Поддерживающего стиля руководства

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

~

Стили лидерства

• S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

• S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

• S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

• S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

~

Выбор стиля руководства

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

• P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален  – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

• Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

• Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

• Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

~

Профессиональный трек

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.

Похожие статьи

Вам также будет интересно

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

---

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Роман Льва Николаевича Толстого «Анна Каренина» начинается с фразы о том, что все счастливые семьи похожи, а вот каждая несчастливая несчастлива по-своему. Эту аналогию можно смело переносить и на сферу отношений «начальник — подчиненный»: если у каждого неумелого руководителя, что называется, «свои тараканы», то всех грамотных управленцев объединяют общие навыки. Один из них (и, пожалуй, важнейший) — это навык ситуационного руководства. Термин заимствован из английского, но суть его в том, что профессиональный менеджер должен уметь применять четыре основных стиля руководства в зависимости от ситуации, степени готовности подчиненного к выполнению задачи и его мотивации.

Жизненный пример. Пару месяцев назад вы взяли на работу молодого человека — Ивана. Он полон энергии и энтузиазма: берется за любую, даже самую сложную работу, активен, постоянно задает коллегам вопросы, приходит раньше всех, а уходит последним. Да, Иван неопытен, нередко делает ошибки, но в целом вы им довольны и считаете, что это — ваша кадровая удача. Правда последнюю неделю Иван выглядит несколько поникшим и даже один раз опоздал на работу, но вас это не смущает: конец года — все загружены и немного устали. Внезапно возникла необходимость срочно (за выходные) разработать бюджет для одного серьезного проекта, а самый опытный сотрудник как назло в отпуске. Вы решили поручить это задание Ивану. Ведь еще недавно он сам просил вас давать ему сложные задачи, чтобы быстрее научиться. Вы написали Ивану электронное письмо с заданием в конце рабочего дня пятницы, пожелали удачи и уехали домой. Вечером Иван позвонил вам, так как у него возникли вопросы, но вы не могли говорить, поэтому кратко пояснили, где он может взять нужную информацию. Каково же было ваше удивление, когда в понедельник задание не было выполнено, а Иван выглядел расстроенным и раздраженным. Что случилось с недавно еще высокомотивированным сотрудником? Неприятности дома? Конкуренты предложили более высокооплачиваемую работу? Вы чем-то ненароком обидели вашего сотрудника?

4 уровня развития сотрудников

Ни то, ни другое и ни третье. Просто Иван, как в компьютерной игре, перешел на новый уровень: с Р1 («Не способен, но настроен») на Р2 («Не способен и не настроен»). А теперь подробнее.

Два американских ученых-психолога Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) в 60-х годах изучили типичные модели поведения подчиненных и руководителей в организации и обратили внимание на то, что практически все сотрудники проходят определенные стадии (уровни) развития:

Р1 — «Не способен, но настроен», или «Новичок-энтузиаст»
Сотрудник, находящийся на этом уровне, высокомотивирован, демонстрирует энтузиазм, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Например, это может быть выпускник вуза.

Р2 — «Не способен и не настроен», или «Разуверившийся ученик»
Сотрудник уже приобрел некоторые навыки и знание, но они, с одной стороны, еще недостаточны, чтобы успешно справляться с работой, с другой — позволяют ему увидеть реальную картину того, что он может, а может он пока немного. На этом этапе всерьез падает мотивация, идет вниз уверенность в своих силах.

Р3 — «Способен, но не настроен», или «Хорошист»
На этом уровне сотрудник имеет достаточные для выполнения задачи знания и навыки, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

Р4 — «Способен и настроен», или «Профессионал»
Сотрудник демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения своих задач. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе. За такими-то и охотятся эйчары.

Очевидно, что Иван из нашего примера оказался на самом сложном этапе — Р2, «Разуверившегося ученика». Первоначальный аванс энтузиазма растрачен, за плечами — первые неудачи. Иван уже немного разбирается в работе и более реалистично оценивает свой профессиональный уровень. Точнее, он даже склонен его занижать (в отличие от первого этапа), от чего появляется неуверенность в собственных силах. Иван начинает избегать сложных задач, работа не доставляет радости. Плюс ко всему он, скорее всего, банально устал, ведь вхождение в новую должность и в новый коллектив — это серьезный стресс. А тут начальник подкидывает ему задание на выходные.

Что делать руководителю Ивана?

В полном соответствии с определением состояния подчиненного как «разуверившегося ученика» его надо: а) поддержать — морально, эмоционально, б) учить. Сотрудник на этой стадии нуждается в поддержке и в наставничестве, а также в очень четкой постановке целей с пошаговым контролем. Но для этого руководителю нужно научиться определять состояние своего подчиненного, в соответствии с которым подбирать тот или иной стиль управления.

А какие бывают стили?

Если обобщенно, то есть четыре основных стиля руководства: директивный, поддерживающий, наставнический и делегирующий (доверительный). Каждому человеку, как правило, более присущ тот или иной стиль руководства (этот начальник — мягкий, человечный: «к людям помягче, на вопросы — поширше…», а тот — кремень, «на кривой козе не подъедешь» и т.д.), но эффективный менеджер должен владеть всеми стилями, причем тогда и в тех ситуациях, где это уместно.

В своей книге Management of Organizational Behavior («Управление поведением в организации») вышеупомянутые Пол Херси и Кен Бланшард предлагают управленцам гибко адаптировать свой стиль руководства, в зависимости от степени готовности подчиненного к решению задач. Выглядит это так.

1. «Новичок-энтузиаст» («Не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя, то есть нужен директивный стиль. Заметим, что директивный не означает жесткий.

2. «Разуверившийся ученик» («Не способен и не настроен»), пожалуй, самый трудный этап эволюции сотрудника, на котором очень нужна помощь руководителя. Как мы написали раньше, директивный стиль со стороны начальника в этой ситуации важен, но должен дополняться эффективной поддержкой. Главенствующий стиль руководства для этого этапа можно назвать наставническим. Его суть можно свести к четырем понятиям: ободрение, объяснение (как и что делать), умение задавать вопросы и способность слушать. Умные и опытные менеджеры именно на этом этапе приглашают сотрудника для дружеской беседы о том, как прошли первые месяцы работы на новой должности. Важно, чтобы на этом этапе человека поддержал и коллектив, о чем тоже должен позаботиться руководитель.

3. «Хорошист» — «Способен, но не настроен». Итак, с вашей помощью и при поддержке коллег сотруднику удалось преодолеть «рифы» неприятного этапа «разочарованного ученичества». Постепенно он приобретает необходимый опыт и знания и становится вполне компетентным работником, но ему все еще непросто. Сотрудник уже может выполнять сложные задачи, но ему не хватает уверенности в своих силах (слишком свежи воспоминания о недавних неудачах), поэтому сохраняются проблемы с мотивацией. Некоторые называют этот этап «перегоранием»: «да, могу, но не больно-то хочется». Что нужно? Директивный стиль в чистом виде здесь уже точно не поможет — сотрудник и так знает, что и как делать, а излишний контроль еще больше снизит его самооценку. Объяснять тоже уже особо не надо — сотрудник приобрел необходимый опыт и знает, где взять недостающую информацию. Необходима прежде всего поддержка. На данном этапе ее можно добавить качественной обратной связью по результатам работы сотрудника. То есть не просто хвалите: «Ты молодец, ты супер!», а сядьте вместе с ним и подробно оцените результат выполнения той или иной задачи. Дайте понять сотруднику (на реальных примерах), что вы видите и цените результаты его работы. О правилах конструктивной обратной связи мы поговорим в одной из следующих статей.

4. И, наконец, сотрудник четвертого уровня: «Мастер», «Способен и настроен». В общем-то, если с вами на протяжении длительного времени работают такие сотрудники, значит, вы успешный руководитель. Потому что от плохих менеджеров такие профессионалы уходят. К хорошим. Что требуется от руководителя при работе с обладателем «четвертого дана»? Фактически, стать конструктивным партнером. Вы обсуждаете вместе с сотрудником (на равных) ключевые цели, критерии качества (стандарты) и намечаете сроки, а дальше предоставляете ему самостоятельно планировать свои действия и принимать решения. Рекомендуемый для такого рода сотрудников стиль руководства так и называется — «делегирующий». На этом этапе важно демонстрировать признание и доверие, поддерживать энтузиазм и поощрять инициативу. Слишком частый контроль будет неуместен.

Итак, грамотный руководитель понимает, что нельзя один и тот же подход использовать со всеми подчиненными, умеет определить уровень готовности и мотивации сотрудника и подобрать к нему «ключ» в виде адекватного ситуации управленческого стиля. В этом — суть теории «4 стилей менеджмента», или «ситуационного руководства». В принципе, ничего сложного в ней нет — метод основан на элементарном здравом смысле и азах психологии. Многие наблюдательные и думающие руководители, даже не зная о существовании подобной теории, фактически ее используют в своей деятельности. Но совершенно точно, нет ни одного действительно успешного менеджера, кто в той или иной степени не владел бы данным инструментом руководителя.

Автор: Кирилл Ольгинский

Дата публикации: 20 июня 2017

#бизнес советы

 12148
 
141
 

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Стили управления

Вы замечали, что разные люди руководят другими людьми по-разному? Одним проще приказать и надавить, другим – объяснить и переубедить, третьим – просто делегировать решение задачи и не углубляться в детали. Стили управления также разнообразны, как и мнение людей о том, какой стиль «правильный», а какой «неправильный». Но зачем нам с вами разбираться в этой запутанной управленческой истории? Понимание этих стилей важно и интересно по двум причинам:

• Не существует «хороших» и «плохих» стилей, есть только уместные в данном конкретном случае или неуместные. Эффективного руководителя отличает гибкость и индивидуальный подход к каждому человеку, и, следовательно, умение менять стили управления, подбирать наиболее подходящий стиль для каждого конкретного случая. А для этого надо знать, какие стили существуют и в каких случаях они уместны.
• Умение подбирать стиль руководства важно не только для тех, у кого есть подчиненные. Согласно популярной концепции «менеджмент 360», мы все постоянно кем-то руководим: подчиненными, параллельными сотрудниками, начальством, родными и близкими. И для того, чтобы получать от окружающих нас людей то, что нам от них нужно, не разрушая отношений, нам всем надо учиться навыкам руководства людьми.

В этой статье я отвечу на два вопроса:

• какие стили управления существуют и
• какие стили в каких случаях следует применять для достижения максимального результата.

Первым, кто попытался с научной точки зрения ответить на вопрос, какие стили лидерства существуют и насколько они «правильны» или «неправильны», был Кен Бланшар, писатель и исследователь в области менеджмента. Кстати, его культовая книга «Одноминутный менеджер» пережила сотни изданий на десятках языков мира. В соавторстве с Полом Херши, ученым в области поведенческой науки, он создал управленческую модель «Ситуационное лидерство».

Эта модель понятно и наглядно объясняет, какие стили руководства существуют и откуда они берутся. Бланшар и Херши проанализировали поведение большого числа руководителей и пришли к выводу, что все стили руководства можно свести к четырем базовым стилям на основании всего двух параметров:

• уровня директивности и
• уровня поддержки.

рис. Стили лидерства Бланшара и Херши

В таблице, приведенной ниже, вы найдете резюме основных характеристик каждого из стилей:

• специфика постановки целей и задач,
• степень ответа на вопросы подчиненного «зачем это надо» и «как это работает»,
• кто определяет ресурсы и пути выполнения задания,
• как руководитель контролирует работу подчиненного.

Если таблица покажется не очень понятной, прочитайте сначала пример, описываемый после таблицы.

Стили управления/Характеристики стиля	Директивный	Наставнический	Поддерживающий	Делегирующий
Постановка целей и задач	Стратегическую цель ставит руководитель. Он же ее подробно детализирует и прокачивает по SMART. Задачи ставятся без объяснений.	Стратегическую цель ставит руководитель. Он же ее подробно детализирует и прокачивает по SMART, но при этом подробно обсуждая все и объясняя свои действия подчиненному.	Стратегическую цель ставит руководитель. Прокачка по SMART и промежуточные цели – задача подчиненного.	Стратегическую цель ставит руководитель. Прокачка по SMART и промежуточные цели – задача подчиненного.
Объяснения и разъяснение «большой картины»	Без объяснений.	Все подробно обсуждается, объясняется и разжевывается, но решения принимает руководитель.	Руководитель консультируется с подчиненным, выбирает из тех вариантов, которые предложил подчиненный.	Руководитель предполагает, что подчиненный и так все знает. Минимальное обсуждение.
Решения о ресурсах и тактике	Принимаются руководителем.	Принимаются руководителем, но объясняются.	Принимаются руководителем на основе рекомендаций подчиненного.	Принимаются подчиненным.
Контроль	Пошаговый, очень детальный.	По вехам, регулярный.	В конце каждого промежуточного этапа выполнения задания.	По финальному результату.

Как вы думаете, каким из этих четырех стилей руководства вы пользуетесь чаще всего? Не важно, в отношении подчиненных или детей, или сослуживцев. Постарайтесь вычислить ваш любимый стиль и далее, читая пример, обратите внимание на то, насколько он уместен в тех случаях, когда вы им пользуетесь.

Так в каких же случаях каждый из стилей наиболее эффективен?

Все зависит от уровня квалификации человека, которому вы даете задание. Давайте возьмем очень простой пример, не связанный с работой.

Вашему ребенку пять лет. Он мечтает во всем вам помогать. Вы первый раз доверяете ему поучаствовать в стирке белья. Как вы будете руководить им? Скорее всего, вы поручите ему рассортировать белье на белое и цветное, подробно объяснив и показав, где и как складывать кучки белья. Возможно, вы дадите ему нажать на кнопку на стиральной машине, сказав: «нажми на эту большую кнопку». Вряд ли вы станете объяснять малышу устройство стиральной машины или тонкости температурных режимов стирки. Это называется директивный стиль руководства. В менеджменте он эффективно работает в отношении вновь нанятых сотрудников без опыта работы. Такой новичок горит энтузиазмом, рвется в бой. Ему не интересно слушать про всякие сложности. Он все равно не поймет ваших объяснений, пока не получит первый опыт работы, пока не набьет первые шишки. Поэтому в такой ситуации директивный стиль оптимален.

Но вот вашему ребенку стукнуло семь лет, он пошел в школу и чувствует себя очень умным. На каждое ваше указание по стирке он отвечает вопросом «Почему?» и репликой «А наша учительница говорит…». Здесь уже не обойтись без наставнического стиля руководства. Придется все терпеливо объяснять, не забывая давать четкие инструкции и контролируя работу ребенка как можно чаще. Ведь его может потянуть на рискованные эксперименты из лучших побуждений. То же и на работе. В какой-то момент молодой сотрудник начинает задавать критические вопросы и считать себя умнее начальника. Да, этот стиль отнимает более всего времени и сил, но дает возможность обучить сотрудника, не подорвав его мотивацию, вырастить себе грамотного помощника.

Проходит еще пара лет. Вашему ребенку уже можно доверить стирку белья, выдав пачку стирального порошка и пригоршню прищепок. Не помешает мотивирующая беседа с объяснением важности помощи ребенка в домашнем хозяйстве. Проконтролировать процесс пару раз, конечно же, придется. А то он может, недоделав работу, сбежать на улицу. Это – поддерживающий стиль руководства.

И вот ваш ребенок превратился в подростка. Теперь со стиркой все просто. Достаточно сказать: «Постираешь белье – дам денег на дискотеку». Это – делегирующий стиль руководства. В менеджменте его применяют к сотрудникам самой высокой квалификации. Ведь часто бывает так, что руководитель приходит в отдел из смежной области и обладает более низкой квалификацией в узкопрофессиональных вопросах, чем его подчиненные. Если он начнет применять директивный или наставнический стили, он не только будет выглядеть, как идиот, но и повредит качеству работы. Его задача – стратегическое руководство и контроль прибыльности и эффективности работы. Делегирующий или поддерживающий стили оптимальны в такой ситуации.

Итак, согласно мнению Бланшара и Херши, существуют четыре стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Ни один из этих стилей ни хорош и ни плох. Эта управленческая модель называется «Ситуационное лидерство», потому что стиль лидерства должен соответствовать ситуации. Любой из стилей принесет максимальный результат лишь в том случае, если он идеально соответствует уровню квалификации подчиненного.

Анализируйте свой стиль управления, будьте гибче, изменяйте свой стиль лидерства в отношении каждого человека, от которого вы хотите чего-то добиться!

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Подписывайтесь на наш

Подписывайтесь на наш

В любом коллективе есть и опытные профессионалы, и энтузиасты-новички, и халтурщики, работающие спустя рукава. Как добиться максимальной отдачи от каждого сотрудника?

Анна Агуреева,
генеральный директор тренинговой компании
«Хороший сервис»

Начальников традиционно делят на «деспотов», не терпящих возражений, и «демократов», стремящихся заслужить любовь и признание подчиненных. Однако современные исследователи уверены, что единого стиля руководства не существует: наилучших результатов добиваются управленцы, использующие разные методы воздействия в зависимости от компетентности и психологического настроя сотрудников.

Известно несколько вариантов научно обоснованных методик управления большими группами людей. В частности, широко известна теория ситуационного руководства, разработанная Полом Херси и Кеном Бланшаром. Согласно ей, сотрудник проходит 4 стадии «жизненного цикла», на каждой из них руководитель использует разные подходы. Выбор подходящего стиля осуществляется в зависимости от «зрелости» работника и его личной заинтересованности в результатах труда (мотивированности).

Совет от Кена Бланшара

Руководителю следует открыто обсуждать с подчиненными уровень их компетентности и мотивации, договариваясь о том, какой стиль управления для них предпочтителен. Помните, что «зрелость» сотрудника – не статичная категория. В процессе работы его компетентность и преданность делу возрастают, а сам он переходит на новый для себя уровень развития. Соответственно должен эволюционировать и ваш стиль руководства для взаимодействия с работником.

Под «зрелостью» понимается накопленный опыт, уверенность в себе, способность нести ответственность за свои решения и самостоятельно достигать поставленной цели.

4 типа подчиненных

1. «Неспособен, но настроен» (D1). Такой работник нуждается в инструкциях и постановке задач, позитивно воспринимает новую информацию, стремится понять ожидания руководителя, но часто бывает нетерпелив. Типичные представители этой категории – выпускники вузов, новички-энтузиасты.

2. «Неспособен и не настроен» (D2). У сотрудника отсутствуют достаточный опыт и желание работать, он демотивирован, не уверен в себе. Часто откладывает выполнение задачи
«на потом», стремится переложить ответственность на других, отличается непоследовательным поведением, как правило, принимает защитную позицию.

3. «Способен, но не настроен» (D3). Подчиненный демонстрирует снижение качества работы, хотя раньше оно было высоким. Он имеет опыт выполнения сложных задач, но не проявляет инициативы, сомневается в своих способностях, концентрируется на проблемах, а не на их решении.

4. «Способен и настроен» (D4). Работник имеет достаточный опыт и эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, творчески подходит к решению задачи, делает все своевременно, готов помогать другим, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности.

4 стиля руководства

Стиль управления подчиненными, по мнению Херси и Бланшара, представляет собой различные комбинации двух основных типов действий – командования и поддержки.

1. Командный стиль (S1). Приоритетом является постановка задач, а не отношения с подчиненными. Основной способ руководства – жесткая постановка целей, 
контроль за их выполнением.

2. Наставительный стиль (S2). Одновременная ориентация на постановку задач и на отношения с подчиненными. Руководитель дает указания и следит за их исполнением, но при этом объясняет решения подчиненным, поощряя высказывание ими собственных идей и предложений.

3. Поддерживающий стиль (S3). Приоритетом являются отношения с коллективом, а не постановка задач. Руководитель поддерживает подчиненных, участвует в рабочем процессе, но решения принимаются в большей степени самими работниками, хотя ответственность за них лежит на руководстве.

4. Делегирующий стиль (S4). Ни отношения с коллективом, ни постановка задач не являются приоритетными. Лидер передает полномочия и перекладывает ответственность за все принятые решения на подчиненных, предоставляя им практически полную свободу действий.

Стремление вмешиваться во все рабочие процессы, контролировать и направлять каждый шаг подчиненных – одна из самых частых ошибок менеджеров. В большинстве случаев в этом нет необходимости. Напротив, одно главных достоинств управленца – умение грамотно делегировать полномочия. Его опора – опытные и лояльные работники (тип D4), «доросшие» до партнерских отношений с начальством. Передача им части руководящих функций еще больше повысит их мотивацию.

Для реализации концепции ситуационного лидерства на практике руководителю необходимы 3 навыка: 

диагностика –определение уровня профессионального развития сотрудника
гибкость – своевременная смена стилей руководства
партнерство –умение договариваться с подчиненными

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА
Уровень развития («зрелость») сотрудника		Подходящий стиль руководства
D1 «Хочу, но не умею» Компетентность низкая лояльность высокая		S1 командный «порядок, организация, обучение, надзор» Работник нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя
D2 «Не умею и не хочу» Компетентность: от умеренной до низкой лояльность низкая		S2 наставительный «Командование и поддержка» Подчиненному необходимы директивы руководителя и его поддержка
D3 «Умею, но не хочу» Компетентность от умеренной до высокой Преданность переменная		S3 поддерживающий «содействие и поощрение» Поскольку у работника есть навыки знания, но отсутствует мотивация, ему надо помочь преодолеть неуверенность в себе
D4 «Умею и хочу» Компетентность высокая Преданность высокая		S4 делегирующий «передача полномочий» Работник готов взять на себя ответственность за повседневное принятие решений

Для начала условно разделите всех подчиненных на типы по уровню их «зрелости».

Если в вашей аптеке есть только что пришедший выпускник фармвуза, который не имеет опыта, но заряжен энергией и хочет проявить себя, то это классический случай D1. Этому работнику нужны инструкции и сильное руководство (S1). Положительный процесс набора знаний и опыта у такого сотрудника обычно сопровождается сложностями – особенно коммуникационными, с трудными клиентами. Если проблем будет слишком много, а поддержки – мало, работник потеряет мотивацию и превратится в D2.

Если же сбоев в работе нет, то следует предоставлять сотруднику больше свободы в принятии решений, постепенно переходя к делегирующему стилю руководства. Особого внимания заслуживают новички, обладающие большими знаниями и опытом работы в маленькой одиночной аптеке, но теперь пришедшие на работу в крупную сеть. Ощущая себя компетентными и мотивированными сотрудниками D4 (так и было на их прежнем месте работы), в новых условиях они на какое-то время возвращаются к ступени заинтересованного новичка – D1. В такой ситуации важно грамотно инкорпорировать ценного сотрудника в коллектив, не потеряв еще «на входе».

Сотрудники D2 – не редкость в любом коллективе. Управлять ими сложно, и часто «провал» у руководителя именно с ними. Таким работникам нужны тщательный контроль и максимальная поддержка, чтобы внушить им уверенность в своих силах. Подчиненные, находящиеся на уровне D3, нуждаются в похвале и особом внимании. Они накопили достаточный опыт и обычно имеют собственные представления о том, что и как можно улучшить в рабочем процессе, однако самостоятельно принимать решения пока не могут. Такие сотрудники часто доставляют много хлопот, «отнимают время», однако мудрые руководители знают, что потраченные на их обучение силы – ценнейшая инвестиция. Чем больше внимания уделить им сегодня, тем быстрее они перейдут на следующий уровень и значительно разгрузят руководителя, экономя его время и принося пользу бизнесу.

Журнал «Российские аптеки» №6, 2015

Бывает так, что, руководя персоналом, вы видите, что не все люди работают одинаково хорошо и усердно. Это связано с тем, что к людям необходимо применять различные схемы управления, а также с тем, что каждый сотрудник находится на разной стадии развития: как внутри компании, так и в личностном отношении. Предлагаем вашему вниманию рассмотреть теорию ситуационного лидерства, которая поможет вам сделать работу и взаимоотношения в коллективе более эффективными.

Что такое ситуационное лидерство?

Ситуационное руководство (второе название данной теории) представляет собой особый стиль управления, при котором используется один из четырех стилей управления, учитывая конкретную ситуацию, а также уровень развития сотрудников по отношению к задаче.

Эту теорию разработали еще 1960-х годах два учёных Пол Херси и Кен Бланшард, и описали ее принципы в книге «Management of Organizational Behavior».

Четыре стиля лидерства

Давайте же рассмотрим каждый стиль лидерства более подробно.

• С 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Характеризуется высокой ориентацией на задачу и низкой — на людей. При таком стиле лидер дает конкретные указания, после чего следит за выполнением каждого задания. В основе лежит жесткая постановка целей и приказы.

Например: «К 14:30 жду от тебя структуру предложения, в 15:00 — обсудим правки, к 16:30 необходимо посмотреть финальную версию, в 17:00 отправишь письмо с документом клиенту».

• С 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей.

Представляет собой совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. При этом стиле лидерства руководитель также дает указания и следит за выполнением всех заданий, но при этом еще и объясняет подчинённому, почему нужно принять то или иное решение. Также такой лидер предлагает сотруднику высказывать свои идеи и предложения.

Например: «Хорошо, а теперь подумай, что мы можем им предложить. Набросай, пожалуйста, структуру коммерческого предложения к обеду. В 13:30 предлагаю обсудить результат».

• С 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы.

Характеризуется высокой ориентацией на людей и низкой — на саму задачу. Руководитель всячески поддерживает и помогает своим подчиненным, активно участвует в процессе принятия решений. При этом, сами решения в большей степени принимаются не лидером, а его сотрудниками.

Например: «Нужно сделать им предложение до конца этой недели, мы в этом очень заинтересованы. Делай все, как в прошлой раз, чтобы все прошло гладко, у тебя тогда вышло замечательно!»

• С 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

В данном случае видим низкую ориентацию как на людей, так и на задачу. При таком стиле лидерства руководитель полностью перекладывает всю ответственность и передает права и полномочия своей команде.

Например: «Нужно сделать им предложение. В конце недели расскажите мне, пожалуйста, чем все закончилось и о чем вы договорились».

Узнали себя? Хотите узнать, как это изменить? Тогда следите за нашими обновлениями. В следующем материале мы расскажем о типах сотрудников, и как правильно взаимодействовать с каждым из них.

Если вы хотите прокачать свои управленческие навыки и получить более глубокие знания в том, как сделать работу внутри коллектива более слаженной и эффективной, а самому стать отличным лидером – приходите на наш курс «Будь руководителем».

---

Подробнее

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Что общего у операционного директора Facebook Шерил Сэндберг и главного исполнительного директора Lowe’s Марвина Эллисона? Оба они являются выдающимися лидерами. Один из них занимает не последнее место в технической отрасли, другой достигает новых высот в сфере розничной торговли. И тот и другой отличаются дальновидностью, глубоко понимают свою работу и достаточно харизматичны, чтобы завоевать доверие аудитории. 

Лидерство — это не универсальное качество. У каждого лидера есть своя индивидуальность и опыт, которые определяют его стиль. Этот стиль может эволюционировать с течением времени, поэтому тот лидер, которым вы являетесь сейчас, может отличаться от того лидера, которым вы хотите стать в будущем. 

Чтобы помочь вам разобраться, какой у вас сейчас стиль лидерства и как его использовать для повышения эффективности работы коллектива, рассмотрим 11 наиболее распространённых стилей и теорий лидерства. 

1. Авторитарный (автократический) стиль лидерства

Авторитарные лидеры, также называемые автократическими, характеризуются чётким командным подходом и контролем над коллегами. Процессы принятия решений централизованы, то есть самые важные решения принимает один человек. У авторитарного лидера есть чёткое видение общей картины, но остальные сотрудники участвуют в ней только для выполнения отдельных задач по мере необходимости. 

Авторитарные лидеры могут хвалить или критиковать сотрудников, но при этом они чётко отделяют себя от коллектива. Хотя может показаться, что авторитарный лидер вызывает только неприязнь, как правило, это не так. Они редко бывают настроены враждебно. Наоборот, они обычно дружелюбны и иногда даже бесстрастны. 

Авторитарному лидеру характерны следующие высказывания:

• Я знаком с ситуацией лучше, чем остальные.

• При возникновении разногласий в компании я обычно прав.

• При таком большом количестве голосов мы никогда не выполним работу. 

• Я не приемлю противоположные мнения о проекте, за который я отвечаю.

Преимущества авторитарного лидерства:

• Авторитарные лидеры способны выполнять проекты в сжатые сроки. 

• Этот стиль полезен, когда нужны решительные действия.

• Автократическое лидерство может быть успешным, когда лидер обладает наиболее полными знаниями относительно остальной части коллектива.

Недостатки авторитарного лидерства:

• Данный стиль не способствует творчеству. 

• Коллеги могут видеть таких лидеров в отрицательном свете из-за подавления инициативы и чрезмерного контроля.

• Авторитарным лидерам сложно примерять на себя какой-либо другой стиль лидерства, и, как правило, они не готовы отступать от своего плана. 

2. Коллегиальный (демократический) стиль лидерства

Коллегиальные, или демократические, лидеры приветствуют все мнения и поощряют совместную работу. И хотя за ними может быть последнее слово, такие лидеры разделяют ответственность за принятие решений между всеми.  

Коллегиальные лидеры участвуют в работе коллектива. Они уделяют время и направляют свои усилия на профессиональный рост коллег, поскольку понимают, что это поможет в достижении конечной цели. Если вы чувствуете себя уверенно в условиях совместной работы, вероятно, вам подойдёт именно этот стиль лидерства.

Коллегиальному лидеру характерны следующие высказывания:

• Если я буду полагаться на знания и опыт коллег, это поможет и мне выполнять свои обязанности. 

• При возникновении разногласий в компании необходимо выслушать мнение всех участников и только потом принять решение. 

• Чем больше людей работает над проектом, тем лучше будет результат. 

• Я принимаю противоположные мнения, поскольку это помогает сделать конечный продукт лучше. 

Преимущества коллегиального лидерства:

• Согласно исследованию Левина, это самый эффективный стиль лидерства. 

• Коллегиальное лидерство способствует повышению качества работы. 

• Оно поддерживает творческий настрой, а участники коллектива чувствуют себя причастными. 

• Каждый понимает общую картину и заинтересован в достижении конечной цели. 

Недостатки коллегиального лидерства:

• Коллективы с коллегиальным лидером не столь продуктивны, как в случае с авторитарным стилем лидерства.

• Чтобы совместная работа была эффективной, все участники коллектива должны быть вовлечены в процесс. 

Читать о секрете высокой динамики в работе коллектива

3. Либеральный (попустительский) стиль лидерства

Третий стиль по Левину — это либеральный, или попустительский, стиль лидерства. Либеральные лидеры крайне редко дают какие бы то ни было указания коллективу. Они предоставляют сотрудникам полную свободу в принятии решений.

Либеральные лидеры отстраняются от коллектива и предпочитают не участвовать в процессе контроля проекта. От них нечасто услышишь какие-либо комментарии. К моменту завершения проекта сотрудники могут даже и забыть, как выглядит такой лидер. 

Либеральному лидеру характерны следующие высказывания:

• Коллектив способен сам решить, что для него лучше, но я ожидаю блестящего результата. 

• При возникновении разногласий в компании другие могут принять решение и без меня. 

• Я передаю все ресурсы в распоряжение коллектива. Поэтому я хочу, чтобы сотрудники сами проявляли инициативу и знали, что нужно делать.

• Те, у кого другое мнение, могут использовать свои методы в индивидуальном порядке. 

Преимущества либерального лидерства:

• Либеральный стиль может быть полезен, если все участники коллектива являются квалифицированными экспертами.

• Этот стиль лидерства понравится тем, кому важна самостоятельность.

• Если у коллектива та же цель, что и у лидера, её можно будет достичь. Для контроля хода работ можно использовать программное обеспечение для отслеживания целей.

Недостатки либерального лидерства:

• Согласно исследованию Левина, коллективы с попустительским лидерством наименее продуктивны. 

• В условиях либерального лидерства функции и обязанности сотрудников размыты.

• При таком стиле участники коллектива могут начать винить друг друга, не принимая на себя никакой ответственности.

Познакомившись с тремя стилями лидерства по Левину, мы можем зайти с другой стороны и рассмотреть теорию эмоционального лидерства.  Данный подход помогает использовать эмоциональный интеллект, чтобы оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль лидерства.

4. Визионерское лидерство

Визионерское лидерство сопоставимо с авторитарным стилем лидерства по Левину. Лидеры-визионеры имеют чёткое видение на долгосрочную перспективу и умеют вдохновлять и мотивировать людей. 

Такой вид лидерства лучше всего подходит, когда в компании происходят большие изменения или возникает необходимость получать чёткие указания. В этих условиях люди ищут того, кому они могут доверять, чтобы проследовать за ним в неизвестное. 

Данный стиль может оказаться менее эффективным в случае, когда остальные участники коллектива являются экспертами с другими идеями и мнениями, отличающимися от позиций, которых придерживается лидер. Такие специалисты не захотят слепо следовать за лидером, с которым они не согласны.

Читать о том, как сформировать авторитет эксперта (и повысить свои лидерские качества)

Преимущества визионерского лидерства:

• Участники организации получают необходимое вдохновение и понимают свои обязанности. 

• Временные проблемы не удручают лидера, потому что он устремлён к конечной цели. 

• Лидеры-визионеры умеют предусматривать запасные варианты решения проблем, связанных с внешними факторами, такими как политика или обстановка в мире.

Недостатки визионерского лидерства:

• Отсутствует краткосрочное видение ситуации со стороны коллективов. 

• Видение может быть утрачено, если оно слишком тесно связано с личностью руководителя. 

• Лидеры-визионеры склонны отталкивать идеи других участников коллектива. 

Читать о том, чем группа отличается от команды

5. Коучинг

Лидер-коуч умеет выявлять сильные и слабые стороны других участников коллектива и способствует их развитию. Кроме того, такие лидеры умеют объединять навыки сотрудников с целями компании.

Данный стиль лидерства будет эффективен, если лидер отличается творческим характером, открыт для совместной работы и обеспечивает чёткую обратную связь с коллегами. Также важно, чтобы коуч знал, когда следует отступить и предоставить человеку свободу действий. 

Если вам приходилось иметь дело с плохим наставником, вы знаете, что коучинг подходит далеко не всем. Если с коучем не повезло, такое лидерство может превратиться в тотальный мелочный контроль. 

Преимущества коуч-лидерства:

• Лидер-коуч может создавать мотивирующую атмосферу, в которой участники с удовольствием работают над проектом.

• Чётко определённые ожидания способствуют развитию навыков у коллег.

• Данный стиль лидерства даёт компаниям конкурентные преимущества, поскольку он обеспечивает условия для продуктивной работы квалифицированных специалистов, готовых обучать других.

Недостатки коуч-лидерства:

• Коучинг требует терпения и времени.

• Этот стиль эффективен, только если другие готовы его принять. 

• Лидеры-наставники в значительной степени зависят от отношений, которые могут быть сложными, если нет сыгранности команды. 

Читать статью «Теория обстоятельств Фидлера: почему лидерство не единообразно»

6. Отеческий стиль лидерства

Отеческий стиль лидерства ориентирован на отношения. Главное для такого лидера — создать гармонию. Этот харизматичный лидер работает над созданием и развитием рабочих отношений, способствующих сплочению и позитивному настрою в коллективе. 

Лидер с отеческим стилем помогает при создании новой команды или в условиях кризиса, поскольку в обеих этих ситуациях требуется доверие. Однако этот стиль лидерства может вредить, когда лидер слишком увлечён поддержанием образа друга и в меньшей степени занимается повышением производительности и достижением целей компании. 

Преимущества отческого стиля лидерства:

• Моральный дух команды поддерживается положительной и конструктивной обратной связью.

• Межличностные конфликты быстро прекращаются. 

• Участники коллектива чувствуют свою важность и меньше подвержены стрессу.

• Отеческий стиль лидерства создаёт тесные связи в коллективах, члены которых нацелены на то, чтобы помогать друг другу. 

Недостатки отческого стиля лидерства:

• Некоторые сотрудники могут работать недостаточно эффективно, находясь вне поля зрения. Отсутствие чёткого определения обязанностей может привести к возникновению так называемой социальной лени. 

• Лидеры с отеческим стилем неохотно озвучивают критику, что не помогает другим расти.

• Цели организации часто забываются. 

• Участники коллектива становятся эмоционально зависимыми от лидера. Если лидер перейдёт в другую команду или уйдёт из компании, остальная часть коллектива окажется потерянной.

Читать статью «Лидерство как служение: как вести команду, выполняя её потребности»

7. Демократический стиль лидерства

Демократический стиль лидерства — это та же концепция, что и коллегиальное лидерство по Левину. В коллективе поощряется активное участие и обмен идеями всех участников. Поэтому весь коллектив ощущает себя причастным, даже несмотря на тот факт, что голос лидера в конечном итоге является решающим. 

Демократический стиль лидерства эффективен в коллективах с высококвалифицированными участниками, которые способны вносить свой плодотворный вклад. При этом он в меньшей степени успешен в случае менее опытных сотрудников, обладающих не столь большим объёмом знаний в данной области. Кроме того, его не следует применять в ситуациях, требующих незамедлительных действий.

Преимущества демократического стиля лидерства:

• Атмосфера сотрудничества способствует творчеству и инновациям.

• Поддерживается высокий уровень вовлечённости и доверия среди сотрудников. 

• Общие цели обеспечивают высокий уровень ответственности и продуктивности.

Недостатки демократического стиля лидерства:

• Для совместной работы требуется больше времени.

• Лидер может утратить доверие участников, если он принимает решения без их участия. 

• Демократический стиль лидерства неэффективен, если участники коллектива не обладают необходимой квалификацией.

8. Эталонный стиль лидерства

Лидер с эталонным стилем задаёт пример высоких показателей, продуктивности и качества. Данный стиль лидерства предполагает, что участники коллектива должны идти по стопам своего лидера. Если участники не поспевают за лидером, он вмешается и выполнит задачу правильно. 

Лидер с эталонным стилем эффективен, когда он формулирует чёткие требования и мотивирует сотрудников соблюдать сроки. Такое лидерство неэффективно, когда коллектив перестаёт доверять лидеру, подвергается стрессу и перегрузке или теряет мотивацию. 

Преимущества эталонного стиля лидерства:

• Лидеры с этим стилем способны достигать целей компании в установленные сроки. 

• Эталонный стиль лидерства позволяет в полной мере использовать потенциал коллектива. 

• Отчётность о ходе работ позволяет оперативно выявлять проблемы. 

Недостатки эталонного стиля лидерства:

• При лидерстве с эталонным стилем сотрудники могут испытывать стресс и терять мотивацию, что вызывает снижение морального духа в коллективе. 

• Сотрудники могут перестать доверять лидеру, если он будет следить за каждым их шагом и корректировать каждое их действие.

• Излишнее внимание к результатам и срокам чревато снижением творческого потенциала. 

• Недостаточная обратная связь. 

9. Директивный стиль лидерства

Директивный стиль лидерства аналогичен авторитарному, или принудительному, стилю. Лидер с таким стилем ставит перед командой чёткие цели и задачи, ожидая от сотрудников их строгого выполнения. Они вводят правила и процедуры для создания соответствующей структуры. 

Директивное лидерство обычно применяется в тех случаях, когда у сотрудников нет ни навыков, ни опыта. В такой ситуации сотрудникам необходима структура, позволяющая им выполнять задачи. Данный стиль лидерства также эффективен в экстренных ситуациях, когда нет времени на обсуждение. Если и использовать этот стиль лидерства, то делать это следует в сочетании с другими стилями. 

Преимущества директивного стиля:

• Наличие чётко определённых ожиданий способствует повышению эффективности работы. 

• Полезен в условиях кризиса, поскольку позволяет оперативно принимать решения.

• Директивный стиль лидерства может быть эффективен в коллективах с низкоквалифицированными или неопытными сотрудниками.

• Лидеры с директивным стилем могут быстро определять отставание у тех или иных сотрудников.

Недостатки директивного стиля:

• Если лидер не обладает большим опытом, чем у коллектива, этот стиль лидерства не сработает. 

• Совместная работа отсутствует, что сдерживает творческий потенциал.

• Моральный дух команды может значительно снизиться, а сотрудники могут потерять интерес.

• Работа коллектива в значительной степени зависит от лидера, из-за чего возникает «узкое место». 

• Лидер с директивным стилем может легко превратиться в авторитарного лидера.

Теорию эмоционального лидерства можно легко реализовать в повседневной работе. Сначала определите тип коллектива, с которым вы работаете. Затем подумайте, какие стили лидерства лучше всего подходят для решения ваших задач. Далее попробуйте скорректировать свой стиль эмоционального лидерства с учётом возможных сценариев. После некоторой практики эта теория может изменить ваш подход к лидерству.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

10. Трансформационное лидерство

Помимо теории лидерства Левина и теории эмоционального лидерства есть ещё два стиля лидерства, достойных вашего внимания: трансформационное и транзакционное лидерство. 

Оба этих стиля были описаны Бернардом М. Бассом, американским психологом, изучавшим лидерство и поведение в организациях. Даже если вы ещё ничего не слышали о них, наверняка вы уже видели их в действии. 

Самая популярная теория Бернарда М. Басса — это трансформационное лидерство, которое представляет собой сочетание четырёх лидерских качеств. Эта теория была сформулирована на основе концепции Джеймса МакГрегора Бёрнса 1978 года, в которой он утверждал, что лидеры и их последователи помогают друг другу повышать моральный дух и мотивацию. 

Лидеры с этим стилем пользуются доверием и уважением со стороны тех, кто готов последовать за ними. Четыре лидерских качества при трансформационном лидерстве — это индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющее мотивирование и идейное влияние. Эти четыре качества определяют, насколько трансформационным является лидер. 

Преимущества трансформационного лидерства:

• Лидеры с этим стилем применяют коучинг и практикуют поощрение, чтобы вдохновлять свою команду. 

• Каждый сотрудник воспринимается индивидуально, и это позволяет эффективно использовать все их уникальные навыки. 

• Сотрудники объединены общим делом, что обеспечивает их рост внутри компании.

• Каждому сотруднику предоставляется свобода действий. 

Недостатки трансформационного лидерства:

• Мелкие задачи легко забываются, что затрудняет воплощение концепции в жизнь.

• Постоянное присутствие лидера может привести к перегрузке и выгоранию сотрудников. 

• Цели лидера должны согласовываться с целями компании, иначе возможно возникновение рисков. 

• Все сотрудники должны испытывать уважение к лидеру и соглашаться с его подходом. 

11. Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство было впервые сформулировано в концепцию социологом Максом Вебером. Затем её доработал Бернард М. Басс в противоположность трансформационному лидерству. 

Для мотивации сотрудников при транзакционном лидерстве используется принцип кнута и пряника. Такой лидер считает, что чётко выстроенная система управления повышает эффективность работы. При этом участники коллектива должны в точности следовать указаниям и находиться под пристальным контролем со стороны лидера. 

Преимущества транзакционного лидерства:

• Транзакционное лидерство полезно в ситуациях, когда есть ясно обозначенная проблема. 

• Данный стиль лидерства может быть полезен в условиях кризиса, когда каждый выполняет свои чётко определённые обязанности.

• Сотрудники знают, что от них требуется.  

Недостатки транзакционного лидерства:

• Транзакционный стиль лидерства сдерживает творческий потенциал сотрудников. 

• Лидеры с транзакционным стилем не удовлетворяют эмоциональные потребности участников коллектива. 

• Такие лидеры не поощряют индивидуальные инициативы. 

• Данный стиль лидерства обычно неэффективен в долгосрочной перспективе, потому что он чрезмерно сосредоточен на краткосрочных целях. 

Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana

Лидерство и руководство

Лидерство и руководство зачастую используются как взаимозаменяемые понятия. Однако они имеют разные значения.

Лидер опирается на своё видение, продвигая компанию вперёд и поддерживая при этом вдохновение в своей команде. Кроме того, они оказывают положительное влияние на социальном уровне и могут использовать его в интересах организации. С другой стороны, руководители могут выполнять в компании функцию операционного сопровождения проектов, используя особый стиль руководства. 

Не обязательно быть руководителем, чтобы быть лидером. Лидером может быть человек в любой должности, а не только в высших эшелонах. Если, работая на любой должности, вы стремитесь развить в себе лидерские качества, вам будет полезно понимать преимущества и недостатки своего стиля лидерства, а также ознакомиться с другими видами лидерства, которые вам могут подойти. 

Затем мы рассмотрим различные теории и стили лидерства, чтобы вам было проще понять свой стиль. Возможно, вы даже захотите сменить стратегию.

Читать статью «Лидерство и руководство: в чём отличие?»

Какой у вас стиль лидерства?

Как вы видите, существует множество разных теорий и концепций лидерства. 

Теория Левина разделяет всех лидеров на три категории, самой эффективной из которых является коллегиальное лидерство. Теория эмоционального лидерства предусматривает шесть стилей лидерства, которые эффективный лидер применяет в тот или ной момент в зависимости от текущих обстоятельств. Басс предлагает нам два противоположных стиля: трансформационный и транзакционный. В первом случае мотивация обеспечивается вдохновением сотрудников, а во втором — методом кнута и пряника.  

Не существует единственно правильного стиля лидерства, но есть стиль, к которому вы склонны по природе. Какой стиль вам ближе всего? Что вам привычно? Взвесьте все преимущества и недостатки, чтобы стать лидером, который настраивает своих последователей на успех. Если с текущим стилем лидерства что-то не получается, попробуйте какой-нибудь другой подход. 

Читать 39 бизнес-цитат для воодушевления вашей команды

Вдохновляйте сотрудников с помощью эффективного стиля лидерства

Стиль лидерства — это классификация того, как навыки лидерства используются на практике. Как мы уже знаем, у лидеров есть множество сильных сторон. Они посвящают себя выполнению самых разных задач: от мотивации сотрудников и творческого мышления до устранения проблем и принятия рискованных решений. При этом не бывает двух абсолютно одинаковых лидеров: подход к одному и тому же набору задач у разных лидеров может существенно отличаться.

Задача лидеров — добиваться того, чтобы сотрудники выполняли цели организации. Программное обеспечение для управления работой поможет вам обеспечить согласованную работу команды, откуда бы вы ей ни руководили. 

Попробовать Asana для управления работой

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 4.6K