Подбор персонала руководство

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 19K

Каждая организация, будь то маленькая фирма, основанная несколькими друзьями, или крупная корпорация со сложной внутренней иерархией, стремится заполучить самых трудолюбивых и талантливых сотрудников. Но найти подходящих людей, которые были бы высококлассными специалистами, могли эффективно работать в команде, а также разделяли ваши ценности и цели, не всегда просто. Plarium прошел путь от небольшой студии до крупной компании и знает, как привлечь нужных людей. В этой статье HR-специалисты Plarium поделятся советами об эффективном подборе сотрудников на различные вакансии.

Обычно при зарождении компании подбору кадров уделяется мало внимания. Стартап — это в основном группа энтузиастов, которые верят, что их продукт станет коммерчески успешным. В этом случае основатели предприятия обращаются к знакомым, которые могут помочь в решении тех или иных вопросов. К моменту, когда количество работников фирмы достигает хотя бы тридцати человек, следует начинать плавный переход к организации подбора персонала и передаче этой функции на аутсорсинг рекрутинговой компании или НR-фрилансерам.

После увеличения коллектива предприятия до ста человек его основателям становится сложно уделять время подбору сотрудников и адаптации новичков, так как руководство фокусируется на стратегических задачах: улучшении продукта, поиске новых рынков сбыта и маркетинге. В это время полностью отдавать подбор персонала на аутсорсинг нецелесообразно. Услугами внештатных рекрутеров пользоваться не запрещено, но лучше иметь собственного менеджера по персоналу, который подробно изучит работу организации и будет знать, какие требования — личностные и профессиональные — предъявляются к соискателям в каждом отделе или команде. Сторонний рекрутер может найти специалистов с соответствующим опытом работы, но так как он не понимает всех особенностей компании, ее организационную структуру и корпоративную культуру, ему сложно выяснить, насколько компетентны будущие сотрудники, как они сойдутся с командой и будет ли их работа эффективна.

С компанией до ста человек может работать один HR-менеджер. Что касается фирм с количеством сотрудников более ста, то здесь нужно задуматься о создании команды по управлению персоналом и закрепить за каждым HR-специалистом определенные отделы.

Порой возникают ситуации, когда деятельность компании резко расширяется, в результате чего появляется задача быстро восполнить дефицит кадров. В среднем один HR-менеджер закрывает пять-семь вакансий IT-специалистов в месяц, и, к сожалению, как бы вам не хотелось, набрать большое количество высококвалифицированных работников без посторонней помощи за короткий срок не удастся. В таком случае руководство должно решить, как распределить существующих сотрудников по имеющимся направлениям, пока идет поиск новых.

Способы поиска персонала

Для поиска персонала используют различные методы. Чаще всего это объявления о вакансии на всевозможных сайтах и в социальных сетях. Однако этот способ малоэффективен: откликов бывает много, но потенциальные кандидаты, как правило, не обладают необходимыми опытом и навыками для должности. С помощью одних лишь объявлений невозможно найти специалистов, которые с первых месяцев работы будут полезны компании.

Профессионалы комфортно чувствуют себя на своих рабочих местах, где с них “сдувают пылинки”, всячески мотивируют и поощряют, поэтому они не станут покидать занимаемую должность без видимой причины. Для привлечения высококвалифицированных кадров в ход идет широко известный хедхантинг. Рекрутеры находят контакты кандидата через различные сетевые ресурсы: специализированные форумы, социальные и профессиональные сети, например, ВКонтакте, Facebook, Twitter, LinkedIn, видеохостинги Vimeo и YouTube, персональные блоги и публикации. Затем HR-менеджеры связываются с человеком и стараются его заинтересовать. Переманить опытного специалиста можно интересным проектом либо новой технологией, которую он хотел бы изучить, при условии, что на нынешнем месте работы этого не предвидится. Также возможны ситуации, когда человек задумывается о смене сферы деятельности, например, с банковской отрасли на геймдев. Если кандидата удалось заинтересовать, то его связывают с руководителем отдела для обсуждения нюансов возможного сотрудничества. Далее человеку дают тестовое задание, чтобы оценить его навыки на практике. После успешного выполнения тестовой задачи назначается собеседование. Если и на этом этапе удается достичь общей договоренности, то принимается решение о сотрудничестве.

Анализ резюме

Одна из важных ступеней работы HR-специалиста — это рассмотрение резюме. По резюме можно сделать определенные выводы о претендентах на ту или иную должность. В первую очередь отметьте, насколько прошлый опыт человека соответствует сфере, в которой работает ваша компания. В случае с Plarium мы смотрим, работал ли соискатель в компании-разработчике игр. Если да, то это определенно плюс — чем выше требования по вакансии, тем этот плюс значительнее.

Стоит также упомянуть, что прыгающий опыт в резюме является отталкивающим фактором для HR-менеджера. В нашей студии 80% таких резюме отсекаются. Согласитесь, если человек в течение года сменил несколько компаний, то это вызывает подозрения. Очевидно, что он не может закрепиться на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего, это ненадежный специалист, у которого нет стремления узнать нюансы своей профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Для студентов последних курсов и выпускников вузов наличие такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Оформление резюме также многое говорит о человеке: люди творческих профессий оформляют его более свободно, а технические специалисты — четко и лаконично. Если работа требует от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

На некоторые позиции подходят люди и без опыта работы. Например, на должность офис-менеджера можно пригласить даже молодого специалиста, к которому нет особых требований: нужно лишь быть внимательным, аккуратным и стрессоустойчивым.

Порой встречаются резюме, в которых указанный опыт работы лишь частично соответствует требованиям. Таким кандидатам еще до собеседования дают тестовое задание, чтобы проверить их практические навыки и понять, справятся ли они с предстоящими обязанностями. После корректного выполнения теста их приглашают на собеседование.

Живя в информационную эпоху, не пренебрегайте возможностью проверить поведение человека на общую адекватность в социальных сетях. Изучите его личную страницу, посмотрите посты, подписки и фотографии. Следует насторожиться, если человек агрессивен в политических суждениях, проявляет острую религиозную нетерпимость или активно поддерживает идеи националистов. В большом коллективе такая категоричность может привести к конфликтам.

Проведение собеседования

После анализа резюме и тестового задания проводится собеседование, в котором целесообразно сочетать элементы стрессового интервью и комфортной беседы. Вид собеседования зависит от того, в какой отдел собираются пригласить человека. Если работа связана с людьми (в нашей компании это отдел технической поддержки), то важны стальные нервы, умение абстрагироваться от возможных оскорблений пользователей, быстро переключаться с одной задачи на другую. Такого кандидата следует проверить в стрессовой ситуации, например, провести интервью с большим количеством людей. Можно воспользоваться методом “Хороший и плохой полицейский”, где чаще всего в роли положительного героя выступает менеджер по персоналу, который стремится обеспечить комфортную обстановку, а будущий непосредственный руководитель задает каверзные вопросы по работе, старается вывести человека из равновесия, чтобы оценить, как он ведет себя в напряженной обстановке. Спросите у кандидата, как бы он поступил в конкретном случае. Например, запланирован апдейт продукта и для этого необходимо завершить задачу, на которую выделено два часа, но, начав работу, он понимает, что на нее уйдет двадцать часов. Обновление отложить невозможно. Каковы будут его действия?

Чтобы проверить, насколько соискатель компетентен в своей области, можно задавать один и тот же вопрос, меняя его формулировку. Если ответы существенно отличаются между собой, то, скорее всего, человек лжет о своих навыках и опыте.

Не обязательно в ходе собеседования следовать конкретному перечню вопросов. Лучше ориентироваться на реакцию человека: если он напряжен, то создайте комфортные условия, а если уверен в себе, добавьте немного прессинга.

Конечно, менеджер по персоналу должен учитывать требования руководителя отдела, в который ищут сотрудников. Нужно уделить внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам. Одно и то же качество кандидата может быть плюсом для одной должности и минусом для другой. Например, творческое мышление необходимо для художников, которые создают визуальную часть игры. В то же время для контент-менеджеров это качество не обязательно, им гораздо важнее быть внимательными к деталям и уметь работать с большими объемами информации.

Если человек не соответствует требованиям одной вакансии, его кандидатуру можно рассмотреть для другой. Также следует сохранять резюме всех кандидатов в базе, потому что они могут пригодиться в дальнейшем.

Организация испытательного срока

Специалист, успешно прошедший собеседование, приглашается на испытательный срок. Первое время сотрудник учится и получает необходимую информацию для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от характера занимаемой должности период обучения эффективной работе в компании может занять неделю или месяц. Если человек справляется со всеми задачами, то контракт с ним продлевается.

Некоторые ошибки кандидата нельзя игнорировать ни при каких обстоятельствах. В компаниях с налаженными внутренними процессами и выстроенной системой взаимодействия недопустимо появление человека, который ломает эти процессы или разглашает конфиденциальную информацию. Важно, чтобы кандидат стал частью команды и принял общие “правила игры” коллектива.

Во время испытательного срока руководитель, который непосредственно занимается адаптацией и вступлением человека в должность, обязан сообщать ему о качестве проделанной им работы. Сотруднику необходимо получать объективную оценку своей деятельности: какие знания важно иметь и в каких областях ему нужно совершенствоваться.

По итогам испытательного срока руководитель предоставляет HR-отделу отзыв о работе нового сотрудника, содержащий в себе все положительные и отрицательные моменты. Если претендент не прошел испытательный срок, то было бы неплохо сообщить ему, какие навыки ему следует развить и освоить. В случае успеха новому работнику предоставляют информацию с указанием необходимых умений, благодаря которым он сможет получить продвижение по карьерной лестнице. Важно понимать, что испытательный срок — обоюдный процесс между сотрудником и компанией. Если хотя бы одна из сторон относится к нему недобросовестно, то наладить эффективное взаимодействие не получится.

Каждая фирма выстраивает работу по поиску персонала, ориентируясь на свои предпочтения и требования, но есть момент, который является общим для любых сфер деятельности: организации заинтересованы в привлечении компетентных сотрудников. Мы уверены, что если проводить качественную работу на всех этапах отбора кандидатов, шансы найти настоящих профессионалов многократно увеличатся. Нужно помнить, что люди — это главный актив организации, а миссия HR-отдела — собрать лучших под одной крышей для достижения общих целей.

Автор: Новикова Алла, Менеджер по персоналу

Незаменимых людей нет, но бывают неравноценные замены… Стратегия поиска и удержания персонала в эпоху «борьбы за таланты» зависит от многих факторов: имиджа компании на рынке, этапов ее жизненного цикла, планов развития, финансового положения, влияния акционеров, руководителей, региона, компетентности самих эйчаров, корпоративной культуры. Как в шахматах здесь нужно уметь заранее просчитать общую логику игры и гибко варьировать ходы в процессе ее реализации. Руководитель службы управления персоналом должен четко понимать, какие сотрудники необходимы компании в настоящее время и какими эти люди станут лет через пять…

Секрет удачного выбора сотрудников прост —

надо находить людей, которые сами хотят делать то,

что бы вам хотелось от них.

Г. Селье

При грамотном построении системы подбора персонала и должном профессионализме внутренних рекрутеров компания может закрывать вакансии самостоятельно, не обращаясь за помощью к специализированным агентствам. Исключение составляют случаи, когда работодатель четко знает, какого специалиста ему хотелось бы «переманить». В принципе, прицельный поиск могут проводить и внутренние рекрутеры, но подобные методы считаются неэтичными. Тогда в дело вступают профессионалы хедхантинга, оставляя репутацию организации незапятнанной. Компания, которая не может оплатить услуги профессионалов, рискует своим имиджем.

Крупные организации стремятся привлечь в штат HR-подразделения успешных рекрутеров. Поскольку эта профессия сравнительно новая, специалисты, занимающиеся рекрутингом, — в основном, самоучки, и действительно талантливых профессионалов на рынке труда не так уж много. Небольшим компаниям, которые не могут предложить специалисту «с именем» высокую ставку, остается приглашать людей без опыта работы и взращивать профессионалов буквально «с нуля».

Что же представляет собой система подбора персонала в компании, какие процессы должны освоить рекрутеры-новички, какими правилами руководствоваться?

Если линейный менеджер считает необходимым «переманить» специалиста из другой организации, эйчару следует позаботиться о том, чтобы об этом решении знал директор компании и — санкционировал выполнение задачи, что позволит избежать возможных недоразумений

«Закрытие вакансии» — с чего начать?

Сначала нужно выяснить требования к должности и к кандидату. Поэтому первое, что нужно сделать, — разработать бланк заявки (анкеты) в помощь линейному руководителю (и себе). Чем четче в ней будут сформулированы вопросы, проясняющие специфику должностных обязанностей специалиста, тем точнее на основании анкетных данных можно будет подобрать нужные кандидатуры, с достаточным уровнем развития требуемых компетенций.

Как составить анкету? Самый простой путь — на основе готового шаблона, который можно найти на сайтах рекрутинговых агентств, либо получить у коллег из других компаний (образец анкеты см. в приложении 1 ). Адаптировать типовой вариант анкеты под потребности своей организации в принципе не сложно.

Далее следует разработать сам алгоритм рекрутинга — дать четкое пошаговое описание всего процесса подбора персонала в компании, включая этапы поиска, отбора и найма ( приложение 2 ). Такие алгоритмы использовались и раньше, их описание называли «технологическая карта процесса» или «блок-схема процесса».

Заявка (анкета) и алгоритм — внутренние рабочие инструменты эйчаров, эти документы следует уточнять, изменять и дорабатывать, в зависимости от целей и задач компании, специфики требований к специалисту на конкретной должности.

Рассмотрим подробнее алгоритм работы внутреннего рекрутера в нашей компании.

Этапы подбора персонала

1. Прием заявки. В компании, имеющей широкую филиальную сеть, линейный менеджер — внутренний «заказчик» — не всегда может лично передать рекрутеру заявку на подбор специалиста. В таком случае заявки принимаются «заочно», согласно установленному порядку их подачи: через интернет, по факсу, по телефону. Наличие стандартизованной анкеты-заявки в таком случае невозможно переоценить!

Заполненные анкеты целесообразно сортировать и сохранять в архиве HR-подразделения, что позволит сэкономить время при повторной работе с этими же вакансиями, или с аналогичными вакансиями для других подразделений.

Иногда в связи с загруженностью заказчика заполнение бланка заявки может затягиваться (а напоминание со стороны отдела по подбору персонала даже вызывать раздражение у линейного менеджера). В таком случае рекрутер должен сам заполнить анкету, проведя интервью с заказчиком. При этом обязательно следует уточнить требования к компетенциям кандидата и уровень вознаграждения

2. Анализ заявки. Заполненную анкету-заявку обязательно нужно внимательно изучить. В ходе уточнения должностных обязанностей и условий работы могут возникнуть дополнительные вопросы. Должны быть прояснены все неполные ответы, уточнены все особые, даже уникальные, требования к претенденту. Для рекрутера такое «придирчивое» прочтение заявки поможет тщательно подготовиться к интервью с заказчиком и кандидатом, избежать грубых ошибок при анализе документов кандидатов.

3. Беседа с будущим руководителем кандидата. Некоторые рекрутеры считают, что на этапе подготовки достаточно один раз провести беседу с заказчиком (в том числе по телефону) для обсуждения заявки. Однако, чтобы избежать досадных ошибок, все нюансы требований к специалисту нужно обсуждать очень тщательно (даже если на первый взгляд заявка кажется идентичной тем, с которыми эйчар уже работал). Это поможет избежать потери времени в процессе поиска и отсева кандидатов.

Если рекрутер встречается с заказчиком впервые, желательно проводить беседу на «его» территории. Так можно составить впечатление об офисе, условиях работы, психологической атмосфере в коллективе, персональных характеристиках будущих сотрудников и пр.; своими глазами увидеть рабочее место, где будет трудиться новичок. Это даст дополнительную информацию о том, какого коллегу хотят видеть в данном подразделении, составить представление об их образе «идеального» сотрудника. Профессиональный рекрутер считает, что особенности корпоративной культуры компании в целом и конкретного подразделения, условия психологической совместимости людей нужно «прочувствовать». Тогда он сможет более полно ответить кандидату на закономерные вопросы: например, жарко ли в помещении летом (часто это немаловажно для людей, имеющих проблемы со здоровьем); кто из сотрудников в отделе пользуется максимальным доверием руководителя; кто из будущих коллег словоохотлив, а кто молчалив и т. п. А, кроме того, «примерить», насколько конкретный кандидат соответствует образу «идеального сотрудника» данного подразделения.

Если на вакантной должности от кандидата требуются редкие/специфические компетенции (узкая специализация в бухучете, знание редкого иностранного языка, хорошая работоспособность в ночное время и т. п.), то спектр выбора, как правило, узок. В таких случаях необходимо сместить акценты и повышенное внимание уделять не столько процессу подбора, сколько адаптации специалиста. Рекрутеру следует честно обсудить с руководителем подразделения перспективы нахождения «идеального» кандидата, и затем согласовать с ним этапы адаптации новичка, чтобы помочь человеку «прижиться» в компании.

Можно предложить линейному руководителю рассмотреть резюме 10–20 кандидатов и прокомментировать сильные и слабые стороны этих специалистов. Так рекрутер четче увидит «портрет» сотрудника, который нужен данному подразделению (и, что немаловажно — этому руководителю)

4. Поиск кандидатов. Далее нужно выбрать методы поиска и составить план действий .

Правильное определение направлений поиска и точно составленный текст объявления о вакансии помогут собрать базу резюме кандидатов, максимально соответствующих требованиям рабочего места. Чем более конкретная информация будет содержаться в объявлении, тем выше вероятность отклика нужных людей.

В тексте объявления обязательно нужно указать:

• точное название должности;
• четкие требования к квалификации и опыту работы;
• краткое описание функций, выполняемых на указанной должности;
• описание личных качеств (не общих пожеланий, а действительно необходимых по должности: не следует требовать от рядового бухгалтера коммуникабельности, а от охранника — креативности);
• форму занятости (полный рабочий день или частичная);
• прочие условия работы (командировки; наличие водительских прав и т. п.);
• продолжительность испытательного срока;
• уровень оплаты (или «вилку» оплаты с обязательным пояснением, от чего зависит сумма), в том числе — элементы компенсационного пакета;
• информация о компании;
• контактные данные рекрутера (Ф.И.О., электронный адрес, в редких случаях — номер телефона).

Если информация о вознаграждении носит конфиденциальный характер, следует указать: «оплата по договоренности». Просьба к кандидатам указывать желаемый размер зарплаты также поможет отобрать подходящие резюме, не раскрывая информацию об уровне оплате труда.

Кроме того, обязательно следует указать, чтобы претенденты направляли резюме с пометкой — на какую вакансию они претендуют.

Рекрутеры используют различные методы поиска кандидатов, выбор зависит от особенностей конкретной ситуации. По большому счету, можно разделить все методы на две группы — этичные и неэтичные.

Вкратце рассмотрим этичные методы поиска специалистов, которые успешно применяются в практике работы отечественных рекрутеров.

Методы поиска персонала

Поиск кандидата в самой компании (возможно, с объявлением конкурса на замещение вакансии). Лучшие специалисты, отлично знающие требования данной организации, уже работают в ней! Многие эйчары считают: отсутствие кадрового резерва — первый признак слабости компании, ведь, по сути, у нее нет запаса человеческих ресурсов.

Однако выдвижение на новую должность кандидата из числа уже работающих сотрудников — очень деликатное дело. Нужно помнить: кадровые назначения (особенно с повышением) крайне сложно безболезненно «отыграть назад» . Сотрудника, который «не потянул» руководящую позицию, невозможно механически «вернуть» на прежнее место работы, ведь это будет восприниматься и самим человеком, и коллективом как карьерная неудача или даже профессиональный крах. Неудачное повышение приводит к печальному результату: структурное подразделение лишается и руководителя, и специалиста. Эйчар сталкивается с необходимостью закрывать уже не одну, а две вакансии. Хотя и в этом случае есть возможность сохранить в компании ценного работника, предложив ему какую-либо должность в смежном подразделении.

Чтобы не вызвать негативных чувств в коллективе, при назначении на вакантное место уже работающего сотрудника, следует провести несколько интервью и со специалистами «со стороны». Как правило, когда появляется альтернатива выбора: «свой или чужой», коллектив отдает предпочтение приглашению «своего» на руководящую должность. Однако если «свой» кандидат явно «не дотягивает» до нужного уровня компетентности, не следует на него ориентироваться, лучше пригласить «варяга». И, конечно же, компании необходим кадровый резерв!

Использование резервной базы резюме. Не следует удалять присланные на различные вакансии резюме из базы данных HR-подразделения, даже после закрытия всех вакансий. Должным образом упорядоченная база данных является ценным рабочим инструментом внутреннего рекрутера, она позволяет сэкономить не только много времени и сил, но и денег. Такую базу данных очень удобно хранить в почтовых программах The Bat! , Outlook Express и др. Нередки случаи, когда кандидат, резюме которого два года назад осталось невостребованным, по-прежнему заинтересован в работе, и при этом успел приобрести нужные компании опыт, знания и навыки.

Использование личных контактов. У каждого рекрутера со временем складывается широкий круг контактов и знакомств, в том числе и с коллегами из других компаний, рекрутинговых агентств. В использовании этих связей в интересах компании нет ничего предосудительного! Напротив, широкий круг коммуникаций — свидетельство профессионального мастерства рекрутера.

Коллеги-эйчары нередко обмениваются базами резюме «не подошедших» кандидатов (помощь такого рода оказывается «авансом», в качестве «ответной любезности», либо безвозмездно). При необходимости можно использовать не только профессиональные, но и дружеские отношения, задействовать весь арсенал связей и знакомств.

Поиск резюме в интернете. Нужные резюме в кратчайшие сроки можно собрать на специализированных сайтах. Особенно удобен этот метод в том случае, если вакансия срочная. Практически на каждом специализированном сайте существует удобная функция «просмотр резюме», а некоторые предоставляют возможность сохранить нужную информацию в отдельной папке.

Поиск резюме будет быстрее и результативнее при использовании следующих критериев для отбора (фильтрации) данных резюме: профессия; город/регион; зарплатные ожидания. Если для работодателя играет роль возраст и пол кандидата, эти ограничения также следует ввести в соответствующие строки запроса.

Алгоритм подбора персонала компании

Размещение объявлений в интернете. На сайтах, где публикуются резюме кандидатов, как правило, можно также поместить объявление о вакансии (в общем разделе или в разделе «вакансии ведущих работодателей»). Эта услуга бывает как платной, так и бесплатной для компании. Существуют и сайты, специализирующиеся на подборе персонала для банков, страховых, маркетинговых, строительных компаний и т. п. На некоторых из них имеется удобная услуга («блокнот»), когда заявку о вакансии заполнять полностью нужно только один раз; при необходимости отправить объявление повторно процедура заполнения заявки упрощается.

Некоторые сайты дают информацию о количестве просмотров отдельных объявлений, предусматривают такую услугу, как рассылка резюме по заданным параметрам с помощью электронной почты — это очень удобно. Не следует забывать и о профессиональных форумах, где можно встретить ценных специалистов (и привлечь их, заинтересовав позицией в компании).

У интернета есть и свои минусы: на популярных сайтах (в особенности бесплатных) скорость обновления информации очень велика, поэтому объявление о вакансии достаточно быстро «уходит» из поля наиболее активного просмотра. В таком случае следует дублировать информацию о вакансии ежедневно (размещать заново или обновлять в «блокноте»).

При публикации платных объявлений гораздо больше возможностей обратить внимание соискателей на данную вакансию: можно разместить их в рубриках «Ведущие работодатели», «VIP-вакансии», «Горячие» вакансии» и т. д., установить на сайте красочный баннер с логотипом компании и ссылкой на объявление и т. п.

Использование возможностей современных технологий в рекрутинге не только ускоряет процесс поиска и подбора, но и повышает имидж компании на рынке труда.

Размещение объявлений о вакансиях на сайте компании. Это один из самых простых способов опубликовать информацию о вакансии.

В разделе, посвященном кадровым политикам компании, следует поместить информацию о приоритетах при подборе персонала; о возможностях карьерного роста; о структуре компенсационного пакета; о корпоративной культуре.

Удачная подача краткой информации о руководителях, об уважаемых сотрудниках и их карьерном росте свидетельствует о стабильности компании, ее деловой репутации, заботливом отношении к персоналу. Хотя, заметим, рейтинг сайта во многом зависит от удачной подачи информации (включающей и механизм подбора персонала). Если сайт не обновляется более полугода, информация выложена скупо и непрезентабельно, лучше не ссылаться на этот ресурс.

Очень удобно размещать на сайте, анкеты, тогда заполненные в режиме online бланки направляются напрямую на электронный адрес департамента персонала. Такими формам, как правило, пользуются кандидаты, не имеющие готового резюме. Если же соискатель не только заполняет анкету, но и присылает резюме, то это свидетельствует о его высокой заинтересованности именно в данной компании.

Размещение информации о вакансиях в СМИ. До недавнего времени считалось, что топ-менеджеров трудно найти с помощью интернета, более высока вероятность привлечения нужного кандидата через профильные средства массовой информации. По моему мнению, сейчас происходит повышение статуса интернета как инструмента поиска хорошо оплачиваемой работы.

Правила просты: поиск кандидата на замещение вакансии высокого уровня через СМИ целесообразно вести в том случае, если это уважаемое специализированное профессиональное издание. Как правило, стоимость рекламных блоков в таких изданиях достаточно высока, но это компенсируется прицельным выбором нужной аудитории.

Специалистов рабочих и технических профессий следует привлекать с помощью объявлений в общегородских/региональных изданиях. Размещение информации в них, как правило, стоит не очень дорого, а широкий охват целевой аудитории может ускорить процесс поиска.

Этот метод имеет и существенные ограничения: если вакансию требуется закрыть как можно быстрее, а выход номера, в который попадает объявление о вакансии, планируется только через две-три недели, то такой вариант рекрутеру не подойдет. Но если с определенным СМИ заключить договор об оперативном (в течение трех-четырех дней) размещении блоков объявлений, возможно, такой канал поиска будет вполне удачным. Многое зависит также от тиража издания, географии его распространения, целевой аудитории и, что немаловажно, — репутации.

Привлечение провайдеров — рекрутинговых агентств. Как правило, это весьма дорогостоящий способ привлечения требуемого специалиста. К этому методу работодатели прибегают после того, как испробованы менее затратные способы, либо в том случае, когда руководство опасается обвинений в переманивании работников из других компаний и хочет выйти на этих специалистов через посредника. Цена услуг агентства колеблется в среднем от 10 до 25% суммы годового дохода работника и зависит от сложности поиска кандидата, особенностей вакантной должности, сроков, местонахождения компании и ряда других факторов. Конечно же, для выполнения сложного или щепетильного поручения следует обращаться к зарекомендовавшим себя рекрутерам — они не только помогут закрыть вакансию, но и предотвратят утечку информации. Образец заявки на подбор персонала

На что следует обратить внимание заказчику при выборе рекрутингового агентства? Вот общий перечень требований к провайдеру:

1. Высокий рейтинг, положительный имидж.
2. Наличие опыта работы на рынке (желательно от трех лет).
3. Наличие рекомендаций от ведущих компаний, открытая информация о постоянных клиентах.
4. Высокий уровень квалификации рекрутеров.
5. Большое количество закрытых вакансий.
6. Гибкие расценки за услуги.
7. Клиентоориентированность (в частности, агентство, добросовестно выполняющее заказ, направляет своего представителя непосредственно в компанию, чтобы взять на заметку особенности корпоративной культуры).
8. Соблюдение сроков выполнения заказа.
9. Наличие четкого алгоритма подбора персонала.
10. Наличие собственной большой и структурированной базы данных.
11. Гарантии неразглашения конфиденциальной информации.
12. Грамотно составленный контракт, в котором четко определены права и обязанности сторон.

Поиск кандидатов непосредственно в учебных заведениях. Вузы и техникумы — постоянный «источник» специалистов. Все чаще компании стремятся установить партнерские отношения с учебными заведениями, чтобы влиять на подготовку нужных кадров: как известно, «проще научить, чем переучить». Преимущество от этого сотрудничества получают крупные компании «с именем». Уровень заработных плат в таких организациях нередко более высокий, чем в среднем на рынке, и молодой специалист, «выращенный» в компании, остается лояльным к ней на протяжении многих лет. А вот те организации, в которых уровень оплаты труда низок, принимая на работу преимущественно студентов и молодых специалистов, рискуют превратиться в «кузницу кадров» для конкурентов.

Уведомление центров занятости об открытых вакансиях. В настоящее время используется достаточно редко, хотя эффективность этого метода вырастет в будущем, когда центры занятости станут ключевыми узлами на цивилизованном рынке труда. Сейчас этот путь эффективен в основном в тех случаях, когда нужно подобрать персонал невысокой квалификации.

Распространение информации о вакансиях посредством настенных объявлений, листовок и других печатных материалов. Именно так подбирается персонал для сетевых компаний. Этот же метод отлично работает для привлечения новых сотрудников в крупные супермаркеты, магазины, салоны, парикмахерские, АЗС, рестораны и пр. (особенно если при этом не требуется иметь стаж работы, а обучение новичков осуществляется наставниками непосредственно на рабочем месте). У стенда с объявлением можно разместить стойку с анкетами: потенциальные сотрудники заполняют их на месте и помещают в специальный ящик (или отправляют по указанному адресу). Объявления о вакансиях можно размещать также в витринах магазина или у касс.

Метод хорошо зарекомендовал себя и для привлечения молодых специалистов в банки, страховые, консалтинговые компании. Объявление о приглашении на работу и стойка с анкетами в операционном зале не только не вредят имиджу компании, а напротив, поднимают ее престиж в глазах клиентов — ведь это свидетельство того, что организация растет, развивается.

Расклеивание материалов и раздача листовок в многолюдных местах используются при поиске неквалифицированных малооплачиваемых работников.

Участие в ярмарках вакансий. Очень эффективный метод для привлечения молодых специалистов (а иногда и опытных). Это отличная PR-акция на рынке труда, участие в ней позволит не только привлечь новых сотрудников, но и повысить имидж компании как работодателя. Чтобы она удалась, необходимо подготовить рекламные материалы, визитные карточки, календари с логотипом компании и пр. Анкеты для кандидатов (см. приложение ) на вакансии заготавливаются с некоторым запасом, чтобы их хватило до конца ярмарки. Не забудьте о ручках с корпоративным логотипом, их тоже должно быть достаточно.

При участии в ярмарке следует составить краткую анкету (обязательно указав адрес, на который бланк нужно отправить или отдать лично), чтобы ее можно было быстро заполнить на месте. На заполнение развернутой анкеты потенциальный соискатель на ярмарке не всегда найдет время. Узнав краткую информацию о кандидате и заинтересовавшись им, рекрутер сможет позже пригласить его на интервью.

Привлечение знакомых внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов. Этот метод очень удобен для небольших компаний: они рассчитывают на такой же эффект, как от обращения в рекрутинговое агентство, но с гораздо меньшими затратами. Внешнего рекрутера можно привлечь на работу по совместительству или на условиях официального контракта, с четко определенной суммой вознаграждения. Брать же опытного хедхантера на постоянную работу невыгодно, особенно если вакансии в компании открываются достаточно редко.

Уведомление всех работников компании об имеющейся вакансии. При использовании этого метода результат редко удается спрогнозировать. В большинстве случаев он не относится к числу высокоэффективных.

Тем не менее, можно оповестить сотрудников о том, что они получат дополнительное вознаграждение за привлечение нужного специалиста (в случае если профессионализм кандидата будет соответствовать заявленным требованиям). Однако рекрутер должен быть готов к тому, что резюме родственников, друзей и знакомых могут оказаться «пустышками». Кроме того, высока вероятность появления негативных эмоций, если в трудоустройстве родственника отказали (или оказали предпочтение одному кандидату из нескольких).

Во избежание таких проблем нужно заранее информировать коллег о необходимости строгого соответствия кандидата требованиям вакантной должности. Например, можно поместить на доске объявлений или на корпоративном сайте форму заявки.

У начинающих рекрутеров бытует мнение, что о кандидате судят по его резюме. Однако удачная подача информации в резюме не всегда соответствует компетентности специалиста. Безусловно, очень радует, когда хорошо составленное резюме представляет трудовую биографию и достижения именно того работника, которого ищет компания. Но опытный рекрутер предпочтет созвониться с автором даже не слишком «правильного» резюме, чтобы не упустить квалифицированного специалиста.

5. Отбор документов. Резюме, накапливаемые для определенной вакансии, советую сортировать по мере их поступления. Если вы получаете эти данные в электронном виде, их следует не только распределять по электронным папкам, но и распечатывать для удобства пользования информацией.

Поступающие резюме желательно распределять в пять папок (можно использовать картонные или пластиковые), постепенно добавляя новые данные. В первую папку помещается информация о кандидатах, с которыми следует связаться как можно быстрее. Во вторую откладываются резюме соискателей, способных претендовать на вакансию, но профессиональные возможности которых не всегда совпадают с базовыми требованиями должности. Третья — резюме кандидатов, которые на данную вакансию не подходят, но, на взгляд эйчара, могут претендовать на другие, имеющиеся в компании. Четвертая — данные, которые сейчас не представляют интереса, но будут востребованы в случае возможного открытия вакансий. Пятая содержит информацию о соискателях, никоим образом не представляющих интереса для компании. В отдельную папку целесообразно перемещать из уже имеющихся пяти резюме «идеальных» кандидатов, запрашивающих слишком большую зарплату.

По схеме «пяти папок» и следует рассматривать резюме кандидатов: когда иссякнет первая, переходить ко второй и далее (не забывая их регулярно пополнять).

Если присланное резюме содержит лишь краткие данные, необходимо связаться с соискателями и попросить их выслать развернутую информацию. При высокой заинтересованности рекрутера в кандидате (даже на основании кратких сведений) нужно договориться о встрече с этим человеком и попросить его взять с собой развернутое резюме (либо, если возможно, прислать такое резюме по электронной почте).

Не стоит уничтожать резюме и другие данные о кандидатах сразу после закрытия вакансии. Во-первых, не факт, что новичок успешно пройдет испытательный срок; во-вторых, может открыться аналогичная вакансия; в-третьих, благодаря накопленным резюме у рекрутера появится база данных , с которой удобно работать.

6. Телефонное интервью. Основная его цель — выяснение степени интереса соискателя к данной вакансии и предоставление ему краткой информации о компании, о требованиях к кандидату. Рекомендуется узнать, на какой уровень вознаграждения рассчитывает человек (на время испытательного срока, минимальная/максимальная зарплата, премирование). Телефонные переговоры следует организовывать так, чтобы стороны могли принять решение о продолжении или прекращении контакта по поводу вакансии. Если, приглашая человека на работу, вы не проясните его зарплатные ожидания, собеседование окажется лишь потерей времени и соискателя, и рекрутера. При существенно более высоких требованиях по оплате труда, чем это предусмотрено в компании для данной вакансии, следует поблагодарить человека за проявленный интерес и дать понять, что его услуги, возможно, понадобятся вашей организации в будущем.

Если кандидат не устраивает работодателя по каким-либо другим причинам, нужно сразу сообщить ему об этом или сказать, что вам необходимо время для более детальной оценки его кандидатуры. Договоритесь также о дате повторного звонка.

В любом случае разговор следует закончить словами благодарности за проявленный интерес к компании и пожеланием удачи в дальнейших поисках работы. Вежливый отказ, не обижающий человека, — это позитивный вклад в поддержание реноме вашей организации.

7. Первичное собеседование. Кандидат, заинтересовавший компанию и проявивший встречный интерес во время телефонного интервью, получает приглашение на первичное собеседование с рекрутером. Назначая встречу, не забудьте:

• условиться о точном времени посещения, удобном для обеих сторон (с запасом в полчаса), сообщить об ориентировочных затратах времени на собеседование;
• подробно описать местонахождение компании и офиса, рассказать об удобных транспортных маршрутах;
• сообщить Ф.И.О. и должность интервьюера, его контактные телефоны;
• высказать благодарность за проявленный к компании интерес.

Встреч соискателей на одну и ту же вакансию лучше избегать (если, конечно, речь не идет о групповом интервью в качестве метода отбора).

Как правило, собеседование занимает от 20 минут до 1 часа (для соискателей на вакансию топ-менеджера — около 1,5–2 часов). Рекомендуем начинать встречу с вручения кандидату небольшой листовки с краткой информацией о компании и контактными телефонами HR-подразделения, (пример листовки «УФГ» — приложение 1 ) и с просьбы заполнить краткую анкету ( приложение 2 ).

Благодаря анкете рекрутер получает важные данные о кандидате. Способ ее заполнения (ответы на устные вопросы интервьюера, который делает пометки в графе «ответ», либо заполнение бланка самим кандидатом с последующим уточнением интервьюером деталей) существенного значения не имеет. Если кандидат заполняет анкету самостоятельно, рекрутер сможет проверить уровень его грамотности, увидеть индивидуальные особенности человека, убедиться в его желании работать в компании.

Затем приступают к подробному обсуждению требований должности и профессиональных возможностей кандидата.

Какие существуют способы проведения собеседований? У каждого опытного рекрутера есть собственные методы работы. Основным результатом собеседования должно стать получение как можно более полной информации о личности кандидата, его профессионализме, о возможности этого человека вписаться в корпоративную культуру. Достичь такого результата очень непросто.

Что посоветовать молодым рекрутерам, которые еще только постигают секреты профессии? Главное: 1) проводите как можно больше собеседований — самостоятельно или в качестве помощника опытного специалиста; 2) задавайте только те вопросы, ответы на которые дадут вам информацию, нужную для дела. К сожалению, следует признать, что рекрутеры-новички не всегда понимают, зачем задают тот или иной вопрос, какую информацию можно получить из ответа.

Вопросы для собеседования

В основе успешного собеседования (то есть такого, благодаря которому рекрутер может определить профпригодность данного кандидата) лежит сбор и анализ информации .

Общение с кандидатом — это «момент истины», когда рекрутер может проверить информацию, изложенную в резюме. Чтобы добиться максимальной объективности в оценке соискателя, рекомендую использовать следующие виды вопросов.

Общие («закрытые») вопросы. На них можно дать ответ «или — или», «да — нет». Если задать вопрос: «Способны ли вы качественно работать в условиях прессинга?», кандидат ответит социально желательным «да», — и только. Общие вопросы «работают» на сбор качественной информации лишь в тех случаях, когда нужно получить подтверждение уже известных вам фактов, например: «Вы работали в компании Xerox на протяжении десяти лет?», «Вы действительно сможете приступить к работе в следующий понедельник?» и пр.

«Открытые» вопросы. «Насколько успешно получается у вас работать в условиях прессинга?» — этот вопрос не подразумевает однозначного ответа, он подталкивает кандидата к рассказу о его реальном опыте.

Вопросы о слабых сторонах кандидата. Рекрутер должен определить всю полноту возможностей этого человека. Задайте следующие вопросы: «Можете ли вы припомнить какой-нибудь случай, когда вы оказались не на высоте?»; «А теперь, не могли бы вы привести пример поступка, которым не стали бы гордиться?»

Вопросы о негативных чертах характера. У вас должен быть «черный список» черт характера и особенностей, недопустимых для кандидата на определенную вакансию. Финансовый директор не имеет права страдать клептоманией, охранник — быть рассеянным мечтателем и т. п. Прояснить, имеет человек такие негативные черты или нет, помогут вопросы: «Давайте поговорим о тех случаях в вашей практике, когда вам приходилось…»

Вопросы о предыдущем опыте работы. Сформировавшиеся стереотипы профессиональных действий могут многое рассказать о будущем работнике. Попросите кандидата описать свой обычный деловой день (или целый производственный цикл) на одном из предыдущих мест работы.

Рефлексивные вопросы. Помогают рекрутеру контролировать ход беседы. Если кандидат слишком словоохотлив, всегда можно вежливо направить разговор в нужное русло таким образом: «Времени у нас не так много, и я считаю, что неплохо было бы перейти к другому вопросу…»

Рефлексивные вопросы, отчасти содержащие социально желательный компонент. Великолепный метод, позволяющий узнать, как именно кандидат понимает «желательные действия». Например, спросите: «Я всегда считала, что обслуживание клиента начинается с того момента, когда он оплачивает счет. Вы согласны со мной?»

Вопросы с перефразированием. Используются в том случае, если нужно прояснить какое-либо из утверждений кандидата. Предположим, вы определили, что соискатель — типичная «сова», и работоспособность этого человека в утренние часы невелика. Теперь вы хотите узнать, как же он компенсирует «недоработку»: «Если вам случается опоздать на работу на два часа, то вы потом на два часа задерживаетесь на работе? Или вы распределяете обязанности таким образом, что успеваете сделать определенный объем работы за меньшее время?»

Вопросы, проверяющие умение решать проблемы. Приведите в качестве примера ситуацию, выход из которой можно найти двумя и более способами, и попросите кандидата предложить свое решение: «Интересно, а что сделали бы вы, если бы вам пришлось действовать в аналогичной ситуации?»

Наводящие вопросы. Используйте их для подтверждения какой-либо информации или для того, чтобы побудить кандидата более подробно изложить свою точку зрения. «В нашей компании существует правило: клиент всегда прав. Что вы думаете по этому поводу?» Ответ на такой вопрос будет информативным, если вы зададите его во второй части собеседования, когда основные выводы о человеке вы уже сделали.

При отборе претендентов на вакантную должность эйчару могут помочь различные методики психологического тестирования. Диагностика личностных особенностей человека, определение стиля поведения и темперамента, уровня тревожности, стрессоустойчивости, направленности мотивации позволяют с большой вероятностью прогнозировать «приживаемость» нового сотрудника в коллективе, облегчают разработку индивидуальной программы адаптации и т. д.

Начинайте оттуда, где находитесь, используйте то,

чем располагаете, и делайте то, что можете.

Артур Эш

Продолжая последовательно, от этапа к этапу, рассматривать систему подбора персонала, мы пришли к пункту, который вызывает в профессиональной среде множество дискуссий:

8. Психологическое тестирование. Для составления комплексного портрета личности, оценки психологической и деловой компетентности кандидата HR-подразделения (особенно в крупных компаниях) достаточно часто используют различные тесты.

Сразу оговорюсь, что тестирование не является панацеей от всех проблем (как при адаптации, так и в дальнейшей трудовой деятельности человека. Применение тестов не должно рассматриваться как некий «технологический» заменитель менеджера по персоналу (практического психолога), это всего лишь инструмент в руках квалифицированного специалиста, который способен подобрать нужные методики, грамотно интерпретировать полученную информацию, провести консультационно-коррекционные мероприятия. Результаты психологического тестирования могут быть использованы для решения самых разнообразных задач, связанных с управлением персоналом (см.  рисунок ), например:

• Гармоничный подбор персонала.
• Выбор наиболее подходящего к требованиям вакансии кандидата.
• Выбор одного из нескольких кандидатов.
• Помощь руководителям при возникновении разногласий относительно выбора того или иного кандидата.
• Прогноз успешности адаптации сотрудника в компании, индивидуализация плана адаптации.
• Подбор рабочих групп (команд) для решения конкретных производственных задач.
• Построение эффективной системы мотивации.
• Консультирование руководителей относительно личностных особенностей будущих работников, их достоинств и «слабых» мест.
• Прогноз поведения сотрудников в сложных рабочих ситуациях, в том числе стрессовых.
• Консультирование работников, помощь им в коррекции поведения.

Использование результатов психологического тестирования

Очень важный вопрос — степень валидности* получаемых результатов. Только сочетание надежности качественных методик и профессионализма эйчара (психолога) гарантирует получение достоверных результатов.

Результаты могут обрабатываться вручную либо с помощью специальных компьютерных программ. Процесс сведения данных вручную при использовании сложных тестов очень трудоемок, нередко два разных специалиста могут получить весьма отличающиеся результаты. Вероятность появления механических ошибок тоже достаточно велика, особенно если эйчару одновременно приходится решать множество других проблем.

Использование авторизованных лицензионных программных продуктов для диагностики персонала имеет важные преимущества:

• проверенный стимульный материал и ключи, надежность и валидность используемых методик;
• автоматизация процессов тестирования и обработки результатов;
• экономия времени при подготовке отчетов о результатах тестирования;
• адаптация методик к задачам управления персоналом.

Поскольку результаты в большой степени зависят от квалификации интерпретатора, советую обращаться к профессионалам — сотрудникам компаний, специализирующихся в области диагностики персонала. Качество психологических тестов, предлагаемых на бесплатных интернет-ресурсах, купленных по бросовым ценам на книжном рынке или просто передаваемых «из рук в руки», не выдерживает никакой критики. Компьютерные и бланковые версии наиболее известных тестовых методик (взломанные или сомнительного производства) содержат грубейшие ошибки как в стимульном материале, так и в ключах.

Стандартизация многих «популярных» тестовых методик проводилась 20–30 лет назад (если вообще проводилась), поэтому результаты тестирования сегодня нельзя считать валидными. К этому добавляется проблема «калькирования» современных западных тестовых методик, не адаптированных к отечественной социокультурной среде и не валидизированных на национальной выборке.

Кроме того, подавляющее большинство таких тестов выдают результат в виде набора цифр, либо дают крайне примитивную интерпретацию. Все это делает практическое применение подобных «инструментов» не просто малоэффективным, трудоемким, но и попросту вредным! Лучше отказаться от проведения тестирования, чем пользоваться «пиратскими» копиями.

Какие же методики мы используем? Это известные тесты Дж. Кеттела ( James McKeen Cattell ); Р. Белбина ( Raymond Meredith Belbin ); МИКУ («Методика исследования коммуникационных установок»); тест управленческого потенциала «Топ-менеджер», разработанный в 2002 году ЦПБТ «Сигма» (Киев), измерение мотивации достижения А. Меграбяна ( Albert Mehrabian ). Выбор методики зависит от цели тестирования. Следует отметить, что на отечественном рынке уже имеется современный профессиональный психодиагностический инструментарий — удобные в пользовании автоматизированные программы тестирования (лицензионные и вполне доступные по цене).

Уже более четырех лет неотъемлемой составляющей процедуры рекрутинга в моей практике является определение деловых и психологических качеств соискателей с помощью программы, разработанной профессиональными психологами. В приложении приводится образец краткого отчета, полученного по результатам прохождения кандидатом трех профессиональных тестов.

Поскольку социально-психологическое тестирование предназначено для углубленного анализа личностных особенностей человека, необходимо помнить об этической и правовой ответственности за использование результатов этого исследования. Важнейшими требованиями являются информирование испытуемого о целях тестирования, получение его согласия на участие, ознакомление с результатами. Эта сфера в Украине законодательно не урегулирована. Тем не менее, психологи и эйчары в своей деятельности должны уважать права граждан на свободу личности и невмешательство в личную жизнь («Ни один человек без его добровольного согласия не может быть подвергнут медицинским, научным или иным опытам» — ст. 28 Конституции Украины) и действовать исключительно в рамках КЗоТ. В связи с этим необходимо получить подтверждение (по возможности, письменное) согласия сотрудника на тестирование, что позволит минимизировать риски, связанные с возможными судебными разбирательствами.

Однако получить формальное согласие от соискателя на участие в психологическом тестировании недостаточно, важно убедить его в эффективности и пользе сотрудничества. Только личная заинтересованность человека в получении достоверных результатов создает оптимальный фон для проведения психологической диагностики.

В нашей компании все эти требования по отношению к соискателям неукоснительно выполняются, результаты тестирования и их интерпретация обязательно выдаются кандидату для ознакомления (даже раньше, чем его потенциальному руководителю). Это гарантирует прозрачность системы подбора, улучшает имидж организации и позволяет человеку совершенствоваться.

Многие наши сотрудники просят протестировать их повторно. В моей практике еще ни разу не было случая, чтобы характеристики изменились к худшему!

Настала пора подводить итоги работы рекрутера. Главный результат его усилий, несомненно, — привлечение в компанию нужного работника, чье трудолюбие и лояльность пополнят «человеческий капитал» компании.

Работа, которая на вид кажется легкой,

на деле окажется трудной.

Работа, которая на вид кажется трудной,

на деле окажется невыполнимой.

Теорема Стокмайера

Следующий этап деятельности рекрутера — рекомендация отобранного кандидата руководителю. Принятой в организации схеме представления кандидата соответствует свой стандарт полного пакета документов для его рекомендации. В нашей компании пакет для рекомендации состоит из следующих документов:

• резюме;
• анкета;
• учетный лист;
• психологическая характеристика;
• сопроводительный лист.

При необходимости прилагаются дополнительные документы.

9. Заполнение документов. После принятия службой рекрутинга положительного решения дальнейшей рекомендации кандидата на определенную позицию, ему предлагается заполнить традиционный учетный лист ( приложение 1 ). Многие руководители привыкли получать информацию о претенденте именно в такой форме. В нашей компании для удобства кандидатов им предлагают заполнить анкеты в электронном виде (тогда не придется делать этого повторно при внесении изменений). На заполнение обычно уходит около получаса; заверяется документ личной подписью директора по персоналу. В нем указывается, на какую именно должность рекомендуется претендент.

10. Анализ документов и составление сопроводительного листа. Рекрутер анализирует собранные документы и составляет общий психологический портрет кандидата (с интерпретацией полученных данных), на основании которого делает прогноз успешности деятельности претендента. В кратком сопроводительном листе указываются его личные просьбы и замечания (дата, когда он может выйти на работу; желательное время для проведения повторного собеседования; информация о предложении работы со стороны конкурентов и т. п.), а также личные заметки рекрутера.

Квалификационные требования для некоторых должностей предполагают наличие у работников специального образования, поэтому следует убедиться в том, что имеются копии соответствующих дипломов и сертификатов. Например, проверка квалификации и утверждение кандидатур высших должностных лиц банка проходит в Национальном банке Украины, следовательно, рекрутер должен позаботиться о том, чтобы претендент соответствовал требованиям, установленным НБУ.

11. Формирование полного пакета документов кандидата. Если будущих руководителей кандидата интересуют дополнительные сведения, следует подготовить специальную анкету и попросить претендента ответить на предложенные вопросы. Важно получить как можно более полную информацию о человеке — это даст возможность облегчить ему прохождение адаптационного периода и спрогнозировать его дальнейшую карьеру в компании.

12. Представление кандидата на вакансию. Возможны разные варианты передачи пакета документов заказчику: при личной встрече; доставка курьером; отправка данных по электронной почте или по факсу и др.

Иногда пакет документов передается заказчику непосредственно во время представления кандидата, но это скорее исключение из правила. Желательно заранее ознакомить руководителя структурного подразделения с документами претендента на должность. Если же, в силу его занятости, документы предоставляются в день проведения собеседования с кандидатом, все-таки лучше подать их за 30–60 мин. до встречи. Во время собеседования присутствие рекрутера обязательно.

13. Повторное собеседование. При правильной организации процесса подбора обычно достаточно одного-двух повторных собеседований. Встречу проводят непосредственный начальник будущего работника, а затем — руководитель более высокого уровня. Присутствие рекрутера во время повторного интервью также желательно. Это помогает всем: кандидат чувствует себя увереннее, рекрутер полнее освещает все моменты автобиографии рекомендуемого, а руководитель лучше узнает будущего сотрудника. Не менее важно и то, что совместные интервью помогают «сработаться» рекрутеру и руководителю, да и рекрутер начинает лучше представлять все требования этого руководителя к работникам.

14. Проверка рекомендаций и других данных о кандидате. Как показывает отечественная практика, рекомендательные письма с прошлых мест работы — не всегда надежный источник информации. Проверка службы безопасности компании (или информационного агентства) гораздо результативнее. СБ может предоставить информацию, которую кандидат «забыл» отразить в резюме (сведения о судимости, пребывании под следствием, административных правонарушениях, удержании алиментов и т. п.), а также получить характеристику соискателя по месту его проживания, узнать о «темных пятнах» в биографиях его ближайших родственников и пр.

15. Окончательное утверждение кандидатуры. После того как руководители дадут положительные заключения, окончательное утверждение сотрудника в должности происходит при личном (кратком) знакомстве с руководителем компании. Это «ритуальный» элемент корпоративной культуры, он принят не во всех организациях. В небольшой компании директор или собственник приветствует даже младших специалистов и технический персонал, в очень крупной — роль высшего руководителя символически замещает начальник подразделения. Даже очень занятому топ-менеджеру стоит выделять из своего рабочего графика несколько минут для таких встреч. Они помогают новичку ощутить себя принятым в новую «рабочую семью», а «большому боссу» — познакомиться с новым сотрудником.

С этого момента вакансия считается предварительно закрытой, и поиск кандидатов приостанавливается (в том числе снимаются заявки в интернете и на сайте компании). Если блок объявлений о вакансии в СМИ уже оплачен, следует попросить редакцию о замене текста объявления другой, более актуальной информацией или на время приостановить публикации (если есть возможность подать информацию позже).

16. Сопровождение процесса перехода в компанию. Не стоит «забывать» о кандидате после того, как его утвердил в должности руководитель компании — процесс перехода также требует сопровождения. «Присмотр» за кандидатом просто необходим, если это «золотая рыбка». Уже «почти вашему» сотруднику, увольняющемуся с прежнего места работы, могут предложить более заманчивые условия (по статистике около 10% работников остаются на прежнем рабочем месте при повышении зарплаты). Помогите ему написать заявление об увольнении, предложите подготовить от вашей копании письмо на увольнение по переводу или в связи с прохождением по конкурсу — это сокращает сроки обязательной отработки. Будьте внимательны к требованиям КЗоТ (Украины): при приеме по переводу испытательный срок устанавливать запрещено . Если человек стремится выйти на работу как можно скорее, подумайте, как помочь ему сократить срок обязательной отработки. Если же он хочет отработать на прежнем месте две или даже три недели, чтобы завершить и передать дела, пойдите навстречу. Это «плюс» вашего нового сотрудника — значит, он будет так же ответственно подходить к работе и в вашей организации.

Хотя некоторые эйчары считают, что нежелательно допускать общение увольняющегося и принимаемого специалистов, передавать дела всегда нужно, тем более, что в случае конфликтного увольнения слухи об инциденте до новичка, так или иначе, все равно дойдут.

17. Сопровождение испытательного срока. Службы по управлению персоналом многих компаний нередко недостаточно внимания уделяют новому сотруднику, работающему на условиях испытательного срока (ИС). Это большая ошибка! Бывает, что человек «не вписывается» в коллектив или «не срабатывается» с конкретным начальником. Отслеживая первые шаги новых сотрудников, эйчар получает информацию и от них, и от их руководителей, а значит, сможет давать рекомендации обеим сторонам. Кроме того, он получает подсказки — на какие качества кандидатов нужно будет обратить особое внимание, если в будущем на эту должность придется искать нового работника. На этом этапе менеджер по персоналу, особенно начинающий, может глубже узнать бизнес-процессы компании и личностные особенности работников. Эйчар обязан знать, чем занимается компания, ее работники и постоянно «держать руку на пульсе» изменений!

18. Окончательное закрытие вакансии. После успешного прохождения новичком ИС (в каждой компании существуют свои принципы оценки кандидата — в некоторых организациях проверяют полученные навыки) он считается зачисленным в штат. В соответствии с законодательством человек, проработавший в течение четырех календарных недель и не получивший негативной оценки своей работы, считается прошедшим ИС.

В нашей компании для оценки новичков мы разработали специальный бланк «Выводы по результатам испытания». В нем руководитель отмечает, насколько квалификация испытуемого соответствует требованиям рабочего места, насколько успешно он справляется со своими обязанностями.

При оформлении на работу важно оговорить полномочия нового сотрудника — право самостоятельно принимать решения, подписывать документы, работать непосредственно с клиентами, реорганизовывать подразделение, расширять штат и пр. Кроме того, обязательно нужно определить состав компенсационного пакета — как правило, это делается после успешного прохождения испытательного срока (повышение уровня оплаты, предоставление различных бонусов и льгот). Очень важно зафиксировать права и обязанности работника в письменной форме.

С момента успешного прохождения кандидатом ИС вакансия считается закрытой, новый сотрудник зачисляется в штат компании. Для службы управления персоналом это означает: этап рекрутинга завершился. Чтобы упорядочить деятельность по поиску и набору нового персонала, иметь возможность ее анализировать и совершенствовать, важно правильно организовать статистический учет данных. Внутренние рекрутеры должны постоянно готовить для руководства отчеты о своей работе ( приложение 3 ). Содержание отчетов и их периодичность определяются службой персонала каждой конкретной компании.

Основные ошибки рекрутеров (с точки зрения соискателей)

Не только компания выбирает нового сотрудника, человек тоже выбирает новое место работы. Причем этот выбор во многом определяется качеством работы внутренних рекрутеров. Конечно, они тоже люди и порой совершают ошибки. Вот от типичных рекрутерских ошибок и хотелось бы предостеречь начинающих эйчаров.

1. Неоперативность. Нередко кандидаты жалуются на долгую процедуру отбора, на большое количество собеседований (не менее трех-четырех, после чего приходится дожидаться ответа на протяжении двух-трех недель). Чтобы сразу снять эмоциональную проблему ожидания, необходимо с самого начала рассказать кандидату, какие этапы и процедуры включаются в полный цикл трудоустройства в вашей компании.

За последнее время рынок труда изменился, стал более жестко диктовать свои условия работодателям: если пять лет назад кандидаты терпеливо ждали несколько недель (а то и месяцев), то сегодня хороший специалист находит подходящее место за одну-две недели, а на некоторые «горящие» позиции — и за два-три дня. Неспешная работа службы персонала, возможно, комфортна для самих эйчаров, но очень невыгодна для компании. Если через 10 дней идеально подходящий на вакансию кандидат сообщит, что уже работает у ваших конкурентов, виноват в этом будет не он.

2. Негативный эффект «первой встречи». При первом посещении компании соискатели встречаются с рекрутером — полномочным ее представителем. Поэтому профессиональная обязанность рекрутера — формировать позитивный имидж компании, проявлять к кандидату внимание и уважение. Не соответствующий корпоративному имиджу (а тем более, неряшливый) внешний вид работников службы персонала может сыграть роковую роль уже в первые минуты контакта. Понятно, что все мы — живые люди со своими проблемами, в том числе и материальными, однако есть общепринятые нормы этикета, стандартные требования к внешнему виду и поведению сотрудника на рабочем месте, и их обязательно нужно придерживаться.

Недопустимо заставлять соискателей ждать интервью, отменять встречу в последнюю минуту. Во время собеседования нужно уделять человеку максимум внимания, не отвлекаясь на рабочие вопросы и телефонные звонки — это прямое неуважение к личному времени кандидата.

Атмосфера собеседования — чрезвычайно важная вещь; собеседование «на ходу» — в коридоре или в «перенаселенном» кабинете, вызывающем ассоциации с пчелиным роем, вряд ли произведет на кандидата приятное впечатление. Службе по подбору персонала следует убедить руководство в необходимости отдельной комнаты для переговоров, вся обстановка которой располагает к профессиональному интервью тет-а-тет (как вариант можно предоставить эйчару право пользоваться комнатой для переговоров руководителя). Такой рекрутинговый «сервис» — не роскошь, в восприятии кандидатов он добавляет компании авторитета (пришли в солидную компанию).

Интервью в многолюдном кабинете рискует оказаться вынужденным спектаклем: кандидат будет чувствовать себя скованно, да и само собеседование превратится в нелепый экзамен, который обязаны сдать то ли рекрутер, то ли соискатель… К тому же на конечную оценку могут наслоиться субъективные мнения людей, далеких от понимания задач рекрутера. В результате — потеря рабочего времени и, возможно, прекрасного работника.

3. Непрофессионализм. Небрежная подготовка эйчара к собеседованию (или неготовность) вызывает у претендента неприятное чувство. Если рекрутер путается в сведениях резюме, задает вопросы «не в тему», обрушивается со стресс-интервью на кандидата, работа которого вообще не предполагает ни конфликтных ситуаций, ни жесткого прессинга со стороны клиентов, то у пришедшего на собеседование человека складывается впечатление, что он не нужен компании, что его профессионализм здесь не оценят.

4. Неуважение. Типичная и очень грубая (в буквальном смысле слова) ошибка: как только рекрутер понимает, что соискатель не подходит компании, он начинает позволять себе критику, язвительные замечания, оскорбительные выпады. Это недопустимо! Ущерб понесет компания: человек свяжет горечь отказа с ее имиджем, а не с именем конкретного рекрутера.

Точно так же недопустимо не позвонить кандидату после всех собеседований и не сообщить о решении — это прямое неуважение. Конечно, отказывать намного труднее, чем радовать приятной новостью. Малоопытному рекрутеру нужно учиться этому искусству — корректно отказать. Если человеку вежливо объяснили причины, по которым предпочтение было отдано другим соискателям, он не обидится (выбор — это соревнование) и не станет злословить об организации. Любой человек в будущем может стать клиентом вашей компании или даже сотрудником. Вполне вероятно, что специалист, который сегодня получил отказ, через пять-шесть лет станет отличным профессионалом, и ваша компания будет заинтересована в его знаниях и навыках. Но если человеку однажды «указали на дверь», вряд ли когда-либо удастся переманить его у конкурентов.

Если в компании очень много открытых вакансий, рекрутер перегружен собеседованиями и не имеет возможности своевременно пообщаться со всеми «отказниками», то он должен сразу предупредить кандидата: о результатах собеседования ему сообщат лишь в том случае, если решение будет положительным. Хотя лучше все-таки найти возможность и отправить человеку стандартное письмо с благодарностью за проявленный интерес к сотрудничеству с компанией.

Выводы и рекомендации

1. Служба по управлению персоналом должна разработать корпоративный алгоритм подбора персонала . К нему нужно относиться как к гибкому инструменту, постоянно развивать и совершенствовать в соответствии с изменениями целей компании и ситуации на рынке труда.
2. Служба по управлению персоналом должна работать как самостоятельное структурное подразделение, и в то же время — как часть рабочей группы по закрытию вакансии . Немаловажно поддерживать прямой контакт с заказчиками (руководителями подразделений) на протяжении всего процесса поиска и подбора специалиста.
3. К процессу оценки кандидатов нужно подходить взвешенно и объективно, проявлять терпение, креативность, деликатность.
4. Чтобы оптимизировать деятельность рекрутеров, следует избегать «лишней» работы, в частности, не приглашать на собеседование заведомо неподходящих соискателей (это потеря времени и денег).
5. Необходимо помнить об имидже компании на рынке труда. Во многом имидж создает своими действиями эйчар, поэтому так важно использовать только этичные методы подбора персонала.
6. Процесс закрытия вакансии не ограничивается одним лишь оформлением документов, необходимо сопровождать новичка, помогая ему быстрее адаптироваться.
7. Самое главное: управление персоналом (в том числе подбор кадров) должно быть неотъемлемой частью бизнес-стратегии компании, реализующейся в гармонии со сложившейся корпоративной культурой.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Менеджер по работе с клиентами Coleman Group

---

Пять лет в HR, специализируется на рекрутменте. Окончила НИУ ВШЭ по направлению «Управление человеческими ресурсами». Работала в крупных российских и иностранных компаниях, в том числе в Ozon и Heineken.

Каждый день работает с кандидатами и менеджерами, просматривает десятки резюме и помогает хорошим людям найти друг друга.

Рекрутмент, или подбор персонала, — это функция HR, с которой знаком каждый специалист или руководитель. Все проходят собеседования, а некоторые менеджеры ещё и сами собеседуют новых работников.

Но как выглядит подбор персонала изнутри? Какие техники есть у рекрутеров? В этой статье собрали ответы на базовые вопросы о рекрутменте:

• Кто занимается подбором персонала в компаниях: когда это внутренний HR-отдел, а когда — агентство
• Как устроена стандартная схема поиска нового сотрудника
• Что такое воронка рекрутмента
• Кто такой менеджер по подбору персонала и что он знает
• Какими методами и техниками пользуются в рекрутменте

---

Хотите узнать больше об управлении персоналом? В Skillbox Media есть подробный гайд о том, что такое HR-менеджмент, какие направления в него входят и что делают HR-специалисты в компаниях.

Есть три распространённых варианта того, как может быть организован подбор персонала в компаниях:

• сотрудников нанимают руководители подразделений или руководители всего бизнеса;
• за рекрутмент отвечают штатные HR-специалисты;
• компания привлекает аутсорсинговое агентство по подбору персонала.

Выбор стратегии зависит от размера компании, её финансовых ресурсов, а также от того, есть ли у сотрудников свободное время для участия в рекрутменте. Ниже мы рассмотрим преимущества и недостатки каждого из вариантов.

Сотрудников набирают руководители подразделений или всего бизнеса. Чаще всего это происходит в молодых компаниях, у которых нет ресурсов на штатного HR-менеджера. В таких условиях нет другого выбора.

На старте это неплохой вариант: основатели стартапа горят идеей и могут быстро привлечь в команду подходящие кадры. У руководителей есть видение, какие люди нужны, а часто и полезные профессиональные связи.

Позже, когда компания растёт, этот вариант становится ресурсозатратным. У менеджеров увеличивается количество задач, и времени на рекрутинг остаётся меньше. От этого страдает и качество подбора, и основная работа менеджеров. На этом этапе нужно выбрать один из двух вариантов — нанять рекрутеров в штат или заказать услуги агентства.

В крупных компаниях нанимающие менеджеры, как правило, участвуют в собеседованиях с потенциальными сотрудниками после первичных встреч — то есть в середине или в конце подбора. Задействовать в рекрутинге только руководителей — самый неэффективный вариант.

За рекрутмент отвечает внутренний HR-отдел. Самый распространённый вариант со значительными преимуществами. Специалист по подбору персонала знаком с нанимающими менеджерами. Он разбирается в бизнесе компании, поэтому понимает, специалистов какого профиля ищет.

«Свой» HR-менеджер знает, какой человек сможет влиться в корпоративную культуру компании, кто сможет найти общий язык с руководителем. Внутренний специалист сможет быстро связаться с нанимающим менеджером и получить ответы на возникшие вопросы. Значит, простоев в его работе будет меньше, чем у внешнего агентства.

Внутренний рекрутер будет работать по выстроенным и согласованным с руководителями процессам. Не придётся тратить много времени на обсуждение процесса найма по новой позиции, как это происходит в начале работы с агентством.

Но здесь есть свои ограничения. Так, профессиональные инструменты для поиска персонала дорогие, и компании не всегда могут обеспечить ими HR-отдел. Иногда HR-специалист занимается не только поиском персонала. Тогда он не может уделять достаточно времени подбору, особенно если нужно закрыть много позиций. Всё это сильно ухудшает качество рекрутинга и увеличивает сроки найма.

Компания заключает договор с HR-агентством. Сильная сторона агентств — узкая специализация на подборе персонала. Агентства чаще всего привлекают, когда нужен точечный или, наоборот, массовый подбор. Иногда к ним обращаются для узких задач: например, чтобы специалисты агентства оценили опыт соискателя по резюме или провели телефонные интервью по базе кандидатов.

Их услуги будут полезны, если:

• у сотрудников компании нет времени на организацию полного цикла подбора.
• у компании не хватает экспертности в рекрутменте.
• не хватает средств на наём рекрутеров и покупку инструментов для подбора персонала — например, на покупку базы работных сайтов.
• нужно найти нестандартного специалиста с уникальным опытом.

У агентства есть все нужные инструменты для поиска: собственная база кандидатов, доступ к работным сайтам, нетворкинг в социальных сетях и профессиональных сообществах. Минус агентств — их услуги стоят дорого. Однако наш опыт говорит, что сотрудничество с агентством — гарантия качества.

В этой статье мы поговорим в основном о рекрутменте силами внутренних HR-специалистов. Ниже мы разберём, как выглядит стандартная схема подбора персонала, что такое воронка рекрутмента и какие навыки нужны рекрутеру.

Процесс найма сотрудников отличается от компании к компании. Роль играет размер организации, специфика, то, какие должности нужно закрыть. Даже в одной компании поиск специалистов на непохожие вакансии будет различаться. Однако в большинстве случаев новых сотрудников подбирают по общей схеме, которую можно назвать классической.

Вот какие этапы она включает:

• Кандидат откликается на вакансию или рекрутер сам связывается с потенциальным сотрудником, видя его резюме.
• Телефонное интервью или переписка. Рекрутер уточняет опыт кандидата, отвечает на вводные вопросы о вакансии. На этом этапе для соискателя уместно уточнить условия работы в компании: график, адрес офиса и другое. Для HR-менеджера логично задать вопросы по резюме, уточнить, трудоустроен ли сейчас соискатель и какие предложения о работе ему интересны.
• Собеседование с рекрутером. Более подробное обсуждение вакансии. На этом этапе задают вопросы об опыте, мотивации кандидата и о том, как он справляется с рабочими ситуациями.

Цель рекрутера на этом этапе — выявить особенности личности кандидата и проверить его на соответствие корпоративной культуре. На этом этапе работодатель может предложить решить бизнес-кейсы.

• Собеседование с нанимающим менеджером или старшим специалистом. На этом этапе кандидат общается с экспертом, и компания может оценить профессиональные знания потенциального работника. Главный акцент собеседования с нанимающим менеджером — на экспертности.
• Тестовое задание. Иногда его делают прямо на собеседовании, а иногда — уже после интервью.
• Личностные тесты, анкеты.
• Собеседование с директором компании или руководителем департамента. Это финальное интервью, которое проводят, если решение по позиции должен утвердить вышестоящий руководитель.

Этапов может быть больше, если речь идёт о вакансии ведущего специалиста и руководителя, или меньше — когда нанимают стажёров и ассистентов. Мы советуем кандидатам сразу уточнять у HR-менеджера, какие этапы предстоит пройти. Этапы могут варьироваться, идти в другом порядке, некоторые могут отсутствовать. Всё зависит от компании и должности.

Воронка рекрутмента — это инструмент для оценки эффективности подбора сотрудников. Это HR-аналог привычных маркетинговых инструментов: конверсии и воронки продаж.

Воронка рекрутмента показывает, как кандидаты двигаются по этапам найма от отклика до оформления. Воронка — прикладной инструмент. Если её регулярно анализировать, можно оперативно определять, на каком из шагов «отваливается» наибольшее количество соискателей. Тогда можно найти способы это исправить.

Воронка также поможет спрогнозировать, сколько работы нужно сделать, чтобы закрыть позицию, похожую на предыдущую. Сколько нужно посмотреть резюме, сколько человек пригласить на собеседование.

Воронку можно анализировать и совершенствовать на разных уровнях. Например, вы видите слабую конверсию на этапе, когда собираете отклики на вакансию. Тогда нужно проверить, насколько корректно и привлекательно составлено описание должности. Будет уместным подумать, какие ещё источники можно использовать для размещения вакансии.

Если вы видите, что кандидаты отказываются от должности на этапе оффера, нужно собрать причины отказов и оценить предложение. Возможно, оно неконкурентоспособно. Почему кандидаты выбирают другие предложения? Возможно, вы слишком долго принимаете решение о найме после финального интервью и за это время кандидат успевает получить другой оффер. Причин может быть множество — каждую ситуацию нужно рассматривать отдельно.

Воронка рекрутмента помогает быстро определить, где находится проблема. Теперь можно искать решение.

Поиском сотрудников занимается менеджер по подбору персонала, его ещё называют рекрутером. Его цель — предоставлять руководителям подразделений релевантных кандидатов и своевременно закрывать вакансии. На этой позиции нужно много общаться: выстраивать контакт с соискателями и внутренними заказчиками. Для рекрутера важно, чтобы он умел и любил говорить с людьми.

Для входа в профессию редко требуется специальное образование. На старте работодатели чаще обращают внимание на коммуникативные навыки будущего рекрутера: его энергичность, активность, открытость, готовность много общаться.

Если вы обладаете этими качествами, можете уверенно претендовать на позицию ресёчера. Это стартовая должность в отделе по работе с персоналом. Такой специалист ищет кандидатов и договаривается с ними об интервью, однако он не проводит собеседований. Этим занимаются более опытные коллеги — рекрутеры.

Специалист без опыта может сразу претендовать и на позицию рекрутера. Однако для этого лучше обладать теоретическими знаниями. Можно порекомендовать специальную литературу — например, книги Светланы Ивановой или Майкла Армстронга.

Полезно читать и статьи HR-сообществ: они помогут быть в курсе актуальных тенденций. Получить все нужные для рекрутмента знания помогут онлайн-курсы.

Что отличает специалиста с опытом? Он не только умеет налаживать контакт с кандидатом, но и знает, как проверить его навыки и личные качества. Для этого он использует специальные методики, о которых мы поговорим ниже.

Самый популярный инструмент рекрутера — работные сайты, на которых есть вакансии и резюме кандидатов. Также для поиска кандидатов используют социальные сети. Это и профессиональные, например LinkedIn, и классические, такие как «ВКонтакте».

Там можно найти профильные сообщества для поиска работы. В последнее время стал популярным поиск через мессенджеры. В Telegram есть много групп и каналов, где можно размещать вакансии — платно и бесплатно.

Чтобы увеличить количество откликов, рекрутеры могут обращаться в отдел маркетинга. Для привлечения соискателей часто используют таргетированную или контекстную рекламу. Если компания нуждается в кадрах с определённым образованием или в молодых специалистах, рекрутеры начинают сотрудничество с университетами и привлекают на стажировки студентов и выпускников, участвуют в ярмарках вакансий.

Вот какие техники HR-менеджеры используют в общении с кандидатом:

• биографическое интервью — общие вопросы о предыдущем опыте кандидата;
• кейс-интервью — кандидат решает бизнес-кейсы, приближенные к реальным рабочим задачам;
• проективное интервью — обсуждение с кандидатом ситуаций, когда ему нужно оценить не себя, а других. Примеры вопросов: почему люди не платят кредиты? почему испытывают стресс на работе? Цель — понять ход мыслей кандидата и отношение к сложным вопросам.
• Личностное интервью. Цель — понять личность кандидата и его мотивацию. Пример вопроса: какие ваши качества помогают в работе, а какие, наоборот, мешают?
• Интервью по компетенциям. Здесь есть две популярные методики: STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Learned-Applied).

Методы STAR и PARLA похожи. Кандидату предлагают вспомнить кейс из его рабочего опыта. Метод STAR предполагает, что кейс нужно описать по схеме «ситуация — задача — действие — результат». Это помогает оценить управленческие способности кандидата на реальных примерах. PARLA немного отличается схемой: для этого метода последовательность будет «проблема — действие — результат — сделанные выводы — как применяете опыт в дальнейшем».

Обычно перечисленные методы не используют в чистом виде. Для более полной картины рекрутер использует микс вопросов. Это позволяет составить полное представление о кандидате.

Важно понимать, какие метрики позволят правильно оценивать работу. Для этого стоит изучить блок HR‑аналитики и познакомиться с показателями эффективности рекрутера. Они помогут правильно ставить рабочие цели и разговаривать с бизнесом на одном языке — языке цифр.

В HR есть много областей, кроме рекрутмента. В небольших компаниях востребованы специалисты-универсалы: они могут одновременно заниматься рекрутментом, кадровым делопроизводством, курировать адаптацию персонала и его обучение, а также развивать HR-бренд работодателя.

• Есть три главных способа организовать подбор персонала в компании. Это внутренний HR‑отдел, внешнее агентство и рекрутмент силами менеджмента.
• Хотя процесс рекрутмента различается от компании к компании, часто соискателей собеседуют по похожей классической схеме. Это первичные интервью с HR, потом — проверка экспертности с нанимающим менеджером, после чего — тестовое задание и финальное собеседование.
• Воронка рекрутмента — это HR-аналог воронки продаж. Её используют, чтобы понять эффективность подбора персонала и найти слабые места.
• Для рекрутера очень важны коммуникативные навыки. Для входа в профессию не нужно много теоретических знаний, но профильные курсы пригодятся.
• У рекрутеров есть свои инструменты. Это площадки, на которых можно искать кандидатов, и техники интервью.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше

Описание HR-процедуры разработано для предприятия, имеющего головную организацию (ГО) и региональные филиалы (РФ). Возглавляет компанию Генеральный директор. Менеджерский состав делится на руководителей высшего (подчиняются непосредственно Генеральному директору и возглавляют одно или несколько подразделений) и среднего звена (подчиняются руководителям высшего звена и возглавляют одно подразделение). Службой персонала руководит директор по персоналу, сотрудниками службы в головной организации являются менеджер по подбору персоналу, инспектор по кадрам, менеджер по обучению персонала, менеджер-экономист по организации и оплате труда, а в филиалах менеджеры по персоналу. В компании функционирует система электронного документооборота, позволяющая сотрудникам территориально распределенных подразделений обмениваться и работать с одними и теми же электронными документами в режиме реального времени. Работа с персоналом осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, все сотрудники принимаются на работу на основании трудового договора.

Содержание
1. Общие положения
1.1. Содержание деятельности
1.2. Начало выполнения процедуры
1.3. Результат процедуры
1.4. Сроки выполнения процедуры
1.5. Владелец процедуры
1.6. Исполнители процедуры
1.7. Документация
1.8. Входы процедуры
1.9. Выходы процедуры
2. Описание действий процедуры
2.1. Создание заявки на подбор
2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
2.3. Согласование  заявки на подбор директором по персоналу
2.4. Корректировка  заявки на подбор
2.5. Создание объявления о вакансии
2.6. Согласование объявления о вакансии
2.7. Размещение объявления о вакансии
2.8. Регистрация  откликов кандидатов
2.9. Анализ откликов кандидатов
2.10. Сообщение результатов анализа откликов
2.11. Личная встреча с кандидатом
2.12. Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
2.13. Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)
2.14. Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу
2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
2.18. Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
2.19. Оформление приема на работу
2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор
2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
2.22. Хранение документов кандидатов
3. Показатели процедуры

1. Общие положения
Настоящий документ является регламентом выполнения процедуры «Подбор персонала» и разработан в целях повышения эффективности процедуры и улучшения качества ее результатов  посредством:
— формирования единых правил и требований к выполнению процедуры,
— установления ответственности за результат процедуры и ее отдельных действий,
— унификации и стандартизации документооборота.

Термины, использованные в описании процедуры.

Бизнес-процедура — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Владелец бизнес-процедуры — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процедуры и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процедуры.

Входы бизнес-процедуры — ресурсы (материальные, информационные), необходимые для исполнения и достижения результата бизнес-процедуры, которые используются и преобразовываются при выполнении процедуры.

Выходы бизнес-процедуры — объекты (материальные и информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процедуры, используемые другими бизнес-процедурами или внешними по отношению к организации клиентами.

Исполнитель бизнес-процедуры — подразделение или должность сотрудника, выполняющего процедуру.

1.1. Содержанием деятельности является подбор персонала из внешних по отношению к организации источников.
1.2.Началом выполнения процедуры является
1). Актуализация вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием,  в связи с  изменением организационно-технических условий: увеличением объема работа,  развитием новых направлений и т.д.
Вакантная должность должна быть зафиксирована в штатном расписании (либо лицом, принимающим решение о внесении изменений в штатное расписание, должно быть утверждено внесение соответствующего изменения).
2). Появление оснований  для замены или исполнения обязанностей сотрудника предприятия в связи с его увольнением или длительным временным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком, продолжительная болезнь и т.д.).
1.3.Результатом процедуры является новый сотрудник организации.
1.4.Сроки выполнения процедуры варьируются в зависимости от категории подбираемого сотрудника:
для рабочих и служащих срок 10-13 рабочих дней,
для специалистов 15-18 рабочих дней,
для руководителей 20-25 рабочих дней.
1.5.Владелец процедуры —  директор по персоналу.
1.6.Исполнители процедуры: генеральный директор, директор по персоналу,  руководители высшего  и среднего звена, менеджер по подбору персонала в ГО, инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
1.7. Документация, регламентирующая процедуру:
Конституция Российской Федерации,
Федеральные конституционные законы,
Трудовое законодательство Российской Федерации (включая законодательство об охране труда), включающее
Трудовой кодекс Российской Федерации, иные федеральные законы и законы субъектов Российской Федерации, содержащие нормы трудового права, иные нормативные прововые акты, содержащие нормы трудового права;
Постановление Госкомстата РФ  от 05 января 2004 года №1  «Об утверждении  унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»,
Постановление Министерства труда и социального развития РФ  от 31 декабря 2002 г. № 85  «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых и выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности»,
Инструкции по охране труда по профессиям,
Организационная структура предприятия,
Штатное расписание организации,
Положения о подразделениях,
Должностные инструкции,
Рабочие инструкции,
Описания оборудования рабочих мест,
Правила внутреннего трудового распорядка,
Положение о коммерческой тайне,
Положение о персональных данных,
Положение об оплате труда,
Прочие локально-нормативные правовые акты организации,
План развития персонала на год,
Бланк заявки на подбор персонала,
Бланк объявления о вакансии,
Бланк анкеты  кандидата,
Бланк фиксации откликов претендентов,  поступающих по телефону,
План личной встречи,
Психологические тесты, применяемые в организации,
Профессиональные тесты, применяемые в организации,
Типовая форма трудового договора с работником организации.
1.8. Входы процедуры: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
1.9. Выходы процедуры: новый сотрудник организации; документы приема на работу; сохраненные документы кандидатов; зарегистрированные отклики кандидатов.

2.Описание действий процедуры
2.1 Создание заявки на подбор.

Входы: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.

Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента актуализации вакансии или появления оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции  по   выполнению   действия.
При актуализации вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием, или появлении оснований для замены или исполнения обязанностей уже работающего сотрудника, соответствующий непосредственный руководитель  создает  документ Заявка на подбор (наименование должности), далее — заявка, используя  утвержденный бланк заявки.
Исполнитель указывает  необходимую, достаточную и адекватную информацию по всем пунктам, предусмотренным бланком заявки.
Руководители высшего и среднего звена  направляют заявку  на согласование вышестоящему руководителю, далее — ВР.
Генеральный директор, далее — ГД, направляет заявку на согласование директору по персоналу, далее — ДП.
Выходы:  заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
Входы: заявка, направленная на согласование ВР.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с  момента поступления заявки.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель  согласовывает  заявку  и направляет ее на согласование директору по персоналу.
Исполнитель не согласовывает заявку в случае наличия оснований (отсутствия условий для актуализации вакансии, оснований для замены сотрудника и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки и направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы:  заявка, согласованная ВР; заявка, отклоненная ВР.

2.3. Согласование заявки на подбор директором по персоналу

Входы:  заявка, согласованная ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает заявку и направляет  ее в работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, а также менеджеру по обучению персонала для подготовки программы адаптации нового сотрудника.
Директор по персоналу не согласовывает заявку в случае наличия оснований (например, отсутствия соответствующей должности в штатном расписании, неадекватности заявленным требованиям рынку труда и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки, а также конкретные рекомендации по оптимизации содержания заявки (конкретные формулировки должностных обязанностей, адекватный уровень компенсации и т.д.). Направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы: заявка, согласованная ДП; заявка, отклоненная ДП.

2.4. Корректировка  заявки на подбор
Входы:  заявка, отклоненная ВР; заявка, отклоненная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента получения отклоненной заявки, если причины ее отклонения устранимы в этот срок.
В случае, если заявка отклонена по причине отсутствия вакантной должности в штатном расписании, оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника, условий для актуализации вакансии, корректировка заявки происходит после внесения соответствующих изменений в штатное расписание, появления оснований для замены сотрудника, возникновения условий для акутализации вакансии.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Руководители высшего и среднего звена вносят необходимые коррективы и направляют заявку на повторное согласование вышестоящему руководителю.
Генеральный директор направляет заявку на повторное согласование директору по персоналу.
Выходы: заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.5. Создание объявления о вакансии
Входы:  заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки в работу.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель создает документ Объявление о вакансии (наименование должности), далее — объявление о вакансии, используя утвежденный бланк объявления о вакансии,  и направляет его на согласование директору по персоналу. В ГО исполнитель направляет заявку, согласованную ДП, менеджеру по обучению персонала для выполнения им действий процедуры  «Адаптация и прохождение испытательного срока«.
Выходы: объявление о вакансии, направленное на согласование ДП; заявка, согласованная ДП, направленная менеджеру по обучению персонала.

2.6. Согласование объявления о вакансии
Входы:  объявление о вакансии, направленное на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления на согласование объявления о вакансии.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает объявление, при необходимости предварительно корректирует  текст объявления и/или ресурсы для его размещения,   направляет объявление его создателю.
Выходы: объявление о вакансии, согласованное ДП.

2.7.Размещение объявления о вакансии

Входы:  объявление о вакансии, согласованное ДП.
Требования к срокам:
на интернет-ресурсах в течение 1-го рабочего дня с момента поступления объявления, согласованного ДП;
в печатных СМИ  в течение 2-х рабочих дней с момента поступления объявления, согласованного ДП.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Объявление о вакансии, согласованное директором по персоналу, исполнитель размещает в СМИ.
Выходы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.

2.8.Регистрация  откликов кандидатов
Входы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.
Требования к срокам:
для телефонных откликов и откликов по факсу в момент их поступления;
для откликов по электронной почте и через интернет-ресурсы в течение 2-х рабочих дней  с момента их поступления.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
Инструкции по выполнению действия.
Секретари фиксируют телефонные отклики на бланках регистрации телефонных откликов, утвержденных в организации; принимают резюме кандидатов по факсу.
Секретари в конце каждого рабочего дня  размещают
— бланки регистации в электронном виде в папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Отклики по телефону,
— резюме, поступившые по факсу в электронном виде в папке  Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме по факсу, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Менеджер по подбору  персоналу в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ ежедневно просматривают резюме, поступившие  по электронной почте и через интернет-ресурсы, и  сохраняют  их в  папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме интернет, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Выходы:  зарегистрированные отклики кандидатов.

2.9.Анализ откликов кандидатов
Входы: зарегистрированные отклики кандидатов.
Требования к срокам:
первичный анализ отклика в течение 2-х рабочих дней с момента его поступления;
повторный анализ отклика в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель делит  отклики на 3 группы:
«отклики +» —  отклики кандидатов, которые  интересны и будут приглашены на личную встречу;
«отклики -» — отклики кандидатов, которые не интересны;
«отклики ?» — отклики кандидатов, по которым сразу сложно принять положительное или отрицательное решение, к их анализу исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «отклики +», после повторного анализа исполнитель относит их к группе «отклики +» или «отклики -».
В случае возникновения вопросов, существенных для принятия решения по отклику, исполнитель связывается с кандидатом для их выяснения.
Исполнитель делает соответствующие отметки  (+, ?, -) в наименовании файлов, содержащих резюме, или в графе «примечания» в бланках регистрации телефонных откликов, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Исполнитель также может обращаться к базе откликов, созданной в процессе работы над аналогичными заявками ранее.
Выходы: «отклики +»; «отклики -».

2.10.Сообщение результатов анализа откликов
Входы: «отклики +»; «отклики -».
Требования к срокам:
для «откликов +»: в течение 1-го рабочего дня  с момента принятия решения;
для «откликов -»: для резюме в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения, для откликов, поступивших по телефону, в момент запроса со стороны кандидата.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для «откликов +»: исполнитель приглашает канидадатов на личную встречу.  Дату и время  личной встречи, либо отказ кандидата от личной встречи исполнитель фиксирует в наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Для «откликов -» : исполнитель сообщает кандидатам, приславшим резюме, об отрицательном решении по их кандидатурам.  Кандидатам, откликнувшимся по телефону, отрицательное решение сообщается только в случае их самостоятельного запроса. Дату сообщения отрицательного решения исполнитель фиксирует в  наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по песоналу.
Выходы:

«отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи;

«отклики +» с отметками об отказе кандидата от  личной встречи;
«отклики — » с отметками о дате сообщения отрицательного результата;

2.11.Личная встреча с кандидатом
Входы: «отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи.
Требования к срокам: в соответствии со временем назначенных встреч.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель проводит личную встречу, опираясь на рекомендованный к применению План личной встречи, далее — план личной встречи.
Исполнитель приветствует кандидата, представляется, кратко информирует кандидата об организации и вакансии, процедуре подбора, предлагает  кандидату  заполнить  Анкету кандидата, утвержденную в организации, далее — анкета.
Пока кандидат заполняет анкету, исполнитель знакомится с его документами (паспортом, дипломом об образовании, трудовой книжкой, военным билетом, сертификатами и др.). В случае возникновения у кандидата затруднений при  заполнении анкеты, исполнитель помогает ему.
Исполнитель проводит первичное собеседование, руководствуясь структурой собеседования, предусмотренной планом личной встречи, рекомендованным к применению в организации.
Во время  и  после собеседования исполнитель в свободной форме делает записи о ключевых ответах и поведении кандидата.
Кандидатам на должности руководителей и специалистов, по результатам собеседований с которыми исполнитель сразу не принимает отрицательного решения,  исполнитель предлагает заполнить тесты ИТО, ДМО, ТИПС,  а также профессиональные тесты  в случае их наличия.
Выходы: анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.

2.12.Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
Входы:  анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.
Требования к срокам:
первичный анализ в течение 2-х рабочих дней после встречи с кандидатом;
повторный анализ в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель анализирует анкеты кандидатов,  записи о кандидатах, результаты  тестирований,  запрашивает рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов.
Исполнитель заполняет раздел  «комментарии»  анкет.
Исполнитель делит документы (анкеты, результаты тестирований) кандидатов,  на три группы:
«документы кандидатов +» — документы кандидатов, отобранных для представления создателю заявки на подбор;
«документы кандидатов -» —  документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми принято отрицательное решение;
«документы кандидатов ?» — документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми не принято однозначно отрицательного решения, и к анализу которых исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «кандидаты +».
Исполнитель направляет «документы кандидатов +» создателю заявки на подбор.
Выходы: документы «кандидатов +», направленные создателю заявки; документы «кандидатов -».

2.13.Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)

Входы:  документы «кандидатов +», направленные создателю заявки.
Требования к срокам: в течение 2-х рабочих дней с момента получения документов  кандидата.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки на подбор, далее — СЗ, отбирает кандидатов на второе собеседование, заполняет раздел «комментарии» анкет, в случае отклонения кандидатуры указывает причину. Возвращает документы менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, сообщает им временные периоды, удобные для проведения собеседования.
Выходы: документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов +», отклоненные СЗ.

2.14.Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
Входы: документы «кандидатов -»; документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов+», отклоненные СЗ.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с кандидатом варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату — в течение 1-го дня с момента принятия решения о результате личной встречи или отбора на второе собеседование;
в случае договоренности, что результаты запрашивает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнители:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для документов «кандидатов +», отобранных для второго собеседования: исполнитель приглашает канидадатов на  собеседование  с создателем заявки.  Дату и время собеседования  или отказ кандидата от второго собеседования, или отсутствие запроса со стороны кандидата   в оговоренный с ним срок исполнитель фиксирует в анкете кандидата.
Для документов «кандидатов -» и документов «кандидатов +»,  отклоненных СЗ:  исполнитель сообщает кандидатам об отрицательном решении по их кандидатурам. Отмечает в анкете кандидата дату  сообщения  ему результатов личной встречи или отсутствие запроса со стороны кандидата  в оговоренный с ним срок.
Исполнитель направляет создателю заявки  документы приглашенных на встречу с ним кандидатов.
Выходы:
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками о дате и времени собеседования с СЗ;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками об отказе кандидата от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидата;
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов.

2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу

Входы: документы «кандидатов +» с отметками о дате и времени собеседования с создателем заявки.
Требования к срокам:
собеседование в соответствии с назначенным временем;
отбор кандидата на работу в течение 3-х рабочих дней после проведения второго собеседования.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки, далее — СЗ проводит  собеседование,  опираясь на  структуру собеседования, предусмотренную планом личной встречи, рекомендованную к применению в организации.
На основе анализа документов кандидатов и собеседований отбирает кандидата на работу,  заполняет блок «комментарии» анкет,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Направляет документы кандидатов менеджеру по  подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу; документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования.

2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
Входы: документы кандидата на работу.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кандидата на работу.
Исполнитель: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель направляет документы кандидата на работу на согласование директору по персоналу.
Выходы: документы кандидата на работу, направленные на согласование ДП.

2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
Входы: документы кандидата на работу,  направленные на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кадидата на работу.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает/не согласовывает кандидатуру(ы), заполняет блок «комментарии»  анкеты кандидата,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Сообщает создателю заявки о согласовании/отклонении кандидатуры.
Направляет документы кандидата на работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.

2.18.Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
Входы: документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования; документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с соискателем варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату:
для документов кандидатов, отклоненных СЗ — в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения о результате второго собеседования;
для документов кандидата на работу — в течение 1-го рабочего дня с момента согласования/отклонения кандидатуры ДП;
в случае договоренности, что о результатах узнает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители сообщают кандидатам, отклоненным создателем заявки по результатам собеседования, и кандидатам, не согласованным ДП, отрицательные результаты  отбора, делают в анкетах отметки о дате сообщения или отсутствии запроса от  кандидата в оговоренный с ним срок;
Кандидату на работу, согласованному ДП, исполнитель  сообщает о положительном решении по его кандидатуре и согласовывает с ним окончательные условия трудового договора (наименование должности, подразделение, дату начала работы, место работы, функциональные обязанности, показатели качества, режим работы, продолжительность и критерии оценки работы во время испытательного срока, условия оплаты труда), в случае согласования условий делает кандидату предложение о работе. В случае принятия кандидатом предложения о работе исполнитель согласовывает с ним дату и время оформления трудовых отношений. Исполнитель  делает отметку на анкете кандидата о принятии/непринятии им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата в оговоренный с ним срок.
Менеджер по подбору персонала в ГО сообщает инспектору по кадрам  условия трудового договора и дату и время оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложения о работе.
Выходы: документы кандидата, принявшего предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе;
документы кандидата на работу, согласованные ДП, с отметками об отклонении им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов.

2.19. Оформление приема на работу
Входы:  кандидат, принявший предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе.
Требования к срокам: начало действия не позднее даты приема на работу, далее в соответствии с  инструкциями по выполнению действия.
Исполнитель:  инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель запрашивает у кандидата, принявшего предложение о работе, далее — работник, документы, предусмотренные статьей 65 ТК РФ, делает их ксерокопии.
Исполнитель знакомит  работника с локальными нормативными актами предприятия, далее — ЛНПА, (Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о персональном учете, Положением об оплате труда, Положением о коммерческой тайне,  и др.) под роспись в листах ознакомления или журналах ознакомления.
Исполнитель готовит трудовой договор по утвержденной в организации форме и распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в трудовой договор исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с трудовым договором, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Если работник поступает на должность, по которой предусмотрена материальная ответственность, исполнитель производит оформление договора о полной (индивидуальной или коллективной) материальной ответственности.
Исполнитель готовит договор об индивидуальной материальной ответственности по утвержденной форме, распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в договор об индивидуальной материальной ответственности исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с договором о материальной ответственности, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Процедура оформления договора о колективной материальной ответственности находится здесь.
Исполнитель готовит должностную инструкцию по утвержденной в организации форме, распечатывает ее в двух экземплярах. Работник знакомится с должностной инструкцией, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Исполнитель издает приказ о приеме на работу (форма Т-1)  и знакомит с ним работника под роспись в приказе.
Исполнитель оформляет личную карточку работника  ( форма Т-2 ) и знакомит работника с записями в ней под роспись в карточке.
Работник заполняет заявления на налоговые вычеты, если таковые могут быть предоставлены.
В случае необходимости, работник пишет заявление на оформление медицинского полиса обязательного медицинского страхования, заявление на оформление страхового свидетельства государственного пенсионного страхования.
Исполнитель выдает сотруднику направление на работу, которое тот предъявляет руководителю своего подразделения.
В течение 3-х дней с  начала работы исполнитель обеспечивает подписание трудового договора, договора о материальной ответственности, должностной инструкции и приказа о приеме на работу со стороны работодателя.
Не позднее с 3-х дней с начала работы исполнитель выдает работнику на руки
— один экземпляр трудового договора;
— один экземпляр договора об индивидуальной материальной ответственности;
— один экземпляр должностной инструкции.
На вторых экземплярах указанных документов работник расписывается в их получении.
Исполнитель регистрирует трудовой договор в журнале регистрации трудовых договоров.
Исполнитель регистрирует договор о материальной ответственности в журнале регистрации договоров о материальной ответственности.
Исполнитель регистрирует приказ о приеме на работу в журнале регистрации приказов по кадрам.
Исполнитель регистрирует должностную инструкцию в журнале регистрации должностных инструкций.
На 6-ой день работы сотрудника исполнитель вносит соответствующие записи в его трудовую книжку  и Книгу учета движения трудовых книжек организации.
В случае, если работник не имеет трудовой книжки, исполнитель оформляет ему трудовую книжку на основании его письменного заявления в его присутствии не позднее недельного срока со дня приема на работу.
Исполнитель обеспечивает получение приказа о приеме работника и его заявлений на налоговые вычеты бухгалтерией организации не позднее 2-х рабочих дней со дня начала работы включительно.
Выходы:документы приема на работу: трудовой договор, приказ о приеме на работу (Т-1), договор об индивидуальной материальной ответственности, договор о коллективной материальной ответственности, должностная инструкция, личная карточка (Т-2), трудовая книжка с записью о приеме на работу, направление на работу;
новый сотрудник организации.

2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор

Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: каждый вторник и пятницу.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители направляют директору по персоналу отчеты о работе над вакансией по утвержденной в организации форме.
Выходы: отчеты о работе над вакансией.

2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение всего срока работы над заявкой.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу отслеживает работу над вакансией посредством анализа отчетов менеджеров по подбору персонала в ГО и менеджеров по персоналу в РФ и корректировки их работы в случае возникновения затруднений в работе с вакансией.
Выходы: директивы и рекомендации по работе над вакансией.

2.22. Хранение документов кандидатов

Входы: документы кандидатов, принявших предложение о работе;
прочие документы кандидатов:
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ,  с отметками об отказе кандидатов от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса  от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, согласованных ДП, с отметками об отклонении ими предложения о работе или отсутствии запроса от кандидатов.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента выхода кандидата на работу, сообщения кандидату отрицательного решения, отклонения кандидатом предложения о втором собеседовании или работе, или с момента, оговоренного в  качестве срока для запроса со стороны соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители размещают документы кандидатов, принявших предложение о работе, в папке «Сотрудники», документы остальных кандидатов в папке под названием «Кандидаты/Наименование должности дата заявки на подбор в формате ХХ.ХХ.ХХХХ».
Выходы: сохраненные документы кандидатов.

3. Показатели выполнения процедуры
Для оценки результатов подбора персонала используются следующиие показатели:
1. Коэффициент качества подбора персонала, рассчитываемый как  отношение числа  сотрудников, принятых и уволенных в течение 3-х месяцев, предшествующих месяцу измерения показателя,  к числу всех сотрудников, принятых на работу за этот период. Единица измерения — %. Рекомендуемое целевое значение — 20 %. Периодичность измерения — ежемесячно.
2. Срок выполнения заявки на подбор, рассчитываемый от момента поступления заявки в работу к сотруднику службы персонала до момента выхода кандидата на работу. Единица измерения —  рабочие дни. Рекомендуемое целевое значение —  для рабочих и служащих 10 рабочих дней,  для специалистов 15 рабочих дней,  для руководителей 20 рабочих дней. Периодичность измерения — ежемесячно.
3. Количество случаев несоблюдения требований трудового законодательства РФ к оформлению трудовых отношений при приеме на работу. Единица измерения —  штука.  Рекомендуемое целевое значение — 0.  Периодичность измерения — ежемесячно.

На первый взгляд стороннему наблюдателю может казаться, что поиск и привлечение в компанию новых сотрудников – совершенно простая задача. Составил вакансию, отправил в интернет, в итоге набежала толпа соискателей. Однако на деле подбор кадров – серьезный и довольно хлопотный процесс. Нужно обладать настоящим мастерством, чтобы верно заполнить кадровые бреши и вывести бизнес заказчика на новый уровень. 

Разбираемся в методиках и инструментах подбора персонала, делаем прогнозы на будущее и смотрим, какие ошибки лучше не совершать в рекрутинге. 

Подбор персонала: что это такое?

Подбор персонала – это поиск сотрудников, отбор подходящих кандидатов, проведение собеседования и помощь в адаптации в компании. В штате крупных организаций задачами подбора кадров занимаются HR-менеджеры или рекрутеры. Некоторые компании обращаются к специализированным сайтам и кадровым агентствам. В любом случае рекрутер должен понимать специфику той или иной фирмы, куда требуются сотрудники, ее кадровых потребностей и в целом рабочих процессов. 

Существует точечный и массовый подбор. В первом случае HR-менеджер должен найти кандидата на одно вакантное место. Во втором – требуется сразу несколько человек, чаще всего речь идет о линейном персонале. 

Примеры: 

Точечный подбор. Компании нужен руководитель отдела, специалист какого-то подразделения. Здесь важны компетенции кандидата, качество его работы. 

Массовый подбор. Продуктовый магазин набирает в штат продавцов, грузчиков, уборщиков. Предстоит выбирать из десятков анкет подходящих работников.     

Процесс подбора персонала

Для того, чтобы подбор кадров проходил максимально эффективно, без лишних трат времени и денег компании, HR-менеджеры заранее разрабатывают стратегию и придерживаются четкого плана. 

Опытные рекрутеры берут за основу своей стратегии такие принципы:  

• подходят к подбору кандидатов творчески, отбрасывая шаблоны. У каждой компании особенные потребности, необходимы специалисты с определенными навыками. HR-менеджеры сначала изучают эти боли, а затем формируют вакансии исходя из них;
• расширяют список источников подбора работников. На помощь приходят новые технологии. Отличных сотрудников можно найти где угодно, в ход идут даже таргетинг и контекстная реклама;
• используют HRM-системы (Human Recourse Management) для автоматизации рабочих процессов. Они позволяют отыскать контакты в базе быстро;
• создают  EVP (Employee Value Proposition) – ценностное предложение от компании. Список выгод, которые можно предложить кандидатам, помогает привлекать настоящие таланты; 
• смотрят глубже, чем на красный диплом вуза. Бывают случаи, когда в принципе высшее образование не делает сотрудника ценным, а человек без диплома, наоборот, может оказаться гением в своей стезе. 

Подготовленный заранее план – это экономия времени самого рекрутера и ресурсов компании в процессе подбора кадров. 

В четком плане прописаны и методы отбора персонала, которые HR-менеджер собирается использовать: 

• определяет бюджет на поиск кандидатов, учитывая каждую деталь;
• составляет график найма – когда, сколько и каких сотрудников пригласить на работу;
• знакомится с бизнес-планом компании и определяет, каких кадров не хватает сейчас, а какие потребуются в будущем; 
• подбирает инструменты и методы набора кадров, чтобы оптимизировать процесс.

IT-системы подбора персонала

Настоящей находкой в процессе подбора персонала становится ATS-система. Это программное приложение, которое гарантирует эффективность поиска и подбора кадров, помогает найти действительно качественных специалистов, сэкономить время рекрутера. ATS-система подойдет тем, у кого нет своей базы кандидатов, но в компании работает несколько HR-менеджеров. Приложение делает за рекрутера то, что отнимает массу времени и сил: аналитику, CV-парсинг, формирует перечень соискателей, переносит информацию в отдельную систему, сводит бухгалтерские данные в единый отчет. Это позволяет автоматизировать часть процессов подбора кадров.

К услугам рекрутеров несколько ATS. Выбор одной из них зависит от того, сколько человек работает в штате организации, в том числе HR-менеджеров, сколько кадров требуется набрать и объем средств, которые предприятие готово потратить на поиск и подбор персонала. 

Рассмотрим более подробно часть ATS-платформ: 

FriendWork Recruiter. Ищет и объединяет в одном месте кандидатов по резюме с сайтов по поиску работы и социальных сетей. Умеет выстраивать аналитику, а также можно прямо в приложении проводить с кандидатами интервью в видео-формате. 

Хантфлоу. Облачная CRM с внутренней почтой, которая позволяет общаться с соискателями. Работает во всех браузерах компьютеров и ноутбуков. Анализирует воронки кандидатов, ищет резюме с разных источников, включая джоб-борды. 

Mirapolis HCM. Подходит для корпораций и среднего бизнеса. Повышает эффективность подбора, найма, обучения и адаптации сотрудников на предприятии. Оценивает потенциал коллектива и управление им. 

Lumesse TalentLink. Облачное решение для автоматизации подбора персонала. Само формирует заявки на поиск сотрудников и составляет трудовой договор. С ним легко отслеживать статус вакансий, историю изменений, отбирать отклики, назначать встречи и собеседования. Каждый участник этого процесса может быть пользователем системы и иметь свой личный кабинет.  

Talantix. Автоматический импорт откликов с вакансий с крупных площадок по поиску работы. При этом резюме обновляются автоматически. Можно быстро найти подходящего кандидата по словам, вакансиям, региону, зарплате, возрасту и даже причине отказов. 

Методы подбора сотрудников

Методов подбора персонала достаточно много. Выбор зависит от  поставленных целей. Также имеет значение сама компания, которая подыскивает сотрудников: ее особенности позволяют использовать только определенные методы. Обычно в ход идут сразу несколько, иначе не получается закрыть вакансии. 

Поговорим о 5 основных методах подбора сотрудников: 

Рекрутинг

Это стандарт, основа работы любого HR-специалиста: обзвон, написание писем, переписка в соцсетях с соискателями, которые здесь и сейчас ищут работу.  

Executive Search

Или прямой поиск. Подбор персонала среднего и высшего звена, например, опытных топ-менеджеров, руководителей отделов, людей с редкими профессиями. Такие специалисты не остаются долго без работы, обычно либо уже трудоустроены, либо в пассивном поиске. Рекрутер ищет классных специалистов и потенциальных рекомендателей, но без привязки к компаниям-конкурентам.  

Headhunting

В буквальном смысле охота за профессионалами, переманивание специалистов из определенных компаний-конкурентов. Это не обязательно должен быть крупный или мелкий руководитель, представитель редкой профессии, речь может идти и о просто хорошем специалисте в своем деле. Рекрутер должен не просто отыскать подходящего профессионала, но и убедить его сменить компанию, попробовать силы в новых задачах. 

Разновидность обычного хедхантинга – агрессивный хэдхантинг. Рекрутеры в этом случае не рассматривают свободные кадры. Их цель – заполучить высококлассного специалиста, уже работающего на другую компанию. Чтобы выполнить задачу, они вмешиваются в бизнес-процессы конкурентной организации, узнают всю, даже личную информацию о кандидате, подкупают рекомендателей и  людей, которые претендуют на должность в компании, практикующей агрессивный хэдхантинг. Например, чтобы получить место, нужно дать информацию о лучшем коллеге с предыдущего места работы.  

Скрининг

Метод представляет собой первичный отбор и подбор соискателей по основным требованиям вакансии: опыт работы, сфера деятельности, квалификация, знакомство с теми или иными технологиями. Без оценки личностных качеств и мотивации. В итоге на руках рекрутера оказываются резюме только более подходящих кандидатов именно по профессиональным критериям. Скрининг используют, если нужно отыскать персонал младшего звена, например, водителей, продавцов, бухгалтеров, секретарей и т.д. Впрочем, иногда его применяют и для отбора специалистов среднего звена.   

Preliminaring (прелиминаринг)

Подбор кадров «на будущее»: приглашение на стажировку или производственную практику студентов или выпускников вузов, которые хорошо себя зарекомендовали в учебе, демонстрируют яркие профессиональные качества. Так формируется костяк людей, которых можно научить работать именно в этой компании в надежде, что в будущем именно они принесут ей успех, а, возможно, дорастут и до топ-менеджеров. 

Инструменты подбора персонала

Инструментов подбора персонала в арсенале рекрутера тоже достаточно. Чаще всего используют только несколько из них, но для серьезных вакантных постов и крупных компаний список инструментов расширяют. 

Основные инструменты подбора персонала:

• сканирование резюме. Стандартная процедура оценки кандидата по его резюме: оценивают квалификацию, стаж, возраст; 
• интервью. Они бывают самыми разными: 

1. Традиционное – краткое при личной встрече или по видео. Помогает понять, насколько человек общительный, разбирается в профессии. 
2. Проективное – кандидат показывает, как он видит те или иные задачи, предлагает способы их решений. 
3. «Вrainteaser»– соискатель решает сложные задачи на логику. 
4. Структурированное – простая форма интервью в формате «вопрос-ответ».
5. Стрессовое – проверяет, какой ответ даст соискатель, если вопрос совершенно неожиданный.
6. Провокационное – человек получает отказ в найме. От того, как он себя поведет в этом случае, зависит решение рекрутера. 
7. Техническое – в интервью участвует сам заказчик.

Это лишь несколько типов интервью, могут использоваться и другие разновидности.

• ассессмент-центр. Анализ поведения кандидатов в реальных рабочих условиях. Если нет такой возможности, то рекрутеры могут смоделировать ситуацию. Этот инструмент позволяет определить, подходит ли соискатель определенной компании, впишется ли в ее корпоративную культуру;
• тестирование. Тестовые задания показывают качества личности кандидата, а, главное, уровень его знаний. Ведь в резюме может быть написано одно, а на деле окажется совсем другое; 
• соционика. Не каждый человек по своему соционическому типу сможет работать на той или иной должности. Соционика определяет, вписывается ли кандидат в эту вакансию по стилю работы и коммуникации;
• оценка по социальным сетям. Социальные сети могут рассказать о кандидате многое. Именно там можно узнать больше о личности соискателя, сравнить информацию с некоторыми моментами в резюме. 

Принципы подбора персонала

Набор персонала в организации отвечает двум основным принципам, которые диктует закон: 

1. Никакой дискриминации
2. Объективность оценки качеств кандидата

Но есть и другие принципы. У каждой отдельно взятой компании они свои – все зависит от типа деятельности, стратегии развития бизнеса, системы управления персоналом. 

Однако, если посмотреть внимательно, то у предприятий имеются общие особенности в процессе отбора персонала.

Все компании обращают внимание на такие моменты: 

• насколько хороша мотивация к работе, перекликаются ли личностные качества и приоритеты кандидата с философией и кредо фирмы;
• соответствует ли соискатель по своему стажу и знаниям в профессии той вакансии, на которую претендует;
• оценка лидерских качеств, особенно если речь идет о руководящей должности;
• есть ли в человеке сильные стороны, которые не проявляются в обычных условиях, прогноз его будущих успехов на предприятии;
• насколько быстро человек сможет прижиться в конкретном коллективе, начать бурную деятельность, способен ли подчиняться начальству.

Этапы подбора персонала

Процедура набора персонала представляет собой своего рода воронку – от малого к большему. В итоге все заканчивается приемом на работу или отказом. Каждая компания выбирает свой алгоритм отбора и найма персонала. 

Разберем общий принцип воронки: 

1. Сорсинг. Поиск подходящих соискателей: просмотр анкет, выбор кандидатов, которые более всего вписываются в требования. Сорсинг помогает отсеять ненужных людей или же насторожиться в каких-то моментах. Например, сразу по резюме можно определить грамотность, владение новыми технологиями.  
2. Контакт. Первое знакомство с соискателем, во время которого рекрутер приглашает его на встречу. Способов несколько: по телефону, по почте или соцсетям. Во время разговора могут всплыть некоторые важные детали: человеку вовсе не нужна сейчас работа, резюме старое, размещено по ошибке,  
3. Первичное собеседование. Благодаря новым технологиям сегодня первую встречу проводят в режиме онлайн – в формате видео-интервью. На этом этапе задают специфические вопросы, позволяющие тут же отсеять неподходящих кандидатов. Как показывает практика, на первичном собеседовании приходится проститься с 50-60% соискателей. 
4. Проверка рекомендаций. Необходима, чтобы убедиться, что соискатель не слукавил в каких-то моментах на первом интервью. По признанию опытных рекрутеров, бывают случаи, когда кандидаты плохо зарекомендовали себя на прежнем месте, но скрывают это. Чтобы не нарваться на мошенника или просто неблагонадежного, скандального, неисполнительного сотрудника, просят у него же контакты бывших руководителей или отдела кадров. Если контакты неверные, то сразу становится ясно – этому соискателю лучше отказать. А если удается дозвониться, то сверяется информация из первичного интервью со словами бывших коллег. Также рекрутер просит дать характеристику кандидата на работу.     
5. Квалификационное собеседование или техническое интервью. На нем оценивают профессиональные качества и способности, а также специфические знания и навыки, которые помогут человеку работать качественно. Проводят тестирование, если оно предусмотрено списком инструментов набора персонала.
6. Медицинское освидетельствование. Такая процедура обязательна лишь в некоторых случаях. Например, без нее не обойтись, если на работу принимают сотрудников общепита, госслужащих и людей других профессий, прописанных в ст. 213 ТК РФ. 
7. Финальное собеседование. На этом этапе принимают окончательное решение – брать человека на работу или нет. Часто на беседу приходит директор предприятия или начальник отдела, если подбор кадров доверено рекрутерам. Так руководители лично знакомятся с будущими сотрудниками и выносят вердикт. 
8. Выход на работу. Нередко HR-специалист продолжает работу с кандидатом, даже если тот уже приступил к своим обязанностям. Специалист может помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе и в компании в целом. 

Система подбора персонала в организации

Чем на предприятии качественнее сотрудники, тем лучше удается конкурировать на рынке – этот закон знает любой руководитель. Именно хорошие кадры способны превратить компанию в лидера рынка, увеличить прибыль, сформировать безупречный имидж, вызывая тем самым доверие у заказчиков и клиентов. Поэтому так важна системная работа в подборе и отборе персонала в организации. 

Система нужна и для того, чтобы новые сотрудники быстрее адаптировались в компании, сохраняли лояльность и старались как можно прочнее в ней закрепиться. Это помогает организациям избежать текучки кадров, быть продуктивнее, сохранять деловую репутацию, поднимать качество услуг и товаров, то есть зарабатывать больше. 

Это интересно! Согласно исследованию компании-разработчика HRTech-решений TalentTech, большинство российских фирм и предприятий планируют сделать упор на удержание сотрудников. Для 71% опрошенных HR-менеджеров именно эта задача стала лидирующей в наступившем 2023 году. 

Система подбора персонала состоит из таких основных мероприятий: 

• аналитика кадрового обеспечения – какие сотрудники есть, а каких не хватает. Затем HR-менеджер составляет список необходимых вакансий, отталкиваясь от планов компании на будущее;
• формирование стратегии поиска будущих сотрудников: каким требованиям они должны соответствовать, за какой период времени их нужно привлечь, где именно искать; 
• выбор методов подбора персонала в организации – скрининг, прямой поиск, хедхантинг и т.д;
• реализация плана. Сюда входит поиск резюме и публикация вакансий, мониторинг анкет, прозвоны, интервью, сбор рекомендаций, итоговое собеседование;
• подписание трудового договора;
• помощь новенькому сотруднику адаптироваться на новом месте. 

Эффективный подбор персонала

Каждый год условия работы на рынке труда меняются. HR-менеджерам приходится подстраиваться под тренды. Если этого не делать, во всех «бедах» заказчик в итоге обвинит именно отдел рекрутинга.

Чтобы процесс подбора кадров был максимально эффективным в 2023 году, стоит учитывать новые тенденции. Эйчару придется: 

• воспринимать компанию-заказчика как партнера, а именно – погружаться в бизнес-стратегию, чтобы лучше строить планы по подбору персонала. Только так будет известно, какие специалисты помогут укрепиться на рынке, а каких нужно заменить;
• более тщательно мониторить эффективность сотрудников, собирать обратную связь как от работников и руководителя, так и от клиентов;  
• постоянно мониторить аналитику от крупных порталов по поиску работы и исследовательских центров. Цена и эффективность для размещения вакансий меняется, от этого зависит скорость найма;
• сделать так, чтобы подбор персонала стал настоящим проектом со своими целями, задачами, планами;
• если еще процессы не автоматизированы, заняться этим. По прогнозам специалистов в сфере рекрутинга, эйчарам потребуется новый уровень компетенций. Желательно уметь разрабатывать HR-метрики и строить дашборды. Иметь навыки интеграции нескольких решений в одном пространстве – ERP и LMS системы, интегрированные с финансовыми и организационными инструментами. Это 1С, рабочие пространства и облачные хранилища.  

Риски процесса найма работников

В технологии подбора персонала легко совершить ошибки, которые повлекут за собой серьезные последствия. Компания рискует пострадать, потерять репутацию из-за нерадивого нового сотрудника или же, наоборот, проститься с ценным кадром.  

Одни из самых частых ошибок в подборе: 

• не ставить определенные условия работы перед соискателем, не говорить о размере зарплаты и критериях, по которым будет оценен его труд. В итоге ожидания не совпадут, талантливый человек будет разочарован и уволится; 
• утаивать объем работы: в резюме написано одно, на деле круг задач оказывается неограниченным. В таких условиях мало кто сможет трудиться эффективно, тогда компания потеряет деньги; 
• принимать людей, у которых схожий с начальством характер. В этом случае пострадает субординация, будет сложно раскрыть в человеке его сильные стороны и эффективно их использовать в бизнесе;
• принимать людей с большими кредитами или задолженностями у судебных приставов. Часто сотрудники из этого разряда быстро увольняются. У них нет мотивации работать, потому что почти все деньги уходят на погашение кредита. Судебные приставы начинают снимать половину заработка – работнику проще найти неофициальную работу. Поэтому, прежде чем нанимать человека, стоит его тщательно проверить.  

Узнать все о кандидате помогают специальные сервисы. Один из самых удобных – ресурс CheckPerson. Здесь можно в считанные минуты проверить кандидата, в том числе: 

• действительность паспорта;
• нахождение в розыске;
• банкротство;
• кредитный рейтинг;
• судебные дела;
• исполнительные производства;
• задолженности перед судебными приставами. 

Не нужно терять время на мониторинг различных баз данных по отдельности. Всю информацию CheckPerson предоставляет в одном отчете из официальных источников, включая МВД, ГИБДД, ФНС, ФССП. В рамках продукта по проверке соискателя можно выбрать удобный именно для вашей компании пакет проверок. 

Будьте уверены, подбирая кандидатов на любые позиции в компании!

Автор: Олеся Москевич