По р стернбергу синтез каких факторов переменных лежит в основе эффективного лидерства руководства

метки: Руководитель, Умение, Способность, Власть, Возможность, Подчиненный, Эффективность, Использовать

План:

1. Эффективность руководства: критерии оценки (самостоятельно).

2. Биологические характеристики руководителя.

3. Способности руководителя.

4. Черты личности и мотивация лидера.

5. Менеджерские характеристики руководителя.

2. Биографические характеристики руководителя

Чаще всего исследователи обращают внимание на четыре характеристики: возраст, пол, социально-экономический статус и образование.

1. Возраст руководителя. При обращении к нему возникает ряд вполне естественных вопросов такого рода: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возраст­ной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профес­сиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует все-таки оставить свое кресло и т. д.?

Как отмечает Г. Крайг, возрастную категорию 40-60-летних принято считать поколением руководителей, и большинство людей, ответственных за принятие решений в правительстве, промышленных корпорациях и обществе в целом, относится именно к этой возрастной группе.

Судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моложе — 59 лет. По данным Р. Тэйт, средний возраст президентов и генеральных директоров 18 крупных британских промышленных и финансовых корпораций составил 54,2 года (в диапазоне, на момент интервьюирования, 36-66 лет).

Интересно также, что большинство (66%) новых назначений на высокие управленческие посты в японских компаниях происходит в возрастном диапазоне 50-56 лет, представляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности. Однако, в аме­риканских, западноевропейских и особенно (в силу молодости бизнеса) российских компаниях подобного рода трамплин располагается на более низкой (пятью-десятью годами моложе) «возрастной площадке».

С одной стороны, имеется немало примеров резкого омоложения топ-менеджмента. Оно характерно прежде всего для сво­его рода пионерских, стремительно развивающихся высокотехнологичных направлений современного бизнеса, чаще всего электроники и программного обеспечения. Вот только несколько всемирно известных имен представителей этих направлений, чьи биографии иллюстрируют сказанное.

10 стр., 4930 слов

Младший школьный возраст (от 7 до 11 лет) 2

… плане переживаний, подготовленные всем ходом личностного развития в дошкольном возрасте. В конце до­школьного детства наметилось осознание ребенком … изменяться, даже исчезать по мере накопления опыта другого рода. Но некоторые из них, подкрепляясь соответствующими событиями и … наглядными образцами, то в следующих классах объем такого рода занятий сокращается. Образное начало все меньше и меньше …

У. Гейтс, создатель и бессменный руководитель легендарного «Майкрософта», встал у руля компании в 19 лет. В том же возрасте С. Джобс основал знаменитую ныне компанию «Эппл компьютер» и длительное время руководил ею. Акио Морита, основателю и многолетне­му шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было 25 лет. Естественно, что своего расцвета эти компании достигли не сразу, од­нако и с его наступлением их лидеры оставались очень молодыми людьми.

Вместе с тем значительное омоложение топ-менеджмента возможно и по совершенно иной причине — резкой смены социально-экономической формации страны, сопровождающейся значительным ослаблением в такой период роли государственных институтов, как это наблюдается в последние полтора десятилетия, например, в России. Среди так называемых олигархов — руководителей-собственников ряда крупнейших отечественных нефтяных, газовых, сталелитейных и иных корпораций встречаются очень молодые люди, чьи капиталы уже сегодня исчисляются, по данным американского журнала «Форбс», миллиардами долларов.

2. Социально-экономический статус руководителя. Согласно данным справочника Р. Стогдилла, в 36 исследованиях, имевших целью выявить связь между социально-экономическим статусом и руководством, было получено 94% позитивных корреляций между указанными переменными. Как остроумно заметил в свое время Ф. Фидлер, имея, очевидно, в виду знакомый ему американский опыт, «один из наиболее надеж­ных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией».

Действительно, социально-экономические возможности семьи способны обеспечить доступ к самым разнообразным экономическим (финансовое благополучие), социальным (социальная поддержка и связи), образовательным (первоклассное образование в престижных университетах своей страны и мира) и иным ключевым в карьере менеджера ресурсам (один из них, кстати, упомянут Ф. Фидлером), а следовательно, и способствовать в конечном счете созданию фундамента будущей менеджерской эффективности.

3. Образование руководителя. Согласно данным справочника Р. Стогдилла в 41 исследовании была выялена связь между образованием и руководством, было получено 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, но данным этих исследований, руководители выступали как доста­точно образованные люди.

По данным, например, Т. Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. О высоком образовательном уровне американских менеджеров пишет Л. Якокка, сам, кстати, получивший в зна­менитом Принстонском университете степень магистра. Обладателями аналогичных степеней является треть британских топ-менеджеров, рассмотренных в работе Р. Тэйт.

Общий образовательный уровень корпуса российских управленцев (включая и категорию топ-менеджеров) также весьма высок. Многие из них имеют дипломы престижных российских вузов, некоторые проходили стажировку в известных зарубежных школах бизнеса, получили ученые степени. Правда, судя по приводившимся чуть выше данным Всемирного экономического форума, с собственно профессиональным (т. е. чисто менеджерским, или специальным) образованием отечественных управляющих дело обстоит далеко не столь благополучно. Что, впрочем, вполне объяснимо, учитывая чрезвычайно малый по времени рыночный этап новейшей российской истории.

16 стр., 7940 слов

Социальный портрет современного руководителя: особенности российского лидерства

… предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три … содержится в голове. Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки … сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 … многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями …

Тем не менее мировая практика эффективного менеджмента обнаруживает порою весьма любопытные исключения. По данным Д. Ландрама автора увлекательных психологических портретов вы­дающихся менеджеров-инноваторов современности, некоторые из них не имеют высшего образования, а иные не закончили даже средней школы. Вот лишь несколько имен наиболее знаменитых «недоучек».

С. Джобс — создатель персонального компьютера и компании «Эппл компьютер», У. Гейтс — разработчик первых компьютерных программ для ПК и создатель «Майкрософта», Т. Тернер — создатель 24-часовых кабельных новостей и компании «СиЭнЭн», Э. Лаудер -создательница гигантской косметической фирмы с годовым доходом в $2 миллиарда, С. Хонда — создатель мотоцикла и «Хонда мотор компани». Причем С. Хонда, по мнению некоторых авторов, «самый яркий, ус­пешный предприниматель в автомобилестроении после Генри Форда», формально был малообразован, закончив лишь восемь классов.

4. Пол руководителя. Как отмечалось в самом начале главы, именно эта биографическая характеристика чаще всего связывается учеными с эффективностью руководства. Причем вопрос о том, насколько успешно представители каждого из полов справляются с ролью руководителя, рассматривается сегодня преимущественно с позиций так называемой гендерной. Такой подход позволяет не только зафиксировать формальную выраженность отношения «пол — эффективность», но и объяснить причины сложившихся представлений об этом отношении.

Более четверти века назад Ф. Денмарк, опираясь на результаты эмпирических исследований того времени, утверждала, что многие предположения относительно существенных различий между менеджерами — мужчинами и женщинами не подтверждаются эмпирическими данными. По ее мнению, исследователи, как правило, сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отношениям между людьми. Но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Утверждения о половых различиях в способнос­тях, установках, чертах личности, заключила исследовательница, основываются скорее на полоролевых стереотипах, нежели на результатах конкретного изучения женщин-руководителей.

Несколько позднее высказанная Ф. Денмарк мысль о влиянии полоролевых стереотипов получила любопытное подтверждение в экспериментах Р. Райса вместе с сотрудниками. Ученые, измерив первоначально установки курсантов военной академии относительно женщин, далее объединяли их в группы из трех человек (все мужчины) для участия в лабораторном эксперименте. Часть групп в эксперименте возглавлялась курсантами-мужчинами, а часть — курсантами-женщи­нами. Была выявлена следующая закономерность: когда успеха в решении лабораторной задачи добивалась группа, возглавлявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. Когда же успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способностями, умениями).

15 стр., 7478 слов

Интеллект: новый взгляд

… студентов с незначительными вариациями уровня интеллекта. Результаты данного исследования убедительно продемонстрировали отсутствие эффекта новизны в способности к различению. Кроме того, существует … такое понятие, как психометрический интеллект, измеряемый обычными тестами IQ. Относительный …

Однако кроме полоролевых стереотипов исследователи обращают внимание на стереотипы, касающиеся различных профессий. В литературе их называют схемами исполнителей работ (буквально — jobholder schemas). Эти схемы часто содержат связанные с гендером коннотации. Например, обычно медицинскими сестрами являются женщины, вследствие чего в качестве стереотипной медицинской сестры людям видится женщина, обладающая такими феминин­ными свойствами, как сензитивность и сочувствие. Напротив, менеджерами (в данном случае — руководителями) чаще являются мужчины. Поэтому в логике подобного профессионального стереотипа (или схемы) под менеджером понимается мужчина, обладающий такими маскулинными качествами, как конкурентоспособность и решительность.

Для женщин, делающих управленческую карьеру, наличие указанных выше стереотипов нередко создает значительный барьер на пути продвижения к руководящей должности. Дело в том, что стереотипизированные маскулинные признаки, лежащие в основе идеального образа менеджера, значительно отличаются от стереотипизированных фемининных признаков, рассматриваемых в качестве идеала для женщин. Поэтому, если женщина-менеджер ведет себя в соответствии с фемининным стереотипом или окружающие полагают, что ей присущи фемининные качества как женщине, могут возникнуть сомнения в ее способности стать успешным менеджером.

Замечу также, что, по данным исследователей, женщины, сравнительно с мужчинами, воспринимаются как менее соответствующие должностям высоких управленческих уровней. Судя по отчетам женщин-менеджеров, способных на равных соперничать с мужчинами за престижные должности, их успех в определенной мере зависит от преодоления негативного влияния полоролевых стереотипов.

Занимая же эти должности, женщины гораздо чаще мужчин испытывают давление со стороны подчиненных. Отсюда проистекает стремление некоторых женщин-менеджеров действовать жестко, демонстрируя свою власть в прямой и открытой манере. Однако, как показывают исследования, женщины-руководители, чья манера поведения отвечает скорее маскулинному стереотипу, оцениваются окружающими более негативно, чем мужчины, ведущие себя точно таким же образом.

Так, по данным А. В. Маржине, изучавшей эффективность руководства юношескими спортивными командами, тренеры-женщины гораздо точнее трене­ров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоциональный аспект групповой структуры.

2. Способности руководителя

М. Шоу выделяет два типа способностей: общие (к ним он от­носит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.).

Общие способности (или интеллект).

Их связь с эффективностью исследуется на протяжении более чем четырех десятилетий. Еще в 60-е годы прошлого столетия аме­риканский промышленный психолог Е. Гизелли, обследуя группы менеджеров, заключил, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это означало, что наиболее эффективными оказывались руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности его оценки.

3 стр., 1055 слов

Дать характеристику способностям и уровням их развития.Составить …

… Что превращает знания, умения и навыки в способности? Н.А. Рейнвальд считает, что способности являются, по сути, продолжением развития черт характера и относятся к высшим уровням организации личности, которая … – Кн. 1: Общие основы психологии. – 688 с. 5. Поддьяков, А. Н. Связь интеллекта и творчества с адаптацией: диалектика преодоления и создания трудностей [текст] / А.Н. Поддъяков …

Рассматривая роль интеллекта в лидерстве (руководстве), Р. Стернберг предположил, что в основе эффективного лидерства (руководства) лежит синтез трех факторов (или переменных) — интеллекта, креативности и мудрости. Ученый следующим образом раскрывает содержание каждого из них.

Под интеллектом понимается сочетание академического (память и аналитические способности) и практического интеллекта. К креативности относятся умения, связанные с ге­нерированием идей и получением результатов, характеризу­ющихся:

• относительной новизной,
• высоким качеством,
• соответствием решаемой задаче.

Что же касается мудрости, то Р. Стернберг понимает ее как некоторое дополнительное качество, необходимое для успеш­ной реализации интеллекта. Человек мудр, считает ученый, в той мере, в какой его интеллектуальные усилия опосредованы влиянием ряда важных ценностных факторов, например:

• стремлением действовать ради общего блага;

• стремлением к балансу интересов — своих, других людей, групповых и организационных;
• стремлением учитывать характер среды функциониро­вания, выбирая в зависимости от него тот или иной способ поведения — адаптацию к среде, изменение ее либо подбор новой среды.

Наряду с практическим интеллектом в литературе называются и иные не­академические (т. е. связанные с решением конкретных жиз­ненных задач) формы интеллекта. В частности, две из них — социальный и эмоциональный интеллект — имеют непосредственное отношение к обсуждаемому здесь вопросу.

По мнению ученых управленцы с высоким уровнем социального интеллекта обладают более тщательно разработанными перцептивными и поведенческими схемами (т.е. прототипами и моделями).

Они лучше других членов группы «прочитывают» складывающиеся ситуации, более своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее остальных претворяют их в жизнь.

Согласно С. Заккаро, руководители с высоким уровнем социального интеллекта способны к более точному восприятию требований организационных ситуаций и более адекватно реагируют на них. Эти руководители, полагает ученый, обладают более высокой социальной компетентностью, вследствие чего меньше вовлекаются в ситуации с высоким межличностным стрессом, а при столкновении с конкретным межличностным стрессом (в лице, например, непосредственного начальника) легче противостоят его воздействиям. По мнению Б. Баса социальный интеллект играет важную роль в способности лидера воодушевлять последователей и в построении взаимоотношений.

По результатам обследования менеджеров разных уровней в 188 компаниях, в том числе и транснациональных, Д. Гоулмен пришел к выводу, что вклад эмоционального интеллекта в эффективность управленческой дея­тельности (она определялась показателями прибыльности подразделений фирм) вдвое превосходит соответствующий вклад таких факторов, как технические умения и IQ.

13 стр., 6151 слов

Влияние возраста людей на уровень их агрессивности, враждебности …

… безусловным то, что дети уже рождаются с разным уровнем агрессии. Правда, он практически идентифицирует агрессию с активностью, … психологического вреда, ущерба, либо на уничтожение другого человека или группы людей. В значительной части случаев агрессия возникает как … время проблема агрессивного, враждебного поведения, а так же несдержанности людей по отношению друг к другу, приобретает всё более …

Эмоциональный интеллект понимается Д. Гоулменом как способность эффективно управлять собой и своими отношениями и включает в себя четыре компонента: самоосознание, самоменеджмент, социальную осведомленность и социальный опыт. Содержательно каждый из этих компонентов раскрывается следующим образом.

Самоосознание:

• эмоциональное самоосознание — способность распозна­вать и понимать свое эмоциональное состояние, а также осо­знавать его влияние на выполнение работы, межличностные отношения и т. п.;

• адекватное самооценивание — реалистическая оценка своих сильных и слабых сторон;
• уверенность в себе — твердое, лишенное сомнений чув­ство собственной значимости.

Самоменеджмент:

• самоконтроль — способность контролировать негатив­ные состояния и разрушительные импульсы;
• надежность — постоянная демонстрация честности, по­рядочности;
• приспособляемость — умение адаптироваться к меняю­щимся ситуациям и преодолевать препятствия;
• ориентация на достижение — стремление соответство­вать некоему внутреннему стандарту совершенства;
• находчивость — готовность воспользоваться представив­шимся случаем.

Социальная осведомленность:

• эмпатия — умение ощущать эмоциональные состояния других людей, понимать происходящее с ними, проявлять ак­тивный интерес к их проблемам;
• организационная осведомленность — способность ориен­тироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры по выработке решений, управлять политическими процессами в организации;
• сервисная ориентация — способность осознавать и удов­летворять запросы потребителей, клиентов.

Социальный опыт:

• визионерное лидерство — способность вызвать в людях подъем и воодушевить на выполнение мечты;
• влияние — способность использовать разнообразные при­емы убеждения;

• развитие других — стремление развивать способности подчиненных посредством обратной связи и обучения;
• коммуникация — владение навыками слушания и пере­дачи четких, убедительных сообщений;
• инициирование изменений — владение искусством ини­циировать новые идеи и вести людей в новом направлении;
• управление конфликтом — способность снижать разно­гласия и содействовать выработке решения;
• командная работа и сотрудничество — владение навы­ками кооперации и создания команд.

Проблемой взаимосвязи эмоционального интеллекта с эффективностью лидерства занималась исследовательница Д. Джордж. Она выделяет элементы эффективного руководства в соотнесении с возможными влияниями эмоционального интеллекта руководителя:

12 стр., 5594 слов

1. Основные физические способности (качества) человека

… и саморегуляции психических состояний и др.). Силовые способности 1. Природа силовых способностей человека. Силой (или силовыми способностями) называют способность человека преодолевать внешнее механическое coпpo­тивление или … ходьбе, беге, беге на коньках, лыжах, плавании, гребле и других. Уровень выносливости характеризует минимальное время преодоления дистанции. В единоборствах и игровых …

• развитие коллективного осознания целей и задач, а так­же представлений о путях их достижения — предполагается, что высокий уровень эмоционального интеллекта руководи­теля может способствовать выдвижению им вдохновляюще­го подчиненных видения конечного результата, стимулиро­вать для его достижения позитивное настроение, большую креативность и гибкость, вести к более эффективному уп­равлению собственными эмоциями;
• содействие пониманию персоналом важности выполня­емых рабочих заданий — предполагается, что высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет руководителю лучше понять рабочие проблемы подчиненных, вселить уверенность в возможности справиться с ними, возбудить в людях трудо­вой энтузиазм, породить оптимизм в отношении уровней лич­ных достижений;
• возбуждение и поддержание в организации как духа ув­леченности, энтузиазма, уверенности и оптимизма, так йот-ношений сотрудничества и доверия — предполагается, что высокий уровень эмоционального интеллекта поможет руко­водителю верно сориентироваться в истинных настроениях людей (в отличие от демонстрируемых), подскажет выбор эф­фективных средств влияния, позитивно отразится на психо­логической атмосфере в организации (в частности, на каче­стве отношений с подчиненными);
• проявление гибкости в принятии решений и адаптации к организационным изменениям — предполагается, что высо­кий уровень эмоционального интеллекта, выражающийся в познании руководителем своих эмоций и управлении ими, поможет ему находить эффективные подходы к решению воз­никающих проблем и осуществлять успешные перемены в ор­ганизационной жизни;
• установление и сохранение осмысленной организационной идентичности — предполагается, что высокий уровень эмоци­онального интеллекта поможет руководителю эффективно за­действовать такие существенные с точки зрения управления настроениями работников элементы организационной культу­ры, как нормы, ценности, организационные символы, истории, мифы и т. п., вызывая у людей чувство единения с организа­цией, способствуя их осмысленному вхождению в организаци­онную культуру, усиливая идентификацию с организационной реальностью.

Специфические (или специальные) способности. Следуя классификации М. Шоу, к ним можно отнести разного рода специальные умения. Г. Юкл и Д. Ван Флит называют три, по их мнению, основные категории таких умений: технические, концептуальные и интерперсональные. Что весьма существенно, эти умения позитивно связаны с эффективностью управленческой деятельности. Содержательно они выглядят следующим образом.

3 стр., 1465 слов

Психологически обусловленный уровень организации (психологическая …

… объединившихся для совершения нападений на граждан или организации. Банда может быть создана и для совершения … данного преступного формирования. Банда отличается самым высоким уровнем организованности, строжайшей соподчиненностью, беспрекословным подчинением главарю. В … Один из участников преступной группы, чаще интеллигентного вида мужчина, в совершенстве владеет техникой общения, может …

Технические умения предполагают:

• знание различных видов выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;

• знание рабочих операций, технологических процессов и оборудования;

• знание рынка, клиентов и конкурентов.

Концептуальные умения включают способность:

• анализировать сложные явления, улавливать намечаю­щиеся тенденции, осознавать перемены, формулировать про­блемы и находить пути их решения;
• вырабатывать креативные, практичные решения проблем;
• концептуализировать сложные идеи и использовать мо­дели, теории и аналогии.

Интерперсональные умения заключены в способности:

• понимать межличностные и групповые процессы;
• расшифровывать мотивы, чувства и установки людей, проявляя, в частности, эмпатию и социальную сензитивность;
• поддерживать с людьми отношения сотрудничества, исполь­зуя такт, дипломатичность, навыки разрешения конфликта;
• осуществлять речевую коммуникацию и убеждать других.

4. Черты личности и мотивация руководителя

Черты личности руководителя. К середине 70-х годов прошлого столетия Стогдиллу удалось выделить перечень личностных черт, позитивно соотносившихся с эффективностью руководстваю.

Высокий уровень активности означает, что руководитель обладает повышенной работоспособностью, энергичностью, успешно справляется с напряженным темпом организацион­ной жизни и жесткими требованиями, проистекающими от большинства менеджерских работ.

Стрессоустойчивость является свидетельством эмоциональ­ной стабильности руководителя в условиях организационно­го стресса, означая, что он способен успешно преодолевать возникающие в ходе выполнения управленческих задач роле­вые (внутренние) конфликты, стремится принимать эффек­тивные решения, невзирая на организационные «возмуще­ния» и нередкий дефицит адекватной информации.

Порядочность — эта черта подразуме­вает, согласно Г. Юклу и Д. Ван Флиту, что поведение руководителя согласуется с декларируемыми им ценностями, а сам он является честным и заслуживающим доверия лицом.

Эмоциональная зрелость рассматривается указанными выше авторами как довольно сложный конструкт, включающий ряд субчерт, а именно:

• низкую самоцентрированность, означающую, в частности, наличие интереса к другим людям;
• достаточно высокий самоконтроль, предполагающий отсутствие импульсивности и наличие способности противостоять всевозможным искушениям и гедонистическим соблазнам;
• устойчивость эмоциональной сферы, выражающуюся в отсутствии склонности к перепадам настроения, внезапным вспышкам гнева и т. п.;
• низкий уровень защиты, предполагающий восприимчивость к критике, готовность учиться на ошибках и т. д.

Уверенность в себе выражается в оптимистической оценке индивидом своих возможностей, в проявлении им упорства в достижении трудных целей, невзирая на имеющиеся серьезные препятствия. Кроме того, высокий уровень уверенности в себе является залогом успешного влияния на других, что крайне важно для эффективного руководства.

13 стр., 6272 слов

Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона

… nbsp;               Рис. 1 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что … организации и их причастности для эффективного выполнения решения 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации …

Мотивация руководителя. Д. Мак-Клелланд с сотрудниками изучал три мотивационные характеристики (или мотива) руководителей: потребность во власти, потребность в достижении и потребность в аффилиации.

Так, менеджеры с сильной потребностью во власти испытывают наслаждение от возможности влиять на людей и события и стремятся к занятию престижных организационных позиций. Менеджеры с сильной потребностью в достижении испытывают удовольствие от возможности достичь требующих значительных усилий целей или выполнения трудных заданий, предпочитают умеренные риски и придают большое значение карьерному росту. Наконец, менеджеры с сильной потребностью в аффилиации получают удовлетворение от реализации различных видов социальной активности, стремятся к близким, предполагающим взаимную поддержку отношениям с другими людьми.

Согласно данным Д. Мак-Клелланда и его сотрудников, эффективные руководители в больших, иерархических организациях обнаруживают стремление к социализированной власти (имеется в виду комбинация сильной потребности во власти с высоким уровнем эмоциональной зрелости).

Подобное стремление дополняется также умеренно высокой потребностью в достижении и относительно слабой потребностью в аффилиации.

В тех же исследованиях Д. Мак-Клелландом с сотрудниками были выявлены менеджеры, характеризующиеся стремлением к персонализированной власти (имеется в виду комбинация сильной потребности во власти с низким уровнем эмоциональной зрелости).

Их интересует главным образом усиление личной власти и возможность господства над другими.

В организационных условиях эти менеджеры обычно пытаются манипулировать людьми, интриговать в отношении потенциальных соперников. Им свойственно воспринимать похвалу за успешные действия, игнорируя усилия других людей, тщательно скрывать ошибки и проблемы и выискивать «козлов отпущения» на случай неудачи.

5. Менеджерские характеристики руководителя

Выделение этих характеристик является результатом не стро­гих научных исследований, а основывается на материалах опросов самих менеджеров.

Ответы японских топ-менеджеров: какими качествами должен обладать президент промышленной компании:

• широта взглядов, глобальный подход к проблемам — способность в анализе проблем выходить за рамки конкретной организации, видеть связи между организацией и средой;
• долгосрочное предвидение и гибкость — умение мыслить на перспективу, видеть новые возможности, подходы и методы;
• энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска — умение принимать решения в условиях неполной информации, противодействия со стороны других руководителей, имея дело с принципиально новыми проблемами;

• упорная работа и непрерывная учеба — умение и желание саморазвиваться.
• умение четко формулировать цели и установки – один из ключевых элементов эффективной организации действий персонала;
• готовность выслушивать мнение других — важный фактор создания благоприятной психологической атмосферы и организации, сбора полезной для управленческих решений информации, стимул в развитии творчества подчиненных;
• беспристрастность, бескорыстие и лояльность — черты, характеризующие преданность менеджеров своей компании, готовность работать на ее благо, стремление руководствоваться в организационных взаимоотношениях прежде всего деловыми, профессиональными качествами людей;
• способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций;
• способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем;

• личное обаяние — характеристика, во многом обусловливающая позитивный психологический образ руководителя в глазах подчиненных и усиливающая его психологическое влияние на них;
• здоровье.

Данные опроса руководителей ведущих финских компаний:

• умение создавать результаты и желание много работать для их достижения;
• желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
• готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
• готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

• искусство принимать быстрые решения;
• способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;
• способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их;
• готовность к близким социальным отношениям — имеются в виду отношения партнерства между управляющими и персоналом;
• готовность к общему руководству — имеется в виду готовность возглавить общее руководство компанией, а не какие-то отдельные направления ее работы;
• творческий подход к своей работе;
• постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;
• умение правильно использовать свое время;
• готовность к мотивированию себя и персонала;
• готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионально персонала;
• готовность к политическому руководству — имеется в виду готовность финских управляющих выйти за рамки сугубо экономико-управленческой деятельности и вторгнуться в сферу решения политических задач;

• международный кругозор — имеется в виду готовность менеджера работать в любой части света и отвечать стандартам, принятым в международном деловом сообществе.

Объединенные данные опросов эффективных американских и британских топ-менеджеров. По результатам этих опросов можно выделить следующие менеджерские характеристики американских и британских руководителей:

• направляющее видение — имеется в виду наличие ясной, осязаемой цели, к которой стремится сам руководитель и ведет за собой остальных;

• энтузиазм как прежде всего увлеченность работой;

• цельность характера: знание себя, своих сильных и слабых сторон; искренность и честность в повседневном поведении; зрелость как способность извлекать уроки из собственного и чужого опыта;

• способность возбуждать в людях доверие к себе;
• развитые интерперсональные умения, в том числе способность к коммуникации и мотивации людей;
• напористость и честолюбие — в ответах многих респондентов подчеркивалось стремление быть первым, ощущать себя победителем;
• любознательность — имеется в виду, в частности, стремление топ-менеджеров к получению нового опыта, знаний;

• готовность к риску;
• жизнеспособность и хорошее здоровье.

12