Подбор руководствам кадров

Работа с кадрами

Подбор и расстановка кадров — это одни из ключевых функций управленческого цикла, которые выполняются руководящим звеном той или иной организации. Данные функции реализует напрямую руководитель организации. При этом они происходят в неделимой связи вместе с обучением, воспитанием и анализом деятельности трудового коллектива. 

Подбор кадров осуществляют все руководители — от самой низкой структурной единицы до самого директора. Подбор кадров идет параллельно с их расстановкой согласно деловым качествам человека. Важно понимать, что качество подбора и расстановки кадров напрямую влияет на эффективность работы компании.

Подбор и расстановка кадров есть рациональное распределение сотрудников организации по структурным единицам, отделам, рабочим местам согласно принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и умениями, психофизиологическими и деловыми характеристиками сотрудников, которые отвечают требованиям содержания выполняемых обязанностей, с другой стороны. 

При этом преследуются две цели – сформировать активно действующие трудовые коллективы в пределах структурных единиц и создать условия для профессионального роста каждого сотрудника.

Подбор кадров является процессом их исследования с целью выявления пригодности предлагаемых кандидатов для выполнения должностных обязанностей по тому или иному занимаемому посту. Кандидатами для занятия вакантных должностей могут являться сотрудники как данной, так и иных организаций.

Подбор кадров

Процесс подбора кадров состоит из этапов:

1. сбора и обработки информации о потенциальных кандидатах;
2. оценки нужного набора качеств и составления характеристик по каждому кандидату;
3. сопоставления всей суммы качеств кандидата с требованиями, которые предъявляются к выполнению функций по данной вакансии;
4. сравнения качеств кандидатов друг с другом и выбора того, кто больше остальных соответствует требованиям вакантной должности;
5. назначения кандидата на вакантную должность.

Расстановка кадров

Расстановка кадров — это распределение уже имеющегося трудового коллектива по отделам аппарата управления и иным структурным единицам, принимая во внимание требования, где они могли бы трудиться с наибольшей эффективностью. Расстановка является логическим предшественником подбора, хоть их реализация и осуществляется почти в одно и то же время. 

Должностное положение сотрудников при расстановке остается неизменным, так как при ее реализации осуществляется рациональное распределение сотрудников, которые занимают такие же посты и должности в разных подразделениях управления, в интересах общего дела и самого сотрудника.

Подбор и расстановку кадров рекомендуется проводить, соблюдая такие принципы:

• соответствие кандидата выбранному отделу или объекту работы;
• комбинирование опытного руководства и молодого персонала;
• соответствие качеств кандидата данному состоянию объекта;
• комбинирование нужных для рабочего процесса качеств руководителя и его ближайшего окружения.

Принцип соответствия кандидата данному объекту или участку подразумевает, что потенциальный кандидат должен владеть достаточными знаниями и опытом в сфере будущей работы и заниматься их постоянным совершенствованием в ходе своей деятельности.

Принцип комбинирования опытного руководства и молодого коллектива подразумевает сочетание опыта и активных действий, основываясь на современную науку. Подбор и расстановка кадров подразумевает планирование служебной карьеры, опираясь на оценку потенциала индивидуального вклада, возраста сотрудников, производственного стажа, квалификации и наличия рабочих мест. 

Как правило, при подборе кандидатов применяют не только один метод, а целый комплекс разнообразных методов, которые были бы направлены на всесторонний анализ кандидатов.

Комплексная система отбора может состоять из таких методов как предварительный отбор (изучение резюме, предварительного интервью и проч.); сбор информации о кандидате; личностные анкеты; групповые оценки; личное собеседование.

Отбор кадров

Профессиональный отбор кадров в организации – один из самых значимых этапов подбора персонала и состоит из этапов:

• создания кадровой комиссии;
• формирования требований к вакантным местам;
• объявления о конкурсе в средствах массовой информации;
• медицинского обследования здоровья и трудоспособности кандидатов;
• оценки кандидатов на предмет психологической устойчивости;
• анализа увлечений и вредных привычек кандидатов;
• комплексной оценки кандидатов согласно рейтингу и формирования заключительного списка;
• заключения кадровой комиссии по выбору кандидата на вакантную должность;
• утверждения в должности, заключения трудового договора (контракта). 

При подготовке и осуществлении процесса отбора нужно помнить, что не только организация занимается отбором работников, которые самым лучшим образом соответствуют заявленным требованиям, но и кандидаты, которые принимают участие в отборе, также принимают решения о том, в какой мере для них является привлекательным потенциальное место работы.

5.1. Подбор и расстановка кадров

Задачи и содержание
работ по подбору кадров

Эффективность управления в решающей
степени зависит от качественного
подбора и расстановки кадров руководителей
и специалистов. На современном этапе
развития экономики требования к кадрам
управления неизмеримо возрастают.
Теперь большое значение имеют не только
высокие деловые качества, но и широта
экономического мышления, предприимчивость,
умение видеть перспективу развития
предприятия, обладать психологическими
качествами, помогающими налаживать
эффективные форма общения в коллективе.

Подбор кадров заключается в
установлении пригодности работников
и отборе наиболее подготовленных из
них для выполнения обязанностей по
определенной должности.

Расстановка кадров предполагает
обоснованное и экономически целесообразное
распределение работников по структурным
подразделениям и должностям в соответствии
с тpeбуемым уровнем и профилем подготовки,
опытом работы, деловыми и личными
качествами.

Таким образом, подбор и расстановка
кадров решают две взаимосвязанные
задачи: назначение на должность наиболее
подходящих работников и нахождение
для каждого из них наиболее соответствующей
его данным сферы трудовой деятельности.
Решение этих задач должно способствовать
не только качественному выполнению
должностных обязанностей, но и развитию
квалификационного и творческого
потенциала работника.

За подбор и расстановку кадров на
предприятии или в учреждении ответственность
несет его руководитель, а непосредственно
осуществляет эти функции кадровая
служба совместно с руководителями
подразделений, для которых подбираются
кадры. При этом они должны исходить из
интересов производства с учетом стратегии
его развития; возмож­ностей более
полного использования работника в
соответст­вии с его специальностью
и квалификацией; соответствия личных
и деловых качеств, профессиональных
знаний и опы­тa работников характеру
деятельности.

Подбор и расстановка кадров состоят
из ряда процедур:

1. определения наиболее важных специфических
   требований к работнику для выполнения
   должностных обязанно­стей;

2. сбора данных о претендентах на должность
   и оценки их индивидуальных качеств,
   составления характеристик на каждого
   из них;

3. сопоставления качеств кандидатов с
   требованиями, не­обходимыми для
   данной должности;

4. сравнения данных различных кандидатов
   и выбора на­иболее подходящего для
   замещения должности;

5. назначения кандидата на должность.

Остановимся на них подробнее.

Определение требований к работнику

В соответствии с разработанными за
последние годы ре­комендациями
формирование профессиональных требова­ний
должно основываться на изучении
специфических осо­бенностей содержания
работы по соответствующей должно­сти;
определении ее сложности, требуемого
уровня специ­альной подготовки
работника, необходимого производствен­ного
опыта.

Помимо названных профессиональных
требований надо установить также
требования к личным качествам, которы­ми
должен обладать работник для выполнения
функциональных обязанностей.

Личные качества характеризуют:

• способности — организаторские,
  технические, исследо­вательские и
  др.;

• черты характера — организованность,
  коммуникабель­ность, инициативность,
  целеустремленность, принципиаль­ность
  и др.;

• социально обусловленные свойства —
  моральные каче­ства, отношение к
  труду, подчиненным и коллегам;

• квалификационную подготовленность —
  уровень специ­альных знаний, опыт
  практической работы;

• индивидуальные особенности
  психофизиологических процессов —
  внимательность, критичность мышления,
  ана­литические способности, творческое
  воображение, настой­чивость,
  решительность, дисциплинированность.

Требования к личным качествам зависят
прежде всего от характера и содержания
деятельности по той или иной долж­ности.

При определении требований очень важно,
чтобы они были обоснованными. Поэтому,
вырабатывая как професси­ональные,
так и личные требования, целесообразно
исполь­зовать разного рода нормативные
документы, рекомендации социологов,
психологов, физиологов, проведение
специаль­ных исследований. Так, при
определении требований к зна­ниям,
навыкам, уровню специальной подготовки
норматив­ным документом служит
«Квалификационный справочник
должностей руководителей, специалистов
и служащих».

Следует отметить, что требования к
личным качествам в настоящее время на
большинстве предприятий формируются
в основном опытным путем, без достаточного
научного обос­нования. Как справедливо
отмечает В. Балабан, выработку этих
требований следует проводить
централизованно с исполь­зованием
научного инструментария, что обеспечит
высокий уровень разработки требований
и их единообразие [1].

Надежной основой для выработки требований,
как показывает зарубежный и отечественный
опыт, служат профессиограммы, в которых
отражаются все требуемые качества для
различных должностей и профессий, как
профессиональные, так и личные. Их
разработкой занимаются специально
со­зданные институты (фирмы), услугами
которых пользуются предприятия и
учреждения.

Невостребованность результатов подобных
исследований предприятиями нашей страны
объясняется недооценкой зна­чения
личностных качеств как фактора эффективной
работы управленческого персонала. В
зарубежной практике, как отмечают
специалисты, уделяется самое пристальное
внима­ние личным качествам и особенностям
стиля поведения ра­ботника [2]. В
условиях реального рынка труда и
конкурен­ции, когда предприятия и
учреждения стремятся к оптимизации
качественного состава управленческих
кадров, а число претендентов значительно
превышает количество вакансий, важность
объективной оценки требуемых качеств
всех кан­дидатов при отборе значительно
возрастает.

Оценка индивидуальных качеств
претендентов

При поступлении на работу или переводе
претендент на ту или иную должность
предъявляет официальные докумен­ты:
заявление, трудовую книжку, диплом или
свидетельство об образовании. Однако
на основании данных этих докумен­тов
нельзя составить полного представления
о деловых и личных качествах человека.
Дополнительные сведения, не­обходимые
для объективной оценки и качественного
отбора претендентов, можно получить
разными способами. На наших предприятиях
чаще всего практикуется такая форма,
как собеседование, позволяющее
установить некоторые черты че­ловека,
характеризующие его интеллект,
профессиональ­ную эрудицию, логику
мышления, такт, знания по специаль­ности.
Такое собеседование целесообразно
проводить с ис­пользованием вопросников,
предварительно разработанных в
соответствии с рекомендациями специалистов
в области профотбора.

Для определения особенностей таких
сторон личности, как интеллект,
сообразительность, организаторские
способ­ности и т.п., рекомендуется
пользоваться специальными те­стами.
Психофизиологические особенности, если
они име­ют значение для должности,
исследуются с помощью специальной
аппаратуры.

Проводящий собеседование должен хорошо
разбираться в сфере деятельности, для
которой подбирается работник, лег­ко
вступать в контакт, разбираться в
психологии человеческих взаимоотношений
и уметь обоснованно интерпретировать
от­веты кандидатов на поставленные
вопросы. Иными словами, собеседование
должен проводить профессионал, хорошо
зна­ющий дело, для которого подбирается
работник.

Но как бы хорошо ни было подготовлено
или проведено собеседование, фактор
субъективности при оценке качеств
работника неустраним. В условиях, когда
возрастает значи­мость управленческого
труда и соответственно работы по подбору
кадров, к оценке предъявляются более
серьезные требования: она должна быть
более объективной и разносто­ронней.

Охарактеризуем некоторые из применяющихся
в нашей и зарубежной практике методов,
в большей степени отвечаю­щих новым
требованиям.

В частности, представляет интерес
матричный метод. Он предпочтителен
при оценке качеств нескольких
претенден­тов. Для должности, на
которую подбирается кандидат,
раз­рабатывается таблица-матрица
(табл. 5), в которой перечис­ляются все
деловые и личностные качества, необходимые
для успешной деятельности в данной
должности. В таблицу за­носятся фамилии
кандидатов на должность и против каждой
фамилии проставляются оценки качеств
в баллах. Оценка проводится специально
назначенными экспертами или экс­пертными
группами. Для каждого качества вводится
показа­тель веса, характеризующий
значимость того или иного ка­чества
для выполнения должностных обязанностей.
Крите­рием оценки весов может быть
одно из качеств, принятое за единицу.

В настоящее время при подборе кадров и
особенно при их расстановке стали
применяться деловые игры. По мнению
мно­гих специалистов, это достаточно
эффективный метод для выявления деловых
качеств, способностей работника, а также
овладения навыками поиска наиболее
оптимальных управленческих решений.
Сущность деловых игр состоит в том, что
претендентам на должность задается
ситуация, близкая к ре­альной, а поиск
наилучшего варианта ее разрешения
зависит от их способностей. Деловые
игры чаще всего используются при подборе
и расстановке кадров специалистов и
руководи­телей. Это довольно
дорогостоящий метод, так как разрабаты­вают
и проводят деловую игру, а также выступают
экспертами в оценке решений, как правило,
специалисты высокой квали­фикации.
Поэтому целесообразность применения
этого мето­да в каждом конкретном
случае должна быть оправданна. Де­ловые
игры широко используются в системе
подготовки и повышения квалификации
кадров управления.

Все большее распространение приобретает
и метод анке­тирования. Суть его
заключается в следующем. Составляется
анкета с перечислением всех деловых
и личных качеств, не­ обходимых для
специалиста или руководителя. В качестве
анкетируемых выступают отдельные лица
или группы: нахо­дящиеся в подчинении
коллеги, вышестоящие руководители и
др. Этот метод целесообразно использовать
для оценки де­ловых и личных качеств
при аттестации руководителей и ве­дущих
специалистов и отборе кандидатов в
резерв и на про­движение. Форма и
содержание вопросов анкеты могут быть
различны. Они могут носить открытый и
закрытый характер и касаться различных
сторон деятельности.

Таблица 5

Матричный метод оценки работников
аппарата управления*

Должность	Содержание работы по функциям	Деловые качества	Личные качества
Секретарь учрежден.	Подготовка и документирование заседаний	Контроль исполнения принятых решений	Регистрация, хранение документации	Машинопись, стенография	Обслуживание работы руководителя	Профессиональные навыки	Опыт организаторской работы	Эффективность, надежность	Самостоятельность, инициатива	Тактичность	Пунктуальность	Ответственность	Внешний вид	Особенности характера	Умение адаптироваться к обстановке	Интерес к профессии	Вежливость	Сумма баллов – критерий соответствия должности
Показатель веса	2	2	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	2	2	1	1,5		1	1,5	1,5	2	1
Фамилия	Оценка в баллах	Оценка в баллах	Оценка в баллах
Архипова И. Верховцева Н. Петрова Т. Серебрякова М.	8 10 6 7	7 9 8 10	4,5 7,5 6 5,5	5,5 7 6,5 6	6 8 7 7,5	6,5 8,5 8 9	5,5 10 7 8	6 9 8 7	7 9 7 8	4 6 3 4	7,5 9,5 8 8	8,5 9 7,5 7	4 6 4 4	5,5 7,5 6,5 7	4,5 6,5 5,5 6,5	6 8 6 8	4 6 4 6	100 136,5 108 118,5

* Пример взят из учебника: Селюк Н.А.,
Весело8а П.В., Галахо8а В.В. Организация
управленческого труда. — М.: Экономика,
1986. — С. 46.

В качестве примера рассмотрим основанную
на анкети­ровании методику Л.С. Коровина
и Л.Д. Катаевой, исполь­зованную для
оценки деловых и личных качеств
руководите­лей среднего звена (отделов,
цехов) при проведении их aттe­стации
на новосибирских заводах [3]. Она строится
на прин­ципе формирования к о л л е
к т и в н о г о м н е н и я о работ­нике
тех сотрудников, которые с ним постоянно
работают.

Предложенная «Анкета деловых и личных
качеств» содер­жит перечень 15
различных качеств, которые можно
объеди­нить в пять групп:

1) качества, определяющие уровень
квалификации руко­водителя: специальные
знания, экономические и знания ос­нов
управления;

2) качества, определяющие производственный
опыт, ор­ганизационные навыки и уровень
организации своего труда; организация
выполнения плана, планирование и
координа­ция работы коллектива,
согласование работы с другими
ру­ководителями, работоспособность,
отношение к рабочему времени;

3) качества, определяющие характер
взаимоотношений руководителя с другими
работниками: отношения с вы­шестоящими
руководителями, подчиненными, с
коллега­ми;

4) черты характера и психологические
качества руководи­теля: самостоятельность,
принципиальность, выдержка, чув­ство
ответственности, критичность мышления,
настойчи­вость и др.;

5) качества, определяющие общественную
активность ру­ководителя.

Оценку названных качеств дают референтные
(эксперт­ные) группы, составу которых
придается большое значение, поскольку
от профессионализма, принципиальности
экспер­тов зависит объективность
оценки. Методика предусматри­вает
три референтные группы: группа «СВЕРХУ»
— вышесто­ящие руководители и
представители общественных органи­заций;
группа «СБОКУ» — коллеги aттecтyeмoгo;
группа «СНИЗУ» — работники,
находящиеся в непосредственном подчинении
руководителя. При оценке деловых и
личных качеств мастеров оценку «СНИЗУ»
дают рабочие участка (бригады), которыми
руководит мастер.

Заполняет анкету и аттестуемый
руководитель для само­оценки своих
деловых и личных качеств. Последующий
срав­нительный анализ мнений референтных
групп и самооценки дает дополнительный
материал для выявления различий в
оценке.

Коэффициент соответствия руководителя
занимаемой должности рассчитывается
путем отношения среднеарифме­тической
оценки, полученной во всех референтных
группах по всем оцениваемым качествам,
к максимальной оценке (5 баллов).
Предварительно таким же образом
рассчитывается и проходной балл.
Экспериментально на предприятиях, где
применялась эта методика, он был
установлен — 0,8. Расчеты коэффициентов
соответствия по отдельным группам
качеств позволяют аттестационной
комиссии выработать рекоменда­ции
по устранению недостатков в работе того
или иного ру­ководителя, по повышению
профессиональных качеств, улучшению
взаимоотношений с подчиненными, установив
для этого определенные сроки. Если
рассчитанный коэффи­циент соответствия
значительно ниже проходного, появля­ется
повод поставить вопрос о несоответствии
работника за­нимаемой должности.

Коэффициенты соответствия (общие и по
группам качеств) отражаются в таблицах,
составленных для руководи­телей
разного ранга – начальников цехов,
отделов, мастеров и т. п. Авторы методики
рекомендуют кадровым службам ис­пользовать
эти данные для проведения сравнительного
ана­лиза деловых и личных качеств
руководителей одного ранга, а также для
создания массива перфокарт с целью
установле­ния тенденций формирования
и использования кадров руко­водителей.

Рассмотренную методику можно использовать
и для оцен­ки деловых и личных качеств
специалистов, разработав со­ответствующую
анкету. Таким образом, анкетный метод
позволяет получить ком­плексную и
разностороннюю оценку деловых и личных
ка­честв, выявить положительные и
отрицательные стороны де­ятельности
работника, определить резерв на выдвижение
или на иное перемещение работника.

В зарубежной практике широко используются
и такие подходы и методы оценки качеств
работника, как проведение тестирования,
интервью, метод комитетов, рейтинг,
ме­тод независимых судей и др. Более
подробно эти методы рас­сматриваются
в специальной литературе [4]. Мы же
остано­вимся только на некоторых из
них, используемых для оцен­ки менеджеров
среднего ранга.

Метод комитетов — обсуждение
кандидатов в малой груп­пе — применяется
при оценке деятельности менеджеров,
ре­шении вопроса о выдвижении или
определении их потенци­альных
возможностей. Решение выносят группы
экспертов, которые проводят анализ
деятельности менеджеров, привле­кая
консультантов по техническим вопросам
и получая от них необходимую информацию.

Процедура работы комитетов сводится
к обсуждению и оценке деятельности
менеджера по следующей схеме:

• деятельность менеджера разлагается
  на ее составляющие;

• дается оценка успешности по каждой
  составляющей (успеха и неуспеха в
  баллах);

• составляется список действий, которые
  оцениваются как

• успешные и неуспешные;

• выносится заключение.

Основой для деятельности комитета
является список требований компании к
менеджеру (или должности, на которую
предполагается назначение). В компаниях
такие списки (перечень задач) имеются
по каждой специальнос­ти. Менеджерам
указываются как общие для управленчес­кого
труда задачи (планирование, организация,
стимули­рование, контроль), так и
задачи специфического плана, вменяемые
менеджеру соответствующей фирмой для
кон­кретной должности.

Комитет учитывает не только «достижение»
или «недости­жение», но и «цену
достижения» (какими усилиями, за какое
время и т. д. была достигнута цель). Иногда
оценку дают не­сколько комитетов
(подкомитетов), по решениям которых и
готовится согласованное заключение по
кандидату.

Рассмотренный метод, как довольно
эффективный, ши­роко используется в
США для оценки менеджеров.

Оценочные интервью — метод, перенесенный
из социоло­гии. По форме он напоминает
собеседование, но содержа­тельная
оценка (т. е. «что оценивается»)
более целенаправ­ленна. Для обеспечения
единообразного подхода готовится
специальный опросник, достаточно
типизированный по на­бору составляющих
его качеств.

В США, например, распространено так
называемое че­тырехфакторное
интервью по изучению личности,
предпо­лагающее оценку интеллекта,
мотивации, темперамента, опыта личности.

Для характеристики интеллекта выявляются
особенности мыслительной деятельности
(критичность мышления, сооб­разительность,
логичность, творческое воображение,
продук­тивность памяти и др. в
зависимости от требований к долж­ности),
построение речи, ее аргументированность,
способ­ность войти в проблему.

При оценке мотивации выясняются характер
интересов, ценностные ориентации.
Уместными считаются вопросы, ка­сающиеся
увлечений в школе, институте, в обыденной
жиз­ни и т.п. Специально оценивается
(если это важно) способ­ность работать
в сложных условиях (при дефиците времени,
помехах, ночью и др.).

Для характеристики темперамента
выясняются такие чер­ты, как
настойчивость, решительность,
самообладание, ор­ганизованность и
т.п., а также психические проявления
(об­щительность, эмоциональность,
замкнутость и др.).

Опыт личности оценивается уровнем
образования, прак­тическим опытом
работы, имеющимися навыками.

На проведение интервью отводится один
час. По мнению специалистов, подобное
интервью дает довольно сносное
прагматическое представление об
оцениваемом лице. Аме­риканские
менеджеры проходят через такие интервью
неод­нократно. Однако качество оценки,
как и при проведении собеседования,
распространенного в нашей практике, во
многом зависит от способности опрашивающего
правильно интерпретировать ответы.

Во многих промышленно развитых странах
широко при­меняется метод оценочных
центров, который рассматривается
некоторыми исследователями как главный
для выявления управленческих способностей
человека. Центры выполняют две задачи:

1) выявляют управленческие способности
испытуемых;

2) устанавливают для каждого из них
индивидуальную программу тренировки,
предназначенную для развития вы­явленных
способностей.

Методической работой оценочных центров
руководит консультативная фирма в г.
Питсбурге. Она готовит упраж­нения,
тесты и другой инструментарий и рассылает
их по своим филиалам, которые имеются
почти во всех промыш­ленно развитых
странах (США, Англии, Японии, Германии
и др.). Оценочные центры модифицируют
тесты и упражне­ния с учетом специфики
качеств, необходимых для выпол­нения
обязанностей по конкретным должностям
для той или иной промышленной фирмы.
Сейчас такая работа ведется во всех
оценочных центрах крупнейших фирм в
названных стра­нах. В США такие центры
функционируют в 2000 фирм, в частности,
они созданы на «Дженерал Моторс»,
«Дженерал Электрик», «Форд» и
др. .

Основные преимущества метода оценочных
центров:

1) экзаменаторы не связаны с испытуемыми
рабочими от­ношениями, поэтому их
оценка имеет тенденцию быть объ­ективной;

2) экзаменатор наблюдает испытуемого в
специально мо­делируемой обстановке,
которая нужна для оценки его ка­честв;

З) тестовые упражнения стандартизированы,
поэтому каждый имеет равные шансы
добиться высоких результатов;

4) деловые оценочные игры имитируют
конкретные аспекты деятельности
менеджера, а следовательно, заключение
по ним вполне обоснованное;

5) предлагаемые тесты и упражнения
позволяют испытуемому полностью проявить
свои способности, что в реальной служебной
обстановке не всегда возможно.

Чтобы добиться объективной оценки при
использовании этого метода, важно
тщательно подготовить оценочные
уп­ражнения. При этом рекомендуется
основываться на мето­дологии тестовой
диагностики [5].

Оценив с помощью того или иного метода
деловые и лич­ные качества всех
кандидатов на должность, сравнивают
ка­чества каждого с необходимыми
требованиями и выбирают наиболее
подходящего для замещения должности.

На этой стадии необходимо активное
участие руководи­теля того подразделения
(отдела, службы), для которого под­бирается
работник. После выбора кандидата его
назначают на должность. Для проверки
пригодности работника устанав­ливается
испытательный срок продолжительностью
от одно­го до трех месяцев. В этот
период проводятся систематичес­кие
наблюдения за деятельностью работника,
результаты ко­торых необходимо
фиксировать и обобщать.

В принципе имеется потребность в 2 видах подбора кадров: 1. Массовый подбор и 2. Индивидуальный подбор. Но на практике реализуется вариант 3. Промежуточный. Рассмотрим особенности и их отличия.

1-й вариант связан с подбором массовых профессий и с высокой «текучестью», преимущественно водителей, слесарей, строительных рабочих, продавцов и т.п.

В основе отбора лежат общие требования к кандидатам: стаж в конкретной работе, уровень образования, возраст, знание конкретного оборудования, навыки, согласие с условиями работы – зарплата, режим работы.

Оценка кандидатов происходит по наличию в кандидатах этих общих требований, в основном формальных.

2-й вариант относится к поиску и отбору руководителей, серьезных специалистов и др. ответственных работников. Решение этой задачи наиболее трудоемко и требует от «подборщика» профессионализма.

В основе требований лежат не только общие критерии, но и требования к профессиональным компетенциям, а также к личностным особенностям. Но описание личностных особенностей (необходимых/желательных и нежелательных) представляет серьезную трудность для заказчика кандидатов. Обычно практикуются подходы на основе бытовых представлений о человеке, которые являются набором пред-рассудочных необъективных мнений и заблуждений. Именно поэтому мы получаем ненужные результаты, а индивидуальный отбор представляет на практике наибольшую трудность для директоров.

Поскольку в индивидуальном отборе присутствуют профкомпетенции и личностные особенности, то речь идет уже об изучении кандидата, а не только об оценке. Обычно же, мы сразу беремся за оценку кандидата, не потрудившись понять его особенности. И получается, что я его, в общем-то, не знаю, но оценку дам. Но дело в том, что личностное прямо связано с профессионализмом, т.к. оно детерминирует его.

Индивидуальный подбор, т.е. понимание человека и его профессионализма, и следующие затем оценки происходят при применении, в основном, ряда методик: беседы, изучение резюме, подробной биографии, выполненных им письменных работ, сбор характеристик от его окружения. При этом, необходимо: знание «что изучать в человеке», каковы эффективность методик и правила их использования. Есть инструментарий, но нужно уметь им пользоваться.

Очевидно, что такую работу может выполнять далеко не каждый. А задача руководителя – найти такого спеца и сотрудничать с ним. К сожалению, пониманию человека нигде не учат, кроме отдельных отделений на психфаках. Да и не каждый психолог владеет этим, т.к. наличие диплома еще не определяет профессионализм, до него еще нужно «дорасти». А навыки и знания обретаются годами самостоятельно.

3-й вариант, названный как «промежуточный», наиболее распространен для подбора специалистов и руководителей структурных подразделений.

Здесь отбор и оценка происходит на базе общих требований и требований к профессиональным компетенциям. Когда общих требований не достаточно, необходимы оценки профессиональности. Этот подход удобен, не очень сложен, но недостаточно надежен, т.к. почти не учитывает личностные факторы.

Чтобы оценивать профессионализм необходимо описание профкомпетенций должности. На практике же, адекватное описание профкомпетенций вызывает у многих руководителей и даже директоров трудности. И это обстоятельство не позволяет вести результативную работу по подбору кадров.

Описание профкомпетенций должности может состоять из 4 блоков: Общие требования; Профессиональные компетенции; Личностные особенности; Ограничения. Они должны соответствовать задачам подразделения и предприятия. Описание должности включает: производственные задачи, процедуры, взаимодействия, т.е. то, что описывает содержание и формы работы. Одним из примеров может быть Лист оценки компетенций трейдера (см. Приложение).

Естественно, эта методика корректируется под конкретные должности, которые для предприятия являются ключевыми в производственном процессе. Очевидно, что это не следует относить к массовым, второстепенным должностям.

Принципиально важно, что наличие системы описания профкомпетенций на предприятии является основой не только для отбора кадров, но и для оценки труда персонала, профразвития, стимулирования и, конечно, для индивидуальной работы руководителей с сотрудниками. Создание системы – действительно новационная корпоративная задача, которая требует усилий и времени, но которые окупятся эффективной работой на разных уровнях.

В связи с этим, вопрос подбора кадров переходит в разряд корпоративной задачи, решение которой может быть только при участии директора. Сроки ее разработки и реализации будут определяться включенностью в эту работу руководителей подразделений и интенсивностью набора кадров. Роль же кадровика состоит в методологической и организационной работе.

В данном случае подробно вопросы об индивидуальном подборе и о системе описания должностей не рассматривается.

Приложение. Оценка трейдера

Лист и оценки трейдера. Предлагаемые позиции оцениваются от 1 до 3 баллов.

Оцениваемые позиции	Оценка эксперта
1. Общие требования
Курсы, тренинги по продажам: Какие. Что запомнилось. Польза.
Опыт работы трейдером. ____ лет Направления работы. Продажа металлоизделий. Причины увольнений.
Работа на РС в Word, Excel, e—mail. Использование формул. Знание др.программ, их полезность. Скорость печати.
Какова нынешняя зарплата
2. Профессиональные компетенции и должностные процедуры.
Результаты работы: Максим. кол-во клиентуры в работе ___. Кол-во приобретенных клиентов ___
Знание системы документооборота: счет-фактура, накладная, выписка счетов, договоры
Работа в Программе учета работы с клиентом (CRM) или с использованием программ Excel, Outlook, 1С… Какие программы использовались.
Владение процессом продаж: Выявление и общение с ответственным лицом, трудности. Работа с возражениями: основные возражения и пути их устранения; Подготовка коммерческого предложения, счета, договора; Контроль оплаты и отгрузки; Поддержание отношений с клиентами
Целеустремленность в получении результатов, при заключении договоров, налаживании нормальной работы с клиентами.
Способность убеждать и договариваться при заключении сделки. Чем можно заинтересовать: цена, услуги, персональный менеджер, личные отношения. Примеры.
Умение тактично и по-деловому проконсультировать клиента, укреплять сотрудничество. Примеры.
Умение готовить характеристики клиентов, сегментирование клиентов.
Ваши ожидания в профессиональной области, стремления. Система оплаты: соотношение оклад — %
3. Личностные особенности и компетенции.
Предприимчивость. Примеры решения новых вопросов.
Самостоятельность. Формы самооценки результатов работы.
Работоспособность. Способность к систематическим усилиям, форс-мажор.
Организованность в работе. Планирование работы. На какие сроки, в каком виде. Контроль. На какой основе реализуется – самоконтроль, программой, руководителем.
Обучаемость, что освоено нового и полезного освоено.
Тактичность в отношениях с клиентами, сотрудниками.
Способность к эффективным отношениям с клиентами.
Честность в работе
Порядочность в отношениях с коллегами