ этого стиля руководства заключается в том, что он создает четко определенные роли. Люди знают, что от них требуется и что они получат взамен. Этот стиль позволяет лидерам при необходимости осуществлять контроль и руководство.

Члены группы также могут быть мотивированы на хорошую работу, чтобы получить вознаграждение. Одним из самых больших минусов является то, что транзакционный стиль, как правило, подавляет творчество и нестандартное мышление.

Как работает транзакционный стиль лидерства

Ситуационное лидерство

Ситуационные теории лидерства подчеркивают значительное влияние среды и ситуации на лидерство. Стили лидерства Херси и Бланшара являются одной из самых известных ситуационных теорий. Впервые опубликованная в 1969 году, эта модель описывает четыре основных стиля лидерства, включая:

1. Теллинг: Говорить людям, что делать
2. Продавать: Убеждение последователей купить их идеи и сообщения
3. Участие: Позволяет членам группы играть более активную роль в процессе принятия решений
5. Делегирование: Принятие подхода «руки прочь» к руководству и предоставление членам группы возможности принимать большинство решений

Позже Бланшар расширил первоначальную модель Херси и Бланшара, чтобы подчеркнуть, как уровень развития и навыков обучающихся влияет на стиль, который должны использовать лидеры. Модель стилей лидерства SLII Бланшара также описывает четыре различных стиля руководства:

1. Директивный: Отдавать приказы и ожидать послушания, но предлагать мало указаний и помощи
2. Коучинг: Отдавать много приказов, но при этом оказывать много поддержки
3. Поддерживающий: Предлагает много помощи, но очень мало указаний
5. Делегирование: Предлагает мало указаний или поддержки

10 советов, как стать лучшим лидером 8 Источники Мы используем только высококачественные источники, включая рецензируемые исследования, для подтверждения фактов в наших статьях. Ознакомьтесь с нашим редакционным процессом, чтобы узнать больше о том, как мы проверяем факты и обеспечиваем точность, надежность и достоверность нашего контента.

1. Lewin K, Lippitt R, White K. Patterns of aggressive behavior in experimentalally created «social climates». J Soc Psychol. 1939 10(2):271-301.

2. Bass BM. The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. 4th Ed. Simon & Schuster 2009.

3. Choi SL, Goh CF, Adam MB, Tan OK. Transformational leadership, empowerment, and job satisfaction: The mediating role of employee empowerment. Hum Resour Health. 2016-14(1):73. doi:10.1186/s12960-016-0171-2

4. Nielsen K, Daniels K. Предсказывает ли разделяемое и дифференцированное трансформационное лидерство условия труда и благополучие последователей? The Leadership Quarterly. 2012-23(3):383-397. doi:10.1016/j.leaqua.2011.09.001

5. Hussain S, Abbas J, Lei S, Haider MJ, Akram T. Transactional leadership and organizational creativity: Examining the mediating role of knowledge sharing behavior. Cogent Bus Manag. 2017-4(1). doi:10.1080/23311975.2017.1361663

6. Kark R, Van Dijk D, Vashdi DR. Мотивация или демотивация к творчеству: The role of self-regulatory focus in transformational and transactional leadership processes. Applied Psychology. 2017-67(1):186-224. doi:10.1111/apps.12122

7. Hersey P, Blanchard KH. Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal. 1969 23(5).

8. Blanchard KH, Zigarmi P, Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. William Morrow, An Imprint Of HarperCollins 2013.

Дополнительное чтение

• Hersey P, Blanchard KH. Управление организационным поведением: Использование человеческих ресурсов. Prentice Hall, 1969.

Кендра Черри
Кендра Черри, МС, автор и консультант по вопросам образования, помогающая студентам изучать психологию.

The participative leadership style is grounded on shared respect. Often, it is combined with participatory leadership because it requires cooperation between leaders and the people they lead.

The participative leadership style settles important liability on leaders and their teams.

This is correct for all groups from classified enterprises and government organizations to educational institutions and nonprofit setups.

In this article we will discuss Participative Leadership. 

Participative leadership definition

It’s difficult to imagine participative leaders achieving their goals without direct contribution from others.

Participation is key to all successful independent enterprises. This includes:

• Considerate elements in a congressional region
• Caring parents of students at a school
• Energetic members from a nonprofit business
• Active workers at a prospering corporation

Participative leadership has various names. They include:

• Democratic leadership
• Democratic management style
• Open-book management
• Participative decision-making
• Shared leadership

History of Participative Leadership:

First we will discuss the history of participative leadership. The participative leadership style at all times involves participative decision-making.

It gives power to people to have a strong offer in running organizations. Participative leadership has turned out to be popular in recent decades.

It belongs to the 1930s and 1940s.

That’s when prominent behavioral investigator Kurt Lewin conducted studies that helped recognize the worth of the participative leadership style in groups.

In “Leadership and Group Life,” Lewin and his colleagues Ronald Lippitt and Ralph K. White mention participative, laissez-faire, and autocratic as the three major leadership styles.

Constructed on interviews with company leaders and staff, Lewin, Lippitt, and White accomplished that the participative leadership style was mainly accepted among subordinates.

Flourishing participative leaders vary from autocratic and laissez-faire leaders in two significant ways.

• Unlike autocrats, participative leaders suppose people who account for them to have in detail understanding and to demonstrate self-assurance.
• Unlike the laissez-faire style, which hands over control to experts, participative leaders are concerned in the administrative process.

Participative leaders have vast responsibilities.

Businesses that fit in the participative style still require powerful leaders who know how to evade the issues that can trip up mutual teams when they drop their scope.

Examples of Participative Leadership:

Here, we will discuss examples of participative leadership. All victorious leaders are self-actualizing people with lots of self-assurance.

They take liability for their dealings, they carry their teams, and they don’t make justifications for failures.

1. Bob Diamond – Barclays:

Diamond had an exceptional perspective on leadership; as he didn’t consider in government aid and contribution, but worked openly with groups and clients in classify to make a tough, universal bank.

Diamond added a lot of jeopardies taking to his perspective and his method has frequently been considered destructive.

Although Diamond fell from elegance in 2012 after Barclays establish itself in the center of a fixing scandal, his headship still produced some of the top financial results for the bank.

Logically, it is reasonable to ask, whether the resources were acceptable or ethical, but the business still had an efficient and participatory director in Bob Diamond.

1. Bill Gates – Microsoft:

One more ideal example of participatory leadership is Microsoft’s creator Bill Gates.

Gates acknowledged the worth of empowering people and he recognized that the best way to strike struggle is by letting the most educated people make the decisions.

He required the exact people in spots of improvement, dealing out, invention, and advertising not to be the one sharing all the pieces collectively.

Gates’s participatory leadership goes further than Microsoft.

He has been concerned about giving back to society, which underlines his consideration that leadership is more than just the quest for financial expands.

He stated, “As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others”

1. Jim Lentz – Toyota: 

Lentz has used a more autocratic version of the leadership model.

However, his style is participatory because he has incorporated others and been significantly clear about the equipped processes within the automobile producer.

Lentz’s leadership was tested during a potentially unsuccessful break outrage.

In 2014, the company had to recall 2.3 million cars due to damaged brakes, which had led to an abundance of risky situations.

If the company hadn’t acted, the prospective for worse and for a massive lawsuit in abundance might have taken place.

Due to this participatory and transparent perspective, Lentz was able to save Toyota’s repute from suffering from bigger damage.

Lentz stated that “I get energized by ideas. I think my strength is quickly evaluating ideas and making decisions. The more sources of ideas I have, the better decisions I can make.”

1. Carlos Ghosn – Renault & Nissan: 

Another participative leader in the world of an automobile company is Nissan and Renault CEO Carlos Ghosn.

The huge defining feature of Ghosn’s leadership traditions is the insertion and more prominently the acceptance of cultural differences.

In 1999, Ghosn controls to rotate around the company by devastating costs and closing unsuccessful factories.

In fact, he directed to turn the company into one of the most profitable in a short period of time.

He said, “Because we have people from so many different countries and cultures, we pay a lot of attention to how we communicate. As a result, when crisis strikes our people in Japan know they can count on the support and cross-functional work from people in many other different regions.” He went on further saying, “We are accustomed to always looking around, trying to find out who has the best ideas.”

The Advantages of Participative Leadership:

Participative leadership at times is a slower type of decision-making, but it has some advantages that might make it a precise decision-making way for your company.

• Acceptance of Decisions More Likely

Your employees will more willingly agree to policies and decisions that were reached by general consent.

This cuts down on the confrontation that new company strategies will practice and accelerates the process of performing new ideas.

Employees are given a private venture in the success of new company strategies by being concerned in the process of producing and approving these strategies and that facilitates the company to regulate quickly to policy changes.

• Improves Employee Confidence

Employees are given a right to be heard in the process of the company experience personally responsible for the achievement of the company.

The employee’s confidence remains at a high level as there is an approval for the possibility to be an element of the business managerial process.

Staff will also take a more dynamic role in refining the employment circumstances when they know that they can honestly affect the strategies that administer the place of work.

• Encourages Creative Solutions

When you support employees to present their views on company issues, you will get a diversity of solutions to decide from.

To be concerned about the managerial process for the company, the employees must be closely implicated in how the company functions.

Participative leadership allows employees to use their vision to expand more creative work processes and form the company more competitively.

• Increases Employee Retention

A style of participative leadership suggests employees more than just the prospect to progress their wages through better performance.

It gives your employees the chance to be energetic in regulating the future accomplishment of the company.

Allowing staff to be energetic in the development of the company motivates those employees to stay with the organization to observe their policies result in success.

This will develop employee retention and reduce the costs of revenue.

• Decreases Competition, Increases Teamwork

It’s generally in an office atmosphere for employees to be competitive, especially high achievers.

While a competitive spirit can boost efficiency, extreme competitiveness can cause competitive strategies, backstabbing, and other disorderly behavior.

When workers are incorporated in managerial though, the surroundings often become one of teamwork instead.

Rather than seeing their peers as competitors, workers see their co-workers as acquaintances working towards general goals that will advantage everyone.

• Choosing the Level of Participation

Between the autocratic administration’s style where an organization makes all the choices and tells assistants what to do and a style where the staff makes all the decisions, which is usually called designation style, there are other ways with different levels of letting staff to contribute in decision making.

Consultation style is one where the organization asks workers for their views before making the decision.

The director might consider the criticism from staff.

The joint managerial style takes it a step ahead.

In addition to asking juniors for their thoughts and ideas, management and assistants make the decisions mutually.

Final Thoughts: 

Participative leadership is part of the flow to democratize the place of work and eradicate the customary top-down leadership frameworks.

Although participative leadership is regularly referred to as the participative leadership style, you shouldn’t observe it through a single lens of equality.

In reality, participative leadership structure can come in several levels of insertion workers may have the full say, or the manager might only pay attention to them before making choices.

Whenever you include more ideas and discussion to a decision-making method, you hold back the speed of getting consent.

Indefinite cases, the saying “Many cooks spoil the broth” can be accurate in the leadership model.

It doesn’t constantly make things smoother to have more companies involved.

So far, the method also improves inspiration and guarantees the workers become extra concerned and infused with the organization they work for.

It can generate a lot of larger sense of a society and include interest in the place of work.

Since the participative leadership structure has space for diverse styles of insertion, the representation can be a superior option in a company atmosphere.

FAQs about participative leadership

References:

online.stu.edu: “What is Democratic/Participative Leadership? How Collaboration Can Boost Morale”

cleverism.com: “Participative Leadership Guide: Definition, Qualities, Pros & Cons, Examples”

smallbusiness.chron.com: “The Advantages of Participative Leadership”

Введение

Профессиональная деятельность руководителя представляет собой выполнение управленческих функций в системе «человек — человек». Это подразумевает в первую очередь выбор руководителем тех способов, при помощи которых он сможет эффективно взаимодействовать со своими подчинёнными. Здесь представляет особую значимость такой тонкий инструмент управления, как стиль руководства, представляющий собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Зачастую руководитель выбирает определённый стиль руководства, основываясь лишь на собственных личностных характеристиках, следуя собственным установкам, выбирая путь наименьшего сопротивления. Всё это в своём большинстве приводит к тому, что люди, которые являются объектом управления, оказываются в таких трудовых условиях, которые не позволяют эффективно выполнять свою профессиональную деятельность. Таким образом, в качестве проблемы и её актуальности можно выделить проявление ригидности руководителей в использовании разнообразных стилей руководства в своей деятельности. На мой взгляд, это может быть связано с рядом причин: непринятие руководителем сильных сторон отрицаемых стилей руководства; неумение грамотно подбирать стили для успешного руководства в разных ситуациях; нежелание идти в разрез собственным установкам, выходить из зоны комфорта; наличие установок о важности следования только одному единственно «правильному» стилю руководства.

Целью работы является выявление значимости каждого стиля руководства и обозначение их преимуществ и недостатков.

Задачи работы:

• провести анализ понятия «стиль руководства»;
• обозначить классификацию стилей руководства;
• выявить преимущества и недостатки каждого стиля.

Стили руководства

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие возможности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Выделяются следующие типы руководителей:

• Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.
• Контактный руководитель стоит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.
• Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.
• Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении.
• Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

• Самостоятельно принимает и объявляет решение;
• Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
• Предлагает новые идеи и организуют обсуждение, а зачем выбирает вариант решения;
• Определяет условия и поручает принять решение персоналу;
• Делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

• Сотрудник не любит работать;
• Он избегает работы;
• Его следует принуждать, контролировать, направлять;
• Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
• Он избегает ответственности;
• Сотруднику необходима безопасность.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

• Работа считается естественной обязанностью;
• Сотрудник способен к самоуправлению;
• Стремится к ответственности;
• Наделен чувством рационализма;
• Проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересовперсонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Ренсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

• Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;
• Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;
• Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;
• Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широкого развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

• Менеджмент «низкая – низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
• Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
• Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;
• Менеджмент «высокая – высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

• Администратор – ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
• Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
• Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
• Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;
• Прогрессит – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
• Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
• Бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
• Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:

• Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
• Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
• Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
• Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
• Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
• Постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
• Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Авторитарный стиль руководства 

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикните, так мигом успокоит»!

Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Смешенные стили руководства

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

Либеральный стиль руководства

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Заключение

На данный момент в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства руководителя организации. Поэтому грамотное использование подходящего стиля руководства играет большую роль в эффективности профессиональной деятельности руководителя. В ходе теоретического анализа понятия «стиль руководства» удалось определить его значение, согласно которому стиль управления представляет собой систему способов, при помощи которых руководитель воздействует на своих подчинённых для достижения целей совместной деятельности.

Итак, реализация данной работы позволила обозначить основную классификацию стилей руководства, в которой было представлено четыре основных стиля – директивный, демократический и либеральный. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчинёнными и формирует определённую систему отношений на всех уровнях иерархии организации. Поэтому стиль управления, осуществляемый руководителем, важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Список используемой в работе литературы

1. Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
2. «Менеджмент: Учебник для вузов.» — В. В. Глухов – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
3. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006.
4. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2016.
5. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2012.
6. Основы менеджмента» — В. Р. Веснин. – 3-е изд., доп. и испр., — М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2013.
7. Психологические проблемы стиля руководства [Электронный ресурс]: Информационный портал «Олбест». – Режим доступа: https://otherreferats.allbest.ru/psychology/00043095_0.html

Введение.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Понятие стиля управления.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

— трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

— сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

— изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Виды стилей управления.

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный);демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений — демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

• экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

• квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

• некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом» и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.

Авторитарный стиль управления (директивный).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ: ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Демократический стиль управления (коллегиальный).

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.

Либеральный стиль управления (бюрократический).

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Особенности формирования и совершенствования индивидуального стиля управления начальника службы МТО.

Стиль руководства начальника службы это индивидуально своеобразная, относительно устойчивая система предпочитаемых приемов и способов взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе реализации управленческих функций.

Существенное значение в формировании стиля руководства имеет управленческая позиция руководителя, которая определяется ценностно-смысловой сферой личности. Ценностно-смысловая сфера включает в себя ценностные ориентации и направленность личности, которые выступают как целостная система, совокупность сознательных отношений к управленческой деятельности подчиненных и самому себе.

Оптимальный стиль начальника службы МТО обладает такими особенностями как адаптивность, гуманистическая и социальная ориентированность руководителя, гибкость и т.д. Стиль руководства начальника службы определяет к нему такие требования, как высокая социально-психологическая компетентность, развитые коммуникативные способности, способность к личностному саморазвитию, реализации творческого потенциала и собственной индивидуальности, умение учитывать и выражать социальные ожидания личного состава и направленность на решение задач деятельности.

Заключение.

Таким образом, наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Список использованной литературы.

1. Основы современного социального управления: теория и методология. Под ред. В.Н.Иванова – М. Уч. Пособие. 2001

2. Основы общей теории социального управления. Франчук В.И. – М., 2000.

3. Основы менеджмента. Веснин В.Р. – М., 2003.

4. Руководство персоналом организации. Пугачев В.П. – М., 2002.

5. Социальная психология. Под ред. Андреевой Г.М. – М., 1994.

6. Работа командира и штаба по организации и руководству службой войск и укреплению воинской дисциплины. Под ред. Герасимова Н.В.

7. Руководитель: размышление о стиле управления. Омаров А.М. 1987.