Плохое руководство предприятия

«Как только поверишь в то, что достиг идеала, дальнейшее развитие приостанавливается и начинается движение вспять».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Руководители типа “Слепой крот” плодят себе подобных и разрушают компанию изнутри.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — понять, кто из руководителей в компании к какому типу относится, принять меры к исправлению ситуации. Проанализировать и свои действия.

Руководителям среднего звена — проанализировать свои действия на соответствие тому или иному типу. Наметить задачи по повышению управленческой квалификации.

Специалистам — продиагностировать своего руководителя, сделать выводы о перспективах работы под его началом. Подумать, как можно помочь руководителю преодолеть недостатки.

«Свет мой зеркальце скажи, да всю правду доложи…»

Почти каждый собственник компании хочет, чтобы его топ-менеджеры и руководители среднего звена работали лучше: проявляли больше самостоятельности, более качественно решали возникающие вопросы и проблемы, эффективнее управляли подчинёнными.

Для того чтобы понять, “что необходимо сделать, чтобы управляли лучше”, предлагаю вначале проанализировать, “как управляют сейчас”. Это позволит увидеть слабые места и наметить точки роста развития управленцев в зависимости от их индивидуальных профессиональных недостатков. Кстати, хороший повод и самому “в зеркало посмотреться”!

Весьма вероятно, что ваши управленцы работают именно так только потому, что вы не обращаете внимания на их ошибочные паттерны поведения, не помогаете их преодолевать. Нижеприведенная классификация и характеристика плохих руководителей поможет вам вырваться на 30 минут из оперативки и увидеть, кто есть кто.

Классификация руководителей-вредителей: найти и обезвредить

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается. Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу. Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них.

1. «Слепой крот»

Ничего не видит, ничего не слышит. Хочет слышать или нет — это уже другой вопрос. Один из признаков “Слепого крота” — он во всём соглашается с вами. Но не потому что разделяет вашу точку зрения, а потому что ничего не собирается делать. Это несёт в себе серьёзную опасность, т.к. многим вышестоящим руководителям “Слепой крот” представляется лояльным сотрудником, поэтому его не только не увольняют, но и зачастую повышают.

Например, в одном из магазинов сети продавцы не соблюдают стандарты продаж, работают спустя рукава, вызывающе разговаривают с клиентами. К сожалению “Слепой крот” — управляющий магазином, — вряд ли об этом узнает, т.к. он не планирует и не контролирует процессы, которыми руководит. Ну а если всё же узнает, то вмешиваться не будет. “Слепому кроту” главное, чтобы его подчинённые делали вид, что соблюдают правила. Тогда он делает вид, что всё хорошо.

Когда вы начинаете расспрашивать “Слепого крота” о ситуации, он вам говорит, что во вверенных ему подразделениях, процессах и проектах всё нормально. Но при этом не в состоянии ответить на большинство уточняющих вопросов. Более того, нередко “Слепой крот” не понимает зачем вы их задаёте, ведь “и так же всё нормально”.

Ещё один неприятный момент: этот тип окружает себя такими же “Слепыми кротами”, ведь они не будут ему конкурентами. Поэтому квалифицированным сотрудникам делать у него нечего — им всё-равно ничего не светит. Подразделение под руководством “Слепого крота” достаточно быстро деградирует.

2. «Наблюдатель»

Отличается от “Слепого крота” только тем, что он — “зрячий”. “Наблюдатель” видит возникающие проблемы, наблюдает за ними, но ничего не делает по их решению и предотвращению в будущем. Если вы не расспросите такого руководителя в беседе о том, как проблемы есть в его подразделении или проекте, то ничего не узнаете.

Основной подвох в том, что “Наблюдатель” зачастую создаёт впечатление квалифицированного руководителя: на теоретические вопросы отвечает превосходно. Но, к сожалению, на практике лишь наблюдает, а не действует, в то время как вы рассчитываете, что “у такого подкованного точно всё впорядке!” Отпускаете такого руководителя в свободное плавание, а по факту оказывается, что в подразделении всё тотально запущено и в полуанархичном состоянии.

3. «Индикатор»

Тот же самый наблюдатель, но с одним большим преимуществом. Увидев проблему или столкнувшись с какой-либо ситуацией (проблема в том, что и со стандартной тоже), руководитель “Индикатор” отправляет вам сообщение о проблеме.

Вместо руководителя “Индикатора” лучше подключить к процессу аудитора: оплата может быть сдельной, а пользы — больше

Казалось бы, отличный вариант, если бы не одно “но”: сообщение “Индикатор” отправляет, не приложив ровно никаких усилий для решения ситуации и без своих предложений по решению.

Подчинённые такого руководителя редко получают от него какую-либо обратную связь. А действия начальника у сотрудников вызывают сначала недоумение, а в долгосрочной перспективе приносят расхолаживающий эффект. Любая проблема отправляется руководителем сразу на вышестоящий уровень, без каких-либо попыток её решения с подчинёнными напрямую.

4. «Передатчик»

Характеристика: даже и не пытается решать проблему или организовать управление процессом / ситуацией. Каждое новое препятствие или ответ от подчиненного — для него новость. Он принимает эту информацию и отправляет своему вышестоящему руководителю в том же виде.

“Передатчик” просто передаёт информацию от вас к подчинённым. В идеальном случае — как услышал, в плохом — со значительными потерями и искажениями.

Пример: Подчинённый сказал своему руководителю “Передатчику”, что на складе закончился акционный товар. Тот обратился к вышестоящему руководителю: “У нас на складе закончился акционный товар, что делать?”. Получил ответ: “Обзвонить поставщиков и узнать, у кого купить”. Передал эту информацию подчинённому. Вскоре выяснилось, что у подчиненного “на мобильном телефоне нет денег”. Наш руководитель “Передатчик” передаёт эту информацию вышестоящему руководителю.

Один из признаков “Передатчика”: он говорит сотрудникам и клиентам в случае возникающих вопросов: “Эти правила придумал не я”. Продать, пояснить почему именно так, найти выгоды для них в сложившейся ситуации, компенсировать потери в другом месте? Нет, не слышал.

Если вы, как собственник, вынуждены постоянно обращаться напрямую к подчинённым руководителя, нарушая иерархию (в т.ч. и проектную), однозначно перед вами как минимум “Передатчик”, а как максимум “Слепой крот”.

5. «Стрелочник»

У руководителя “Стрелочника” виноваты кто угодно: подчинённые, смежные подразделения, обстоятельства, но только не он сам. Данный тип руководителя соседствует с “Работающим на алиби”.

Негативный фактор в том, что “Стрелочник” изначально организует свою работу так, чтобы виноваты были другие, а от ответственности бежит, как от огня. В итоге от “Стрелочников” уходя толковые подчинённые, а смежные отделы компании плохо идут на контакт.

Стрелочник нацелен на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение задач

Для “Стрелочника” беда в том, что искусство переводить стрелки подменяет необходимость совершенствования собственных управленческих компетенций и квалификации. Поэтому “Стрелочник” тратит усилия на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение поставленных задач и преодоление возникающих препятствий.

Пример:

— “Почему вы не можете согласовать отчёт с клиентом?”

— “Он не хочет платить за время, затраченное на коммуникацию” (перевод стрелки на “неправильное поведение клиента”).

— “Почему вы не покажете клиенту ценность, не расшифруете выполненную работу в рамках коммуникации?”

— “Такая практика сложилась ещё до того, как я начал работать с этим клиентом” (перевод стрелки на “других менеджеров”).

6. «Покрывающий подчинённых»

Чем отличается покрывательство руководителем своих подчинённых от их защиты?

Покрывательство подчинённых выглядит так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий / правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и / или валит вину на смежные подразделения и любые другие возможные обстоятельства.

Защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «Я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Убедитесь, что топ-менеджеры и руководители среднего звена в вашей компании не только понимают эту разницу, но и готовы защищать, а не покрывать на практике.

Казалось бы такой руководитель выгоден подчинённым: всегда их прикроет. Но здесь есть обратная сторона медали. Скорее всего, не будет никакой работы над ошибками, а значит и организованного профессионального развития сотрудников.

7. «Повторитель»

Вначале “Повторитель” приходит к вам с каким-либо вопросом и проблемой. Вы рассказываете ему решение. После этого он начинает активно применять это решение без разбору и адаптации к конкретной ситуации: и там где это актуально, и там, где оно приводит к совершенно противоположным — негативным — последствиям.

Результатом действий “Повторителя” становится “наказание невиновных” и “награждение непричастных”. В итоге среди его подчинённых остаются только превосходные симулянты.

Пример: В ситуации, когда рабочий повредил упаковку товара, вы поручаете руководителю “Повторителю” применить штраф. “Повторитель” начинает штрафовать всех в качестве наказания. При этом не анализирует конкретную ситуацию. А ведь во многих случаях решение может быть другим: нужно просто поговорить с подчиненным, предложить исправить сотруднику его косяки за его счёт, взять на карандаш тенденцию и т.д.

Для избежания синдрома “Повторителя” в работе добросовестных управленцев, рекомендую вместе с решением озвучивать принципы, на основе которых оно было принято. Плюс сразу проверять, как они были поняты, смоделировав учебную ситуацию.

8. «Адвокат дьявола»

«Адвокаты дьявола» отличаются тем, что путают должность руководителя и профсоюзного лидера. Приходят к вам с позицией от коллектива “нам все должны” вместо того, чтобы формировать позицию вначале на основе интересов бизнеса (компании) и дела, и лишь затем сотрудников.

Как правильно? Задача хорошего управленца — синхронизировать все интересы (пример: Сотрудникам нужна форменная одежда? Да. Она повысит серьёзность нашей компании в глазах потенциальных и действующих клиентов, заодно и будет доп. конкурентным преимуществом для людей, которые у нас работают). Кстати, один из признаков правильного управленческого решения — в нём синхронизируются все интересы: и дела, и компании, и сотрудников.

Но вместо этого “Адвокат дьявола” начинает “выбивать” незаслуженные и необоснованные преференции для своих подчинённых, поддерживать порой абсурдные требования, пожелания и “хотелки”.

Адвокат дьявола, выбивая незаслуженные преференции своим подчинённым, прокладывает дорогу в ад

Пример: Управляющий магазина говорит, что “Продавцы просят личные смартфоны, т.к. иногда им необходимо отправлять информацию клиентам через whatsup”. Какую информацию они отправляют и для решения какой задачи? Есть ли возможность организовать другой эффективный сценарий решения? Возможно достаточно будет одного телефона для всех? Нет, такие вопросы “Адвокат дьявола” не решает. Он идёт сразу “выбивать” преференции.

“Адвокатами дьявола” становятся либо мягкотелые руководители (не умеют говорить “нет”), либо рассчитывающие таким образом заработать авторитет. Если удастся второе, то авторитет будет “дешёвым” — растает сразу же, как “Адвокат дьявола” попробует использовать его для укрепления дисциплины или стандартов работы в подразделении.

Незаслуженные поблажки будут подчинённых расхолаживать, порождать завышенные ожидания. Рано или поздно вышестоящее руководство такого управленца заметит и “отправит в утиль”. Проиграет и компания — после “закручивания гаек” она может лишиться части квалифицированных, но расслабившихся сотрудников; и подчинённые — из-за меньшей производительности труда и возросших требований, они могут стать менее конкурентными на рынке труда.

9. «Генератор алиби»

Когда вы слышите от топ-менеджера или руководителя среднего звена фразу «Вы должны были мне это дать» в ответ на претензии к качеству его работы, и при этом он (руководитель) не предпринимал проактивных действия для своевременного получения «этого, заветного» от вас, и/или выполнить задачу без оного — перед вами НЕ руководитель и НЕ управленец, а человек, плывущий по течению. Он работает на своё алиби и всегда продумывает, за что он ответственности не несёт и в каких проблемах он не виноват, вместо того чтобы прилагать усилия на пользу дела.

У “Генератора алиби” нередко проскальзывают фразы типа: “Я его предупреждал”, “Я планировал проконтролировать”, “Я ему передавал” и т.п. Такой руководитель не занимается решением возникающих проблем и организацией работы, достижением результатов. Вместо этого он бросает все усилия на формальные действия, направленные на создание для себя алиби “Я сделал всё что мог и больше”.

Как следствие, подчинённые “Генератора алиби” выполняют кучу бессмысленной, никому ненужной работы. А вместо этого могли бы развиваться как специалисты, выполняя важные для компании и подразделения задачи.

10. «Обезьянщик»

Суть действий “Обезьянщика” — ”пересадить” поставленную задачу (“обезьяну”) руководителю обратно. “Пересаживание обезьян” на плечи вышестоящего руководителя широко распространено среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Бойтесь руководителя, на плечах которого сидят обезьяны, изготовившиеся перепрыгнуть к вам обратно

Виртуозы-обезьяноводы делают так: они как бы невзначай рассказывают (отправляют в чат или по почте) выжимку сложившейся ситуации, решение которой однозначно находится в рамках их полномочий и компетенций. И теперь уверены, что вы разделяете ответственность с ними, а если от вас не поступило чётких указаний, то всё пускается на самотёк. (Кстати, озвучивание своих действий без необходимости характерно и для типа “Генератор алиби”).

Предлагаю отвечать примерно так: “Организация работы полностью в твоих руках: предоговаривайся, уточняй, планируй, действуй, находи решения. Если будут проблемы, которые ты не сможешь решить, я готов подключаться по твоему запросу”. Озвучьте также и варианты развития дальнейших событий.

Варианты развития событий:

1. Запрос отсутствовал, но была необходимость — у руководителя нет достаточных компетенций или желания, или опыта для выполнения задачи. Действия: чтобы разобраться в истинной причине, смотрите на динамику.
2. Запрос был, но в нём не было необходимости. Действия: вы точно обучили человека? Компетенций и полномочий хватает у него? Не ругаете за решения, принятые в рамках полномочий? Если ответ на все вопросы “Да”, то значит у него либо нет желания, либо нет возможности (таланта).
3. Запрос был и в нём была необходимость. Действия: ОК, всё отлично. Помогите решить и сделайте это так, чтобы в следующий раз подобный вопрос решался без вашего участия.
4. Запроса не было и проблема решена. Действия: Отлично! Ваш менеджер приобрел доп. квалификацию и вы можете делегировать ему работу! (А не делать её за него).

Подробнее про “обезьян” в статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

11. «Пулемёт»

Остерегайтесь такого руководителя. Он строчит очередями из составных задач и проектов, сжатых в одну фразу. Не утруждает себя учесть, как опыт и компетенции подчинённого, так и его область ближайшего развития.

Например, руководитель “Пулемёт” отдаёт распоряжение: “Найти новое помещение для офиса”. Конечно же он никому из подчинённых не расскажет (сами должны догадаться, не зря же корпоративный хлеб едят!) где и как искать, за какую стоимость и чем не устраивает существующее. Все эти детали всплывут потом, когда подчинённые сделают “всё неправильно”. В итоге потребуется немалых ресурсов и усилий на исправление ситуации.

Возникает вопрос: “Неужели подчинённые такие тупые, что не в состоянии уточнить условия сразу?” Ан нет, не тут-то было! Руководитель “Пулемёт» обычно обрубает попытки задавать уточняющие вопросы на корню, или просто из-за нехватки времени. Ведь он всегда убегает решать очередную срочную проблему, которых очень много, благодаря такой постановке задач.

Эффективность работы такого руководителя обычно отрицательна: он затрачивает больше ресурсов, чем приносит профита его деятельность.

Добросовестные подчиннёные будут демотивированы: результаты их труда постоянно “выкидываются в мусорное ведро”. Оставшиеся будут халатно относиться к работе: зачем стараться, всё-равно работаем “на помойку!”

Эволюция в мире руководителей

Как я уже говорил, все из перечисленных выше руководителей, при отсутствии усилий и успеха в деле развития собственной управленческой квалификации, имеют тенденцию скатываться вниз по лестнице к типу “Слепой крот”. Объяснение простое: их окружают всё более и более бездарные подчинённые, что является гарантией дальнейшей деградации управленца. Порочный круг замыкается.

Печально, когда генерация в компании плохих руководителей — последствие действий собственника. Например, он сам относится к одному из перечисленных типов. И поэтому не делегирует задачи, не обучает, не даёт полномочий и ресурсов, в результате чего получает из добросовестных и талантливых на входе руководителей — “Передатчиков” и “Индикаторов” на выходе. Именно поэтому рост собственной управленческой квалификации не блажь, а обязанность собственника.

В следующей статье я подробно расскажу об обязательных требованиях к руководителям и управленческом воздействии на них со стороны собственника, которое не оставляет им иного варианта, кроме как развиваться и становиться руководителями управляющими, отвечающими и за себя, и за своих подчинённых.

Если при каждом разговоре с боссом вы живо представляете себе, как он подписывает приказ о вашем увольнении, знайте — вы не одиноки.

Новый масштабный опрос от, посвященнsq поиску работы, выявил, что 32% респондента назвали своего начальника «ужасным», и лишь 15% — «великолепным».

Плохой руководитель оказывает негативное влияние не только на карьеру, но и на личную жизнь подчиненных, Хороший руководитель же, напротив, делает все, чтобы они преуспели во всех направлениях.

Вы должны научиться выявлять плохих руководителей и «принимать меры, призванные снизить уровень стресса, и взять отношения под свой контроль». 

Мы составили список из 24 признаков руководителя, способного уничтожить все, к чему стремятся его сотрудники, и попытались дать советы о том, как это предотвратить.

Он лжет

Человек, пойманный на лжи, ненадежен. Вряд ли с ним можно выстроить продуктивные взаимоотношения. «Некоторые люди так часто повторяют лживые истории, что сами начинают в них верить», — говорит Тейлор. — «Они пытаются оправдать себя тем, что другие тоже лгут, пытаются переложить на окружающих ответственность за свои поступки или скрыть свои ошибки, рассказывая небылицы».

Некоторые же просто не готовы к последствиям, которые может повлечь за собой правда.

«Выясните, что заставляет вашего начальника лгать», — предлагает Тейлор. — «Убедитесь в том, что владеете информацией в полном объеме прежде, чем приступить к расспросам. Не нападайте на него и не отпускайте саркастичные замечания, а просто предложите поговорить открыто».

Он никогда не признает свои ошибки

Умение признать свои ошибки высоко ценится в профессиональной среде. Если руководитель отказывается признать, что он неправ, скорее всего, он не готов ради вас выйти из своей зоны комфорта.

Национальное независимое исследование, проведенное Lynn Taylor Consulting, выяснило, что, по словам 91% опрошенных, умение начальника нести ответственность за ошибки является важным фактором повышения уровни удовлетворенности сотрудников.

«Признавая свои ошибки, руководитель дает подчиненным понять, что он поощряет разумные риски, без которых не может быть инноваций», — говорит Тейлор.

Он дает слишком много обещаний

Лишние обещания порождают недоверие. «Возможно, вам обещали повышение, новые обязанности или прибавку, но вы так ничего и не получили», — описывает ситуацию Тейлор. — «Если личные беседы не дают никаких результатов, вы можете попробовать пообщаться на эту тему посредством электронной почты. Если ответа по-прежнему нет, есть повод задуматься». 

Он часто ругает вас за проступки и редко хвалит за успехи

Начальник унизил вас на глазах коллег? Будьте уверены, это произойдет снова! Хорошие руководители знают, о чем следует говорить с глазу на глаз.

В этом случае Оливер предлагает принести руководителю свои извинения за закрытыми дверями.

«Может показаться, что это неверный шаг, ведь вы ни в чем не виноваты. Тем не менее, если вы последуете этому совету, то сможете добиться неожиданных результатов», — пишет она. — «Вы установите особую связь с другим человеком. Скажите: «Я виню себя в том, что утром вы вышли из себя. Очевидно, я слишком сильно на вас полагался. Если у вас есть ко мне вопросы, я предпочел бы обсудить их без посторонних».

Он ждет, что вы будете похожи на него

Многим людям нравятся те, кто на них похож. Хорошие руководители знают, что основой лучших команд является разнообразие. Если руководитель постоянно проецирует свои представления на то, что вы делаете, воспользуйтесь одним или двумя указаниями и поблагодарите за все остальные советы. Храните верность себе, не забывая демонстрировать, что вы цените предложения со стороны.

Он склонен к чрезмерному контролю

Руководитель слишком сильно на вас надавил, и вы не смогли эффективно справиться с задачей? Возможно, вам стоит приготовиться к тому, что будет дальше.

«Если руководитель хочет получать детальные отчеты о каждой встрече или звонке, делайте записи и отправляйте их ему», — предлагает Оливер. — «Он почувствует себя в курсе всех дел и оставит вас в покое».

«Плотное общение с чрезмерно требовательным руководителем погасит его желание постоянно вас проверять и заставит его вам доверять», — добавляет Оливер.

Он постоянно звонит вам по выходным

Вы упорно трудились и заслужили отдых, однако руководитель не стесняется звонить вам в нерабочие часы. В этом случае Оливер рекомендует как можно раньше установить границы допустимого.

«Чрезмерно властные начальники боятся разлуки со своими подчиненными, однако вы можете с этим справиться», — добавляет Тейлор. — «Расценивайте такого руководителя как ребенка, у которого начался кризис двух лет, и соответствующим образом планируйте свои действия — выходной, уход или опоздание, отпуск и т.д.» Если вы будете отсутствовать, предупредите об этом заранее и сообщите, что контролируете ситуацию, со всеми необходимыми подробностями.

Он заводит любимчиков

Стремление иметь любимчиков не позволяет руководителю по достоинству оценивать таланты и умения всех сотрудников. Такой начальник вряд ли будет справедливо обращаться со всеми членами команды.

«Неважно, как упорно вы трудитесь и каких результатов достигаете, любимчик все равно получает самое лучшее», — поясняет Тейлор. — «В такой ситуации стоит сохранять положительный настрой и хвалить своих коллег за командные усилия. Так вы признаете заслуги других людей и продемонстрируете, как признание влияет на кого-то вроде вас».

Он не хочет слушать ваши доводы

Упрямые начальники встречаются очень часто. «Между отсутствием субординации и конструктивным спором есть тонкая разница», — говорит Тейлор. — «Если руководитель настаивает на своем, будет лучше подчиниться». 

«Не стоит вступать в один и тот же спор повторно. Измените свои аргументы, чтобы найти компромисс, или попытайтесь собрать доказательства своей правоты, если для вас это действительно важно. В противном случае вы выиграете битву, но проиграете войну».

Он пытается привлечь к себе всеобщее внимание

Рассказывая об успехах, некоторые руководители постоянно используют слово «я». Некоторые из них «забывают» пригласить сотрудников на встречи, где обсуждаются результаты их труда.

«Возможно, руководитель хочет вытеснить вас из-под софитов и занять это теплое место», — предупреждает Оливер.

«Потребность защищать свою территорию — это основной признак плохого руководителя», — добавляет Тейлор. — «Если начальник присваивает всю славу себе, будет лучше поговорить с ним и попытаться выяснить истинные причины такого поведения».

Он не дает значимых отзывов о проделанной работе

Доводилось ли вам чувствовать, что вы ничего не почерпнули из разговора с руководителем? Предположим, слов было много, но все они были пространными и ничем вам не помогли. «Возможно, руководитель просто не знал, что сказать, или просто не хотел давать вам полезные советы», — говорит Оливер.

Умалчивание информации дает ему некоторое преимущество, однако это означает, что он не умеет играть в команде.

«Вам предстоит решить, готовы ли вы доверить свою карьеру такому человеку. Скорее всего, будет лучше поискать команду, которая сможет помочь вам в развитии», — говорит Тейлор.

Он сплетничает

Если руководитель распространяет сплетни о сотрудников, это странно и очень непрофессионально. «Если начальник пытается с вами кого-то обсудить, дипломатично стойте в стороне», — рекомендует Тейлор. — «В противном случае вы быстро станете изгоем в коллективе».

Попытайтесь вернуть разговор в профессиональное русло, например: «Хммм, не слышал ничего такого. Но пока вы отвлеклись, я хотел бы рассказать кое-что о проекте Х…»

Он дразнит сотрудников или пытается с ними флиртовать

«Шутки начальника могут быть оскорбительными, даже если он сам того не замечает. В конце концов, подчиненные не равны ему по статусу», — объясняет Тейлор. — «Неумение видеть различия между юмором и насмешкой — признак людей с низким уровнем эмоционального интеллекта».

Столь же недопустимым образом ведут себя руководители, которые пересекают опасную черту и флиртуют с подчиненными. «Флирт — это не обязательно сексуальное домогательство», — говорит Тейлор. — «Это могут быть нежелательные комментарии, которые звучат игриво или странно».

Если руководитель комментирует ваши действия дружелюбно, это хорошо. Если он слишком усердствует, у вас есть все основания поговорить об этом.

Руководитель постоянно меняет свое мнение

Звучит знакомо? Утром он говорит одно, за обедом — другое… 

«Выберите вариант, который принесет вам наибольшую пользу, и придерживайтесь его», — советует Оливер. — «Не думайте, что вы целиком и полностью зависите от руководителя. Не спрашивайте разрешения, а информируйте его о своих намерениях. Если он будет против, он даст вам знать».

Тейлор говорит, что с непостоянными начальниками справиться непросто, потому что они часто отменяют задания, которые уже были начаты. «Все это влияет на инициативность команды, значительно подрывает ее боевой дух и работоспособность», — добавляет она.

Тейлор советует немного выжидать перед тем, как бросаться выполнять любую приходить такого начальника. «Кроме того, вы можете задавать безобидные вдумчивые вопросы о его новых идеях», — предлагает она. Это может заставить руководителя задуматься, и в следующий раз он будет аккуратнее раздавать «срочные» задания.

Он не дает вам шанса засветиться

Мало что раздражает сильнее, чем рутинные обязанности, которые нужно выполнять изо дня в день, особенно после того, как вы озвучили свою заинтересованность в развитии и расширении возможностей.

«Если вы чувствуете, что ваши просьбы остаются без внимания, вы можете продемонстрировать свои деловые качества в текущем проекте или выдвинуть новую рационализаторскую идею, узнать, как ваши навыки могут пригодиться в инициативе X или Y, с разрешения руководителя поработать в другом отделе и приобрести уникальный опыт», — говорит Тейлор.

Он ведет себя пассивно-агрессивно или игнорирует вас

Один из самых раздражающих и явных признаков плохого руководителя заключается в том, что его подчиненные никогда не знают, чего от него следует ожидать. «В большинстве своем сотрудники предпочитают резкую, но открытую критику мнимому дружелюбию и ударам исподтишка», — объясняет Тейлор.

Он невнимателен, и это тоже проблема

 «Если руководитель не способен удерживать внимание, это сильно вредит мотивации. Сотрудники думают, что они тратят свое время впустую», — говорит она. — «Понаблюдайте за тем, какими способами удерживают внимание начальника ваши коллеги».

У него часто меняется настроение

«Далеко не всем удается все время вести себя последовательно. Настроение плохого начальника меняется слишком быстро. Утром он может вести себя мило и обходительно, но через час превращается в разъяренного быка», — говорит Тейлор. — «Разумеется, вы можете бурно реагировать на его выходки и следовать его примеру или проявлять сдержанность, подавляя всеобщую панику».

Используйте конструктивный подход, предлагая рациональные аргументы, например: «Вы правы, но проект сдавать только завтра, у нас полно времени на то, чтобы все закончить». Помните, что смена настроения руководителя далеко не всегда зависит от ваших поступков.

Он никогда не обсуждает с сотрудниками их будущее

Босс редко рассказывает вам о том, что будет дальше, и не пытается подробно описывать направление движения по карьерному пути? «Хороший руководитель всегда обсуждает подобные вопросы, а не просто оценивает текущую ситуацию», — утверждает Тейлор. — «Он делает это на регулярной основе и не ждет чрезвычайных ситуаций — например, когда вас позовут на новую работу».

Вам все сложнее вставать по утрам

Если перед каждой встречей с руководителем ваши внутренности сжимаются, а по утрам вы не можете заставить себя встать с постели, примите это к сведению. Возможно, всему виной ужасный начальник.

«Нет ничего хуже бездействия», — говорит Тейлор. — «Проанализируйте ситуацию, чтобы понять, стоит ли она ваших усилий. В случае положительного ответа придется привлечь к делу дипломатию».

Он очень легко и часто раздражается

Никому не нравятся руководители, которые не могут себя контролировать. «Если вы попали в подобное положение, наведайтесь на портал, посвященный поиску работы», — советует Тейлор.

Если же начальник выходит из себя лишь изредка, возможно, у вас есть шанс с этим справиться.

«Используйте алгоритм CALM: общайтесь (Communicate) как можно чаще и в привычной для собеседника манере; предсказывайте (Anticipate) возможные проблемы и разрабатывайте решения заранее; смейтесь (Laugh), это поможет руководителю сохранять рациональность мышления; управляйте им (Manage Up), дипломатично задавая границы и предлагая свои идеи», — советует Тейлор. — «В общении с чрезмерно эмоциональными руководителями главную роль играет своевременность. Не доказывайте свою точку зрения с фанатичным рвением, не заходите к начальнику ранним утром, перед обедом или после того, как он выслушал плохие новости от кого-то другого».

Он эгоцентричен

Ваш начальник свято верит в то, что весь мир вращается вокруг него? «Некоторые люди мгновенно переводят любой разговор на себя. Они начинают рассказывать о том, что с ними произошло, с кем они разговаривали, играли в гольф и т.д.», — говорит Тейлор. Вы можете вернуть разговор в нужное русло, сказав: «Как интересно! Это напомнило мне о задании, которые вы дали мне вчера». После этого не переставайте говорить, пока не завладеете вниманием начальника. 

Ему всегда кажется, что вы делаете недостаточно

«На часах всего 8:30, а ваш почтовый ящик уже разрывается от запросов и указания», — рассказывает Тейлор. — «Вы работаете 24 часа в день, 7 дней в неделю, но босс все равно недоволен».

Он должен понять, что рабочее время ограничено, и вы не можете хорошо справляться со всем и сразу. Если вы не поднимете эту тему, руководитель продолжит на вас давить. 

Он резко забирает у вас проекты

«В пятницу вас назначают главным в проекте года, но в понедельник оказывается, что эта честь уже принадлежит кому-то еще», — описывает ситуацию Тейлор. — «И вам кажется, будто у вас вышибли землю из-под ног».

По ее словам, вы можете попросить объяснений, однако это нужно сделать тактично. Не говорите: «Вы отдали мой проект Джону?!» Соберитесь с мыслями и постарайтесь не проявлять сильных эмоций.

Попросите о личной встрече и скажите: «Я хочу работать на пределе своих возможностей, поэтому я возлагал на тот проект большие надежды. Почему планы поменялись?»

«Возможно, руководитель относится подобным образом не только к вам. Не думайте, что вы чем-то отличаетесь от остальных», — советует Тейлор. — «Если вы регулярно теряете проекты, попытайтесь вычислить тенденцию в поведении начальника. Просите об определенных заданиях и анализируйте ответы».

Им правит иррациональный страх

Если руководитель ведет себя так, будто завтра наступит конец света, его страх распространяется по всему офису и не позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе. «Станьте для него образцом рассудительности, задавая вопросы в стиле «а что, если» и указывая на положительные стороны и реальные факты», — советует Тейлор.

businessinsider.com, перевод: Айрапетова Ольга

Не так давно на Executive.ru поднимался вопрос, чему можно научиться у плохого руководителя. Сперва я со свойственным мне энтузиазмом тоже хотела откликнуться и дать свой позитивный комментарии о том, что и с плохим руководителем можно неплохо работать и многому научиться, но затем осознала, что хочется сказать по этой теме больше. Ведь появление ее неслучайно. Очевидно, что многие не понаслышке знакомы с такой проблемой.

В чем проблема?

Согласно опросу, проведенному в 2022 году Высшей школой экономики, 56% сотрудников сталкиваются с плохими руководителями, которых они назвали враждебными. Проявляется эта враждебность в принуждении сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной работы, неожиданного изменения условий труда, игнорирования мнения специалистов, препятствии карьере, выполнению работы и получению премий.

Аналогичные проблемы присутствуют не только в нашей стране. Так, результаты опроса Real Estate Witch Employee Unhappiness Survey, проведенного в США в 2022 году, показали, что 75% сотрудников недовольны своими руководителями. Наибольшее недовольство вызывают отсутствие четких коммуникаций (31%), микроменеджмент (27%), наличие фаворитов (27%), отсутствие выполнения (27%), некомпетентность (24%) и др.

Управленческие консультанты характеризуют плохих руководителей преобладанием в их поведении директивного стиля руководства, наличием инверсии, стагнации, обладанием ими дисфункциональными склонностями, такими как демотивирующий стиль руководства, самоцентризм, преследование личных целей, а не целей организации, и наличием ряда предубеждений.

Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию, а кроме того, создают препятствия для развития и роста организации, бизнеса.

Есть ли плюсы?

Так есть ли все же что-то, чему мы можем научиться у таких управленцев? Необходимо признать, что обычно плохие руководители – отличные приспособленцы. Можно даже назвать это определенной гибкостью. Они умеют находить подход к руководству, водить дружбу с нужными людьми, то есть их можно назвать мастерами построения полезных связей. Не все используемые ими методы могут подойти, тем не менее что-то может быть и полезно. Кроме того, они мастера интриг и политических игр, ведение которых помогает им занимать руководящее положение на протяжении очень длительного периода.

Кроме гибкости и выстраивания полезных связей, эти люди учат нас спокойствию, ведению трудных переговоров, организованности и четкости. Последнее, конечно, мы разовьем лучше, если не будем находиться под их давлением и испытывать на себе их жалкие попытки самоутверждения.

К сожалению, обычно как раз самые худшие любят тешить свое эго и решать свои психологические проблемы не с психологом или психотерапевтом, а отыгрываясь на подчиненных. Тем более как раз те, у кого зашкаливают самомнение и чувство собственной важности с подчиненными, с равными себе по положению или вышестоящими по должности, изображают прилежных раболепных сотрудников, оставаясь при этом преданными только своим личным интересам.

Каковы причины появления плохих руководителей?

Не секрет, что не все получают руководящие должности за профессиональные компетенции. А некоторые, даже если и пришли к руководству таким путем, оказываются к нему не готовы. Ведь мало быть профессионалом в своей области, нужно еще быть и профессионалом в управлении, а также обладать компетенциями лидера, иметь стремление к развитию.

Как следствие возникает чувство страха за потерю места. Поэтому целью становится удержаться на должности многие годы, вырабатываются хорошие навыки борьбы с возможными конкурентами и устранения вдруг нечаянным образом появившихся специалистов, которые могут пошатнуть авторитет. И вот вместо слаженной и плодотворной работы плетутся интриги, строятся козни и хитроумные планы ради комфорта отдельных людей. Особенно это характерно для крупных компаний, в которых легко покрываются убытки от такого рода руководителей.

Когнитивные предубеждения, влияющие на них, ведут к недопущению ими инакомыслия, инициатив, идей, просто других мнений и могут быть иногда даже опасны. Известно, например, такое когнитивное искажение, когда обладатель авторитета считается всегда прав.

Яркий пример влияния такой когнитивной ошибки – крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе: столкновение на взлетно-посадочной полосе двух Boeing 747. Эта авария произошла отчасти потому, что первый и второй пилот проигнорировали слова молодого бортинженера о свободном месте на полосе, опираясь только на свой опыт. Причиной стало обнаруженное влияния когнитивной ошибки авторитета на пилотов. Исследования НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства — независимое агентство, относящееся к федеральному правительству США) показали, что причиной большинства авиакатастроф был человеческий фактор, в том числе проблемы в отношениях.

Именно поэтому любому руководителю необходим прежде всего порядок в своей голове и умение слышать и принимать другие мнения, в частности от своих подчиненных.

Опасность наличия таких плохих руководителей в организации еще и в том, что, находясь долгое время у власти, они становятся обладателями сильного влияния на остальных.

Как сильна власть авторитета на других людей, можно видеть в следующем известном примере. Психолог Стэнли Милграм продемонстрировал это в своем эксперименте в 1961 году. Он использовал актера, игравшего жертву, через которую проходил электрический ток. Они начали с 15В, затем 30В, затем 45В. Так они сказали участникам эксперимента. В действительности электрический ток не протекал. Но результаты этого эксперимента были шокирующими: актер выл и корчился от боли, но никто не останавливал эксперимент. Один человек попробовал остановить, но профессор ответил ему: продолжаем, от этого зависит эксперимент. И они продолжили казнь на электрическом стуле. Это называется «влияние и доверие власти». Вот почему люди верят, беспрекословно слушают директора или актеров, делают то, что те говорят.

Это может быть хорошо, но может быть и опасно. Поэтому важно развивать критическое мышление, умение слышать и понимать людей.

Какие последствия?

В бизнесе, конечно, результаты плохого руководства отражаются в бюджетах компаний, но, как говорится, кто их считает? Трудно посчитать упущенные выгоды от нереализованных проектов в результате устранения компетентных сотрудников, зато всегда можно найти убытки от деятельности таких авторитетов. Это может быть и переплата за работы подрядчика или же вообще оплата работ, которые компания вполне могла бы сделать своими силами или заказать более подходящему исполнителю, если бы не особый интерес авторитетов.

Можно посчитать убытки от провала проекта вследствие некомпетентного руководства, но и здесь плохой руководитель выйдет сухим из воды, найдя виноватого. Или, например, можно посчитать, во сколько обходится избавление от неудобного руководителю хорошего профессионала: стоимость подбора персонала, стоимость оплаченного времени работы нанятого специалиста и руководителя на погружение в работу, затем выплата компенсации, поиск и найм нового сотрудника, плюс недополученная прибыль, которую мог принести компании уволенный сотрудник.

Кроме убытков для компании, плохие руководители отрицательно влияют и на здоровье сотрудников, что также может сказываться на доходах компании, поскольку люди болеют, берут больничные, покидают компанию.

Пути решения проблемы

Что делать? Вопрос не простой, но естественно, есть решения. «Реалии действительности требуют совершенствования мышления человека».

1. Нужно работать над культурой в организации, создавать открытую творческую атмосферу с доверием, поддержкой, развитием не на показ, а на деле. Это должно быть не что-то, что создается когда-то потом, а основа, с которой обычно и начинают успешные компании. Многие компании сейчас пытаются собирать анкеты о руководителях, но это примитивно и не работает, так как даже в случае отрицательной обратной связи пострадает сотрудник, а не его руководитель. Например, Тони Шей в своей книге писал, что для успеха компании важны свой бренд, культура и развитие сотрудников. Все остальное может быть скопировано конкурентами.
2. Обучать руководителей управлению, особенно это критично для случаев, когда человек становится руководителем из специалиста и не имеет ни знаний, ни опыта управления людьми, а также обучать профессиональной этике и следить за ее соблюдением. Тогда отпадут проблемы работы с высококвалифицированными специалистами, в которых сейчас многие руководители видят угрозу своему положению.
3. Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей.

Для устранения когнитивных искажений у руководителей и опытных сотрудников можно использовать наработки Crew Resource Management System (CRM), созданной именно как средство устранения «влияния авторитета» в рабочих ситуациях. С 1981 года этот метод используется в авиации. Эта система обучает пилотов и их экипажи открыто и быстро обсуждать свои мнения. «Эффективная работа зависит как от технических навыков так и от навыков межличностного общения» – один из принципов этой системы. Таким образом, пилоты депрограммируются от «влияния авторитета».

Основным направлением метода CRM является эффективная координация команды:

• говорить друг с другом;
• уважать друг друга;
• инициировать действия;
• мониторить результаты.

Возможность эффективно обсуждать любые вопросы и проблемы с вниманием к любым идеям дает большую пользу каждой команде и каждой компании, внедрение этого в жизнь принесет ощутимую пользу каждой компании и коллективу. Таким образом, эти методы является необходимыми в принятии решений не только при управлении проектами, но и в процессном управлении.

Помимо этого, для устранения страхов нужно развивать мышление, креативность, расширять кругозор, интересоваться новыми технологиями, не застывать в развитии.

Для тех, кто хочет быть хорошим руководителем и настоящим лидером, нужно заниматься саморазвитием постоянно и не забывать об этике, а организациям работать над формированием культуры, в которой плохому руководителю просто невозможно будет прижиться.

Читайте также:

1. Он боится рисковать

Излишне осторожный руководитель, вероятно, не способен принимать важные решения и отстаивать интересы своей команды.

Такие лидеры не мотивируют. Вместо того, чтобы противостоять начальству, когда того требует ситуация, они, как правило, беспокоятся лишь о своей безопасности. В благоприятных условиях эти черты могут быть незаметны, однако при первых же трудностях они показывают свою истинную натуру.

Мотивирующие качества руководителя:

• смелость,
• решительность,
• мужество.

Важно заступаться за свою команду, даже если это может стать причиной проблем для руководителя, идти на разумный риск и принимать смелые решения.

«Решительность — важнейшее качество хорошего руководителя», — Ли Якокка.

2. Он не прислушивается к советам и критике подчиненных

Некоторые лидеры слишком высокомерны, чтобы прислушиваться к мнению своей команды или более компетентных специалистов.

Часто им бывает сложно брать во внимание советы или наставления, особенно если они противоречат их предвзятым взглядам.

Но для того, чтобы принимать правильные решения, важно прислушиваться к окружающим и не смотреть на сотрудников свысока.

Мотивирующие качества руководителя:

• внимательность к коллективу,
• готовность принять критику.

«Из всех лидерских навыков умение слушать является самым ценным. Лучшие руководители никогда не перестают слушать. Так они могут раньше всех узнать о неочевидных проблемах и возможностях», — Питер Налти, журнал Fortune.

3. Он игнорирует проблемы

Некоторые считают, что если игнорировать проблему, она решится сама. Это все равно, что надеяться, что опухоль исчезнет, если на нее не обращать внимание. Такая наивная позиция может привести к проблемам в будущем.

Этот тип лидеров, как правило, создает больше проблем, чем решает. Они избегают трудностей, вместо того, чтобы бросить все силы на их решение.

Мотивирующие качества руководителя:

• способность признавать проблемы,
• умение решать трудности на раннем этапе,
• дальновидность.

«Показателем успеха является не наличие сложной проблемы, которую нужно решить, а то, что эта проблема отличается от той, которую вы решали год назад», — Джон Фостер Даллес, бывший государственный секретарь США.

4. Он публично критикует

Нет ничего более демотивирующего, чем руководитель, который публично оскорбляет своих подчиненных. Это вызывает обиду и защитную реакцию, а не желание открыться и совершенствоваться, что в большинстве случаев это лишь подрывает доверие к лидеру. Иногда выговор просто необходим, но его нужно сделать так, чтобы результаты были положительными.

Мотивирующие качества руководителя:

• уважение к сотрудникам,
• личная критика и публичная похвала.

Когда сотрудник уверен в том, что лидер заботится о репутации своих работников, он будет стремиться исправить проблему.

«Критикуйте лично, хвалите публично», — Винс Ломбарди, тренер по американскому футболу.

5. Он чрезмерно контролирует работу подчиненных

Ничто так не убивает инициативу, как микроменеджмент. Такое поведение руководителя говорит о том, что он недостаточно доверяет навыкам работников. Это довольно оскорбительно.

Эта черта может серьезно сказываться на производительности. Чтобы повысить эффективность труда в команде, важно избегать этой привычки.

Лидер также несет ответственность за результат работы, поэтому иногда можно предложить свои рекомендации и коррективы. Но не стоит подавлять сотрудников и чересчур навязывать свою волю.

Баланс между доверием и контролем качества очень тонок.

Мотивирующие качества руководителя:

• доверие подопечным,
• способность давать пространство для самостоятельной работы,
• контроль, но не микроменеджмент.

«Технологии — это ничто. Важно верить в людей, в их талант и ум, и если вы дадите им необходимые инструменты, они смогут создать удивительные вещи», — Стив Джобс.

---

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками
4 главных навыка хорошего руководителя

---

6. Он лжет

Доверие — это главное качество уверенного лидера и успешной команды. Если руководителя уличат во лжи, его авторитет будет подорван надолго, а, возможно, и навсегда.

Задача лидера — признавать истину, разбираться в ней и распространять ее.

Мотивирующие качества руководителя:

• честность,
• готовность принять даже неприятную правду,
• оптимизм,
• твердость духа,
• реалистичный взгляд на мир.

«Лидерство, построенное на лжи — это мошенничество», — ДаШанн Стоукс.

7. Он не разграничивает личное и профессиональное

Некоторые руководители выбирают в команде «любимчиков», что может вызвать дисбаланс в коллективе. Это в свою очередь может привести к падению производительности и эффективности труда.

Руководитель может быть дружелюбным, однако важно всегда поддерживать профессионализм в общении со своей командой, даже в личное время.

Мотивирующие качества руководителя:

• последовательность,
• профессионализм.

«Говорить «да» очень просто. Настоящий лидер должен уметь говорить «нет»», — Тони Блэр.

8. Он не соответствует своим же требованиям

Хороший руководитель твердо знает и демонстрирует, чего он ожидает от сотрудников. Едва ли можно слушать лидера, поступки которого противоречат его же словам. Это может вызывать лишь раздражение в команде. Очень важно подавать правильный пример подопечным.

Мотивирующие качества руководителя:

• постоянство в ожиданиях,
• способность подавать хороший пример сотрудникам.

«Вы так громко кричите мне в уши, что я не слышу; что вы говорите», — Ральф Уолдо Эмерсон.

9. Он обвиняет других, но никогда не признает своей вины

Высокомерие лидера, которое обычно является причиной неуверенности, ведет к автократическому лидерству. Если что-то идет не по плану, виноват всегда кто угодно, только не сам руководитель. На самом деле, пустые обвинения лишь подрывают доверие к лидерам.

Мотивирующие качества руководителя:

• способность принять ответственность за все, что происходит в команде.

«Руководите так, чтобы сотрудники чувствовали, что они впереди, особенно когда вы празднуете победу. Становитесь вперед, когда вы чувствуете опасность. Тогда люди оценят ваше лидерство», — Нельсон Мандела.

Чтобы стать вдохновляющим примером для своих подчиненных, следуйте этим советам.

1. Будьте решительны.
2. Прислушивайтесь к людям.
3. Решайте проблемы на начальном этапе.
4. Критикуйте лично, хвалите публично.
5. Доверяйте своим сотрудникам.
6. Говорите правду.
7. Поддерживайте профессиональные отношения.
8. Подавайте пример.
9. Берите на себя полную ответственность.

Источник.

Фото на обложке: Elnur / Deposiphotos

Плохой руководитель – инструкция по эксплуатации

Я пишу эту статью для своих бывших коллег и знакомых. Раз за разом по неопытности они попадают в одни и те же проблемы с непосредственным руководством. Но их ситуации далеко не уникальны, и эти советы могут помочь многим сделать свою жизнь лучше.

Введение

Итак, вы работаете в хорошей команде и вам достался плохой руководитель. Правильным решением будет поменять место работы. Опытные сотрудники именно так и поступают. Всё дальнейшее для тех, кто не может себе позволить роскошь взять и легко поменять работу. По ряду причин вы решили остаться. Хороший проект, бонусы и зарплата выше рыночных, отличный коллектив, удобное расположение офиса, недостаточное количество опыта и навыков для смены работы, семейные причины. Причин может быть куда больше, и вы решили пойти длинным путем.

Сразу оговорюсь. В большинстве случаев достаточно поговорить с руководством и озвучить что именно вас беспокоит. Но если разговор ничего не изменил, в одиночку справиться у вас не получится. Руководитель один на один вас размажет по стенке. Даже не пытайтесь разобраться с ним в одиночку.

Первым делом, следует позаботиться о том, чтобы вас не выгнали с работы. Свою работу вы должны выполнять в полной мере с 100% отдачей. Вы должны стать тем сотрудником, к которому ходят за ответами на вопросы. Вы должны быть надежны как механизм швейцарских часов: не болеть, не опаздывать, не факапить. Занятия спортом позволят вам не болеть. Самодисциплина – все успевать. Погружение в предметную область и каждую задачу в полной мере – не пустить факапы дальше собственного компьютера. Руководствуйтесь принципами итальянской забастовки: делайте свою работу в полном объеме и хорошо, но не более того.

В принципе, после того как вы всему этому научились стоит еще раз подумать над сменой работы. Но если вы решили продолжать работать, то дальше я буду рассматривать типы факапов руководства, и что с этим делать. Очень важно – вы должны быть частью коллектива. Нужно быть тем, кто может вести людей за собой: компетентным, командным и открытым. Все нижеперечисленное может привести к вашему увольнению и дисциплинарным мерам. Возможно, увольнение будет к лучшему для вас. А дисциплинарные меры не работают на сотрудников, которые являются примером для остальных.

Бесконечные митинги

Вам надоело сидеть в телефоне на митингах, на которых вы можете отсутствовать и ничего не решаете. Многие менеджеры считают, что если они устроили митинг и размазали ответственность по большому количеству сотрудников, то они отлично выполнили свою работу. Прочитайте ТОС Голдратта, сделайте выводы для себя. Расскажите об этом менеджеру. Этого может быть достаточно, чтобы убрать проблему. Если проблема не исчезла, договоритесь с коллегами и просто игнорируйте митинги. Если действительно необходимо некоторое обсуждение, устройте его без менеджера. Покажите своей работой, что в таком количестве митингов нет необходимости. Если бесконечные митинги назначаются дальше – вы уже умеете их игнорировать.

Навязывание технологий

Если неподходящие методики и технологии спускаются не вашим менеджером, смиритесь. Вы, конечно, можете попытаться передать свои претензии выше, через менеджера, но это пустая трата времени. Если это личная инициатива вашего менеджера, объясните почему не стоит так делать. Если уперся – обсудите косяки технологии в рамках ваших процессов несколько раз и при большом количестве сотрудников не из своей команды. Один на один он вас размажет. Если он продолжает гнуть свою линию — игнорируйте. Саботаж через «не справился» покажет вас с плохой стороны. Естественно, чтобы все это делать, вы должны хорошо знать технологию, которую вам предлагают. Если у вас в ней нет опыта – тогда пробуйте, компания дает вам возможность изучить что-то новое, не дома и за бесплатно. Будьте разумными. В конце концов, вы не можете гарантировать, что вы всегда правы.

Плохая Jira или таски в Excel

Тут все просто. Лажайте всей командой, пока таски в Jira не станут вам более-менее понятны и удобны. Помните, Jira это инструмент, созданный для вас, а не для бизнеса. На языке бизнеса рядовой сотрудник говорить не обязан. Может, но не обязан. Это обязанность менеджмента переводить вам язык бизнеса. Следует полностью знать свои обязанности и обязанности людей, с которыми вы работаете. Публично заявляйте «а была бы нормальная Jira, этого можно было бы избежать». Сформулируйте конкретно что вас не устраивает. Будьте готовы показывать хорошие результаты работы, как только Jira станет удобнее. Дальше доработать её будет уже просто.

Постоянные бесплатные переработки

Опять же всё просто: нет денег – нет работы. Не ведитесь на сказки, что у всех так. Не так, не у всех. Просто выключайте компьютер и уходите домой после рабочего дня. Итальянская забастовка, помните?

Требование четких эстимейтов сходу

Частая проблема: требование эстимейтов на таски, которые не знакомы ни вам, ни другим членам команды. Представьте очень плохой сценарий по времени. Умножьте его на полтора. Если он так уже хочет эстимейтов на неизвестность, то это формула их цены. Если он не согласен, то требуйте таску на инвестигейт. Ставьте эстимейт только после нее. Не забудьте заложить 20% на непредвиденные обстоятельства, типа внезапных подводных камней. И да, если подписались, то выполняйте.

Вредные таски

Иногда менеджеры требуют абсолютную глупость с технической точки зрения. На то вы и специалист, чтобы не дать им ошибиться на ровном месте. Откуда менеджеру среднего звена знать, что бэкапы, это не бесполезная статья расходов? Расскажите им об этом. Методы борьбы все те же, как и с навязанными технологиями.

Свои нереалистичные эстимейты

Ох, на этом я подловил один раз одного из руководителей. Сказал, что если он сам сможет это сделать за время которое он озвучил, то с меня 100 баксов. Не смог, больше такого не делал. Если ваш менеджер неспециалист в этой области – напомните об этом. Вам могут возразить, что кто-то в компании уже делал это, за столько времени. Напомните менеджеру, что он это он, а вы это вы. Возможно, есть таски, которые вы выполните быстрее, чем кто-то другой, но не эта. Эта займет у вас столько времени и точка.

Нарушения SCRUM

Постоянное и грубое нарушение SCRUM никого не приводило к успеху. Статей типа «SCRUM не работает» полно, и во всех них проглядывается либо попытка натянуть сову на глобус, либо грубое нарушение SCRUM. Прочитайте и осознайте технологию, объясните причинно-следственную связь. Гните линию всей командой. Вам могут возражать, что чистого SCRUM ни у кого нет. Врут, есть, лично видел, и он работает. Помните SCRUM должен решать задачи и помочь избежать проблем. Вам не нужен SCRUM ради SCRUM.

Игнорирование критических ситуаций

Случаются ситуации, когда менеджер на критические вещи говорит: «мы добавим их в бэклог и прикинем, в какой спринт можем его взять». Убытки бизнеса — это ваши убытки. Не важно, ваш это косяк или нет. Важно уметь распознавать, отлавливать такие вещи и вовремя их устранять. Помните про закладывание буфера на 20%? Тут он вас может выручить. Вот и решили проблему.

Выжимание из вас соков

Вы уставший после длинного рабочего дня? Неделя выдалась особо сложной, а пятница уже подходит к концу? И вот вам руководитель дает что-то сложное, ведь не за простой вам деньги платят? И он прав. Распределяйте свое время так, чтобы этого не происходило. Снижайте темп, закладывайте это в эстимейты. Работа должна быть в комфортном темпе, не мясорубка, но и не со скоростью черепахи. Да, это не перечит 100% отдаче из начала статьи. Человек не машина, и даже машина быстро ломается, если работает постоянно под высокой нагрузкой.

Трекинг всего и вся

Поговорите и объясните, что он вам только мешает. Если не сработало, выработайте систему, с реалистичным описанием того, чем вы занимаетесь. Даже если это не правда, то какая разница, если вы всё выполнили в срок и в полном объеме? Если это вас действительно отвлекают и отрывают от работы мини митингами на 5 минут – морозьтесь и сделайте всё в полной объёме и в срок. В критических ситуациях менеджеры любят задалбливать вопросами на какой ты стадии, когда вы заняты экстренным устранением проблемы. Они люди, и они переживают. Научитесь успокаивать их на автомате. Будьте профессионалом.

Не повышение оплаты труда

Вам поднимают лычки, сложность и количество задач, а денежная компенсация никак не меняется. Тут может помочь оффер от другой компании. Это практически шантаж и вымогательство, но многие пользуются. Иногда по корпоративным правилам, вам не могут поднять компенсацию на желанную. В таких случаях может помочь уволится и через несколько месяцев устроится обратно. Хорошие отношения с HR и people partner повышают возможность успеха в разы.

Нагружать вас не вашими обязанностями

Если вы программист, не стоит прокладывать локальную сеть, делать работу дизайнера, QA или DevOps’a на постоянной основе. Иногда бывают исключения: кто-то заболел и очень важно сделать все в срок. Знание смежной области всегда приветствуется, но заниматься этим на постоянной основе по принуждению не стоит. Знайте свои обязанности. Не делайте по принуждению того, на что не подписывались при устройстве на работу.

Послесловие

Никогда не переходите на личности. Растите профессионально. Если у вашего руководства совпадение только по одному пункту, то вам на самом деле повезло. Помните косячат все. С разной периодичностью, но все. Даже у плохого руководства есть чему поучиться. Если вас уволили, при попытке сделать свою жизнь лучше — оно и к лучшему, вы хотя бы пытались исправить ситуацию.

Отдельное спасибо моим тимлидам и PMам, которые помогали мне расти над собой, хоть иногда и через сложности.