Подчиненный в лице руководства своего

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Хотим мы того или нет, но манипуляция прочно вошла в нашу жизнь. В
деятельности кадровика, менеджера по персоналу она занимает важное место. Однако
манипуляция — это оружие не только в ваших руках, но и в руках ваших
подчиненных.

Все мы так или иначе используем манипулятивные приемы. Но не всегда отдаем
себе в этом отчет. Чаще всего это можно наблюдать в супружеских, семейных
отношениях, отношениях «родитель — ребенок» и т.п. Думаю, вы вспомнили уже не
один пример из собственного жизненного опыта и наверняка сделали определенные
выводы, не так ли?

Классическая диада отношений: руководитель и подчиненный. В задачи одного
входит эффективно управлять, планировать, отслеживать и контролировать; в задачи
другого — исполнять, докладывать, реализовывать. Манипулирование руководителя
подчиненными встречается не реже, чем манипулирование подчиненными
руководителем, хотя, казалось бы, возможностей и реальных прав (не на
манипуляцию, а в широком смысле слова) у руководителя гораздо больше. Разница
лишь в способах воздействия.

Поговорим о манипулятивных техниках, даже скорее об элементах манипулятивной
тактики, которые могут применять подчиненные по отношению к руководителю.

01Использование подчиненным через руководителя собранной
информации против личного противника. Возможно, это действительно
достоверная информация, которая попадает к вам от подчиненного. Но если вы
заметили тенденцию к преувеличению («Это кошмар, это выходит за все рамки! С кем
мы работаем?!…»), приукрашиванию («До него у нас таких случаев не было, это все
его влияние!…»), чрезмерному выставлению в черном свете, советую очень
внимательно отнестись к тому, что вам стало известно. Не исключено, что
«очерненный» человек может иметь только косвенное отношение к данной проблеме, а
«добросовестный» источник информации работает на себя и преследует свои цели. А
вот какие именно, предстоит выяснить вам.

02 Доведение до руководителя информации в выгодном для
подчиненного свете. Обычно у вас имеется не один источник информации. По
возможности, конечно, необходимо проверять всю поступающую информацию. Если
работник стремится донести до вас конкретные факты первым, возможно, эта версия
будет для него выгодна. Отнеситесь к ней настороженно, по возможности, проверьте
ее через другие каналы.

03 «Компромат» на руководителя. Поскольку руководителем
являетесь вы, то для того, чтобы нейтрализовать «компромат», лучше всего иметь
не только безупречную репутацию, но и хорошие отношения (или, по крайней мере,
нейтральные) с подчиненными. Вам должны доверять, вы должны быть авторитетом,
сомнения в котором недопустимы. Другая сторона: удовлетворенность работников
вашей работой, условиями своей работы, оплатой и т.п. Если дело касается
ущемления личных интересов работника, ваш положительный образ сойдет на «нет».
Поэтому помните, что эффективное управление, разумная система профессионального
продвижения и выдвижения на новые должности, существование вознаграждений,
социальные льготы и поощрения, деловой компромисс всегда позволят сгладить
возможное напряжение. Если же «компромат» уже собран, вам понадобится помощь
организационного психолога-консультанта, который составит план рационального
противодействия, опровержения, продумает возможные ходы для восстановления
пошатнувшегося авторитета, а может быть — и совет юриста (в зависимости от
проблемы).

04 Использование личных связей с руководителем. Говорят,
лучше не иметь друзей в подчиненных и начальниках. Постоянные жалобы
подчиненного на головную боль, на то, что некому забрать сына из детского сада,
на проблемы с выплатой кредита — кому, как не лучшему другу рассказать об этом?
Пусть вы начальник, но вы же должны понять, помочь, поспособствовать — дружба
важнее денег и карьеры!

Таких ситуаций нужно избегать с того момента, как только друг стал вашим
подчиненным. Даже при огромном желании помочь ему, в конце концов, у вас есть
возможность перевести его на другое место, на другую работу или в подчинение к
другому работнику. Если же так сложилось, что вы мечетесь между совестью и
профессиональной обязанностью, лучше всего поговорить и расставить все точки над
«i». Дружба дружбой, но все находятся на одинаковых позициях, и если вы в
дальнейшем будете допускать послабления на основе дружеских отношений, пусть
даже против собственного желания, то невыполненную работу должен будет сделать
кто-то другой. Нужно изначально дать понять, что на работе личные привилегии
теряют свою силу, а если это уже вошло в привычку — приготовьтесь к дальнейшим
просьбам и уловкам. Объясните, что вы вынуждены отказать. Если эта ситуация не
будет решена, подумайте, что для вас важнее: дружба человека, который пользуется
своим и вашим положением, или новый работник, который будет выполнять свои
обязанности добросовестно, рассчитывая только на то, что он заслужил?

05Ссылки подчиненного на объективные и субъективные
трудности. Это относится не только к знакомым и друзьям. Задание не
закончено, назван более чем достаточный ряд причин и проблем, которые не
позволили его выполнить, хотя сделать вовремя было вполне реально, и миссия, в
целом, выполнима. Необязательных работников, которые постоянно рассчитывают на
попустительство и надеются на других, после второго-третьего предупреждения
обычно увольняют. Если дело касается не личных особенностей, а какого-то
определенного задания, следует выяснить, по каким причинам работнику не выгодно
завершение данного дела. Дайте ему еще немного времени, и если на этот раз
обнаружатся «перебои», то это возможный признак расхождения ваших целей.
Желательно принимать все объяснения в письменной форме, и в том случае, когда
одно и то же обстоятельство будет называться в качестве причины регулярно,
следует подумать над тем, что нужно и можно изменить; если же причина каждый раз
будет новой — поразмыслить, способен ли работник на самостоятельные решения и не
следует ли заменить его.

06Стремление подчиненного сократить дистанцию, перейти на
«ты». Может, это и не помешает, смотря какие между вами отношения и
какие должности вы занимаете, но лучше этого не допускать. Стремление
подчиненного перейти с руководителем на «ты» скорее всего возможно в
неформальной обстановке, на служебной вечеринке по случаю дня рождения и т.п.
Если уж вы присутствуете на таком мероприятии, то сохранение определенной
дистанции не исключает дружеского общения, обсуждения нерабочих тем. Только
позаботьтесь о том, чтобы неформальное общение не вылилось в проблемы,
изложенные выше (01—05). Особое внимание следует уделить ситуации, когда
руководитель-мужчина попадает под чары симпатичной девушки, своей подчиненной.
Флирт на рабочем месте имеет свою специфику, поэтому стоит различать кокетливую
улыбку при передаче документов на подпись от настойчивого недвусмысленного
навязывания своей особы в условиях безудержного «делового» веселья. Как только
вы обнаружили данное поведение по отношению к себе, дайте ясно понять, что в
вашем случае «карьеру через постель» будет сделать проблематично. Объяснить это
не составит особого труда, если вы упомянете профессиональные достоинства данной
кандидатуры и скажете, что никогда не совмещаете личную жизнь и работу. Если же
так случилось, что ваша подчиненная и ваша любовница (любовник) — это одно и то
же лицо, будьте бдительны, так как не исключено, что в один прекрасный момент
кто-то обнаружит тщательно скрывавшиеся факты или документы. Попытки войти в
доверие с целью его использования в личных целях не исключаются. Общаясь, знайте
меру откровения, ибо, несмотря ни на что, вы все равно остаетесь на разных
служебных ступенях.

07Провоцирование руководителя на конфликт, частое вовлечение в
мелкие конфликтные ситуации. Вы наблюдаете агрессивное поведение вашего
подчиненного? Из мелочи «раздувается» целая проблема, к тому же в нее
оказываются посвящены остальные работники. «Расхлебывайте, сами виноваты», «Вы
только требуете, а сами ничего не делаете», — будто бы говорит рассерженный вид
помощника. Не позволяйте подчиненным создавать такие ситуации. Они хотят, чтобы
вы почувствовали непосредственную ответственность за все происходящее, чувство
вины и некомпетентности. Нужно научиться противостоять этому давлению и
урегулировать создавшийся конфликт как можно мягче, не прибегая к излишним
подробностям. Проверьте обязательно достоверность полученной информации,
постарайтесь внести изменения (принять новое, правильное решение; внести
исправления в ранее принятое), а с самым «быстрым и ловким» стоит поговорить
наедине, используя манипулятивную тактику. Если вы разобрались, в чем дело,
тогда кто вам мешает «поставить на место» провокатора?

08Стремление настроить коллектив против руководителя.
Это может происходить параллельно с ситуацией 03. Основная суть такого поведения
— преследование подчиненным корыстных интересов, направленных на дестабилизацию
положения руководителя. Такой работник не только омрачает и чернит ваш имидж, но
и культивирует неблагоприятные условия для профессиональной деятельности. Он
может предпринимать попытки собрать вокруг себя «оппозицию», объединяя всех
обиженных и недовольных вами. Существует несколько вариантов действий в данной
ситуации. Можно вывести такого «лидера» на откровенный разговор, добиться
справедливости, указать на неравные силы, в конце концов, припугнуть (в рамках
закона, естественно). Конечно же, проще всего уволить такого сотрудника, но не
принимайте опрометчивых решений — «оппозиция» может оказаться на вашей стороне,
если провести грамотную политику. Поэтому советую освежить в памяти статью «В
организации возникла оппозиция: как быть?».

09Одаривание подарками, предложение услуг без учета видимой
реальной благодарности. Дабы избежать двусмысленного положения и чувства
обязанности кому-то, лучше не принимать индивидуальные подарки, если это не
касается каких-то особых отношений (дружеских, близких) или особого случая.
Принятие частых предложений безвозмездных услуг, помощи работника создают некий
резерв для подчиненного, к которому он будет готов обратиться в необходимой
ситуации. Коллективные подарки, как правило, ни к чему не обязывают. Поэтому
следует различать лесть и желание сделать приятное, достойное уважения.

10Выдвижение условий, апелляция к трудностям. Это очень
распространенный способ манипуляции, и выражается он в следующем: «если я сделаю
то-то, то будет……», «для того, чтобы сделать то-то, мне нужно…». Сотрудник
может ссылаться на неблагоприятные условия, недостаток финансирования для
решения этого вопроса, объективные и необъективные трудности. Другой вопрос:
насколько это корректно, когда подобные условия выдвигает подчиненный
руководителю? Если вы столкнулись с такой ситуацией, советую выяснить, по каким
причинам работник уходит от решения конкретной задачи, чем вызвано нежелание
заниматься этим вопросом.

11Обсуждение деятельности предыдущего руководителя в
присутствии действующего начальника. Ситуация, когда в вашем присутствии
совершенно непосредственно и ненавязчиво заводится разговор о прежнем
руководстве, является весьма типичной. Рассуждения по поводу отношения вашего
предшественника к персоналу, ведения им переговоров и т.д. окрашены радужными
красками. Тем самым вам показывают лучший вариант, подталкивают поступать
определенным образом. Такое косвенное психологическое давление довольно
эффективно: пусть не прямо, но вас сравнивают, причем не в вашу пользу. Не
поддавайтесь на подобные уловки, продумайте и выберете свою оптимальную
стратегию, свой стиль управления и будьте уверены, что при эффективном и
грамотном руководстве все подобные сравнения будут только в вашу пользу.

12Напоминание о незаменимости своей персоны. «Да без
меня вы такого наворотите, что всю жизнь будете разбираться…», «Вы еще будете
просить меня вернуться» — к таким уловкам, как правило, прибегают специалисты,
которые посвятили приличный срок своей жизни компании и работе, многое повидали
и которые чувствуют свое право на подобные высказывания. Опять же, необходимо
обратить внимание на контекст, в котором были сказаны эти слова: что именно
разозлило сотрудника, вызвало такую угрозу. Обычно таким образом работник
стремиться повысить свою значимость для компании, заставить вас пересмотреть
свои позиции, мнение. Постарайтесь еще раз проанализировать ситуацию и
результаты работы вашего подчиненного, выясните, чем именно он недоволен. Может
быть, причина кроется в стремлении взять на себя повышенную ответственность, в
нереализованном потенциале или нестабильных отношениях с коллегами.

Теперь о некоторых мерах контрманипулирования, которые вы
можете применять в различных ситуациях взаимодействия.

01План. Чтобы быть готовым к возможным исходам встречи,
трудного разговора с сотрудником, незапланированного разрешения ситуации, смене
обстоятельств, необходимо хорошо продумать ход встречи или беседы, наметить
важные пункты, которые должны быть обсуждены, определить аспекты, которые могут
быть подвергнуты пересмотру и обозначить те позиции, с которых вы не можете
отступить ни в коем случае. В плане можно наметить необходимые аргументы своей
правоты, отходные пути, факты, к которым при необходимости можно прибегнуть,
приемлемые варианты итогов встречи, возможные контраргументы противоположной
стороне для достижения своей цели.

02Тренировка. Для того, чтобы ваша первая реакция не
была излишне эмоциональной и негативной и, следовательно, не повлияла
отрицательным образом на исход переговоров в целом, вам нужно подготовить
различные варианты ответов на манипулятивные приемы «соперника» и
потренироваться.

03Отсутствие реакции. Нереагирование на манипулятивные
воздействия, сдерживание спонтанных реакций, которых ожидает манипулятор,
продолжение разговора в том же ключе — все это вынудит собеседника либо
обострить отношения (что ему невыгодно), либо поменять выбранную ранее по
отношению к вам тактику.

04Уход. Когда манипулятор настаивает на вашем выборе
(решении «здесь и сейчас»), рассчитывая на вашу однозначную реакцию, важно
суметь прервать подобный контакт и уйти от прямого ответа. При условии
манипулирования необходимо собрать всю важную информацию, касающуюся проблемы,
взвесить все «за» и «против» и сделать окончательный, выгодный вам выбор, а
затем сообщить его собеседнику.

05 Отпор. Жесткие действия, заставляющие другую сторону
отказаться от манипулятивной тактики, очень часто оказываются самой выгодной и
продуктивной реакцией на манипуляцию.

06Принятие. Вы действуете таким образом, чтобы у
манипулятора возникло впечатление, будто вы «приняли» манипулятивные уловки, и
для разоблачения его истинных целей продолжаете беседу в том русле (в возможных
пределах), на которое он рассчитывает.

07Манипуляция. Используя манипулятивные техники в ответ
на приемы партнера, вам удастся поставить его на место и, возможно, даже
выиграть.

08Намек. Мягкий намек партнеру, что его уловки раскрыты
и вы не собираетесь действовать по его плану, вернет его «на землю» и, что не
исключено, заставит его осознать, что в будущем с вами так поступать не
стоит.

09Откровение. Вы открыто заявляете собеседнику, что
«раскусили» сущность и цели того, что он делает, детально объясняете то, что вам
известно. В будущем он, скорее всего, подумает, прежде чем попытается
манипулировать вами.

Эверетт Шостром, известный американский психолог, автор бестселлера
«Анти-Карнеги, или человек — манипулятор» говорит, что манипулятор сидит в
каждом из нас. Действительно, едва научившись ходить, ребенок уже знает, что ему
надо сделать для того, чтобы добиться своего: заплакать, не реагировать, «войти»
в себя. Манипулирование стало частью нашей жизни, универсальной, бесконечной,
вневременной. Психотерапевт Вирджиния Сатир создала свою классификацию
манипуляторов, близкую к классификации Эверетт Шостром. Вы наверняка сейчас
найдете знакомые типы среди своих коллег и подчиненных, что поможет вам открыть
новые возможности манипуляции и в последующем быть готовым к ней со стороны
других.
 

Характеристики, данные Вирджинией Сатир, являются крайностью. В реальной же
жизни эти типы представляют собой стили поведения и используются разными людьми
по-разному в зависимости от ситуации.

Таким образом, манипулятивная стратегия выбирается человеком
когда:
 

Следует помнить, что с разоблаченным манипулятором в дальнейшем общении,
как правило, не допускают откровенности, относятся к нему с некоторым
предубеждением и подозрением и, как показывают современные исследования, редко
оценивают как человека нравственного.

Мы не только чувствуем на себе влияние манипуляции и стараемся адекватно
реагировать на нее, но и часто сами прибегаем к ней. Если вы ощутили на себе
воздействие манипулятора, будь то ваш подчиненный или случайный знакомый,
помните, что в ваших силах противостоять и направить ситуацию в нужное русло.
Быть может, вам самим сейчас придется прибегнуть к манипуляции.… Главное,
помните, что всегда найдутся люди, которые смогут оценить ваше мастерство, но
они же могут отплатить вам той же монетой.

Как подписаться >>>

Содержание

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника. 

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Цели делегирования 

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.  

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно. 

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве. 

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени. 

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник. 

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре. 

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий 

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит. 

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.  
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных. 

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности. 

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника. 

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. 

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.  
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить. 
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет. 
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Частые ошибки делегирования 

Делегирование полномочий в обход других руководителей 

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 

Примеры делегирования полномочий  

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия. 

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам. 

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Коротко о главном

• Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство. 
• Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
• Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы. 
• Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете. 
• Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство