Когда меняется руководство
Когда неприятные слухи о грядущих переменах в жизни компании обретают реальные черты в лице нового руководства, тревога в коллективе достигает предела. И даже если вы не первый год прочно сидите в своем кресле, то начинаете всерьез задумываться о будущем вашей карьеры.
Неприятно, но факт: былые заслуги вовсе не являются гарантом успешной работы в изменившихся условиях. И далеко не всегда вы готовы покинуть насиженное место ради туманных перспектив. Как сделать окончательный выбор между «ухожу» и «остаюсь», ведь он совсем не прост?
Тяга к переменам
И полная смена управленческой команды, и вхождение в ее состав нового топ-менеджера (как «пришлого», так и «выдвиженца» из числа сотрудников), прежде всего, влияет на эмоциональный климат в коллективе. Меняется система горизонтальных связей и субординация. Появляются новые лидеры и аутсайдеры. Но настоящим испытанием на прочность становятся новые правила игры, влияющие на повседневную жизнь коллектива. Например, если происходит слияние или поглощение компании, собственник бизнеса нередко изменяет финансовые условия (и не всегда в выгодную для персонала сторону). Могут быть пересмотрены стандарты работы, вследствие чего вырастают требования к сотрудникам, занимающим определенные должности. Подобные потрясения нередко становятся «спусковым крючком», побуждающим старожилов компании заняться рассылкой резюме.
Но стоит ли драматизировать ситуацию? Ведь смена работы раз в несколько лет — привычный процесс для многих людей. Мобильность современного рынка труда позволяет квалифицированным специалистам постоянно оставаться востребованными и в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал.
Правда, одно дело — осознанный и тщательно подготовленный переход, и совсем другое — когда подыскивать место вынуждают обстоятельства. Такое развитие ситуации почти всегда воспринимается тяжело: кому-то жалко бросать проекты, которым отдано столько сил и времени, кому-то — расставаться с коллегами.
Поэтому первая рекомендация, которую дают HR-менеджеры со стажем и психологи — не пороть горячку, а внимательно присмотреться к происходящему и оценить обстановку без эмоций. Для предварительного анализа можно использовать элементарную технику: разделить на две части лист бумаги, на левой стороне написать очевидные плюсы, а на правой — минусы перемен. Сравните длину списков и «вес» каждого пункта. Затем возьмите еще один лист и проделайте похожую работу: оцените ваши перспективы в изменившейся компании, учитывая только те факторы, которые касаются лично вас и о которых вы точно осведомлены (допустим, к плюсам можно отнести потенциальное повышение зарплаты, а к минусам — перевод в отдаленный офис). После этого дайте себе время на принятие окончательного решения.
Если босс оказался вдруг…
Один из авторитетов современного менеджмента, Джек Уэлч (экс-CEO General Electric), в своей книге «Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе», утверждает, что сотрудники, которые не согласны с переменами в управлении компанией, должны немедленно ее покинуть. По его мнению, только стопроцентная лояльность новому руководству и полное принятие свежих идей со стороны персонала могут гарантировать успех на рынке. Но не все российские работодатели настроены столь же радикально. Многие стараются сохранить баланс интересов, дать сотрудникам возможность привыкнуть к новым условиям. «Если команда менеджеров, которая сменяет прежнюю, подходит к бизнесу профессионально, на мой взгляд, увольняться не стоит, — считает Валерия Балашова, начальник учебного центра компании «Нижфарм». — В этом случае какие-либо кардинальные перемены, как правило, не касаются сотрудников нижнего звена, а специалистам среднего ранга смена управленческой команды, наоборот, дает новые возможности». Важно только своевременно их увидеть и воспользоваться — например, проявить инициативу при наборе рабочей группы для нового проекта и т.п.
К сожалению, бывают и плачевные случаи, когда на смену компетентному руководству приходят амбициозные и непрофессиональные управленцы-новички, создающие неприемлемые условия труда даже для самых преданных делу сотрудников. «К примеру, так случилось на одном из очень крупных нижегородских предприятий. В результате действий новой управляющей команды из Москвы, которая ужесточила условия трудовых отношений, сотрудники стали массово увольняться из компании, и коллектив профессионалов, сплоченный за 12 лет, фактически распался», — рассказывает г-жа Балашова.
Если после смены руководства вам существенно изменили условия труда, то это можно расценивать как сигнал, что из компании пора уходить. Возможно, руководство считает, что гораздо эффективнее будет полностью сменить штат, чем возиться со старой командой. Ведь у новых сотрудников не будет оснований для сравнения нынешних правил и условий с предыдущими, а соответственно, не будет снижения мотивации к работе. И в таком подходе есть печальная логика…
Итак, вы остаетесь… или уходите?
Если вы решили остаться в родной компании, то, прежде всего, необходимо принять изменения в менеджменте и в рабочем процессе как свершившийся факт и не пытаться с этим бороться. Как гласит народная мудрость, плетью обуха не перешибешь. Но не менее важная задача — сохранять спокойствие, не бунтовать, но и не уходить в себя. Во-первых, как утверждает тот же Джек Уэлч, руководитель почувствует ваше недовольство, а значит, усомнится в вашей лояльности и постарается от вас избавиться. Во-вторых, постоянные негативные чувства подрывают душевные силы и физическое здоровье. Справиться с профессиональным стрессом и набраться сил перед новым витком карьеры можно разными способами: одним помогает пара недель отпуска у теплого моря, другим — покупка абонемента в фитнес-клуб. Но не менее разумное решение — взять несколько консультаций у хорошего коуча. Рекомендации специалиста помогут вам гармонично вписаться в новые условия, даже если они будут довольно жесткими.
В то же время сильный внутренний дискомфорт и сопротивление изменениям в привычном деловом укладе могут указывать на то, что вы подошли к очередному профессиональному кризису. Не стоит пугаться: кризис — это всего лишь зона развития. И как ни парадоксально, тот самый новый топ-менеджер, распоряжения которого вас так раздражают, является для вас лучшим коучем. Ведь он подводит вас к необходимости дальнейшего развития в профессии, пусть даже и не в этой фирме. Тем более, при нынешней ситуации на рынке труда, с постоянным дефицитом сотрудников, можно не бояться длительной безработицы. Пройдет немного времени, и вы сможете убедиться в том, что все действительно меняется к лучшему.
Комментарии
Андрей ЧУРАКОВ,
вице-президент «Первого Республиканского Банка»:
— Решение о приходе нового руководителя обычно доносится до персонала компании заблаговременно. И, как правило, чем выше ваш пост, тем раньше вы узнаете о приходе нового босса. Вы заранее можете навести «справки» об этом человеке, его манере руководства, его возможной команде, узнать о целях, которые ставятся перед ним. Тем самым вы располагаете временем, чтобы подготовиться и мысленно проиграть все возможные комбинации.
«Новая метла» обычно метет по верхам. Среднему звену не стоит сильно беспокоиться, а вот топ-менеджменту есть о чем задуматься. Новый босс никогда не приходит один, а зоны ответственности в любой компании ограничены. К сожалению, у нас в России профессионализм не является 100% гарантией вхождения в новую команду. Лояльность боссу и другие «нерабочие» качества для нового руководства по многим направлениям иногда бывают важнее всего остального. В данной ситуации решение будет зависеть от ваших межличностных взаимоотношений с новым начальником, а также от способности выстраивать конструктивные отношения с его командой.
Татьяна ШАХНЕС,
директор по связям с общественностью LG Electronics RUS-Marketing:
— На мой взгляд, когда меняется команда, важно в первую очередь не торопиться с выводами, а посмотреть, чем ваши способности и умения могут пригодиться новому руководителю. При этом недостаточно просто исполнять профессиональные обязанности. Во-первых, количество достижений и наград, определенные успехи не только в практической, но и, например, научной деятельности помогут вам добиться уважения окружающих (в том числе и со стороны топ-менеджмента). Во-вторых, необходимо помнить о корпоративной этике. Не стоит подчеркивать свою принадлежность к какой-либо группировке и вести «подковерные» игры.
Терпение и умение выжидать — вот основная тактика в сложившейся ситуации. Уходить из компании следует в двух случаях: если вам точно дали понять, что вы достигли на своем месте предела и на вашу должность уже кто-то претендует, и если выбранные руководством методы управления не дают вам спокойно работать.
Елена ГРАЧЕВА,
руководитель проектных групп агентства «Полилог»:
— По моим наблюдениям, в случае организационных изменений принимают решение об уходе не те менеджеры, которые были наняты «с улицы», а те, которые были лично приглашены на работу конкретным руководителем. Соответственно, внезапная смена босса влечет смену его команды, и как следствие — уход многих сотрудников среднего звена, а иногда и топов. Я считаю, что такое поведение оправдано только тогда, когда эмоциональный климат в компании по отношению к старой команде меняется в отрицательную сторону, или когда стратегия нового топ-менеджмента противоречит убеждениям «старожилов». Все остальные ситуации я рассматриваю как благоприятные для работы даже после смены управленческого состава.
Нина КОЛЬЧЕНКО,
административный директор мебельной компании «Форема»:
— Наиболее эффективно работают сотрудники, личные цели которых совпадают с целями организации. Если в компанию пришел новый руководитель, изменился курс политики, важно определить к какой цели движется организация. Если цели совпадают, если политика руководства не противоречит вашим моральным и этическим принципам, правильнее — остаться и двигаться дальше вместе с командой единомышленников. Если после смены руководителя цель и политика компании идут вразрез с личными планами и амбициями, то решение должно быть однозначным — увольняйтесь! Иначе либо вы будете разрушаться как личность, либо ваши действия будут разрушительными для фирмы.
Анастасия ИВАНОВА
Источник: Элитный персонал
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Подписывайтесь на наш
Подписывайтесь на наш
Как новые руководители разрушают доверенные им компании
Время на прочтение
26 мин
Количество просмотров 394K
Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и характерных явлениях при попытках игнорировать закон эффективного управления собственностью:
Эффективно управлять можно только той собственностью, которую мог бы создать сам.
Кто не может создать, – будет только разрушать!
И.А. Дедюхова, Кодекс Хамурапи
Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:
Краткое содержание
Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову.
Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot.
Оглавление
1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление
1. Риски смены руководства компании
Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.
Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.
Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.
Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?
Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.
Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.
В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) — не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.
Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами, не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…
Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков
гарантированно
приведет к неоптимальной работе целого предприятия.
Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.
Итак, для нового директора работа некоторых подразделений – «черный ящик», т.е. ему понятны только входы и выходы, требования-запросы и желательные результаты. Еще про некоторые подразделения он может ошибочно полагать, что понимает их, или поймет за 5 минут «если потребуется» — тут ему «в помощь» эффект Даннинга-Крюгера.
Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.
Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.
3. Такая ненадежная отчетность
Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?
Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.
Приведу 4 примера
1. Про «Билайн» пишут:
«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными».
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!
2. Пример из гос. управления:
… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».
3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими
пиявочками
аудиторами из PWC:
7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.
4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».
4. Параллельные структуры управления
Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,
… и одно из возможных её решений имеет тот же срок давности.
«Из всех искусств самое трудное – искусство царствовать… Как часто четырем или пяти советникам бывает выгодно объединиться и обмануть своего государя! Он отгорожен от людей высоким саном, и поэтому правда от него скрыта; он может видеть только их глазами, он слышит только их ложные объяснения. Он ставит на важнейшие должности порочных и слабых, а добродетельных и достойных подданных держит в немилости. Из-за таких позорных уловок самые лучшие, самые мудрые правители оказываются беспомощными перед продажностью и испорченностью придворных».
Неудивительно, что главной своей задачей Диоклетиан считал решение этого тяжелого вопроса, которое, в конечном итоге, и нашел. Верно рассудив, что одного обмануть легко, двоих труднее, а четверых, если они честны и единомышленники, вообще невозможно, он призвал самого верного, храброго и надежного своего друга и разделил с ним власть над Империей, не деля саму Империю, после чего оба они выбрали двух молодых, талантливых, надежных генералов и усыновили их, тем самым передав ему часть фарра и сделав наследниками-соправителями.
Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей».
По тому же принципу процесс смены руководства каскадируется на нижние уровни власти в Компании…
Но нельзя же вот так просто взять и снять старых руководителей «черных ящиков». Вдруг они что-то важное делают, да и время «своим» на приемку текущих дел нужно дать.
Всех руководителей сразу снимать можно разве что в филиалах, перед их закрытием.
Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.
Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).
Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые
дополнительные
контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.
Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их
влияние
, кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.
Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот.
Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.
Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.
А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!
Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.
Послушайте меня — всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.
И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже
свою цель
по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».
А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца — т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?
Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.
Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.
Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.
8. Сокращения в филиалах
Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними
бухает
установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.
А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.
Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах
… и оно может оказаться неожиданно высоким.
Проведем модельный расчет…
Абстрактная компания на 10 тыс. чел. Головное отделение в Москве 2 тыс. плюс 8 тыс. – филиалы в регионах по стране.
Совет директоров из 10 человек.
Черные ящики – 50% общей численности (чем меньше процент, тем им будет хуже).
Берем на работу 10 «своих» доверенных руководителей в головном отделении в Москве. Это всего-то увеличение общей численности на 0,1%. Но нужно по 1 млн. затрат на каждого «своего» в месяц. Меньше никак – топ-менеджмент, Столица (знаю, что в реальности выше).
Специалист в провинции стоит 50 т.р. в месяц (з/п + премия).
Поэтому придется сократить этих провинциалов в соотношении 1:20 – т.е. итого порежем численность на 200 «единиц».
200 из 4000 тыс. – это 5%. Терпимо. Можно просто заморозить вакансии, и естественная убыль сотрудников сделает всё сама.
Ой, забыл про премию Совету Директоров. Годовую премию, хотя бы по двадцатке каждому сверх обычного. Общая 200 млн. – т.е. минус еще 8% – это 330 «штатных единиц». В армии солдат противника не называют людьми, а «живой силой» – чтобы совесть не мешала убивать. Со схожими целями на сленге HR сотрудников называют «штатными единицами» или «ресурсом».
Итого, нужно устроить сокращений на 13% в этих провинциальных черных ящиках.
Ждать, пока 13% сами уйдут – долго, но им можно намекнуть, к примеру, урезать соцпакет.
Это модельный расчет, в жизни оно наверняка смягчится – порежут немного и «белую кость» в Москве; сократят не только численность, а еще премию в филиалах. Постараются не перешагнуть психологический барьер 10% (15%, 20%…).
Для большего сокращения хорошо бы иметь железобетонное обоснование, а у нас как раз случай, когда остаются сомнения. (Знал бы за что – убил бы, а так – с вас пока всего 10%).
Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.
Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…
9. Путь в аутсорс
В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают
и тому подобное…
А давайте соберем «компетенции» в 1 центре. Нет, лучше в двух – для подстраховки и резервирования, а то вдруг какая катастрофа, или Сбертех всех разом переманит. Нет, компетенции мы при этом не потеряем, всем предложим переехать в другой город с сохранением должностей и зарплат – по нашим прогнозам 90% сотрудников на это согласится.
С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.
В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски, даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).
Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут — ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.
Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.
В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».
Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.
Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».
В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.
Как говорил один мой друг:
Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.
Поэтому выжать
временные
повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.
Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.
К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора — они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение
фиаско
.
Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.
Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин.
Вот смотрите — все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.
11. Поглощения и слияния
Поглощения и слияния — любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.
Но велико искушение, а скрытые мотивы трудно доказать.
Да и за Whatsapp подозрительно много заплатили по сравнению с Viber… ну а уже упомянутый кейс Satyam — уже расследованный случай.
Так что понапокупают компаний, а потом списывают убытки.
Так, какими мероприятиями по экономии вы предлагаете компенсировать убытки?
Ну не маркетинговые подразделения же сокращать, согласитесь. Продукты разные, один позиционируется на рынке так, другой — эдак…
Давайте ИТ объединим. Объявите там, что их всех сокращают, пусть за пару недель сдадут дела ИТ-шникам основной компании.
От сокращений тех, кто понимал ИТ-систему, наступают последствия: отсутствие развития сервиса, отсутствие техподдержки, задержка в устранении аварий и багов ПО. Чему удивляться, когда банально никто не знает где сервер расположен, либо наоборот — стоят-гудят сервера, но что они делают никто не ведает. А мониторинг был самописный, и не все сервера охватывал, и как его теперь интегрировать…
Выглядит внешне это примерно так:
1. «ВКонтакте» не только не платит пользователям за найденные уязвимости, но и не рассматривает их.
2. Почему «Вконтакте» не исправляет ошибки в течение месяца?
Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки
слива
сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).
Кстати, соцсеть — это еще и инструмент для работы правоохранительных органов
… которые ранее обеспечили справедливую сделку по смене нелояльного создателя популярной соцсети на нового владельца. И что этот новый владелец? Неужели правда, что начал „экономить“ и привел к падению качества работы инструмента, к появлению в нём уязвимостей? А что если этими уязвимостями воспользуется враг?
Надеюсь, товарищ генерал, новому владельцу уже сделали замечание, чтобы поднял качество работы ИТ-системы соцсети на должный уровень.
12. Билайн
Перейдем к конкретным примерам.
Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле — реальность, а отдельные фразы — это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний — это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.
Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991—1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.
После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.
Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.
Михаил занимается улучшениями в Билайне — переодевает сотрудников в новую форму, так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.
В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу
технической компании
„Билайн“ до такой ситуации:
ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз, считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.
Переведем с языка PR на русский:
Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.
Предположу
, что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.
Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.
Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.
Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно — продать пока еще оно живое.
в ближайшее время «Вымпелком» сократит количество региональных управлений
Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».
… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».
Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.
13. Сбертех
Теперь условно хороший пример.
Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая — текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.
Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?
Предположу
, что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.
В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:
03 дек 2012.
Мы сейчас здесь в Новосибирске разрабатываем новое ядро банковской ИТ-системы, которое, если сработает так, как мы планируем, станет крупнейшим ИТ-проектом в России и одним из крупнейших в мире в банковской сфере.
… мы поехали все вместе в Милан — встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
— Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
— Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.
Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.
Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?
Увы, я вижу риск, что хорошая жизнь у Сбертеха скоро закончится.
Греф признал устаревшей новую IT-систему Сбербанка за миллиарды рублей
Обратите внимание на нюансы:
«В прошлом году мы сделали 40 тыс. изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но, если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тыс. изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, — это увеличивать скорость. Мы опаздываем», — объяснил Греф.
Эта критика Сбертеха показалась мне подозрительной. Выглядит как „нашел до чего докопаться“. Не нашел конкурентов среди банков, так пошел сравнивать с Амазоном и Гуглом. При этом не разбирая что они называют изменением, не разбирая какие финансовые риски по изменениям у Сбербанка и какие у Гугла, и какая разница в штате программистов и т.д.
Выглядит как попытка найти причину для последующей т.н. „оптимизации“ Сбертеха (читай — банального сокращения штата и зарплат).
Ну а что, страна у нас по словам Грефа — дауншифтер, так что у всех рядовых граждан жизнь должна пойти „в даун“.
И если экономическая ситуация позволяет нанимать специалистов ИТ дешевле (Билайн и подобные своих ИТ выгонит на биржу и уронит зарплаты), то псевдоэффективный менеджер обязан это делать — уволить своих дорогих сотрудников и нанять со стороны дешевых.
Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и что бывает с теми, кто пытается дать ему обратную связь.
14. Западные консалтинговые компании
Новое руководство будет чувствовать, что оно не имеет авторитета у старых сотрудников, понимающих досконально свой участок работы (а тем более — несколько участков).
Однажды я видел результаты анонимного независимого опроса среди сотрудников – статистика там была такова, что чем дольше сотрудник работал в компании, т.е. чем больше он понимал, как именно она работает, тем меньше было у него доверия к действиям нового руководства.
Сами понимаете, что опираясь на такие результаты опроса, только возрастет желание у нового руководства избавиться от этих косных умников, которые сопротивляются их „гениальным“ замыслам сделать „как на MBA учили“.
Типичное решение проблемы нехватки знаний в технической области у нового директора и его команды – помощь западных консалтинговых компаний.
Уж с их помощью директору никакой обман от «черных ящиков» не страшен.
Заодно эти „черные“ меньше будут нос задирать перед новым руководством.
Один мой друг рассказал мне про Билайн, что финансирование расходов на развитие сети там выполняется по некой «Модели Развития», которую для Билайна разработали консультанты из международной консалтинговой компании „McKinsey“.
Происходит всё якобы так:
Подробные планы развития компании и раскладка необходимых расходов на следующий год, рассчитанная техническими специалистами Билайна для каждого региона, отдается консультантам McKinsey «на проверку». И те отвечают, соответствует это всё их „Модели Развития“, либо надо где-то сократить планируемые расходы, т.к. запрошено излишне много.
Свою модель McKinsey держат в секрете даже от руководства Билайна, причину называют смехотворную – чтобы технари Билайна не смогли, изучив модель, найти способ «обмануть её», а значит и руководство компании. Да-да, а то обманут, и понапокупают лишнего оборудования, и связь станет лучше, чем необходимо, а EBITDA — ниже, чем возможно.
Догадываетесь, что эта секретность действительно скрывает?
Не бывает таких секретных моделей. Если бы модель была, то в данном случае — только линейная, и за одну, максимум две бюджетные кампании, все её коэффициенты всё равно можно было бы вычислить.
Скорее всего McKinsey вообще не ведет расчеты по своей модели-невидимке, которой и не существует. Вместо этого консультанты McKinsey берут расчеты специалистов Билайна и указывают руководству Билайна, где нужно сократить затраты, т.е. ухудшить качество сети в среднесрочной перспективе.
Билайн заплатил за разработку модели, но получил вместо неё внешнее управление от иностранной компании.
Перекидывание ответственности за финансовые и организационные решения по техническим подразделениям на западные консалтинговые компании приводит к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за принимаемые решения.
Да, это управление не жесткое, и имеет большие ограничения, но если влиять потихоньку, то за несколько лет… получим результат: Билайн угробил своё ИТ, Билайн продает вышки, руководство не верит в перспективы компании и индустрии беспроводной связи в целом.
О да, возможность напрямую дуть в уши технически неграмотному руководству многое решает.
Гугл верит в перспективы беспроводной связи, Фейсбук верит, Илон Маск верит, а Билайн вот разуверился.
А знаете, что может понадобиться Гуглу, Фейсбуку и SpaceX для создания хорошей сети на миллиарды абонентов в дополнение к их спутникам, шарам и планерам?
Наземная инфраструктура.
Та самая, которую Билайн и МегаФон сейчас раздумывают продать. Плюс хорошо бы транспортную сеть передачи данных в комплект получить.
Хм, американская консалтинговая компания рекомендует продать вышки, которые через несколько лет понадобятся американским компаниям… Нет ли здесь совпадения?
Второй вариант событий — если у Гугла действительно получится скорость обмена между дронами больше 4G в 40 раз, то может быть использование наземной инфраструктуры для него потеряет смысл.
В этом случае частичная утрата опсосами контроля над своей инфраструктурой всё равно сыграет на руку Гуглу — найдется способ конвертировать её в ухудшение качества услуг, их удорожание, а значит и готовность абонентов перейти на сеть Гугла (пусть меньше скорость, но зато плоские тарифы либо вообще бесплатно, и стабильнее работает).
Кстати, управлением персоналом в Билайне занимается другой „консультант“ — Boston Consulting Group.
Внедряет принципы регулирования численности ИТ и техперсонала, по которым раз в год происходит корректировка — уволить или донабрать специалистов. Это же так здорово, когда должности ИТ или технарей сокращают, чтобы через год опять их открыть и набирать новых сотрудников. Они же прям как дворники — форму новую выдал, 1 день на обучение — показал участок, и на 2-й день от них уже 100% отдача, правда же, да?
McKinsey и BCG свои „наработки“ для Билайна преподносят МегаФону и МТС как образцовую, уже обкатанную, успешную оптимизацию компании.
Если Вы скажете, что я слишком заврался, что не может быть такого, что Билайном руководят иностранные консалтинговые компании, то выходит, что вы об этом точно ничего не знаете.
Не знаете, что Российским Центробанком управляют США, что во всех министерствах РФ консультированием и аудитом занимаются «PricewaterhouseCoopers», KPMG, «Delloitte», «Ernst&Young».
Не знаете, что даже законы РФ разрабатываются на деньги этих консалтов, точнее — они и спонсор, и разработчики.
В этих условиях наоборот, было бы странно, если бы Билайн был самостоятельным.
Соглашусь с мнением, заголовоки типа Убить нас нашими руками – цель Америки, уж слишком „желтые“.
Не думаю, что на такие крайности пойдут прагматичные люди. Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое, и
управлять
конкуретоспособностью предприятий России — обязательная цель иностранных консалтинговых компаний.
Цель иностранных консалтинговых компаний — встроить российские компании в мировую экономику на то место, которое им определили think-tanks западной элиты. И чтобы выше заданной ими планки никто не прыгнул, не создавал ненужную конкуренцию западным компаниям.
Например, одним они могут назначить роль сельскохозяйственной супердержавы, а другим — роль газовой супердержавы. А зачем непрофильные предприятия таким супердержавам?
На этом моменте мы прервемся – это была статья про типичные ошибки людей, которым оказалась «не по Сеньке шапка», а про советы консалтов нужен отдельный разговор.
Далее в программе:
- Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.
- Что делать новому директору, чтобы исправить последствия правления предыдущего псевдоэффективного менеджера и его команды.
UPD. 2016.03.10 — Поправил ошибки.
UPD. 2016.10.27 — Поставил ссылку на продолжение статьи — Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.
Смена руководителя: новые возможности или угроза увольнения?
Опубликовано 2017-02-21 10:50 пользователем
В компанию пришёл новый начальник, и весь коллектив замер в ожидании перемен. В этом нет ничего удивительного. Ведь под угрозой оказался как привычный распорядок трудовых будней, так и перспективы карьерного роста тех, кто уже успел распланировать все этапы своего восхождения по служебной лестнице. Как работать в условиях неопредёленности? Какую линию поведения выбрать?
Нередко после перемен в руководящем составе коллектив живет в ожидании кадровых перестановок, предполагая, что вскоре новое руководство начнёт формировать «свою» команду. По каким признакам можно безошибочно определить, что чистка не за горами?
- Красноречивым признаком приближающихся перемен является замена ключевых сотрудников, которые курировали рабочие процессы и обеспечивали эффективную коммуникацию новыми, менее компетентными работниками. Ведь если руководитель не ставит перед собой цель сохранить коллектив в прежнем составе, с представителями «старой» команды он расстаётся без малейших сожалений.
- Ещё одним верным признаком возможной чистки кадров можно назвать отдаление начальника от коллектива, его холодность в общении, тотальный контроль над соблюдением трудовой дисциплины и внедрение большого количества дополнительных отчётов, которые не всегда нужны.
Если ни один из этих признаков вы не обнаружили, постарайтесь все перемены воспринимать позитивно и поддержите нового руководителя. Ведь ваш коллектив возглавил человек, который берет на себя ответственность за успешную реализацию проектов компании, а без команды профессионалов с этой задачей ему не справиться.
Как найти общий язык с новым руководством
- Смена руководителя происходит не «просто так». Для кадровых перестановок всегда есть веские основания. Следовательно, можно предположить, что существует серьёзная проблема, которую руководство компании стремится решить таким кардинальным методом. Поэтому полезно внимательно проанализировать ситуацию, чтобы понимать на решении каких задач новый начальник будет фокусироваться в первую очередь.
- Как правило, в течение 2-х недель после назначения руководитель приглашает сотрудников на установочную встречу. Если по какой-то причине этого не произошло, выступите инициатором диалога сами. В ходе разговора расскажите о своём функционале и о результатах работы, которых уже удалось достичь. Не бойтесь открытого общения. Такая манера поведения намного продуктивнее, чем обсуждение тактики нового руководства с коллегами во время обеденного перерыва.
- Спросите начальника, каким он видит успешного работника и что для него значит успешный результат в том отделе, где вы работаете. Также постарайтесь выяснить, каким образом будут строиться ваши коммуникации: какие вопросы следует обсуждать, с какой периодичностью и в каком виде подавать отчеты. Это поможет оценить приоритетность поставленных перед вами задач и то, какая роль в служебной иерархии отведена лично вам.
- Даже если вы в совершенстве знаете все тонкости профессии, не показывайте своё недовольство, когда начальник предлагает использовать новые методы для выполнения уже привычного задания. В вашем лексиконе не должно быть фраз: «Раньше мы это делали по-другому», «Мы пробовали эту методику. Ничего не получится» или «Это нереально». Покажите, что вы готовы к переменам. Проявите активность и стремление расширить свой функционал, чтобы у руководителя сложилось о вас впечатление, как о настоящем профессионале.
- Если вы убеждены, что в рамках вашей компании новую идею успешно реализовать не удастся, детально аргументируйте свою точку зрения и обязательно предложите альтернативный вариант решения сложной задачи.
- Не принимайте участия в офисных интригах. Ведь новому руководителю вливаться в незнакомый коллектив также тяжело, как и вам вносить непредвиденные коррективы в уже ставшие привычными рабочие будни. Поэтому проявите доброжелательность и компетентность, приложите все усилия для того, чтобы результат работы был максимально эффективным. Если вы не поддержите начальника, это негативно отразится на всём подразделении, и может привести к масштабным кадровым перестановкам.
Новый начальник всегда стремится внести коррективы в работу даже хорошо слаженного коллектива, где все друг к другу уже привыкли. Он будет настаивать на реализации своих методик и рано или поздно приведёт своих единомышленников. Когда вы оценили ситуацию и поняли, что не разделяете методы управления недавно назначенного руководства, вы либо приспосабливаетесь, либо уходите. Ведь для каждого из нас важно найти «свою» компанию, где не надо лицемерить, под кого-то подстраиваться. А как думаете вы?
finexecutive.com
Рубрика:
- Карьера и Саморазвитие
Ключевые слова:
- Смена руководства
- Карьера
Оксана Гончарова
Полина Михалева
Менеджеры часто жалуются на текучку кадров. Но частая смена руководителей
представляет ничуть не меньшую проблему. Если начальники меняются один за другим,
то при определенных обстоятельствах это может повредить карьере их подчиненных.
В течение трех лет у менеджера по персоналу Терры Вансант-Стерн сменилось
пять руководителей. Одному начальнику нравились отчеты, обильно украшенные
графиками и диаграммами. Другой требовал свежую информацию со своего автоответчика.
Кто-то никогда не просил, чтобы она из Денвера приезжала к нему в Вашингтон,
а кто-то требовал, чтобы она приезжала в Вашингтон два раза в месяц. “У каждого
из них был собственный стиль общения, — говорит Вансант-Стерн. — Это было очень
утомительно”.
Разумная частота
В наши дни директора компаний легче, чем раньше, увольняют и принимают на
работу менеджеров. К тому же участившиеся слияния и поглощения влекут за собой
кадровые перестановки. В свою очередь, сами менеджеры, которые в последние
годы страдали от большого объема работы и невысоких зарплат, теперь используют
каждую возможность получить более выгодную должность — и покинуть своих бывших
подчиненных.
Так что же такое слишком частая смена руководства? Это зависит от компании,
отрасли и того, насколько ее сотрудники устойчивы к изменениям. Для подавляющего
большинства подчиненных смена руководителя даже раз в год может стать серьезным
стрессом, утверждает Карен Армон, президент тренинговой компании Alliance Resources.
Если руководители меняются чаще, чем раз в 2-3 года, это чревато как минимум
двумя проблемами, считает руководитель направления организационного развития
исследовательско-консультационной компании “Альт” Татьяна Андреева. У каждого
начальника, во-первых, собственная манера общения, управления и контроля и,
во-вторых, свое понимание приоритетов и целей компании. Если к первому подчиненные
еще могут адаптироваться, то второе, приводящее к постоянным переменам курса,
вполне способно вызвать недоверие к менеджменту и может привести к саботажу,
добавляет она.
Сама по себе смена, если она обоснована и понятна, проблемы не влечет. А вот
если приоритеты руководства или приоритетами причины смены неясны, то это может
означать, что либо компанию лихорадит, либо собственник сам не знает, чего
он хочет. В таких компаниях высока текучесть кадров, но при этом частая смена
руководства — лишь симптом, а не реальная причина, считает Андреева.
Люди привыкают к определенному стилю и подстроиться под нового начальника
всегда сложно, говорит директор Центра психологической поддержки и современного
психоанализа Татьяна Мизинова. Если человек заинтересован в работе, ему следует
вырабатывать в себе привычку к переменам и продолжать тихо выполнять свою работу.
Но есть и положительная сторона — новый начальник задает эмоциональный импульс,
он мотивирует людей на решение новых задач и сотрудники стремятся показать
себя с лучшей стороны, добавляет она.
Стратегия выживания
С приходом каждого нового руководителя в компании утверждаются новые порядки
и законы, говорит директор по работе с клиентами компании “Анкор” Татьяна Орлова.
Поэтому достаточно часто, за сменой руководства следует отток персонала. Те
же, кто остается, привыкают к постоянным переменам и принимают их как норму,
добавляет она.
Чтобы повысить свои шансы выживания, имеет смысл подыскать себе наставника,
одного из опытных руководителей компании, который согласится помогать вам расти
профессионально, советует бизнес-тренер Дори Холандер. С этой целью можно обратиться
к начальнику своего начальника и объяснить, что ищете постоянного наставника.
Возможно, он сможет кого-нибудь предложить, говорит она.
Терра Вансант-Стерн разработала целую стратегию поведения с новым начальником.
Самой сложной задачей для нее всегда было ввести нового начальника в курс своих
дел и рассказать ему о былых заслугах. Она приучила себя составлять еженедельные
отчеты о работе, даже если начальник не просил ее об этом. Таким образом, она
всегда могла быстро рассказать о том, что делает. Крупными буквами она написала
список своих текущих проектов и повесила его на стену рядом со своим рабочим
, чтобы начальник мог хорошо его видеть, когда проходит мимо. Она поняла, что
при каждом удобном случае нужно рассказывать боссу о своих навыках и достижениях.
В разговорах с начальником она рекомендует не ограничиваться краткими ответами
типа “да” или “нет”, а подробно рассказывать о проделанной работе. К тому же
Вансант-Стерн занимается самообразованием, не дожидаясь, пока об этом ее попросит
начальник. Она получила несколько сертификатов, читает деловую литературу и
рассказывает о прочитанном своему руководителю.
У Патти Стек, административного ассистента, за последний год сменилось четыре
начальника, а вскоре ей опять предстоит работать с новым руководителем, так
как ее компания проходит через слияние. Каждая смена — тяжелое испытание для
нее, ведь ассистенту нужно отлично знать привычки и предпочтения своего начальника.
Стек разработала ускоренную процедуру знакомства. Она просит начальника ответить
на вопросы своеобразной анкеты из 50 вопросов. Какую авиакомпанию он предпочитает?
На сколько дней вперед он планирует встречи? Как нужно отвечать на его голосовую
почту? Затем она обсуждает все ответы в личной беседе и назначает встречу с
супругом или супругой своего руководителя.
Конечно, у тех, кого не устраивает такая чехарда, всегда остается возможность
уйти. За четыре года, что Джинни Свайни проработала торговым представителем
в крупной компании, у нее было три руководителя, причем два из них сменились
за последние два года. Свайни догадывалась, что вскоре ей опять предстоит работать
с новым боссом. Она поняла, что тратит слишком много времени, чтобы привыкнуть
к новому человеку. “Налаживание отношений отнимало слишком много сил”, — говорит
она. Поэтому в один прекрасный день она сама решила стать начальником. В октябре
2004 г. она уволилась и основала собственную компанию Motivational Rewards,
которая занимается тренингом персонала. (Использованы материалы WSJ.)
Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и характерных явлениях при попытках игнорировать закон эффективного управления собственностью:
Эффективно управлять можно только той собственностью, которую мог бы создать сам.
Кто не может создать, – будет только разрушать!
И.А. Дедюхова, Кодекс Хамурапи
Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:
Краткое содержание
Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову.
Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot.
Оглавление
1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление
1. Риски смены руководства компании
Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.
Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.
Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.
Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?
Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.
Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.
В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) — не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.
Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами, не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…
Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков
гарантированно
приведет к неоптимальной работе целого предприятия.
Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.
Итак, для нового директора работа некоторых подразделений – «черный ящик», т.е. ему понятны только входы и выходы, требования-запросы и желательные результаты. Еще про некоторые подразделения он может ошибочно полагать, что понимает их, или поймет за 5 минут «если потребуется» — тут ему «в помощь» эффект Даннинга-Крюгера.
Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.
Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.
3. Такая ненадежная отчетность
Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?
Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.
Приведу 4 примера
1. Про «Билайн» пишут:
«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными».
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!
2. Пример из гос. управления:
… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».
3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими
пиявочками
аудиторами из PWC:
7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.
4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».
4. Параллельные структуры управления
Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,
… и одно из возможных её решений имеет тот же срок давности.
«Из всех искусств самое трудное – искусство царствовать… Как часто четырем или пяти советникам бывает выгодно объединиться и обмануть своего государя! Он отгорожен от людей высоким саном, и поэтому правда от него скрыта; он может видеть только их глазами, он слышит только их ложные объяснения. Он ставит на важнейшие должности порочных и слабых, а добродетельных и достойных подданных держит в немилости. Из-за таких позорных уловок самые лучшие, самые мудрые правители оказываются беспомощными перед продажностью и испорченностью придворных».
Неудивительно, что главной своей задачей Диоклетиан считал решение этого тяжелого вопроса, которое, в конечном итоге, и нашел. Верно рассудив, что одного обмануть легко, двоих труднее, а четверых, если они честны и единомышленники, вообще невозможно, он призвал самого верного, храброго и надежного своего друга и разделил с ним власть над Империей, не деля саму Империю, после чего оба они выбрали двух молодых, талантливых, надежных генералов и усыновили их, тем самым передав ему часть фарра и сделав наследниками-соправителями.
Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей».
По тому же принципу процесс смены руководства каскадируется на нижние уровни власти в Компании…
Но нельзя же вот так просто взять и снять старых руководителей «черных ящиков». Вдруг они что-то важное делают, да и время «своим» на приемку текущих дел нужно дать.
Всех руководителей сразу снимать можно разве что в филиалах, перед их закрытием.
Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.
Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).
Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые
дополнительные
контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.
Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их
влияние
, кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.
Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот.
Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.
Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.
А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!
Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.
Послушайте меня — всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.
И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже
свою цель
по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».
А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца — т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?
Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.
Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.
Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.
8. Сокращения в филиалах
Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними
бухает
установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.
А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.
Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах
… и оно может оказаться неожиданно высоким.
Проведем модельный расчет…
Абстрактная компания на 10 тыс. чел. Головное отделение в Москве 2 тыс. плюс 8 тыс. – филиалы в регионах по стране.
Совет директоров из 10 человек.
Черные ящики – 50% общей численности (чем меньше процент, тем им будет хуже).
Берем на работу 10 «своих» доверенных руководителей в головном отделении в Москве. Это всего-то увеличение общей численности на 0,1%. Но нужно по 1 млн. затрат на каждого «своего» в месяц. Меньше никак – топ-менеджмент, Столица (знаю, что в реальности выше).
Специалист в провинции стоит 50 т.р. в месяц (з/п + премия).
Поэтому придется сократить этих провинциалов в соотношении 1:20 – т.е. итого порежем численность на 200 «единиц».
200 из 4000 тыс. – это 5%. Терпимо. Можно просто заморозить вакансии, и естественная убыль сотрудников сделает всё сама.
Ой, забыл про премию Совету Директоров. Годовую премию, хотя бы по двадцатке каждому сверх обычного. Общая 200 млн. – т.е. минус еще 8% – это 330 «штатных единиц». В армии солдат противника не называют людьми, а «живой силой» – чтобы совесть не мешала убивать. Со схожими целями на сленге HR сотрудников называют «штатными единицами» или «ресурсом».
Итого, нужно устроить сокращений на 13% в этих провинциальных черных ящиках.
Ждать, пока 13% сами уйдут – долго, но им можно намекнуть, к примеру, урезать соцпакет.
Это модельный расчет, в жизни оно наверняка смягчится – порежут немного и «белую кость» в Москве; сократят не только численность, а еще премию в филиалах. Постараются не перешагнуть психологический барьер 10% (15%, 20%…).
Для большего сокращения хорошо бы иметь железобетонное обоснование, а у нас как раз случай, когда остаются сомнения. (Знал бы за что – убил бы, а так – с вас пока всего 10%).
Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.
Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…
9. Путь в аутсорс
В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают
и тому подобное…
А давайте соберем «компетенции» в 1 центре. Нет, лучше в двух – для подстраховки и резервирования, а то вдруг какая катастрофа, или Сбертех всех разом переманит. Нет, компетенции мы при этом не потеряем, всем предложим переехать в другой город с сохранением должностей и зарплат – по нашим прогнозам 90% сотрудников на это согласится.
С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.
В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски, даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).
Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут — ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.
Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.
В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».
Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.
Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».
В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.
Как говорил один мой друг:
Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.
Поэтому выжать
временные
повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.
Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.
К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора — они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение
фиаско
.
Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.
Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин.
Вот смотрите — все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.
11. Поглощения и слияния
Поглощения и слияния — любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.
Но велико искушение, а скрытые мотивы трудно доказать.
Да и за Whatsapp подозрительно много заплатили по сравнению с Viber… ну а уже упомянутый кейс Satyam — уже расследованный случай.
Так что понапокупают компаний, а потом списывают убытки.
Так, какими мероприятиями по экономии вы предлагаете компенсировать убытки?
Ну не маркетинговые подразделения же сокращать, согласитесь. Продукты разные, один позиционируется на рынке так, другой — эдак…
Давайте ИТ объединим. Объявите там, что их всех сокращают, пусть за пару недель сдадут дела ИТ-шникам основной компании.
От сокращений тех, кто понимал ИТ-систему, наступают последствия: отсутствие развития сервиса, отсутствие техподдержки, задержка в устранении аварий и багов ПО. Чему удивляться, когда банально никто не знает где сервер расположен, либо наоборот — стоят-гудят сервера, но что они делают никто не ведает. А мониторинг был самописный, и не все сервера охватывал, и как его теперь интегрировать…
Выглядит внешне это примерно так:
1. «ВКонтакте» не только не платит пользователям за найденные уязвимости, но и не рассматривает их.
2. Почему «Вконтакте» не исправляет ошибки в течение месяца?
Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки
слива
сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).
Кстати, соцсеть — это еще и инструмент для работы правоохранительных органов
… которые ранее обеспечили справедливую сделку по смене нелояльного создателя популярной соцсети на нового владельца. И что этот новый владелец? Неужели правда, что начал „экономить“ и привел к падению качества работы инструмента, к появлению в нём уязвимостей? А что если этими уязвимостями воспользуется враг?
Надеюсь, товарищ генерал, новому владельцу уже сделали замечание, чтобы поднял качество работы ИТ-системы соцсети на должный уровень.
12. Билайн
Перейдем к конкретным примерам.
Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле — реальность, а отдельные фразы — это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний — это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.
Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991—1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.
После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.
Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.
Михаил занимается улучшениями в Билайне — переодевает сотрудников в новую форму, так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.
В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу
технической компании
„Билайн“ до такой ситуации:
ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз, считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.
Переведем с языка PR на русский:
Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.
Предположу
, что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.
Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.
Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.
Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно — продать пока еще оно живое.
в ближайшее время «Вымпелком» сократит количество региональных управлений
Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».
… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».
Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.
13. Сбертех
Теперь условно хороший пример.
Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая — текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.
Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?
Предположу
, что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.
В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:
03 дек 2012.
Мы сейчас здесь в Новосибирске разрабатываем новое ядро банковской ИТ-системы, которое, если сработает так, как мы планируем, станет крупнейшим ИТ-проектом в России и одним из крупнейших в мире в банковской сфере.
… мы поехали все вместе в Милан — встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
— Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
— Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.
Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.
Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?
Увы, я вижу риск, что хорошая жизнь у Сбертеха скоро закончится.
Греф признал устаревшей новую IT-систему Сбербанка за миллиарды рублей
Обратите внимание на нюансы:
«В прошлом году мы сделали 40 тыс. изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но, если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тыс. изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, — это увеличивать скорость. Мы опаздываем», — объяснил Греф.
Эта критика Сбертеха показалась мне подозрительной. Выглядит как „нашел до чего докопаться“. Не нашел конкурентов среди банков, так пошел сравнивать с Амазоном и Гуглом. При этом не разбирая что они называют изменением, не разбирая какие финансовые риски по изменениям у Сбербанка и какие у Гугла, и какая разница в штате программистов и т.д.
Выглядит как попытка найти причину для последующей т.н. „оптимизации“ Сбертеха (читай — банального сокращения штата и зарплат).
Ну а что, страна у нас по словам Грефа — дауншифтер, так что у всех рядовых граждан жизнь должна пойти „в даун“.
И если экономическая ситуация позволяет нанимать специалистов ИТ дешевле (Билайн и подобные своих ИТ выгонит на биржу и уронит зарплаты), то псевдоэффективный менеджер обязан это делать — уволить своих дорогих сотрудников и нанять со стороны дешевых.
Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и что бывает с теми, кто пытается дать ему обратную связь.
14. Западные консалтинговые компании
Новое руководство будет чувствовать, что оно не имеет авторитета у старых сотрудников, понимающих досконально свой участок работы (а тем более — несколько участков).
Однажды я видел результаты анонимного независимого опроса среди сотрудников – статистика там была такова, что чем дольше сотрудник работал в компании, т.е. чем больше он понимал, как именно она работает, тем меньше было у него доверия к действиям нового руководства.
Сами понимаете, что опираясь на такие результаты опроса, только возрастет желание у нового руководства избавиться от этих косных умников, которые сопротивляются их „гениальным“ замыслам сделать „как на MBA учили“.
Типичное решение проблемы нехватки знаний в технической области у нового директора и его команды – помощь западных консалтинговых компаний.
Уж с их помощью директору никакой обман от «черных ящиков» не страшен.
Заодно эти „черные“ меньше будут нос задирать перед новым руководством.
Один мой друг рассказал мне про Билайн, что финансирование расходов на развитие сети там выполняется по некой «Модели Развития», которую для Билайна разработали консультанты из международной консалтинговой компании „McKinsey“.
Происходит всё якобы так:
Подробные планы развития компании и раскладка необходимых расходов на следующий год, рассчитанная техническими специалистами Билайна для каждого региона, отдается консультантам McKinsey «на проверку». И те отвечают, соответствует это всё их „Модели Развития“, либо надо где-то сократить планируемые расходы, т.к. запрошено излишне много.
Свою модель McKinsey держат в секрете даже от руководства Билайна, причину называют смехотворную – чтобы технари Билайна не смогли, изучив модель, найти способ «обмануть её», а значит и руководство компании. Да-да, а то обманут, и понапокупают лишнего оборудования, и связь станет лучше, чем необходимо, а EBITDA — ниже, чем возможно.
Догадываетесь, что эта секретность действительно скрывает?
Не бывает таких секретных моделей. Если бы модель была, то в данном случае — только линейная, и за одну, максимум две бюджетные кампании, все её коэффициенты всё равно можно было бы вычислить.
Скорее всего McKinsey вообще не ведет расчеты по своей модели-невидимке, которой и не существует. Вместо этого консультанты McKinsey берут расчеты специалистов Билайна и указывают руководству Билайна, где нужно сократить затраты, т.е. ухудшить качество сети в среднесрочной перспективе.
Билайн заплатил за разработку модели, но получил вместо неё внешнее управление от иностранной компании.
Перекидывание ответственности за финансовые и организационные решения по техническим подразделениям на западные консалтинговые компании приводит к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за принимаемые решения.
Да, это управление не жесткое, и имеет большие ограничения, но если влиять потихоньку, то за несколько лет… получим результат: Билайн угробил своё ИТ, Билайн продает вышки, руководство не верит в перспективы компании и индустрии беспроводной связи в целом.
О да, возможность напрямую дуть в уши технически неграмотному руководству многое решает.
Гугл верит в перспективы беспроводной связи, Фейсбук верит, Илон Маск верит, а Билайн вот разуверился.
А знаете, что может понадобиться Гуглу, Фейсбуку и SpaceX для создания хорошей сети на миллиарды абонентов в дополнение к их спутникам, шарам и планерам?
Наземная инфраструктура.
Та самая, которую Билайн и МегаФон сейчас раздумывают продать. Плюс хорошо бы транспортную сеть передачи данных в комплект получить.
Хм, американская консалтинговая компания рекомендует продать вышки, которые через несколько лет понадобятся американским компаниям… Нет ли здесь совпадения?
Второй вариант событий — если у Гугла действительно получится скорость обмена между дронами больше 4G в 40 раз, то может быть использование наземной инфраструктуры для него потеряет смысл.
В этом случае частичная утрата опсосами контроля над своей инфраструктурой всё равно сыграет на руку Гуглу — найдется способ конвертировать её в ухудшение качества услуг, их удорожание, а значит и готовность абонентов перейти на сеть Гугла (пусть меньше скорость, но зато плоские тарифы либо вообще бесплатно, и стабильнее работает).
Кстати, управлением персоналом в Билайне занимается другой „консультант“ — Boston Consulting Group.
Внедряет принципы регулирования численности ИТ и техперсонала, по которым раз в год происходит корректировка — уволить или донабрать специалистов. Это же так здорово, когда должности ИТ или технарей сокращают, чтобы через год опять их открыть и набирать новых сотрудников. Они же прям как дворники — форму новую выдал, 1 день на обучение — показал участок, и на 2-й день от них уже 100% отдача, правда же, да?
McKinsey и BCG свои „наработки“ для Билайна преподносят МегаФону и МТС как образцовую, уже обкатанную, успешную оптимизацию компании.
Если Вы скажете, что я слишком заврался, что не может быть такого, что Билайном руководят иностранные консалтинговые компании, то выходит, что вы об этом точно ничего не знаете.
Не знаете, что Российским Центробанком управляют США, что во всех министерствах РФ консультированием и аудитом занимаются «PricewaterhouseCoopers», KPMG, «Delloitte», «Ernst&Young».
Не знаете, что даже законы РФ разрабатываются на деньги этих консалтов, точнее — они и спонсор, и разработчики.
В этих условиях наоборот, было бы странно, если бы Билайн был самостоятельным.
Соглашусь с мнением, заголовоки типа Убить нас нашими руками – цель Америки, уж слишком „желтые“.
Не думаю, что на такие крайности пойдут прагматичные люди. Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое, и
управлять
конкуретоспособностью предприятий России — обязательная цель иностранных консалтинговых компаний.
Цель иностранных консалтинговых компаний — встроить российские компании в мировую экономику на то место, которое им определили think-tanks западной элиты. И чтобы выше заданной ими планки никто не прыгнул, не создавал ненужную конкуренцию западным компаниям.
Например, одним они могут назначить роль сельскохозяйственной супердержавы, а другим — роль газовой супердержавы. А зачем непрофильные предприятия таким супердержавам?
На этом моменте мы прервемся – это была статья про типичные ошибки людей, которым оказалась «не по Сеньке шапка», а про советы консалтов нужен отдельный разговор.
Далее в программе:
- Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.
- Что делать новому директору, чтобы исправить последствия правления предыдущего псевдоэффективного менеджера и его команды.
UPD. 2016.03.10 — Поправил ошибки.
UPD. 2016.10.27 — Поставил ссылку на продолжение статьи — Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.