Кадровая работа (делопроизводство и управление персоналом) стратегически важный участок в любой компании. Однако возникают вопросы. Например, такие: стоит ли создавать отдельное структурное подразделение, отвечающее за кадры? Или для этого достаточно выделить одного специалиста? Как изменить кадровую службу при слиянии компаний? И как в этом случае организовать работу ее сотрудников? Найдем ответы.
Первые шаги
Работа любой организации невозможна без подбора сотрудников, управления ими, ведения, учета документов. Решение этого вопроса — создание службы или отдела по управлению персоналом.
Однако если компания небольшая или только появилась, отдельное подразделение можно не создавать, возложив обязанности на главного бухгалтера или даже на рядовых сотрудников. Необходимо включить соответствующий пункт в должностные их инструкции и закрепить такое положение в трудовом договоре.
В каждой организации работа с персоналом строится по-разному. Поэтому процесс и система организации зависит от того, какие конкретные задачи будет необходимо решать кадровой службе.
Цели и задачи кадровой службы
Основанная цель — организация работы всех сотрудников, при которой данная компания будет наиболее эффективно работать. Среди основных задач можно условно выделить несколько направлений.
- Во-первых, это организационная деятельность. Например, разработка, оптимизация штата.
- Во-вторых, работа с персоналом: подбор, адаптация, мотивация работников, планирование карьеры и разработка обучающих программ.
- В-третьих, учет, контроль, а именно организация оборота документов, ведение кадрового делопроизводства, учет рабочего времени, контроль соблюдения трудового права.
В зависимости от того, какие конкретно цели ставятся перед данным структурным подразделением, больше внимания будет уделяться тому или иному направлению деятельности.
Как распределить роли?
Способ организации работы, распределение обязанностей зависят от нескольких параметров. Во-первых, от целей и задач самой компании, во-вторых, от размеров компании. Так, например, на малом предприятии кадровая служба может быть представлена одним менеджером по персоналу, который ведет делопроизводство, осуществляет подбор и адаптацию персонала, когда это требуется.
Численность сотрудников малых предприятий не превышает ста человек, среди малых предприятий выделяются микропредприятия — до пятнадцати человек.
Если компания будет развиваться, и численность сотрудников будет увеличиваться, то имеет смысл создавать службу, состоящую из специалистов по кадровому делопроизводству и по управлению персоналом.
При разделении обязанностей между специалистами их круг ответственности и обязанности не будут пересекаться. Но при необходимости разрешать сложные и проблемные вопросы они будут дополнять друг друга.
Это будет способствовать эффективной и четкой работе.
При желании управление персоналом и ведение соответствующего делопроизводства можно поручить разным структурным подразделениям. Но при такой организации работы следует четко закрепить в локальных актах порядок взаимодействия отделов или департаментов.
Практический опыт показывает, что в больших компаниях удобнее разделить кадровую службу на несколько подструктур. Например, на отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел обучения персонала и т.д. Численный состав отдела зависит от различных явлений, в том числе и от политики компании, но обычно это не менее 4-6 сотрудников.
Как определить состав?
Как мы уже упоминали, состав работников, структура подразделения будут зависеть от сферы деятельности компании, ее размеров. Рекомендуем включить в состав следующих специалистов:
- Во-первых, это руководитель, который возглавит эту структуру и обеспечит ее функционирование.
- Во-вторых, специалист по персоналу. Он изучает рынок труда и организует собеседования, тестирования при приеме на работу.
- В-третьих, инспектор по кадрам, осуществляющий ведение профильного делопроизводства.
При необходимости в состав службы можно включить юриста (специалиста) по вопросам трудового права, архивариуса. Дополнительно привлекают ответственного за ведение системы хранения и учета документов организации, делопроизводителя, ответственного за обработку и учет корреспонденции, создание справочной базу документов организации.
Если Юрист в компании помимо курирования своей основной деятельности (в том числе и вопросов трудового права) ведет кадровое делопроизводство, то лучше оформить это как работу по совместительству.
Речь про двойное подчинение: руководителю юридического отдела и руководителю службы персонала.
Это, обеспечит единообразие при ведении кадрового делопроизводства, дополнительный контроль со стороны главного юриста компании.
Следует иметь в виду, что какая бы система организации не была выбрана, сама Процедура создания этой структуры не измениться.
Упрощенный алгоритм создания кадровой службы:
- Направление служебной записки, обосновывающей необходимость создания кадровой службы, на имя руководителя организации. В качестве приложения к такой записке прилагается расчет численности работников кадровой службы, а также организационная структура кадровой службы.
- Отражение численного состава работников кадровой службы в штатном расписании;
- Издание руководителем компании приказа о создании кадровой службы и приказа о назначении ее должностных лиц;
- Утверждение руководителем организации Положения о кадровой службе.
Как быть при слиянии компаний?
Если в вашей компании происходит реорганизация в форме слияния или присоединения другого юридического лица (Ст. 57 ГК РФ), то кадровая служба новой компании может быть создана по схеме, о которой мы говорили выше, с учетом особенностей «старых» кадровых структур.
Пример
По решению собственника имущества произошло слияние ЗАО «Цветовод» и ЗАО «Цветочный базар» в одну компанию. Перед руководством новой организации встал вопрос — как выстроить единую кадровую структуру.
Дело в том, что в ЗАО «Цветовод» был отдел кадров, в состав которого входил, делопроизводитель, инспектор по кадрам, специалист по охране труда и юрист по трудовым спорам, а подбор сотрудников осуществлялся с помощью кадровых агентств.
А в ЗАО «Цветочный базар» работали специалисты по подбору персонала, менеджеры по организации профессиональной переподготовки и обучению работников, специалисты по корпоративной культуре, менеджеры по социальным вопросам, а делопроизводство вели специализированные компании по отдельным договорам.
В итоге генеральный директор новой компании решил, что будет создана кадровая служба, состоящая из двух отделов – отдела по управлению персоналом и отдела кадров.
В отдел управления персоналом будут переведены специалисты из ЗАО «Цветочный базар», а в отдел кадров — специалисты ЗАО «Цветовод».
Возглавят отделы их прежние руководители (на правах заместителей), которые будут подчиняться непосредственно начальнику кадровой службы, назначенному генеральным директором.
Обратите внимание, что в случае слияния компаний и образования нового юридического лица отношения с работниками с их согласия продолжаются (ст. 75 ТК РФ). О том, как при этом уведомить персонал о предстоящих переменах мы рассказывали в № 5, за 2009 г.
Кадровая служба на аутсорсинге
В последнее время многие российские и иностранные компании, имеющие собственные представительства в России, начали передавать функции кадровой службы на аутсорсинг.
Как показывает практика, этот инструмент позволяет существенно сократить издержки на ведение кадрового производства, избежать рисков при проверках трудовых и налоговых органов (риски берет на себя компания-провайдер), и в целом, вести бизнес более эффективно.
Сотрудники отдела персонала при этом не тратят время на рутинные процессы и имеют возможность заняться решением стратегических задач, кроме того, кадровое администрирование на аутсорсинге позволяет развивать корпоративную культуру, удерживать и мотивировать персонал, правильно выстраивать систему оплаты труда, что в результате ведет к снижению текучести кадров.
Часто услуга комплексная – бухучет, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство. Поскольку провайдер работает с массой клиентов, в его активе уже сформированы универсальные решения для различных типов бизнеса клиента. Это позволяет предприятиям все чаще обращаться за услугами в специализированные компании.
А как у вас?
Мы спросили наших читателей:
Какова структура кадровой службы в Вашей компании? Сколько сотрудников в нее входит и как распределяются между ними обязанности?
Наталья Васильевна, начальник отдела кадров, автотранспортное предприятие (таксомоторный парк)
– Нас в отделе кадров шестеро – на семьсот работников. Структура следующая: в отделе два сектора: первый — подбора и обучения, второй — учетной документации. В первом секторе один специалист по кадрам, который занимается подбором, повышением квалификации и аттестацией сотрудников.
Во втором – два инспектора по кадрам (один оформляет прием-перевод, направление на медосмотры, а другой – увольнение и отпуска); табельщик, который заполняет первичные табели для бухгалтерии; делопроизводитель, который оформляет дисциплинарные взыскания и документы для архива.
Есть еще начальник отдела кадров (это я) для общего руководства отделом и взаимодействия с ФМС, ПФР, ФОМС, военкоматом. У нас большая текучесть кадров, поэтому пришлось разделить функции, и теперь мы справляемся с работой.
Ирина, менеджер по персоналу, коммерческий банк
– Наш банк небольшой, всего 250 сотрудников, и на кадровой работе я одна. Занимаюсь подбором персонала и веду весь кадровый документооборот. Два раза в месяц сдаю отчеты для бухгалтерии – формирую в программе и прилагаю к каждому отчету копии первичных документов – приказы и основания к ним. Разрабатываю или корректирую локальные нормативные акты.
Татьяна, директор по персоналу, аптечная сеть
– Мы полностью передали кадровый учет и расчет заработной платы, на аутсорсинг консалтинговой компании и очень довольны! Получилось дешевле, чем держать в штате кадровиков и бухгалтеров по этому направлению. В нашей службе персонала остались отдел обучения и развития, отдел по внутрикорпоративным коммуникациям, комиссия по корпоративной этике, юрист.
Полную версию статьи вы можете прочитать в журнале «Кадровое дело», август 2009 г.
оставить заявку
В целях повышения удобства пользования сайтом мы используем файлы «cookies». Продолжая работу с сайтом, Вы принимаете «Условия использования веб-сайта» и выдаете свое согласие БДО ЮБС АО на обработку ваших персональных данных в соответствии с «Политикой в отношении обработки персональных данных». Я согласен
Отдел кадров — что это такое, положение, номенклатура дел, функции, чем занимается на 2020 год
Статья раскроет основные моменты, связанные с работой отдела кадров в организации. Что входит в его обязанности, каковы особенности и выполняемые функции, какова структура – далее.
- Общие аспекты
- Особенности работы в отделе кадров в 2020 году
Отдел кадров – обязательный структурный элемент на любом предприятии. В его обязанности входит множество функций. Каковы же особенности деятельности, что входит в обязанности?
Общие аспекты ↑
Основные принципы кадровой политики:
- направленность на выполнение требований законодательства труда;
- учет потребностей предприятия в сотрудниках;
- обеспечение условиями для качественной работы;
- поиск сотрудников.
Организация работы имеет 2 направления — тактическое и стратегическое. В первом случае проводится анализ состояния потребности в кадрах, разрабатывается расписание штата, отбирается персонал.
Второе направление деятельности отдела кадров направлено на формирование кадровой политики предприятия — требования к персоналу, различные мероприятия.
Главное направление – формирование трудовых ресурсов на предприятии. Составляющие кадровой политики:
| Поиск персонала | Проведение собеседований, оформление документации |
| Расстановка сотрудников | На конкретные должности, повышение их или понижение, перевод |
| Оценка персонала | Его личные качества, содержание деятельности, уровень квалификации |
| Смена должности | Лучшим периодом нахождения на одной должности является 5 лет. После этого работника можно либо повысить, либо понизить |
| Повышение квалификации | — |
| Продвижение по карьерной лестнице | — |
Чтобы правильно организовать работу кадровой службы, необходимо:
- выяснить количество сотрудников;
- распределить между ними обязанности. Можно сформировать группы, которые будут заниматься определенным видом деятельности;
- на каждого сотрудника отдела кадров оформить должностные обязанности, определить их права;
- подготовить документы, которыми отдел кадров будет руководствоваться в своей работе;
- провести обучение персонала кадровой службы.
Возложение обязанностей отдела кадров на главного бухгалтера возможно лишь в том случае, если это предусмотрено в трудовом соглашении.
Если подобного пункта нет, то это запрещено делать (60 статья Трудового Кодекса). Работа в сфере отдела кадров имеет преимущества и недостатки.
Первыми являются – данная профессия востребована, прямое общение с руководящими органами организации, разнообразная работа. Недостатки – постоянные стрессы, рабочий день ненормированный.
Что это такое
Главный ресурс предприятия – трудовой. Именно таким и является отдел кадров – основной состав работников организации.
Цель кадровой политики – вовремя обеспечивать предприятие персоналом с достаточной квалификацией для работы на производстве.
Кадровая служба – совокупность структурных подразделений организации, цель которых — управление работниками предприятия.
Должностными лицами являются руководители, специалисты, технический персонал. Суть ее – работа с персоналом предприятия.
Основные задачи отдела кадров делятся по направлениям:
| Учетно-контрольное | Прием сотрудников на работу и их увольнение |
| Планово-регулятивное | Отбор сотрудников, их перемещение и адаптация |
| Отчетно-аналитичное | Оценка трудовой деятельности сотрудников, ведение отчетности |
| Координационно-информационное | Переподготовка работников, архивная работа |
| Организационно-методическое | Руководство и планирование кадровой службы |
Выполняемые функции
В обязанности кадровой службы входит:
- разработка плана укомплектования сотрудников в соответствии с деятельностью организации;
- оформление увольнения работников, их прием на работу, перевод на другую должность;
- ведение учета личного состава;
- ответственность за хранение трудовых книжек, их заполнение;
- ведение прочей документации;
- создание условий для работы;
- предложения по улучшению деятельности организации;
- подготовка документов и отчетностей для комиссий;
- контроль и проведение инструктажа сотрудников;
- принятие мер по трудоустройству увольняемых работников;
- ведение контроля за дисциплиной на производстве.
При выборе задач учитываются:
- размеры предприятия;
- направление деятельности;
- цели;
- на какой стадии находится развитие организации;
- численность сотрудников.
Нормативная база
- Основные положения и вопросы кадровой службы регулируются Трудовым Кодексом Российской Федерации.
- Производство дел в отделе кадров осуществляется на основании законов РФ, различных правил и нормативных актов.
- Правовая база:
- В своей работе отдел кадров руководствуется следующими нормативными актами:
Особенности работы в отделе кадров в 2020 году ↑
Кадровая служба предприятия имеет свои функции и особенности, которые необходимо соблюдать.
Сотрудники отдела кадров обязаны выполнять свою работу согласно требованиям законодательства, своевременно разрабатывать план мероприятий и следить за документацией предприятия.
Действие Положения (образец)
Положение – акт правового характера, который устанавливает порядок образования, права и обязательства, организацию трудовой деятельности предприятия.
Другими словами, Положение – документ, который регламентирует все сферы деятельности организации по отдельным структурным подразделениям и предприятия в целом.
Отдел кадров – самостоятельная структура, поэтому Положение является обязательным. Разрабатывается документ для закрепления задач и функций кадровой службы.
Требования к оформлению:
- заглавие должно содержать реквизиты внутренней документации предприятия;
- название организации;
- наименование документа, дату и место его оформления;
- разделы – «Общие положения», «Основные задачи», «Функции», «Руководство», «Права и обязанности», «Структура», «Взаимоотношения. Связи».
Каждый раздел должен начинать с ново строки и нумероваться арабской цифрой. Составляет Положение руководитель организации, право подписи и утверждения документа также принадлежит ему.
В отдельный пункт стоит внести перечень документов, которыми руководствуется кадровая служба в процессе деятельности.
Каковы обязанности (номенклатура дел)
Номенклатура – обязательный список дел, формирующихся в процессе деятельности организации.
Используется для:
- установления единого порядка для формирования дел;
- учетного обеспечения;
- быстрого поиска документации;
- установления срока хранения дела.
Перечень дел будет зависеть от направления деятельности организации. При оформлении номенклатуры следует брать во внимание текущие дела и задачи, планируемые выполнить в будущем году.
Дела должны размещаться по степени их важности. При определении срока хранения дел можно руководствоваться типовым перечнем документов, принятым в 2010 году.
Единого списка документов не предусмотрено, нормативные акты устанавливают лишь отдельные из них.
Номенклатуры подразделяют на следующие виды:
| Типовая | Нормативный документ, который содержит состав дел однотипных предприятий |
| Примерная | Имеет рекомендательный характер, устанавливает примерный перечень дел организации |
| Индивидуальная | Перечень дел конкретного предприятия |
При составлении номенклатуры следует высветить следующие разделы – «Индекс дела», «Заголовок», «Количество», «Сроки хранения», «Номер» и «Примечания».
Номенклатуру составляют каждый год, в последнем отчетном квартале. По окончанию года ее следует утверждать в архиве.
Разделами документа являются подразделения организации — бухгалтерия, канцелярия и прочие. Если таковых не существует, то разделами могут являться направления деятельности предприятия.
Какие должности имеются (структура)
На структуру кадровой службы влияют – направление деятельности организации и численность сотрудников. Состав и численность сотрудников отдела кадров утверждает директор организации.
Главой кадровой службы является начальник отдела кадров. Остальные (заместители, помощники, специалисты) подчиняются ему. Если отдел кадров имеет несколько подразделений, то каждое из них возглавляет начальник.
В обязанности инспектора кадров входят:
- формирование личных дел сотрудников;
- оформление приказов;
- учет трудовых книжек, их заполнение;
- работа с документацией;
- оформление больничных листов;
- ведение контроля по дисциплине.
В своей структуре отдел кадров имеет такие отделы:
- организация труда;
- подбор сотрудников;
- переквалификация персонала;
- планирование продвижения;
- аттестация;
- охрана труда.
Должности могут быть следующие – инженер организации труда, табельщик, трудовой экономист и прочие.
Каждая из должностей имеет свои обязанности, которые должна строго выполнять. Инженер по трудовой организации обязан:
- разрабатывать меры для усовершенствования трудовой деятельности;
- проводить аттестацию;
- анализировать условия производственной деятельности.
К каждой должности выдвигаются требования – наличие полного высшего образования, определенный стаж работы в данной сфере.
Составление плана работы
Деятельность структурных подразделений организации необходимо планировать таким образом, чтобы она была направлена на успешное завершение дел.
План мероприятий можно составлять на месяц, квартал или год. Процесс принято делить на такие этапы:
| Сбор данных | Структура работников, прогулы, текучесть кадров, средняя заработная плата |
| Действия для достижения цели | Обязательно указывать дату, сроки |
- Во время разработки плана мероприятий важно учитывать задачи и требования законодательства:
- Определенные мероприятия можно планировать на конкретный месяц, например, проверка личных дел или повышение уровня квалификации.
- Заключительным этапом является утверждение плана работы кадровой службы и его согласование с начальством.
Какие документы должны быть
Учредительные документы являются обязательными в любой организации. Документооборот отдела кадров состоит из:
| Документации личного состава | Карточки, приказы об увольнении, поощрении и прочее |
| Управления персоналом | Отчеты, правила внутреннего распорядка |
- Отдел кадров обязан сохранять все заявления сотрудников, объяснительные и докладные.
- Обязательными документами являются:
- Отдел кадров должен оформлять регистрационные книги и журналы, трудовые книжки, приказы и прочие дела своевременно и правильно.
- К кадровым документам также относятся:
| Расписание штата | Список должностей, оклад сотрудников, надбавки к заработной плате |
| Правила распорядка внутри организации | Обязанности работников и их права, режим работы |
| Должностные инструкции | Ответственность сотрудников, их функции |
| Табель | Поименный перечень сотрудников предприятия |
| Трудовая книжка | Главный документ, свидетельствующий о трудовой деятельности работников |
Таким образом, отдел кадров – один из главных элементов на любом предприятии.
В его обязанности входит ведение документации сотрудников, поиск и отбор персонала, разработка плана действий организации на текущий год.
Возглавляет отдел кадров – начальник (инспектор). Он имеет особую роль, и обязан следить за документацией, оформлять ее.
В своей деятельности сотрудники обязаны руководствоваться законами и нормативными актами, главный из которых – Трудовой Кодекс.
Кадровая служба организации, задачи, функции, направления деятельности
Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.
Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом [3].
В появившихся организациях рыночного типа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала — с другой стороны. Особую роль в этом деле играют кадровые службы [1].
Кадровые службы являются функциональными подразделениями в организационной структуре управления организацией и, как правило, решают главные задачи и выполняют основные функции в управлении персоналом. Конкретные задачи кадровых служб организаций определяются исходя из цели управления персоналом конкретной организации.
Выбор цели, а значит, и определение задач организации зависят от ряда причин: численности персонала; этапа (стадии) развития организации (становление, рост, зрелость, реорганизация); общей стратегии организации — инновационной, стратегии сокращения издержек, стратегии улучшения качества продукции; ряда внешних факторов (состояние рынка труда, экономическая и политическая ситуации и др.) [10].
Тем не менее, можно выделить следующие основные задачи кадровых служб, которые они призваны решать независимо от перечисленных факторов: всесторонняя поддержка бизнеса; формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах; выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений; создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.[1].
Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: прием работников на предприятие; учет работников; увольнение работников; работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).
- Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: подбор (поиск и отбор) работников для предприятия; расстановка работников предприятия; перемещение работников предприятия; становление в должности и адаптация работников.
- Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: изучение работников; оценка работы работников; аналитическая работа; подготовка отчетов.
- Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников; организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам); работа с письменными обращениями работников предприятия; архивная и справочная работа.
- Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: документирование деятельности работников предприятия; кадровая работа в подразделениях предприятия; планирование кадровой работы; руководство кадровой работой.
- Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются: размеры организации; направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению); стратегические цели организации; стадия развития организации; численность персонала; приоритетные задачи работы с персоналом.
- Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации [6]
Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»».
Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных.
Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.
К главным задачам системы управления персоналом относят: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата; совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; участие в разработке организационной стратегии [7].
Принципами построения современной системы управления персоналом считаются: эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации; быстрое и эффективное решение личных проблем.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.
В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.
Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.
Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов
В составе отдельных функций кадровых служб организаций можно выделить конкретные направления деятельности. Например, ведение табельного учета, подготовка различных приказов, ведение карточек на военнослужащих и переписка с райвоенкоматом, переписка с райсобесом, оформление больничных листков, ведение личных дел работников, составление годовых отчетов и т. п.
Организационная структура кадровых служб определяется ее задачами и функциями. Кадровая служба в зависимости от различных причин может быть представлена в виде отдельного или нескольких структурных подразделений, подчиненных одному из заместителей руководителя организации.
Кадровые службы организации могут иметь различные наименования, но чаще всего их основные функции сосредоточены в одном структурном подразделении — отделе кадров. Нередко в организациях (особенно крупных) выделяются самостоятельные структурные подразделения, которые подчиняются тому же руководителю, что и отдел кадров.
Чаще всего это подразделения, выполняющие функции по развитию персонала (обучение и т. п.). На больших предприятиях данная и другие структуры наряду с отделом кадров включаются в общую кадровую службу или в службу управления персоналом (человеческими ресурсами).
Если эти подразделения самостоятельны, то отдел кадров подготавливает и направляет в отдел обучения расчеты потребностей организации в квалифицированных кадрах, сведения о профессионально-квалификационном уровне, качественном составе работников и др.
И наоборот, отдел кадров получает от отдела обучения текущие и перспективные планы подготовки и повышения квалификации работников, учебно-методическую документацию [15].
Отдел кадров тесно взаимодействует с такими службами, как отдел организации труда и зарплаты (ООТиЗ), бухгалтерией, юридическим отделом, линейными структурными подразделениями и руководителями. С отделом организации труда и заработной платы согласовываются проект штатного расписания, изменения в штатном расписании.
В свою очередь, отдел кадров предоставляет этому отделу сведения об изменении численности персонала, причинах текучести кадров, предложения о разработке положения об оплате труда, системе премирования.
В результате разрабатываются и утверждаются такие документы, как штатное расписание, расчеты потребности в персонале, схемы должностных окладов, доплаты и надбавки к заработной плате, различные положения.
Отдел кадров в той или иной степени взаимодействует практически со всеми структурными подразделениями организации, предоставляя им информацию о вакантных рабочих местах, поощрениях и наказаниях работников, об изменениях и дополнениях в трудовых договорах, графиках отпусков и др. [9].
На крупных предприятиях в состав единого подразделения кадровой службы (отдел кадров, кадровый центр, отдел персонала и т. д.) могут быть включены и другие службы, например, занимающиеся организацией заработной платы, социально-трудовыми отношениями и др.
Если предприятие немногочисленное, то функции кадровых служб обычно распределяются между работниками отдела кадров. Единый тарифно-квалификационнный справочник (ЕТКС) Республики Беларусь предусматривает следующие должности для отдела кадров: начальник; менеджер по персоналу; специалист по кадрам; инспектор по кадрам.
Распределение ответственности и закрепление полномочий между отдельными работниками регламентированы должностными инструкциями [1].
Управление персоналом организационная структура, задачи и функции всех структурных подразделений, в том числе и отделов кадров, определяются непосредственно руководством предприятия, но с учетом требований Государственного стандарта Республики Беларусь: СТБ 6.38-95 «Унифицированные системы Документации. Системы организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Кроме того, разработано Положение об отделе кадров, имеющее рекомендательный характер.
Численность работников кадровых служб коммерческих организаций в Республике Беларусь определяется «Межотраслевыми нормативами численности работников кадровых служб коммерческих организаций», утвержденными постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 27 декабря 2005г. № 187. В них содержится порядок расчета нормативной численности работников кадровых служб.
Полномочия кадровых служб организации — совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в их состав. Они направлены на решение задач и реализацию функций кадровых служб. Их объем зависит от организационной структуры системы управления персоналом предприятия в целом и кадровых служб в частности [11].
Полномочия работников кадровых служб разрабатываются на основе Единого квалификационного справочника «Должности служащих для всех отраслей экономики», утвержденного постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 30.12.1999г. №159. Указанные полномочия закрепляются в должностных инструкциях, которые содержат перечень обязанностей и прав с учетом особенностей труда и управления в данной организации.
- Основные полномочия начальника отдела кадров:
- — организация работы по обеспечению предприятия кадрами в необходимом количестве и качестве;
- — организация разработки прогнозов перспективной потребности в кадрах в необходимом количестве и качестве;
- — участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия;
- — организация оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;
- — организация планомерной и эффективной деятельности работников отдела кадров по подбору, оценке, расстановке кадров, развитию, мотивации, аттестации и адаптации принятых работников;
- — организация эффективного табельного учета рабочего времени и его использования;
- — методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам, контроль исполнения ими своих обязанностей и др.
- Основные полномочия инспектора по кадрам:
- — ведение учета личного состава организации и ее структурных подразделений;
- — изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;
- — оформление соответствующей документации по кадрам;
- — обеспечение соблюдения графиков очередных отпусков;
- — осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;
- — ведение и представление установленной отчетности [1].
- Основные полномочия специалиста по кадрам:
- — выполнение работ по комплектованию организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;
- — изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений, другой информации, связанной с кадровой политикой организации;
- — участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров;
- — взаимодействие с представителями сторонних организаций по вопросам, входящим в его компетенцию;
- — осуществление работы с документами по кадрам;
- — ведение и представление установленной отчетности.
- Основные полномочия менеджера по кадрам:
- — организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;
- — участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;
- — организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;
- — контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
- — оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;
- — ведение кадровой документации [1].
- Для занятия должностей «специалист по кадрам» и «менеджер по персоналу» необходимо иметь профессиональное образование.
В Республике Беларусь на современном этапе подготовка специалистов по управлению персоналом осуществляется в Белорусском государственном университете. Однако потребности в таких специалистах пока не удовлетворяются. Поэтому спрос обеспечивается также за счет переквалификации других специалистов, имеющих, как правило, высшее образование, внутри самих организаций.
Кадровое планирование — целенаправленная деятельность по обеспечению потребностей организации в персонале в необходимом количестве и качестве с учетом интересов организации и работников [11].
Кадровое планирование является составной частью общего плана работы организации, но имеет свои объекты и задачи. Они могут различаться в зависимости от численности работающих в организации, отраслевых особенностей, состояния рынка труда, кадровой стратегии, ситуации, других внешних и внутренних факторов.
Главными объектами кадрового планирования являются виды работ кадровых служб, соответствующие их функциональным обязанностям.
Выбор основных задач и объектов кадрового планирования определяет структуру (разделы) плана работы с персоналом организации.
В самом общем виде главную задачу кадрового планирования можно определить как обеспечение текущих и перспективных потребностей организации в персонале в количественном и качественном аспектах.
Содержание любого плана работы с кадрами составляют мероприятия как общего характера, так и в составе отдельных функциональных направлений кадровой работы (подбор, отбор, оценка, мотивация, развитие и т. д.).
В такие планы могут включаться самостоятельные разделы, содержащие мероприятия для решения наиболее важных для организации проблем.
Например, мероприятия по оптимизации движения кадров, высвобождения персонала, использования трудовых ресурсов, обеспечению трудовой дисциплины и др.
Мероприятия общего характера разрабатываются по таким направлениям, как подведение итогов работы с кадрами за год, разработка проектов договоров на обучение рабочих и специалистов, подготовка графиков предоставления отпусков работникам, проведение различных проверок состояния кадровой работы и т. д. Принципиальной задачей кадрового планирования является учет интересов организации и всех работников. Обязательно определяются затраты на реализацию мероприятий, включенных в план.
Планы кадровой работы могут быть оперативными (составляются, как правило, на год) и перспективными. Они разрабатываются руководителями подразделений кадровых служб и утверждаются руководителем, которому подчиняются кадровые службы [14].
31
Вы находитесь перед выбором: перепрофилировать производ$ ство на выпуск компьютеров (это мероприятие обойдется в 30 000 у.е.) или расширить выпуск магнитофонов (затраты в размере 20 000 у.е.).
Задания
1.Определите факторы, которые вы будете учитывать при при$ нятии решения.
2.Определите весь перечень возможных альтернатив решения.
3.Проведите расчеты прибыльности.
4.Выберите единственное решение.
Тест
На стадии построения модели управления одним из технологи$ ческих процессов специалисты не привлекали к работе будущих пользователей этой модели, то есть менеджеров, которые должны непосредственно участвовать в управлении процессом. При приме$ нении модели на практике у менеджеров возникло множество воп$ росов, многие ситуации были непонятны для них. В итоге примене$ ние модели встретило сопротивление и неодобрение менеджеров.
Отметьте, какая из проблем применения научных методов приня0 тия управленческих решений имеет место в данной ситуации:
1)чрезмерная стоимость;
2)недостоверные исходные допущения;
3)информационные ограничения;
4)слабое использование на практике;
5)страх пользователей.
Тема 14. Методы принятия управленческих решений
Введение
1.Сущность и классификация методов принятия управленчес$ ких решений.
2.Характеристика основных методов принятия управленческих решений.
32
3. Применение различных методов для решения конкретных управленческих задач организации.
Заключение Список литературы Приложения
Ситуация
Ваша фирма ежемесячно производит 5000 компьютеров. Для того чтобы серьезно противостоять конкурентам, вам предстоит сделать выбор:
–снизить цену на продукцию на 10%. Тогда прибыль вашей фирмы от продажи каждого компьютера сократится с 300 у. е. до 200
у.е.;
–усилить рекламу и увеличить сеть сбытовых организаций. При этом рекламные затраты на единицу продукции возрастут с 100 у. е. до 150 у. е., а сбытовые – с 50 до 120 у. е.
Задания
1.Определите факторы, которые будут учитываться при приня$ тии решения, и перечень возможных альтернатив решения.
2.Рассчитайте доходность.
3.Примите единственное эффективное решение.
Тест
Перед руководством организации встал вопрос о внедрении на рынок нового вида продукции. Для разработки и внедрения новше$ ства требуются инвестиции, а также привлечение дополнительного персонала, налаживание нового, более мощного оборудования и вве$ дение дополнительных мощностей. Для поиска решения данной проблемы и отбора возможных альтернатив директор собирает со$ вещание руководителей различных подразделений организации: финансовой службы, отдела маркетинга, кадрового, планового, про$ изводственного отделов. Каждый из участников совещания выска$ зывает свои идеи, сразу обговариваются ограничения и отсеивают$ ся нерациональные варианты. Вы$двинутые идеи руководитель пе$ редает на доработку специалистам$экспертам. В течение недели выносится общее решение и вырабатываются пути его реализации.
33
Какой метод был использован для принятия решения в данной ситуации:
1)метод экспертных оценок;
2)метод «мозгового штурма»;
3)метод экономико$математического моделирования;
4)прогнозирование;
5)«дерево решений».
Тема 15. Влияние внешней среды на разработку и реализацию управленческих решений
Введение
1.Общая характеристика внешней среды и ее влияние на приня$ тие и реализацию управленческих решений.
2.Анализ факторов внешней среды прямого и косвенного воз$ действия.
3.Решение конкретной управленческой задачи с учетом влия$ ния внешних факторов.
Заключение Список литературы Приложения
Ситуация
В результате усиления позиций конкурентов у вашей фирмы возникли сложности со сбытом компьютеров.
Имеются следующие варианты решения задачи:
1)снизить производство компьютеров с 5000 до 4000 ед. в месяц. При этом ваши потери составят 50 000 у. е.;
2)усовершенствовать модели производимых компьютеров. В этом случае потери дохода составят 20 000 у. е. (от модернизации) и 30 000 у. е. (от внесений изменений в технологию);
3)усилить рекламную кампанию. В этом случае затраты на еди$ ницу продукции возрастут на 8 у. е.
Задания
1.Определите факторы, влияющие на принятие решения.
2.Рассчитайте доходность.
3.Выберите окончательное решение.
34
4.Оформите решение в таблице.
5.Сформулируйте выводы.
Тест
Сотрудница отдела бухгалтерии, которая имеет достаточно большой опыт работы в данном отделе, достигла определенных ус$ пехов, но в последнее время стала допускать ошибки и неточности в серьезных отчетных документах Примите правильное кадровое
решение относительно сотрдницы:
а) с сотрудницей следует прекратить трудовой договор, так как ошибки в работе бухгалтера недопустимы;
б) учитывая большой опыт сотрудницы, ее следует оставить на данной должности, но дать в помощь более молодую сотрудницу, которая будет отслеживать и предупреждать ее ошибки;
в) в данной ситуации необходимо перевести сотрудницу на дру$ гую должность с более низким окладом, но и с невысокой степенью ответственности и точности расчетов;
г) сотруднице необходимо предложить уйти на пенсию, так как ее возраст и большой стаж работы позволяют сделать ей такое пред$ ложение со стороны руководителя предприятия;
д) сотруднице необходимо повысить заработную плату за такую ответственную работу, так как экономическая мотивация будет спо$ собствовать повышению качества и точности ее работы.
35
Литература
Основная
1.Ременников В.В. Разработка управленческого решения: учеб$ ное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2001.
2.Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега$Л, 2006. (Высшая школа менеджмента.)
3.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: учебник. – 4$е изд. – М.: Дашков и Ко, 2007.
4.Бирман Л.А. Управленческие решения. – 2$е изд. – М.: Дело,
2008.
5.Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – 4$е изд. – М.: Дашков и Ко, 2009.
6.Карданская Н.Л. Управленческие решения: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003.
Дополнительная
1.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 2$е изд. – М.: Дашков и Ко, 2005.
2.Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. В.И. Короле$ ва. – М.: Магистр, 2008.
3.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА$М, 2003.
4.Мастяева И.Н., Горбовцев Г.Я., Семенихина О.Н. Исследо$ вание операций в экономике: учебное пособие. Руководство по изу$
36
чению дисциплины / И.Н. Мастяева; Моск. гос. ун$т экономики, статистики и информатики. – М.: МЭСИ, 2002.
5.Исследование операций в экономике: учебное пособие / под ред. Н.Ш. Кремера. – М.: ЮНИТИ$ДАНА, 2005.
6.Управление риском и неопределенностью: теория и практика: Сборник научных статей студентов и преподавателей, посвящен$ ный 75$летию ВЗФЭИ / науч. ред. Р.Г. Асадуллин. – Уфа: РИО БашГУ, 2005.
Интернет’ресурсы
1.Web$сайт административно$управленческого портала – http://www.aup.ru/
2.Web$сайт корпоративного менеджмента – http://cfin.ru/
3.Web$сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» – http://www.mevriz.ru/
37
|
Содержание |
|
|
1. Основные требования к выполнению |
|
|
и оформлению работы …………………………………………………………………… |
3 |
|
1.1. Общие положения ……………………………………………………………………. |
3 |
|
1.2. Указания для студента ……………………………………………………………. |
4 |
|
1.3. Структура контрольной работы ……………………………………………. |
4 |
|
1.4. Требования к оформлению контрольной работы |
|
|
в компьютерном варианте ………………………………………………………. |
5 |
|
1.5. Выбор варианта контрольной работы ………………………………….. |
6 |
|
2. Темы, планы контрольных работ и задания ……………………………….. |
7 |
|
Литература ……………………………………………………………………………………….. |
35 |
Разработка управленческих решений. Методические указания по выполнению контрольной работы. Для студентов бакалавриата, обучающихся на четвертом курсе по направлению 080500.62 «Ме$ неджмент». – М.: ВЗФЭИ, 2010.
Редактор Л.Ю. Алексеева Корректор О.Э. Стрекачёва Компьютерная верстка О.В. Белынской
ЛР ИД № 00009 от 25.08.99 г.
Подписано в печать 06.07.2010. Формат 60×901/16. Бумага офсетная. Гарнитура Times. Усл.$печ. л. 2,5. Изд. № 1/62$10.
Тираж 130 экз. Заказ № 1739.
Редакционно$издательский отдел Всероссийского заочного финансово$экономического института (ВЗФЭИ) Олеко Дундича, 23, Москва, Г$96, ГСП$5, 123995
Для заметок
Для заметок
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?
Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.
От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.
Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.
Сергей Король, редактор
Не скрывайте страх
Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:
«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».
Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.
Подготовьтесь к критике
Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.
Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:
«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»
Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.
Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.
Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:
«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».
Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.
Задавайте вопросы
Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:
— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?
— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?
— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?
Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:
— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?
— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?
Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:
«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»
В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.
Вкратце
— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.
— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.
— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.
— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.
Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы.
Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного.
Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.
Лучше обсуждать проблему, а не приказывать
Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.
Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.
Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».
Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:
- Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
- Какой из подходов вам ближе?
- Каковы преимущества этого подхода?
- Какие потенциальные риски могут возникнуть?
- Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег?
Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.
Важно фиксировать конкретные результаты
Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.
Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».
Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:
- Что вы просите.
- Контекст задачи.
- Предполагаемые результаты.
- Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
- Ваша оценка усилий человека.
7 коммуникационных правил при постановке задач
- Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.
- Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
- Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.
- Дайте сотруднику возможность задавать вопросы. Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата.
- Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.
- Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.
- Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно.
Какие ошибки совершают руководители при поставке задач
На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.
1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду
Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.
2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».
Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.
3. Вы не считаете нужным приводить примеры.
Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.
Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.
4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.
При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.
Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».
Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.
5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.
Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.
Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:
- Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
- Какой метод будете использовать?
- Нужна ли помощь для завершения проекта?
Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.
Нельзя
- Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
- Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
- Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
- Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки.
- Игнорировать хорошо выполненную работу.
Как руководителю команды рассказать о новом фокусе или планах сотрудникам, чтобы не встретиться с сопротивлением? Нужно ли стремиться к нейтральному общению или эмоции могут помочь в убеждении? Что делать, если нужно рассказать не самые приятные новости, например, закрыть проект или заморозить премии?
Юлия Игнатьева, тренер бюро подготовки публичных выступлений «Глагол», поделилась инструментами, которые помогут произнести убедительную и мотивирующую речь, сделать так, чтобы сотрудники по-настоящему услышали руководителя и сделали первый шаг к изменениям.
Базовые принципы коммуникации в кризис
Изменения сейчас могут тормозить не только внешние обстоятельства, но и настроение команды. Апатия, сопротивление, опасения — то, с чем сейчас работают и руководители, и HR.
Итак, какие принципы коммуникации помогают преодолеть недоверие и поддержать команду?
Продолжать говорить и выступать
Первая волна неопределенности прошла, но все еще важно не оставлять сотрудников один на один с новостями рынка. Некоторые руководители еще со времен пандемии проводят еженедельные или ежемесячные встречи с командой.
Если не поддерживать постоянную коммуникацию, то на этапе анонса нового вектора или плана на квартал сотрудники будут задавать не вопросы к будущим задачам, а к текущей повестке и своим опасениям.
Ориентироваться на запрос сотрудников
Мы рекомендуем начинать подготовку к каждому публичному выступлению перед командой с вопроса: «О чем бы коллеги хотели узнать от меня? Чем я могу быть им полезен прямо сейчас?»
Расскажите не только о том, что важно для совета директоров, но и для линейного персонала: что произойдет с ними, их проектами, премиями и процессами.
Не нагнетать
Даже когда руководитель говорит о негативных изменениях в бизнесе, важно оставаться в балансе — не делать вид, что ничего плохого не происходит, но и не впадать в панику.
Здесь помогает обращение к фактам: что конкретно произойдет, чего сотрудникам нужно опасаться, чего точно не нужно опасаться, какие шаги компания предпринимает, чтобы снизить риски.
Когда выступление руководителя приводит к изменениям
Теперь, когда базовые правила коммуникации соблюдены, давайте разберемся, что помогает сделать выступление руководителя мотивирующим и понятным для команды.
Мы в бюро «Глагол» различаем два типа коммуникации: доклад и публичное выступление.
Доклад — более привычная и простая форма общения с аудиторией. Это сухое емкое информирование, когда спикер выступает с презентацией, показывает цифры и намечает следующие шаги.
Цель доклада — проифнормировать. В условиях неопределенности такая коммуникация может показаться удачной из-за своей нейтральности. На деле доклад не помогает решить важные для директора и тимлида задачи: замотивировать, убедить, привести к быстрым первым шагам.
В отличие от доклада цель публичного выступления — побудить слушателя к действию.
Чтобы подготовить публичное выступление, важно в первую очередь подумать об аудитории и ее вопросах. Забота о слушателях, а не только о своих целях отличает сухое информирование от вдохновляющего рассказа.
Вот несколько вопросов, с которых стоит начать подготовку выступления, если вы хотите сделать его убеждающим и поддерживающим:
- Перед кем я буду выступать? На какие группы я могу разделить слушателей? Это может быть выступление перед всей компанией, перед советом директоров, перед конкретным отделом или подразделением, только перед своей командой — важно определить, кто конкретно будет вас слушать.
- Зачем они придут на эту встречу?
- Какие у них сейчас боли?
- Как я конкретно могу им помочь? В чем польза моего выступления для них?
Как рассказать о планах: «Как есть — как может быть»
Один из приемов для убедительного выступления — структура «Как есть — как может быть». Она подходит для выступлений, когда руководителю нужно сообщить команде о планах или грядущих важных изменениях.
Суть структуры — вместо того, чтобы сразу переходить к идее, спикер сначала готовит аудиторию и погружает ее в текущий контекст и ситуацию «как есть». Затем описывает картинку будущего — «как может быть». Это ситуация, в которой ключевые проблемы уже решились, процессы устроены эффективнее, компания перешла на новый этап или запустила новый продукт.
В первой части рассказа у слушателей возникает мысль: «Так больше не может продолжаться!» Во второй: «Это прекрасно! Что сделать, чтобы было так?»
Следующая часть — «что нужно сделать». В ней спикер описывает шаги, которые приведут к решению проблемы и перенесут команду из точки А в точку Б. Заключение — это первый шаг, который слушатели могут сделать сразу после вашего выступления, чтобы приблизить новую реальность.
Так сухой план действий превращается в мотивирующий рассказ за счет контраста. Этот прием часто используют спикеры TED. Например, в этом выступлении Грэхема Хилла структура «как есть — как может быть» помогает убедить слушателей избавиться от ненужных вещей.
Как поддержать и замотивировать: сторителлинг
В ситуациях, когда нужно представить команде план или рассказать об изменениях, хорошо работают два типа историй:
- Личная история преодоления кризиса или препятствия.
- История преодоления кризиса вашей компанией или командой.
Не нужно искать какую-то масштабную историю. Пусть она будет понятна и знакома слушателям, а выводы из нее будет легко перенести на сегодняшнюю ситуацию. Расскажите, как вы справились с кризисом в прошлом или как компания переживала, например, изменения весной 2020, когда началась пандемия.
Вот примерная структура для истории преодоления:
- Что было (описание контекста, что в тот момент происходило в бизнесе или с вами).
- Что случилось (событие — причина для изменений).
- Преодоление трудностей: какие решения принимали, процессы и инструменты внедряли, как действовали.
- Что изменилось (как трудности повлияли, что изменилось внутри или вовне).
- Вывод (как справиться с такими же сложностями в следующий раз, что помогло преодолеть трудности, какие уроки можно вынести из той ситуации).
Это необязательно должна быть история успеха — можно рассказывать и про провалы, неудачные решения и к чему они привели. И из успешной истории, и из провальной важно сделать выводы и проговорить их.
Главный эффект от такой истории — поддержка и мотивация команды, а еще — конкретные инструменты, которые они могут взять в работу.
Шпаргалка: как руководителю рассказать об изменениях
- Ориентироваться на запрос слушателей: о чем бы им хотелось узнать? Какие у них сейчас есть боли и проблемы?
- Использовать структуру «Как есть — как может быть» для рассказа о планах или будущих изменениях.
- Добавлять личные или бизнес-истории преодоления трудностей, чтобы проиллюстрировать или аргументировать предложения.
- Следовать базовым правилам общения в кризис: продолжать говорить, не нагнетать, давать опору.
Фото на обложке: Shutterstock / G-Stock Studio
Иллюстрации предоставлены автором.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Если рабочие задачи поставлены неправильно, формулировки размытые, а последовательность действий непонятна сотрудникам, продуктивность будет низкой. Вот, почему одной из ключевых компетенций руководителя является умение правильно сформулировать задачу, определить цели и четко изложить требования ответственному сотруднику.
В этой статье рассматриваем основные правила и алгоритм постановки задач, а также готовые решения для автоматизации процесса от КСК ТЕХНОЛОГИИ.
Виды задач
Как грамотно и эффективно ставить задачи исполнителям? Для начала стоит учитывать их значимость, статус и срочность. Можно разделить все задачи на 4 вида или категории:
- Важные долгосрочные.
Это глобальные задачи, которые имеют ключевое значение для развития компании. Например, открытие новых филиалов, поднятие месячной выручки до определенной планки. Планируют такие задачи тщательно с привлечением соответствующих подчиненных — директора по маркетингу, разработчиков, специалистов по программированию.
- Текущие важные.
Это категория задач, которые нужно решать здесь и сейчас — они важны для развития бизнеса и являются срочными. Например, поиск нового партнера или смена поставщика. Несмотря на срочность, задачи нуждаются в предварительном планировании и подготовке.
- Ежедневные.
Поручения, которые выполняют сотрудники каждый день на постоянной основе для стабильной работы компании. Например, заказ товара, обзвон клиентов, почтовая рассылка. Для выполнения этой задачи особой подготовки подчиненному не требуются.
- Другие.
Категория задач, не нуждающихся в срочном исполнении, так как от их результата напрямую не зависит успешность бизнеса. Например, организация корпоративного мероприятия или переезд в новый офис. Для эффективной постановки задачи можно использовать разные подходы и технологии. В качестве примера рассмотрим технологии SMART и МАРСОВ.
Популярные технологии постановки задач
Одна из авторских технологий, помогающих в четкой постановке заданий, называется МАРСОВ. Суть в том, что каждая задача должна обладать следующими характеристиками:
- М — мотивация для сотрудника (исполнителя задачи).
- А — алгоритм выполнения для достижения намеченного результата.
- Р — результат, который должны получить на выходе.
- С — средства, с помощью которых подчиненный может достичь цели.
- О — обоснование необходимости в определенных действиях.
- В — время или дедлайн для промежуточного и окончательного контроля исполнения.
Еще одна популярная технология постановки задач — SMART. Суть этой методики в том, что каждая задача должна быть:
- S (Specific) — конкретная (четкие требования, этапы выполнения).
- M (Measurable) — измеримая (результат можно измерить, оценить).
- A (Achievable) — достижимая (сотрудник должен обладать определенными компетенциями для работы с этой задачей, а также необходимыми инструментами).
- R (Relevant) — значимая (при постановке задачи важно определить ее важность, дать обоснование).
- T (Time Bound) — ограниченная во времени (с четким дедлайном).
Как видим, обе технологии плюс-минус похожи. Главное — задачи должны иметь четко прописанную цель, сроки выполнения, простую структуру и логику, понятную подчиненному.
Но не всегда достаточно четко сформулировать задачу — необходимо мотивировать ответственного сотрудника, особенно, если речь идет о задаче высокой степени сложности. Как это делать — обсуждаем дальше.
Мотивация для сотрудников при постановке задачи
Постановка задач сотрудникам должна сопровождаться мотивацией. Иногда достаточно сказать пару ободряющих и напутственных слов подчиненному, иногда нужно приложить чуть больше усилий и предусмотреть материальное поощрение.
Рассмотрим такой пример. Руководитель отдела маркетинга ставит задачу одному из членов команды — разработать серию вебинаров для привлечения новых лидов.
Чтобы помочь специалисту подготовиться к выполнению задания, можно сказать что-то вроде:
- «Работая над этой задачей, ты поможешь всей команде выполнить план по лидогенерации!»
- «Поручаю эту задачу тебе, потому что ты один из самых ответственных специалистов и очень находчивый маркетолог!»
Другие примеры мотивационных формулировок:
- «Работая над этой задачей, ты прокачаешь свои навыки и повысишь экспертность!»
- «Благодаря этому наша компания займет лидирующие позиции, а ты получишь хорошую премию!»
Также стоит признать, что материальное поощрение — одна из лучших мотиваций. Если сотрудник получает достойную зарплату, премии и бонусы за успешное выполнение сложных задач, скорее всего, проблем с мотивацией не возникнет.
Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!
Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней
- Управление проектами, поручениями, задачами
- Управление ИТ-и бизнес-услугами
- Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
- Аналитика и контроль
- Доступ с любых устройств
Алгоритм и правила выставления задачи
Многим руководителям знакома история, когда все дедлайны просрочены, а результат по задаче, мягко говоря, далек от ожидания. Очень часто причина такой ситуации не в нерадивом сотруднике, а в изначально некорректной постановке задачи. Чтобы все делалось как надо и вовремя, попробуйте пользоваться таким алгоритмом:
- Выбрать подходящего сотрудника.
Убедитесь, что у исполнителя есть компетенции для выполнения задачи, которую вы ставите. Если поручаете задание новичку, приведите примеры. Всегда адекватно оценивайте возможности исполнителя.
- Выбрать время для постановки задачи.
В устной форме давать серьезные поручения не стоит — только в письменном виде. Для автоматизации процесса используйте подходящую программу, например, КСК.ИК — интеллектуальный конвейер, позволяющий автоматизировать многие бизнес-процессы, в том числе, постановку заданий.
- Объясните цели и дайте мотивацию.
При постановке задачи объясните специалисту значимость результата этой работы для общего процесса. Погружая исполнителя в контекст и объясняя, как будет использоваться полученный результат, вы мотивируете его и побуждаете подойти к вопросу творчески. Простые примеры, как по-разному можно поставить задачу:
- «К четвергу нужно подготовить презентацию!»
- «Подготовь, пожалуйста, к четвергу презентацию, так как информация из прошлой устарела. Прошу ориентироваться на мой план выступления. Без новой презентации выступление на бизнес-ланче не будет таким убедительным!»
Очевидно, что во втором случае сотрудник становится не рутинным исполнителем, а вовлеченным участником процесса.
- Четко прописать суть и условия работы над задачей.
Выше мы рассматривали одну из технологий постановки задачи — SMART. Если ориентироваться на эту систему, то задача должна выглядеть так:
- Конкретная. Давайте четкие указания, что именно нужно сделать, как это сделать, каким должен быть конечный результат. Например, указываем, в какую компанию позвонить, с кем связаться, что заказать, в каком объеме и к какому сроку.
- Измеримая. Исполнитель должен понимать, каким по каким критериям будет оцениваться результат его работы, то есть, чего конкретно нужно достичь. Например, если нужно нанять новых сотрудников, то, сколько специалистов и с какими компетенциями.
- Достижимая. Можно поставить задачу с нереальными требованиями, к примеру, повысить прибыль в три раза. Исполнители выложатся на максимум, но смогут поднять прибыль только в два раза — это прекрасный и реалистичный результат, но всем будет казаться, что усилия были напрасны. В результате теряется мотивация и интерес к работе. Чтобы задачи были достижимыми, важно учитывать загруженность специалистов, а также их уровень квалификации.
- Значимая. Проверить значимость задачи можно ответом на простой вопрос: «А можно эту задачу не выполнять вообще?». Если ответ положительный, то нет смысла ее ставить. Если отрицательный — сформулируйте четко значимость и донесите ее до исполнителя.
- Ограниченная по времени. Дедлайн важен для каждой задачи. Если нет четких сроков, выполнение растягивается. Устанавливать сроки важно с запасом, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств реализация проекта не сорвалась. По возможности большие задачи лучше разбивать на маленькие и устанавливать срок для завершения работы над каждой.
- Проверить понимание задачи, обеспечить ресурсами, дать детализацию конечного результата.
Убедитесь, что ответственный понял все условия и знает, как прийти к желаемому результату, имеет необходимые информационные и другие ресурсы. Например, для некоторых задач может понадобиться соисполнитель или дополнительные материалы.
- Проконтролировать процесс работы и полученные результаты.
Лучше заранее уточнить, кто будет проверять и принимать работу, договоритесь о формате отчетов. Лучше избегать жесткого контроля.
Независимо от сложности задачи и квалификации специалиста при постановке текущих задач стоит руководствоваться следующими принципами:
- Конкретность. Указываем промежуточные и конечные результаты, четко прописываем критерии оценки работы, стандарты и характеристики.
- Уважительное отношение. Вежливое и позитивное отношение в коллективе поднимает мотивацию и создает атмосферу доверия между коллегами.
- Открытость. Руководителю важно быть открытым к общению с каждым подчиненным, быть готовым дать пояснения по поставленной задаче или предоставить помощь.
- Обратная связь. Если критиковать, то только по делу — обоснованно и конструктивно, давая рабочие советы и показывая, как можно исправить ситуацию.
- Благодарность. За успешно завершенный проект важно похвалить и поблагодарить специалиста, пошагово проанализировав его деятельность.
Придерживаясь вышеописанных правил и алгоритма постановки задачи, можно заметить, как продуктивность возрастет.
Частые ошибки руководителей
В статье мы уже упоминали, что нередко срыв сроков или неточное выполнение поручений связано не с безответственностью персонала, а с ошибками руководителя, которые тот допускает при постановке задач.
Самые распространенные ошибки управленцев при постановке задач и их решения:
Ошибка. Размытые формулировки. Руководитель может быть уверен, что исполнитель сам додумается, что конкретно имелось в виду, но это так не работает.
Решение. Лучше уделить больше времени на четкую и детальную инструкцию, объяснить мелкие детали и ожидаемый результат. Это поможет сократить число ошибок и просчетов, нивелировать конфликты и повысить продуктивность.
Ошибка. Неопределенный дедлайн. Руководитель использует формулировки «срочно», «быстро», забывая, что такие размытые понятия каждым интерпретируются по-своему. Для кого-то быстро — сегодня, для кого-то — к концу рабочей недели.
Решение. Ставить четкие временные рамки для работы над задачей по техническому заданию. Например, дедлайн до 22.07.2022. до 15.00.
Ошибка. Отсутствие примеров. Ставится задача, прописывается, каким должен быть результат, но не даются наглядные примеры, как это было сделано на других проектах компании или как эту задумку реализовали конкуренты.
Решение. Примеры важны, потому что вносят ясность и позволяют исполнителю четко представить, каким должен быть результат. Особенно примеры нужны новичкам или даже квалифицированным специалистам, которые впервые берутся за определенный вид работ.
Ошибка. Незаинтересованность руководителя. В потоке можно ставить одну задачу за другой, не особо вникая, понял ли суть задания ответственный. Некоторым подчиненным неловко или стыдно переспрашивать.
Решение. Чтобы получить ожидаемый результат, важно убедиться, что исполнитель понял, в чем суть задачи и чего от него ожидают. В задаче стоит указать, что по любому вопросу можно обратиться к руководителю и получить помощь. Лучше даже самому задать вопросы такого плана:
- «Где ты будешь искать информацию?»
- «Нужны ли тебе дополнительные материалы или инструменты?»
- «Необходимо ли привлечь других специалистов к работе над проектом?»
Чтобы минимизировать ошибки и упростить процесс постановки задачи в современных компаниях используют готовые решения для автоматизации бизнес-процессов. Одно из таких решений предлагает разработчик КСК Технологии.
Решение от КСК ТЕХНОЛОГИИ
Чтобы сделать процесс постановки задач и контроля их выполнения более эффективным, компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает использовать новый программный продукт — КСК.Service&Teamwork.
Это онлайн-инструмент, созданный для управления бизнес-процессами в компании. Продукт состоит из четырех модулей, функционал которых позволяет полностью закрыть все потребности сотрудников, работающих над проектом.
Модули в КСК.Service&Teamwork:
- Teamwork — модуль для работы с проектами любой сложности, позволяет управлять всеми рабочими задачами, распределяя их между исполнителями, группируя и отслеживая сроки выполнения.
- Service — модуль для автоматизации работы всех подразделений компании и улучшения их сервисов. Можно настроить SLA, собирать аналитику, получать отчеты по текущим задачам.
- Корпоративный портал — модуль, функционал которого позволяет выстроить в компании единое информационное пространство, где каждый сотрудник сможет получить необходимую ему информацию по текущим проектам и задачам.
- Аналитика — модуль для контроля работ и формирования отчетности.
КСК.Service&Teamwork помогает экономить время, которое обычно тратится на переговоры и длительные совещания, ускорить и автоматизировать процесс постановки задач сотрудникам, а также сделать их выполнение более логичным и понятным. Исполнитель может распределять задачи в порядке приоритетности, а постановщик — отслеживать сроки и качество исполнения заданий.
Удобно, что все файлы, задачи, рабочие обсуждения и другая информация по проекту находится в одном хранилище. Сотрудники получают доступ к порталу с любого мобильного устройства и с любого места, что позволяет оперативно отреагировать на замечания, внести правки или взять новую задачу в работу.
Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.
Давайте четкие инструкции
Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.
45 татуировок менеджера
Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник
Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:
— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…
Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.
И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»
«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».
Учитесь задавать правильные вопросы
Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:
Нельзя, но можно
— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.
Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»
У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.
Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.
Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?
Называйте вещи своими именами
Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.
Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.
Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник
Максим Батырев:
— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.
Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.
В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.
Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.
Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.
Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться
Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.
Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.
Принципы
Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:
— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.
Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.
Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.
Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.
После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.
Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.
Вдохновляйте
Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.
Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник
Анастасия Татулова:
— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.
Не скупитесь на похвалы
Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.
«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».
«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».
Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:
— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.
Похвала — это выстраивание системы координат.
Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.
А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник
Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.
Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.
Не допускайте неоднозначностей в работе
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Максим Батырев:
— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.
Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.
Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.
Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.
Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.
У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.
Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…
После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Не вступайте в переговоры с террористами
Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:
— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.
С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник
В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…
Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.
П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.
И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.
Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.
Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»
Погрустневший П. М. спросил у остальных:
— Все согласны?
Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда