Поддержка проекта со стороны высшего руководства

Поддержка — высшее руководство

Cтраница 1

Поддержка высшего руководства имеет тенденцию быть нечеткой и ослабевать по мере завершения проекта.
 [1]

Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР.
 [2]

Очевидно, поддержка высшего руководства, включая не только президента, но также совет директоров, необходима для коренной реорганизации, чтобы сосредоточить функции по общему административному управлению корпорацией в руках высшего начальника. Если компания создает административный отдел, возглавляемый вице-президентом, это само по себе является свидетельством поддержки со стороны высшего руководства. В ряде компаний управляющий, первоначально выполняющий эти обязанности, вскоре назначается на должность вице-президента.
 [3]

Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.
 [5]

Следует помнить, что без поддержки высшего руководства и сотрудничества с линейными менеджерами аттестация теряет смысл.
 [6]

На стадии планирования и проведения мероприятий в жизнь поддержка высшего руководства имеет решающее значение. В дальнейшем же поддержка функциональных и административных начальников определяет успех или провал мероприятий. Для многих из этих людей простое упоминание слова централизация является анафемой.
 [7]

Являясь специалистом административно-управленческого аппарата с правами прямого начальника только в своем отделе и ответственностью, ограниченной обязанностью давать консультации и оказывать помощь начальникам производств и начальникам административных служб, руководитель отдела кадров нуждается в доверии и поддержке высшего руководства. Действительно, чтобы эффективно выполнять работу, он должен иметь полную поддержку президента, который несет окончательную ответственность за одобрение политики и контроль за тем, чтобы политика и методы применялись единообразно и последовательно. Если у него нет этой поддержки и поощрения, управляющие другими подразделениями скоро заметят, что их главный руководитель не поддерживает программу в области кадров.
 [8]

Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.
 [9]

Из ных табл. 8.2. видно, что есть четыре важнейших успеха новых продуктов. Первый — поддержка высшего руководства компании. Второй — удачная организационная структура: нужны и мощный исследовательский потенциал и широкие возможности маркетинга новых товаров. Третий — ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, чего необходимо тщательное изучение всех условий товара.
 [10]

Во-вторых, если в стратегическом плане нет собственной доли участия руководителя или он не предусматривает его личной ответственности, то и руководитель будет уделять ему соответствующее внимание: возможно, продемонстрирует несколько символических усилий по реализации стратегии и быстро вернется к своей обычной работе, зная, что формально составленный план не оказывает влияния на формирование его собственных действий и решений. Если разработанный отделом планирования стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки высшего руководства, то он не будет реализован.
 [11]

Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.
 [12]

По теории мотивация человека достигается тогда, когда его усилия приводят к определенному результату, когда результаты его деятельности определенно влияют на его вознаграждение, а вознаграждение представляет для человека определенную ценность. Это очень обедненная и общая модель, однако она проливает свет на мотивацию к стратегическим решениям. Поддержка высшего руководства характеризует вероятность успешных результатов в вероятность вознаграждения. Как директивы, так и хорошие системы рационализируют усилия и, таким образом, улучшают результаты.
 [13]

Более того, компания не должна вводить систему аттестации, если она не может осуществлять ее эффективно и если практика руководства вообще не является удовлетворительной. Если эта система осуществляется плохо, в результате, вероятно, возникнет постоянное — напряжение во взаимоотношениях между начальником и подчиненными. Хотя для успешного осуществления системы аттестации требуется поддержка высшего руководства, фактически главным человеком в этом деле является непосредственный начальник низшего ранга. Его оценки должны быть не только объективны ( и сотрудники уверены, что они справедливы), но он должен уметь объяснить соображения в отношении оценок своих подчиненных.
 [14]

Ответственность за состояние проекта лежит непосредственно на его руководителе. Для достижения целей проекта этой ответ-ственности должны сопутствовать необходимые полномочия. Ког-да такие полномочия по каким-либо причинам руководителю проекта предоставлены быть не могут, он должен иметь возможность пользоваться поддержкой высшего руководства в проведении необходимых мероприятий. Например, если система готова к первому включению в процесс, наиболее подходящим средством для проверки модели и используемой теории управления могут оказаться некоторые планируемые эксперименты на технологическом процессе. Оперативный персонал может проявить к этому сдержанное отношение, ибо он не хочет, чтобы нормальное течение процесса нарушалось возмущениями, неизбежными при проведении экспериментов. Такие эксперименты могут снизить производительность процесса, но в долгосрочном плане привести к экономии. Кроме того, оперативный персонал поверит в систему, когда увидит, что она успешно справляется с возмущениями. Ясно, что такой эксперимент требует тщательного, всестороннего планирования. Достижение необходимой согласованности при проведении подобного мероприятия часто требует участия руководства предприятия.
 [15]

Страницы:  

   1

   2

Потенциальные
возможности любой системы планирования
не могут быть реализованы без ограниченной
поддержки высшего ру­ководства
предприятия. Поддержке должны
способствовать следу­ющие условия.
Во-первых, организационная структура
предприятия должна быть четко очерчена.
Каждый руководитель и специалист,
имеющий отношение к составлению и
выполнению плана, должен знать свои
права и ответственность, функции. Это
необходимо для того, чтобы план охватывал
функциональную, установленную
нор­мативно-техническими материалами,
законченную область деятель­ности
каждого управляющего. В противном случае
снижается цен­ность плана как
инструмента управления и контроля.
Во-вторых, должна быть эффективная
система морального и материального
стимулирования плановых работников,
поощряющая нетрадицион­ные, новаторские
плановые решения.

4. Комплексность планирования.

Тактические
планы должны составлять часть эффективной
системы внутрифирменного планирования.
Они должны быть ин­тегрированы со
стратегическими и оперативно-календарными
пла­нами. Суть хорошо поставленного
внутрифирменного планирования состоит
в том, чтобы провести долгосрочные
стратегические решения в количественные
показатели тактического плана,
обеспе­чивающие текущую координацию
производственно-хозяйственной
деятельности. Поэтому тактический план,
как бы тщательно он ни был разработан,
без стратегического плана эффекта не
даст. Здесь проявляется так называемый
синергетический эффект, суть которо­го
в том, что эффективные хозяйственные
решения лежат на «сты­ке» различных
планов. К сожалению, такое положение на
практике встречается редко.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

Хотя в конечном
счете ответственность за принятые
плановые решения лежит на высшем
руководстве, необходимо добиваться,
чтобы каждый работник, причастный к
составлению или выполне­нию плана,
знал свою меру ответственности за низкое
качество принятых решений, неисполнение
или ненадлежащее исполнение показателей
тактического плана. Однако для этого
должны быть созданы соответствующие
организационно-технические условия,
среди которых важное место занимает
система сбора, обработки и распространения
плановой информации. На средних и крупных
предприятиях обычно создаются
автоматизированные системы плановых
решений (АСПР), на мелких — справочники,
содержа­щие детальные инструкции по
работе с планами. На этих предпри­ятиях
плановик ставится в такие условия, когда
принимать непро­работанные решения
сложно.

6. Приоритет текущих решений над планом.

План
не должен довлеть над решениями. Он
составляется для того, чтобы направлять
действия работников, служить в качестве
инструмента достижения целей предприятия,
а не в качестве дубин­ки. Поэтому
текущие решения, принимаемые на стадии
выполнения плана, должны обладать
приоритетом над ранее принятыми,
уточ­нять и детализировать их. Однако
должна быть четкая система оцен­ки
текущих решений и корректировки плана,
иначе попытки внести изменения в план
могут породить хаос. Например, неотъемлемыми
элементами процесса планирования должны
быть атмосфера взаим­ного доверия,
понимания и господство здравого смысла.
Управляю­щие должны чувствовать, что
их стремление отклониться от плана, для
того чтобы воспользоваться, например,
новой возможностью повысить прибыль,
или их оправданные требования увеличения
ста­тей расходов будут встречены
высшим руководством с понимани­ем.
Это означает, что ни один отдел предприятия
не откажется сот­рудничать с другим
отделом исключительно из-за формальных
соображений. Существует общее понимание
того, что в изменяю­щихся условиях
слепое следование плану может повредить
дости­жению более важных для предприятия
целей. Конечно, из этого не вытекает,
что при осуществлении плана должна
отсутствовать твердость. Наоборот,
исполнение плана должно контролироваться
таким образом, чтобы удовлетворялись
более важные цели пред­приятия, которые
не могут быть осуществлены в рамках
первона­чального плана вследствие
появления новых соображений или
из­менений во внутренней или внешней
среде предприятия. Данное требование
заставляет работников аппарата управления
творчески относиться к плановым решениям,
а не слепо следовать им.

Глава 3

Поддержка со стороны руководства

Руководители высшего звена, в том числе и директор по информационным технологиям, больше не могут, откинувшись на спинку кресла, думать, что проблемы компьютерной безопасности в полной мере решаются кем-то другим в их компаниях. Они должны играть активную роль в обеспечении безопасности их систем и организаций и давать логическое направление решения таких проблем.

Майк Хейгер, вице-президент по вопросам безопасности инвестиционной группы Oppenheimer Funds

Шесть месяцев назад вы добились успеха и стали директором по информационным технологиям крупной корпорации. Как хороший директор по информационным технологиям, вы неустанно напоминаете о важности вопросов безопасности руководителям высшего звена. Вы прямо даете знать о том, что ваша сеть должна быть безопасной. Точка. Все сказано. Вопросов никто не задает.

Представьте ваше удивление, когда однажды в понедельник утром вы открываете Mercury News и обнаруживаете название своей компании в заголовках — и не по причине поразительных успехов за квартал. В газете подробно рассказывается об атаке хакера на сеть вашей компании. Хакер украл конфиденциальную информацию и выставил ее в Интернете на обозрение всему миру. Это — новость первой полосы, и вы пытаетесь угадать, попадете ли вы в выпуск новостей CNN. Вы также пытаетесь догадаться, что будет с ценой ваших акций и что скажут акционеры.

Всю неделю ваш обслуживающий персонал пытается взять ситуацию под контроль. К несчастью, обнаруживается так много рисков для безопасности вашей сети, что задача кажется непреодолимой. Хакерское подполье ясно знает об этих рисках и, кажется, выбрало вашу сеть в качестве мишени для своих упражнений. Атаки не прекращаются — одна, две и все больше и больше.

Как же такое могло случиться? Вы говорили высшим руководителям компании, что безопасность является главной идеей, и ожидали, что ей будет отдан приоритет. Разве они вас не слушали? Как же они допустили, что электронные взломщики крадут секреты компании? Хуже того, продолжающиеся атаки понижают репутацию вашей компании, ради создания которой вы неустанно трудились. Вместе с репутацией компании не совсем хорошо выглядит и ваша. Это — ваша сеть, и в центре внимания оказываетесь вы.

Кажется невозможным? Невероятным? Может быть, ситуация и сфабрикована, но в ней может оказаться любой начинающий директор по информационным технологиям. Быстро продвигающиеся наверх руководители редко имеют полные знания о настройках сети и ее состоянии. Перед тем как занять этот пост, лишь немногие из кандидатов спрашивают о том, когда сеть подвергалась аудиту безопасности (и прошла ли его). Еще меньшее число из них знакомится с представленным им итоговым отчетом, отражающим уровень риска, или представляет себе, как выглядит на практике борьба за безопасность.

В крупных компаниях многослойная структура управления часто способствует отделению руководящих сотрудников высшего уровня от руководителей более низких звеньев. В результате этого нарушаются связи. Информация, движущаяся сверху вниз, может не дойти до исполнителей. Таким же образом сообщения, посылаемые наверх, легко могут попасть не по адресу или исказиться.

Очевидно, что управляющий, менеджер или директор никогда не задумываются о том, что их сеть может стать зоной действий хакеров и попасть на следующей неделе в выпуск 60 Minutes[12] или в Hard Copy.[13] Но пока вы не будете знать, что в действительности происходит «в окопах», ваша компания будет подвергаться риску. Добейтесь того, чтобы руководители в вашей компании оставили диктаторский стиль и спустились из заоблачной выси на землю. Налаживание каналов общения, открытых в сторону руководства, является одним из важных шагов в достижении реальной безопасности вашей сети. Рассмотрим пример…

“Если вы не будете активно вести наступление на риски,
они сами пойдут в наступление на вас”
Том Гилб, автор книги “Software Inspection”

Риск – это событие, которое может нарушить наши планы, привести к дополнительным затратам, затягиванию сроков проекта, помешать достижению желаемого результата. Источником риска является наше незнание и непонимание. Мы никогда не исключим риски, поскольку наши знания неточны и неполны, но мы можем снизить вероятность возникновения рисков до бесконечно малых величин, если будем контролировать ключевые направления, на которых нас могут ждать неприятности.

Анализируя и обобщая опыт проектов, мы выявляем области, требующие особого внимания, и вырабатываем меры по предотвращению нежелательных событий в будущем. В данной статье представлены наши подходы к управлению рисками проектов внедрения бюджетного управления.

Внедрение бюджетного управления является комплексным проектом, затрагивающим практически все стороны системы управления предприятием. Как всякий сложный проект, он сопряжен с множеством рисков. Для всех заинтересованных сторон проекта “цена вопроса” высока. Собственники рискуют денежными средствами, инвестированными в создание системы бюджетирования, объем которых может составлять от нескольких сотен до нескольких миллионов долларов. Для менеджера, возглавляющего проект, неудача ” это поражение на профессиональном поприще и пятно в биографии. Для консультантов неудачный проект ” это серьезный ущерб для их главного актива ” репутации. Поэтому никто не хочет неудачи. И, тем не менее, они случаются. Давайте рассмотрим основные риски внедрения бюджетного управления: как они проявляются, к чему могут привести и что необходимо сделать, чтобы снизить их последствия.

Риск N1: Отсутствие общего видения модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании

Отсутствие общего понимания заинтересованными сторонами целей системы бюджетирования является одной из основных причин неудач проектов внедрения. Нередко проект начинается, когда еще не выработано согласованное видение системы бюджетного управления между руководителями ключевых подразделений. Какое место занимает корпоративная система бюджетного управления в компании? Какой должна быть модель бюджетирования? Чего ждут от системы бюджетного управления заинтересованные стороны? Не стоит приступать к детальной разработке методологии бюджетного управления, не ответив на эти вопросы.

Какая угроза связана с этим риском? Обычно проект начинается довольно успешно: команда проекта приступает к проектированию процессов бюджетного управления, формированию финансовой структуры и состава бюджетов. Но отсутствие общего направления и постоянные замечания топ-менеджеров возвращают команду проекта к его началу, что приводит к очередному переосмыслению результатов и увеличению объема работ.

Для устранения этого риска необходимо на начальном этапе разработать концепцию корпоративной системы бюджетного управления и согласовать ее с основными заинтересованными сторонами проекта. Обычно это собственники компании, финансовый директор, генеральный директор и руководители ключевых направлений. В концепции должны быть определены цели и задачи, место системы бюджетирования в корпоративной системе управления предприятием, ее связь со смежными процессами, основные свойства модели бюджетирования. Уже на этой стадии необходимо уделить внимание описанию процессов верхнего уровня, определить основные элементы финансовой и бюджетной структуры. Достижение общего и понятного всем видения позволит значительно сократить область неопределенности, как для заказчика, так и для исполнителя.

В одной девелоперской компании проектом внедрения системы управленческого учета и бюджетирования руководил ведущий менеджер, наделенный широкими полномочиями. Финансовый директор входил в команду проекта, но не уделял времени глубокому погружению в тему. Проект продвигался успешно до тех пор, пока дело не дошло до внедрения автоматизированной системы. В этот момент между ключевыми руководителями выявились расхождения по принципиальным вопросам построения системы управления компанией. Проект был прекращен. Компания напрасно потратила средства на проектирование системы и приобретение программного обеспечения. Если бы руководство компании еще на начальном этапе уделило необходимое внимание выработке и обсуждению концепции системы, проект мог бы завершиться успешно.

Риск N2: Слабая поддержка проекта со стороны высшего руководства компании

Руководители и собственники компании нередко забывают о своем участии в проекте, несмотря на то, что именно они получают наибольшие выгоды от создания корпоративной системы бюджетного управления. Отсутствие видимой поддержки со стороны высшего руководства сказывается на результатах самым негативным образом. Функциональные руководители неохотно выделяют ресурсы на низкоприоритетное направление. Сотрудники не мотивированы к участию в проекте, которому их руководители не придают большого значения. Проблемы, с которыми сталкивается руководитель проекта, не находят отклика у первых лиц компании. Все это приводит к затягиванию сроков и снижению качества результатов.

Когда к нам обращаются представители предприятий с предложением об участии в создании системы бюджетного управления, мы выясняем уровень заинтересованности в решении этой задачи. Если реализация такого проекта поручена финансовому директору или руководителю среднего звена, а генеральный директор и собственники компании не намерены обсуждать эту тему, то для нас это верный признак провального проекта. От такой работы мы всегда отказываемся.

Часто руководитель компании не понимает, что именно он должен делать в проекте. Он дал необходимые распоряжения, назначил руководителя проекта, одобрил бюджет. Что еще от него требуется” Необходимо подчеркнуть, что задача высшего руководства в проекте ” стратегическое управление проектом. Для успешного решения этой задачи требуется ясное понимание целей проекта и механизмов его взаимосвязи со всеми аспектами бизнеса. Стратегический руководитель должен постоянно “держать руку на пульсе” проекта, чтобы он не отклонился от курса и обеспечил значимые для бизнеса результаты. Вторая задача стратега ” осуществление лидерства. Он должен постоянно демонстрировать коллективу компании заинтересованность в проекте, подчеркивать важность для компании его результатов, создавать высокое рабочее напряжение на этом участке работы. Третья задача стратега ” разрешение проблем и конфликтов, возникающих в ходе проекта на уровне высшего руководства, постоянная поддержка руководителя проекта, помощь в преодолении барьеров и дефицита ресурсов.

Для обеспечения должного уровня стратегического руководства мы рекомендуем формировать Совет проекта. Возглавлять его должен руководитель компании или один из влиятельных топ-менеджеров, являющихся убежденным сторонником внедрения системы бюджетирования. Необходимо подчеркнуть, что Совет не подменяет собой команду проекта. Основной функцией Совета является стратегическая поддержка: рассмотрение результатов основных этапов, принятие решений по принципиальным вопросам в случае разногласий заинтересованных сторон, обеспечение продвижения проекта внутри компании, лоббирование интересов проекта на уровне Совета директоров и акционеров.

В Совет должен входить руководитель проекта, который информирует его членов о текущем состоянии, достигнутых результатах, возникших проблемах и вносит предложения о способах их решения. На этот уровень выносятся лишь те вопросы, которые не могут быть решены руководителем проекта самостоятельно и требуют вмешательства высшего руководства. В состав Совета могут включаться также внешние эксперты и топ-менеджеры компании, участие которых целесообразно при выработке ключевых решений.

Риск N3: Непонимание заказчиком ответственности за проведение изменений в компании

Нередко заказчик, приглашая консультантов для участия в создании системы бюджетирования, считает, что получит из их рук работающую систему, и ему ничего делать больше не нужно. Однако внедрение корпоративной системы бюджетного управления требует серьезных изменений, проведение которых может обеспечить только руководитель высшего звена. Внесение изменений в организационную структуру и процессы компании, мотивация руководителей подразделений, обеспечение проекта ресурсами, управление сотрудниками компании – это задачи, которые необходимо решать повседневно в ходе внедрения системы. Их решение может обеспечить только руководитель проекта, входящий в состав топ-менеджмента компании.

Встречаются заказчики, которые говорят: “Мы хотим получить от вас готовую систему “под ключ”. В этих случаях мы объясняем, что “под ключ” можно построить дом. Он делается из камня и металла. Но ваша система управления состоит из людей и взаимоотношений между ними. Поэтому построить эти взаимоотношения можете только вы сами. Консультанты разработают для вас методы бюджетирования, подготовят регламенты процессов, настроят программное обеспечение, обучат людей. Но все это будет работать только в той мере, в какой вы приложите необходимые организационные усилия. Если же вы хотите переложить на внешнего исполнителя весь объем задач, то необходимо назначить его вице-президентом со всеми необходимыми полномочиями на период выполнения проекта. В некоторых случаях заказчики принимают такое решение, и тогда изменения в компании идут под непосредственным руководством внешнего управляющего. Тогда консалтинговая компания принимает на себя ответственность за конечный результат проекта.

Для четкого распределения ответственности за результаты проекта внедрения мы рекомендуем при формировании совместной команды, включающей представителей заказчика и исполнителя, выделять три уровня управления:

• Совет управления проектом, в состав которого обязательно входят куратор и руководитель проекта со стороны заказчика и куратор со стороны исполнителя;
• Команда управления проектом, которую возглавляет руководитель проекта со стороны заказчика и руководители проектных групп;
• Проектные группы, состоящие из сотрудников заказчика и исполнителя и выполняющие отдельные работы в проекте.

При такой организации проекта ответственность за конечный результат внедрения системы в промышленную эксплуатацию лежит на топ-менеджере компании ” руководителе проекта. За проектирование и разработку системы бюджетирования ответственность несет руководитель проектной группы со стороны исполнителя ” консалтинговой компании.

Построение такой организационной структуры проекта возможно только при условии четкого определения всех ролей участников, их прав и обязанностей, а также определения регламентов их взаимодействия. Все это должно быть описано в уставе проекта.

Риск N4: Отсутствие необходимых человеческих ресурсов

Часто при запуске проекта оказывается, что со стороны заказчика в нем будет участвовать всего несколько человек, да и они больше загружены своей текущей работой. Такое положение недопустимо. Дело в том, что система бюджетного управления охватывает практически все бизнес-процессы компании, поэтому в разработке должны участвовать сотрудники практически всех подразделений. Кроме того, в ходе создания системы разрабатываются новые процессы, которые необходимо продумать и встроить в структуры компании.

Риск нехватки ресурсов со стороны заказчика, прежде всего человеческих, проявляется и при проектировании системы, и на этапе опытной эксплуатации. На этапе проектирования заказчик часто оказывается не готовым даже ознакомиться со всеми результатами, подготовленными консультантами: не хватает сотрудников требуемой квалификации, которые способны изучить подготовленные документы и внести свои замечания. Когда же дело доходит до опытной эксплуатации, оказывается, что нет подготовленного специалиста, способного выполнять функции администратора системы бюджетного управления.

Проблема нехватки или высокой занятости сотрудников требуемой квалификации существует практически в каждом проекте. Поэтому мы рекомендуем на этапе планирования четко структурировать работы, определять роли и обязанности участников, их квалификацию и численность. Это позволит заказчику яснее оценить реальную потребность в человеческих ресурсах, снизить риск затягивания сроков проекта, особенно в моменты согласования и утверждения результатов. Чтобы заблаговременно подготовить кадровый состав для обеспечения проектируемых процессов бюджетирования, мы советуем уже на начальной стадии проекта приступить к подбору и обучению специалистов, которые в дальнейшем будут принимать активное участие в процессе бюджетного управления: осуществлять методическую поддержку, согласование бюджетов, консолидацию, контролировать исполнение регламентов.

Риск N5: Невнимание к смежным процессам

Эффективность корпоративной системы бюджетного управления зависит от уровня зрелости процессов, наиболее тесно связанных с бюджетированием. Вот краткий перечень проблем, которые могут возникнуть в связи с незрелостью смежных процессов:

• Компания не имеет опыта планирования производства, логистики и продаж. В этом случае, прежде чем заниматься бюджетированием, необходимо создать хотя бы основы планирования деятельности компании. В противном случае невозможно будет получить сколько-нибудь обоснованные данные для подготовки бюджетов. Поскольку эффективность бюджетного управления в решающей степени зависит от качества производственного и коммерческого планирования, этой сфере нужно уделить самое пристальное внимание.
• Компания не имеет управленческого учета. Достаточно часто мы сталкиваемся с тем, что руководство компании получает только бухгалтерскую отчетность и некоторые разрозненные данные по отдельным направлениям деятельности. Это значит, что параллельно с внедрением бюджетирования необходимо запускать проект постановки управленческого учета. Это необходимо потому, что отчетность об исполнении бюджетов может быть получена только на основе данных управленческого учета. Ничего другого здесь предложить нельзя. Бюджетирование и управленческий учет ” две стороны одной задачи: обеспечения руководства компании достоверной информацией для принятия решений. Поэтому они должны строиться взаимосвязано, на единой методологической основе.
• Компания не имеет опыта управления инвестиционными проектами. Весьма распространена ситуация, когда задачи развития бизнеса не рассматриваются как проекты. Признаки формального управления в них отсутствуют: нет постановки целей, критериев эффективности, планирования, контроля, часто нет даже лица, ответственного за решение задачи. Вместе с тем, в быстрорастущих компаниях на развитие тратятся значительные средства. Для того чтобы эту деятельность адекватно отразить в бюджетах, необходимо предварительно внедрить хотя бы основные элементы управления инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов.
• В компании отсутствуют признаки стратегического управления. Не определены стратегические цели, не сформулированы приоритеты развития, не установлены критерии оценки деятельности подразделений и их руководителей. В этих условиях сложно получить исходные данные для разработки бюджетов, поскольку именно на стратегическом уровне определяются целевые показатели и ориентиры для планирования на очередной год. Поэтому необходимо разработать основные принципы и процедуры подготовки бюджетного послания, утверждаемого руководством компании в качестве целевого задания по планированию деятельности всех подразделений компании.
• В компании не поставлены процессы управления денежными средствами: не систематизированы заявки на расходы, не установлены приоритеты платежей, нет оперативного планирования поступлений и выплат. Постановкой и, возможно, автоматизацией этого процесса придется заняться потому, что он обеспечивает оперативный контроль исполнения бюджетов. Именно при поступлении заявок на расходы в казначейство компании должна проверяться их обоснованность с точки зрения наличия лимита по заявленной статье и полномочий лица, инициировавшего расходы. Если этот процесс организован правильно, то нарушить бюджет невозможно. Если же расходы компании не контролируются в оперативном режиме, то узнать об отклонениях от установленных лимитов можно будет только из отчетности за прошедший период: месяц, квартал, год.

Рис. 2. Взаимодействие системы бюджетного управления со смежными процессами

Для того чтобы ясно понимать, какие риски связаны с процессами, окружающими проектируемую систему бюджетирования, необходимо до начала проекта тщательно изучить состояние всех смежных процессов и уровень их автоматизации. Нельзя исключить того, что после оценки их текущего состояния может быть принято решение о переносе сроков создания системы бюджетирования и первоочередном внедрении управленческого учета, системы казначейства или процессов управления инвестиционными проектами. В более благоприятной ситуации проект внедрения системы бюджетирования может начаться, но при этом будут разрабатываться требования к смежным процессам и приниматься меры по их совершенствованию и обеспечению совместимости с процессами бюджетирования.

Риск N6: Отсутствие нормативно-справочной информации

Информационной основой планирования является нормативная база. Разработчики планов должны хорошо знать нормы расхода материальных и трудовых ресурсов на производство единицы продукции. Им необходимо иметь нормативную базу для разнесения между подразделениями стоимости общих ресурсов, таких как коммунальные услуги, содержание административных подразделений, расходы на ИТ-инфраструктуру и др. Для планирования нужна также разнообразная информация о составе и стоимости всех видов ресурсов и активов, используемых компанией, а также данные о контрагентах, и поставляемой ими продукции и услугах.

При отсутствии управленческого учета исходные данные для планирования получить весьма сложно. Поэтому когда дело дойдет до практического использования системы, проблем не избежать. Сотрудники, занятые разработкой бюджетов, просто не будут понимать, где им брать необходимые данные, и что вводить в те или иные строки таблиц.

Эти трудности желательно предвидеть заранее и предусмотреть в рамках проекта серьезную работу по созданию нормативной базы для планирования. Она должна быть подготовлена к моменту начала опытной эксплуатации системы. В противном случае не избежать затягивания сроков проекта.

К моменту ввода системы в опытную эксплуатацию мы рекомендуем подготовить следующие данные:

• нормативы расходов на производство продукции;
• нормативы расходов на содержание подразделений;
• нормативы дебиторской и кредиторской задолженности;
• нормативы оборачиваемости запасов;
• нормативы остатков денежных средств на счетах и в кассах;
• данные об активах: дата и стоимость постановки на учет, норма амортизации;
• справочники продукции, услуг, клиентов, контрагентов, материалов и др.;
• нормативные базы разнесения расходов.

Если необходимую информацию не удается получить из данных управленческого учета, то можно использовать экспертные оценки, которые могут служить неплохой основой на начальном этапе планирования. В дальнейшем, по мере накопления данных и приобретения опыта планирования, нормативная база будет развиваться и совершенствоваться.

Риск N7: Неготовность ИТ-инфраструктуры к внедрению автоматизированной системы

Еще одним узким местом проекта внедрения является неготовность ИТ-инфраструктуры. Эта проблема может привести к затягиванию сроков на этапе опытной эксплуатации. Для выполнения расчетов по бюджетной модели требуются мощные серверные станции, а при построении распределенной системы ” каналы связи с высокой пропускной способностью. Требования к технике определяются масштабами компании, сложностью бюджетной модели и приобретенным программным обеспечением. В зависимости от выбранных приоритетов – цена или качество – можно создавать систему под существующую инфраструктуру или развивать инфраструктуру в соответствии с требованиями бюджетной модели и программного обеспечения. В первом случае нужно быть готовым отказаться от тех или иных удобств и оперативности работы. Во втором ” планировать создание необходимых для построения системы программно-аппаратных средств и каналов связи.

Требования к техническим средствам необходимо определить на этапе выбора программного обеспечения и немедленно приступать к реализации мер по подготовке ИТ”инфраструктуры. Эта работа должна быть завершена к моменту развертывания системы на серверах компании и рабочих местах пользователей.

Риск N8: Низкая вовлеченность сотрудников компании в проект

Вовлечение пользователей корпоративной системы бюджетного управления в проект на поздних этапах внедрения приводит к серьезным рискам, связанным с сопротивлением изменениям и неудовлетворенностью сотрудников. Основной угрозой в этом случае является саботаж.

Минимизировать этот риск можно следующими способами:

• постоянно информировать сотрудников компании о состоянии проекта, важности его для организации и поддержке со стороны руководства;
• создать систему мотивации сотрудников, занятых проекте и в самом процессе бюджетного управления;
• привлечь будущих пользователей к тестированию автоматизированной системы.

Эти мероприятия позволят, во-первых, найти больше сторонников проекта и самой системы бюджетного управления, а во-вторых, учесть требования многих заинтересованных лиц и избежать серьезных доработок на этапе опытной эксплуатации.

Своевременное проведение мероприятий по предотвращению основных рисков внедрения позволит не только успешно завершить проект в срок и в рамках бюджета, но и значительно повысить качество создаваемой системы бюджетного управления.

В данном обзоре мы рассмотрели только некоторые риски таких проектов. Расширенный перечень рисков приведен в таблице “Список рисков проекта внедрения системы бюджетного управления”.

Представленные здесь подходы к управлению рисками являются частью методологии управления проектами внедрения бюджетного управления Corporative Budgeting System, разработанной консалтинговой компанией ITeam.

Одно из правил ITeam по управлению проектами гласит: “Отслеживать и контролировать риски необходимо не только в начале проекта, но и на всем его протяжении. Эта задача должна решаться руководителем ежедневно”.

Список рисков проекта внедрения системы бюджетного управления

Вид риска	Определение риска
Ресурсные риски
Организационные риски	Понимает ли заказчик свою ответственность за проведение изменений в компании” Поддерживает ли высшее руководство компании проект внедрения” Поставлены ли в компании заказчика процессы управления проектами и существует ли “проектная” культура” Сформирована ли организационная структура управления проектом” Обеспечена ли мотивация участников проекта” Создана ли инфраструктура управления проектом” Организовано ли продвижение проекта внутри компании” Имеет ли исполнитель достаточный опыт внедрения системы бюджетирования” Поставлены ли в компании исполнителя процессы управления проектами и существует ли проектная культура” Сможет ли исполнитель реализовать разработанную бюджетную модель на технологической платформе” Согласуются ли между собой подходы внедрению системы бюджетирования, применяемые различными исполнителями, участвующими в проекте” Сможет ли заказчик самостоятельно эксплуатировать систему после внедрения”
Финансовые риски	Достаточен ли бюджет для выполнения проекта” Существует ли жесткое ограничение бюджета проекта” Возможны ли задержки финансирования работ по проекту”
Риски человеческих ресурсов	Достаточно ли выделено человеческих ресурсов со стороны заказчика для выполнения проекта” Достаточно ли выделено человеческих ресурсов со стороны исполнителя” Достаточен ли уровень квалификации сотрудников заказчика, участвующих в проекте” Достаточен ли уровень квалификации сотрудников исполнителя, участвующих в проекте” Возможно ли выбытие ключевых персон со стороны заказчика в ходе проекта” Возможно ли выбытие ключевых персон со стороны исполнителя в ходе проекта” Возможны ли конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта” Могут ли возникнуть внутренние конфликты в команде проекта” Доступны ли эксперты компании для общения с командой проекта” Обеспечена ли вовлеченность сотрудников компании в проект”
Риски времени	Имеются ли жесткие ограничения по срокам завершения проекта”
Риски бизнеса	Получит ли выгоды компания от внедрения системы бюджетного управления” Возможны ли негативные последствия для бизнеса в связи с реализацией проекта”
Технические риски
Риски предметной области	Имеется ли общее видение модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании” Правильно ли выбрана методология бюджетирования” Достаточно ли устойчивы требования заказчика”
Технологические риски	Достаточны ли возможности программного обеспечения для реализации бюджетной модели” Может ли система масштабироваться на вновь создающиеся подразделения” Возможно ли возникновение не известных ранее проблем” Корректно ли реализована бюджетная модель на программной платформе” Обеспечены ли условия настройки интерфейсов взаимодействия с другими системами”
Риски внешнего окружения	Имеется ли нормативная база для планирования, разнесения расходов, калькуляции себестоимости” Уделяется ли внимание смежным процессам бюджетного управления” Готова ли ИТ-инфраструктура компании к внедрению автоматизированной системы” Связаны ли результаты данного проекта с другими проектами компании?

Автор: Сергей Бежин

Уровни зрелости управления проектами организации

Уровень зрелости управления проектами в организации OPM3.

OPM3 — Organizational Project Management Maturity Model — модель зрелости организационного управления проектами.

Выпущенный в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI).

Стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.

5 уровней зрелости управления проектами организации

Уровень 1 — Ad hoc (Не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:

• Множество неполных, неофициальных подходов — каждый проект исполняется по-своему, в большой степени завися от менеджера проекта
• Непредсказуемые результаты проекта
• Слабая организационная поддержка управления проектом
• Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты

Уровень 2 — Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• Поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства
• Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами
• Результаты проекта более предсказуемы
• Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом

Уровень 3 — Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства
• Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты
• Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется
• Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами
• Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом

Согласно стандарту OPM3, под программой понимается совокупность взаимосвязанных проектов, целостное управление которыми дает больший эффект в сравнении с независимым управлением. Тогда как портфелем можно назвать совокупность проектов, объединенных по какому-либо критерию.

Уровень 4 — Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:

• Высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами
• Организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов
• База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется

Уровень 5 — Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:

• Усовершенствование инфраструктуры
• Управление проектом активно поощрено
• Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации
• Программа карьеры для менеджеров проектов
• Обучение управлению проектами — ключевой компонент в развитии персонала компании.

Задачи проектного офиса

• Обучение персонала компании (1-й уровень)
• Разработка методологии управления проектами (1-й уровень)
• Администрирование ИС управления проектами (2-й уровень)
• Накопление и хранение информации о проектах (2-й уровень)
• Управление портфелем проектов (3-й уровень)
• Управление ресурсами (3-й уровень)
• Стратегическое выравнивание проектов (3-й уровень)
• Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов (4-й уровень)
• Управление компетенцией персонала (5-й уровень)

Comments: