План руководство ориентир или направление развития из настоящего в будущее это

1.1 Понятие стратегии и ее роль в управлении организацией

Слово
«стратегия» означает «искусство
развертывания войск в бою». За последние
годы это понятие широко вошло в обиход
специалистов, теорию и практику
менеджмента как набор правил, которыми
руководствуется организация при принятии
управленческих решений.
Вместе с тем, стратегию рассматривают
и как общий комплексный план, обеспечивающий
осуществление миссии и
достижение хозяйственных целей
организации. Стратегия определяет цели
и основные пути их достижения так, что
организация получает
единое направление действий. Таким
образом, стратегия определяет границы
возможных действий организации и
принимаемых управленческих
решений[9].

Г.
Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют
понятие «стратегия» по пяти направлениям
как пять «П»:

• стратегия
  — это план,
  руководство, ориентир или направление
  развития из настоящего в будущее;

• стратегия
  — это принципы поведения или модель
  поведения;

• стратегия
  — это позиция;

• стратегия   —
  это перспектива;

• стратегия
  — это прием, маневр с целью перехитрить
  соперника [5].

Стратегия
организации — это генеральный план
действий, определяющий приоритеты
стратегических задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению
стратегических целей. Главная задача
стратегии состоит в том, чтобы перевести
организацию из ее настоящего состояния
в желаемое руководством будущее
состояние.

Стратегия
– комплексный план достижения миссии
и целей организации посредством
установления наилучшего соответствия
между организацией и ее внешней средой.

Хорошо
продуманная стратегия содержит четыре
компонента: масштаб, распределение
ресурсов, конкурентные преимущества и
синергию. Под масштабом понимается тип
и количество рынков, на которых организация
собирается конкурировать. Выбор рынков
определяет структуру и объем производства.
Стратегия включает проект распределения
ресурсов организации по различным
подразделениям, бизнес-единицам, отделам.

Конкурентные
преимущества – это уникальные материальные
и нематериальные активы, которыми
владеет фирма и которые создают ее
превосходство над конкурентами.
Существенные конкурентные преимущества
обеспечивают корпорации ее внутренние
и внешние компетенции. Как правило, для
их создания требуется значительный
период времени и опыт работы в конкретной
отрасли. Например, к внутренним
компетенциям можно отнести следующие:

1) НИОКР
(НОУ-ХАУ, технологии, способность
создавать конкурентоспособную продукцию);

2) наличие
отработанных и эффективных бизнес-процессов
(управление проектами, логистика, сбыт,
маркетинг, планирование, мотивация
персонала и т. д.);

3) наличие
уникальных технологий, недоступных
конкурентам;

4) наличие
квалифицированного персонала, который
нелегко может быть найден на рынке и на
подготовку которого требуется значительное
время.

К
внешним компетенциям относятся:

1) связи
с поставщиками и потребителями (агентами,
дилерами, дистрибьюторами);

2) возможности
лоббирования;

3) наличие
«раскрученной» торговой марки;

4) способность
обеспечивать финансирование в требуемом
объеме и по приемлемой стоимости (связи
с финансовыми институтами и инвесторами).

Синергия
возникает, когда совместная деятельность
всех частей организации производит
эффект больший, чем сумма их отдельных
действий. Синергия подчеркивает, что
первые три элемента стратегии не только
взаимосвязаны между собой, но и дополняют,
усиливают друг друга, приводят к
наилучшему эффекту взаимодействия
[14].

В
современных условиях  стратегия
состоит из двух частей:

1)
из запланированных, заранее предусмотренных
способов, действий по приспособлению
к внешней среде;

2)
из реактивных действий на непредвиденные
события во внешней среде, можно считать,
что стратегия — это система установок
и мер, направленных на долгосрочное
укрепление конкурентной позиции
организации в рамках установленной
миссии.

Исходя
из этого, стратегия — это более
общая система действий,
чем запланированная стратегия, которая
может быть выражена в стратегическом
плане.

В
связи с внутренней иерархией (структурой)
системы стратегия может быть общей для
всей организации в целом (общая, базовая,
корпоративная, общефирменная стратегия)
и частной (для конкретного вида бизнеса
— деловой, конкурентной, бизнес —
стратегией; для функций управления —
функциональной; для структурного
подразделения — операционной).

Стратегия
— это долгосрочное качественно
определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств
и формы ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям
[12].

Стратегия
выбирается
с учетом:

• конкурентной
  позиции фирмы в данной стратегической
  зоне хозяйствования;

• перспектив
  развития самой стратегической зоны
  хозяйствования;

• в
  некоторых случаях с учетом технологии,
  которой располагает фирма.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ВикиЧтение

Стратегический менеджмент: учебное пособие
Лапыгин Юрий Николаевич

1. Сущность понятия стратегии предприятия.
2. Школы стратегий.
3. Этапы развития планирования на предприятиях (организациях).
4. Стратегический менеджмент на предприятии. Принципы и ограничения стратегического менеджмента.

1. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Причинами возникновения таких изменений могут быть насыщение спроса, изменения в технологии внутри и вне фирмы, появление новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают ее безопасность. И организация в такой ситуации должна решить две сложные проблемы:

1) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

2) направить усилия коллектива в нужное русло. Именно в этот момент стратегия становится важным и крайне необходимым инструментом. Если у организации отсутствует единая стратегия, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения, например, служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы; производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств; служба НИОКР -разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии.

По Ансоффу, Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и нужное направление роста.

Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании . Она формирует основные пути достижения целей таким образом, что предприятие получает единое направление действий. Стратегия состоит в том, чтобы перевести предприятие из его нынешнего состояния в желаемое будущее состояние. Стратегия определяет границы возможных действий предприятия.

Существует пять основных подходов к определению понятия стратегии :

Стратегия — это план, или руководство, ориентир, направление развития, дорога из настоящего в будущее.

Стратегия ~ это принцип поведения или следование определенной модели поведения.

Стратегия — это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкретных рынках. Согласно М. Портеру, «стратегия представляет собой создание посредством разнооб­разных действий уникальной и ценной позиции».

Стратегия — это перспектива, то есть основной способ действия организации, или «теория бизнеса» данной организации (П. Друкер).

Стратегия — это прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью опередить конкурента.

Характеристики понятия стратегии (общепринятые и не вызывающие споров у специалистов в области стратегического менеджмента) :

1. Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение.

2. В стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы.

3. Стратегия не бывает простой.

4. Из-за происходящих изменений организациям приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержание стратегии не может быть структурируемым, программируемым, шаблонным, повторяющимся.

5. От стратегии зависит благополучие организации.

6. Стратегия — это содержание и процесс.

7. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, то есть содержание стратегии, так и методов принятия решений по осуществлению этих действий.

8. Стратегию невозможно продумать до конца.

9. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.

10.Стратегии существуют на разных уровнях.

11.У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом заниматься?) и бизнес-стратегия (Как конкурировать в этом бизнесе?).

12.Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана как концептуально, так и аналитически.

2. Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Первые три школы имеют предписывающий характер, то есть их внимание сосредоточено в большей степени на том, как должны формироваться стратегии.

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесса осмысления. Стратегия рассматривается как процесс неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути — процесс осмысления и проработки.

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс. Возникла на базе первой. Ее расцвет пришелся на 1970-е гг. Стратегия как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. Возникла на базе первой в 1980-е гг. Внимание было сосредоточено не столько на процессе формирования стратегий, сколько на их содержании. Получила такое название из-за концентрации внимания на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии.

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения. Процесс формирования стратегии предпринимателем как попытка проникновения в будущее, видение, как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов.

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс. Попытка проникнуть в сознание стратега, опираясь на логику когнитивной психологии.

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и осмыслить испытываемое организацией давление из вне.

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. Мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего — бессмысленно, в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается».

7 Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров. Стратегия как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации или между организацией и противостоящим ей окружением.

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс. Принципы формирования стратегии определяются культурой организации, следовательно, стратегический процесс является коллективным.

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс. Инициируется не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств.

Последняя школа вбирает в себя все предыдущие подходы.

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации. Разработка стратегии предполагает анализ перехода организации через различные стадии ее жизненного цикла, из одного состояния в другое.

3. Можно выделить четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

—   бюджетирование;

—   долгосрочное планирование;

—   стратегическое планирование;

—   стратегический менеджмент.

Бюджетирование. В период формирования крупных корпораций, до Второй Мировой войны, специальных служб планирования в компаниях не существовало.

Высшее руководство корпораций регулярно обсуждало и намечало планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов — по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись:

1) по каждому функциональному направлению: производство, научные исследования и опытно-конструкторские работы (НИОКР), маркетинг, капитальное строительство;

2) по отдельным структурным единицам: отделениям, заводам.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, то есть организация в данном случае рассматривается как закрытая система. При использовании бюджетирования заботой менеджеров является текущая прибыль и структура затрат. Такие приоритеты создают угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование (ДП) явилось реакцией организаций на их быстрый рост, размеры и сложность. Долгосрочное планирование быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и средних фирм.

Высокие темпы роста товарных рынков, достаточно высокая предсказуемость тенденций развития экономики обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для долгосрочного планирования.

В системе ДП полагается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста (рис. 1). На рисунке это показано волнистой линией. Ломаная с зубцами линия описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при ДП.

Рис. 1.1. Процесс постановки целей в долгосрочном планировании

Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Типичный результат такой практики постановка оптимистичных целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы». В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги оказываются ниже пинии экстраполяции.

Основная идея метода ДП — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед, базирующегося на экстраполяции продаж в предшествующие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются планы по производству, маркетингу, снабжению. Затем все планы агрегируются в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состоит в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы.

Стратегическое планирование (СП) возникло в 60-х гг. прошлого столетия. Стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста многих фирм. И хотя причины этих процессов понимались слабо, стало ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций стало опасно.

Но признание СП в отличие от ДП происходило медленно, поскольку результаты стратегии не являются быстрыми. Не менее чем через 10 лет после своего появления СП начало привлекать широкое внимание и применяться компаниями.

        Прогноз, основанный                                               Перспективы

           на экстраполяции                                   Цели                                 Стратегия

                   Цели                                                 Задачи       

Бюджеты    Программы  Планы                     Текущие                             Стратегические

                                         прибылей               программы                                 программы

                                                                         (бюджеты)                               (бюджеты)

Выполнение по подразделениям             Выполнение по                       Выполнение

                                                                      подразделениям                    по проектам

оперативный контроль                               оперативный контроль    стратегический контроль

Рис. 2. Различия между процедурами долгосрочного планирования (а) и стратегического планирования (б)

Главное различие состоит в трактовке будущего. В системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. СП является более сложным процессом, чем ДП. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ  внутренних способностей организации и внешних конкурентных сил, а также поиск способов использования внешних возможностей с учетом специфики организации. То есть цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

В системе ДП цели претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты используются этими подразделениями.

В системе СП экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения и системы контроля — стратегического контроля.

Стратегическое планирование — повторяющийся процесс определения целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план.

4. Термин стратегическое управление был введен в обиход в конце 60-х-начале 70-х гг. XX столетия и должен был подчеркнуть различие между текущим управлением на уровне производства (оперативным управлением) и управлением, осуществляемом на высшем уровне предприятия, Основная идея необходимости перехода к стратегическому управлению – это перенос внимания высшего руководства с внутренней среды на внешнее окружение с целью своевременного реагирования на все многочисленные изменения, которые происходят за рамками организации.

Стратегический менеджмент является доминирующей технологией управления, которая понимается как совокупность знаний, способностей и готовности их использования управленческими единицами. Он помогает процессу приспособления предприятия к возможностям и ограничениям среды.

Стратегический менеджмент — это процесс формирования и эффективной реализации общей стратегии предприятия посредством управления взаимодействием предприятия с его окружением. Стратегический менеджмент не является упорядоченным процессом, который можно заранее запрограммировать, а представляет собой многоступенчатый, постоянно изменяющийся, подвергающийся постоянному развитию и усовершенствованию процесс.

Целью стратегического менеджмента является принятие стратегических решений, гарантирующих предприятию гибкость и динамичность изменений в работе, соответствующих динамике изменений в среде. Такую задачу стратегический менеджмент может выполнить при наличии определенных принципов, которыми должна руководствоваться организация в процессе осуществления своей деятельности (табл.1)

Принцип	Содержание принципа
Открытость	Мир как совместная территория производства продукции и сбыта Самые успешные контакты – непосредственные. Взаимное доверие является важным для достижения результатов и благоприятного соц.климата.
Комплексность	Сущность управления – не только в выполнении функций, но и в решении проблем. Организация является частью среды, которая служит набором возможностей и угроз и способствует достижению успеха.
Ориентация на будущее	Управление опирается на видение будущего организации. Решение настоящих проблем должно осуществляться с т.з. будущего. Процесс развития организации является более важным, чем просто ее существование.

К принципам собственно самого стратегического менеджмента можно отнести следующие:

1- Случайность: общего рецепта оптимального управления компанией не существует. Существует некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

2. Зависимость от внешней среды: проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

3. Соответствие: для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

4. Взаимосвязь стратегии, способностей и деятельности деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

5. Многофакторность успеха: успех компании зависит не от одного какого-то компонента управления, а является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

6. Сбалансированность: для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию элементов, оптимизирующих успех компании.

Для того чтобы получить более полное представление о содержании и месте стратегического менеджмента в рамках общей деятельности организации, следует рассмотреть различия в идеологии и организации текущего и стратегического управления (табл. 2).

Основные отличия стратегического управления от оперативного (текущего) управления

Область сравнения	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
2. Преиму­щественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск способов более эффективного использования ресурсов	Взгляд на окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основные элементы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технологии	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
6. Оценка эффективности	Уровень прибыльности и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реагирования организации на новые запросы рынка и способность изме­няться в зависимости от изменения окружения

А в таблице 3. Показано соотношение понятий «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление». Стратегическое планирование является неотъемлемой составной частью с стратегического менеджмента.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом

Область сравнения	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Фокус внимания	принятие оптимальных стратегических решений, то есть «управление планами»	достижение результатов, то есть «управление результатами»
Содержание процесса	аналитический	организационный
Переменные	экономические, техноло­гические	экономические, технологические, психологические, социальные, поли­тические
Основной вопрос	«Что делать?»	«Как делать?» и «Кто это будет делать?»

Существует ряд ограничений, которые свидетельствуют о том, что стратегический менеджмент не может быть универсальным для решения любых задач.

1. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Желаемое будущее состояние организации — это не детально описанное ее внутреннее и внешнее положение, а скорее, качественное пожелание того, в каком состоянии должна находится организация в будущем (какую позицию должна занимать на рынке и в бизнесе, какую должна иметь организационную культуру и пр.) для обеспечения ее выживаемости в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к строго определенному набору правил и процедур. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия и идеология бизнеса и менеджмента. Существуют общие рекомендации, правила, логические схемы анализа проблем и выбора стратегии, методы осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии, которые используются менеджерами в различных вариантах с учетом особенностей и условий деятельности своих организаций.

3. Необходимость значительных усилий, затрат времени и ресурсов для осуществления процесса стратегического управления. В отличие от долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях, стратегический план должен быть гибким, должен реагировать на изменения внутри и снаружи организации, для чего требуются гораздо большие усилия и затраты.

4. Усиление негативных последствий ошибок стратегического предвидения и прогнозирования в связи с ускоряющимся и нарастающим потоком изменений во внешней среде.

5. Необходимость наличия (или возможностей создания) подсистемы стратегического выполнения. В процессе стратегического управления наиболее важным является не само страте­гическое планирование (то есть формулировка и разработка стратегического плана), а реализация стратегического плана, для чего необходимо создание определенных условий (наличие или создание соответствующей структуры организации, организационной культуры, системы мотивации и организации труда и т.д.).