Поддержка руководства сотрудниками

Виктория Плужникова, менеджер по персоналу «Рексофт», рассказала как происходит процесс поддержки сотрудников во время самоизоляции.

Пандемия коронавируса внесла коррективы в размеренный, привычный ритм работы офисных сотрудников. Самоизоляция заставила многих пересмотреть приоритеты и принципы самоорганизации, пришлось выстраивать свои личные и рабочие процессы в ситуации тотальной тревожности и информационного перегруза. Одним словом, практически каждый ощутил тревогу и острую необходимость поддержки.

Неслучайно во всем известной пирамиде Абрахама Маслоу потребность в безопасности — это практически фундамент, второй блок после физиологических потребностей.

С точки зрения рабочих коммуникаций поддержку сотрудникам в первую очередь должен оказывать непосредственный руководитель. Пожалуй, самое ценное, что может дать настоящий лидер — это чувство плеча.

А первый и самый важный поддерживающий блок, который снимает беспокойство и помогает ощутить стабильность – это наличие информации. Особенно это важно сейчас, в период неизвестности и самоизоляции. Разумеется, ни один руководитель компании не сможет точно ответить на вопрос «Что будет дальше?». Впрочем, по объективным причинам на него со 100-процентной уверенностью не может ответить даже руководство ВОЗ.

Своевременное информирование и честность

И все же грамотный лидер может и должен делиться своим отношением к ситуации, описывать текущее состояние компании, рассказывать о планах на ближайшее будущее, краткосрочных перспективах. В «Рексофт» через три недели после перехода на удаленку в формате видеоконференции РЕК ТВ выступил Александр Егоров, генеральный директор и основатель компании. Он откровенно рассказал о том, как именно наш бизнес чувствует себя, есть ли планы по сокращению сотрудников и зарплат, обрисовал ситуацию по нашим ключевым заказчикам, прокомментировал крупные проекты, которые вот-вот начнутся.

Причем мы пошли дальше и постарались не просто поделиться мнением, а ответить на реальные вопросы, которые запросили предварительно у сотрудников, предложив им заполнить анонимную форму. По результатам обратной связи, собранной после эфира, 99% коллег остались полностью удовлетворены, получив ответ именно на свой вопрос от первого лица компании.

Открытость руководства для персонального общения

Также в «Рексофт» на постоянной основе действует политика открытых дверей — любой сотрудник, вне зависимости от статуса и уровня позиции, может подойти к любому из руководителей и задать вопрос. Это правило действует и сейчас, разумеется, в данном случае мы заменяем «зайти» на «позвонить» и «написать».

Постоянный IT–support 24х7

Внимание может быть проявлено не только со стороны руководства. Я преклоняюсь перед работой нашего отдела информационных технологий, сотрудники которого первые две недели перехода на удаленку практически 24 часа в сутки занимались самой настоящей поддержкой — IT-support, настраивая удаленные доступы, закупая технику, консультируя коллег. Должна сказать, что в техническом плане мы перешли на самоизоляцию настолько безболезненно, что, если смотреть на результаты работы извне — совершенно ничего не поменялось ни для сотрудников, ни для заказчиков.

Однако, по статистике IT-службы «Рексофт», в первую неделю перехода от сотрудников компании было получено 330 заявок, 96% из них успешно выполнены, техподдержка оказывается максимально оперативно через Zoom и Telegram. Фактически, практически каждый сотрудник при переходе на удаленку обратился в IT службу. И это несмотря на то, что мы IT-компания, и большинство работников технически грамотны и, на первый взгляд, вполне способны настроить ПО самостоятельно. Что же говорить о важности этого пункта в компаниях, не связанных напрямую с ИТ.

Конкурсы как механизм психологической поддержки

А вот психологически, конечно, переход был непростым. Казалось бы, не нужно тратить время и деньги на дорогу, телефон и интернет рядом. Но как быть с ощущением, что что-то не так? Любому человеку требуется адаптация, так уж мы устроены. А уж тем более, если рядом дети. Мы старались подбадривать сотрудников конкурсами — сначала предлагали коллегам поделиться фотографией рабочего места, потом — отвлечь детей, попросив их изобразить рабочее место родителей. В дальнейшем планируем поддержать коллег спортивным конкурсом — многие жалуются на гиподинамию, и это может стать хорошим мотиватором к физической активности.

Обучение — это тоже поддержка от компании

Кроме того, стараемся максимально сохранить процессы, которые существовали в компании в так называемый «период до»: регулярно делимся знаниями в формате семинаров и лекций. Организуем для сотрудников курсы в режиме online. Очень неожиданно, но мы сумели запустить внутренний двухмесячный курс по нагрузочному ИТ-тестированию, который изначально полностью планировали проводить в offline-формате. Стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.

Забота о здоровье сотрудников — ДМС и не только

О чем стоит еще заботиться, особенно сейчас? Разумеется, о здоровье. Иметь возможность вызвать врача, быть госпитализированным в хорошую клинику с хорошими условиями, воспользоваться консультацией — это всегда важно, а сейчас особенно. Причем, порой важен не только факт вызова, а именно потенциальная возможность получить услугу высокого качества. Это тоже своего рода поддержка. У нас хорошая программа ДМС, которая действовала и до пандемии.

Кроме того, у нас есть страхование выезжающего за рубеж. Разумеется, сейчас это неактуально, но будем надеяться, и она в скором времени будет максимально востребована, как раньше. В прошлом году мы проводили День здоровья, приглашая врачей с лекциями. Возможно, в этом году также организуем нечто подобное. Правда, именно сейчас врачей, которые на передовой пандемии, меньше всего хочется отвлекать от дел.

Психолог в офис

Не стоит упускать из внимания также и психическое здоровье. Психотерапия востребована сейчас как никогда: поддержка специалиста в период настолько быстро меняющихся условий и неопределенности — важная составляющая жизни. Но это очень тонкий вопрос — все-таки своего психолога важно найти. Поэтому от идеи взять психотерапевта в штат мы отказались — не сможет один специалист быть полезен всем сотрудникам.

Но коллеги делятся опытом друг с другом, обмениваются контактами и помогают найти профессионала. В этом нам очень помогает дружеская и неформальная обстановка, которая сложилась в коллективе. Впрочем, как я писала в самом начале, такая атмосфера — это уже автоматически очень большая поддержка.

Финансовая поддержка

Теперь о хлебе насущном: белая зарплата, прозрачная система мотивации — это то, что снижает тревожность, создает ощущение безопасности и действительно является очень существенной подмогой от компании. Сейчас начинаешь ценить это особенно. Кроме того, у нас есть финансовая поддержка сотрудников, связанная с особенно эмоциональными ситуациями — это рождение и смерть родных. А также и раньше действовало правило о возможности работать два-три дня из дома без больничного при легком недомогании, ну а сейчас и вовсе это никто не отслеживает, если сотрудник на связи и работа выполняется. А если все-таки есть необходимость оформить больничный, что не всегда выгодно в плане зарплаты — мы традиционно в течение 30 дней за год доплачиваем сумму до фактического заработка.

Завершая, хочется сказать о том, что прозрачность, умение вести диалог, слушать и слышать коллег, способность поставить себя на место сотрудника — это то самое win-win для любой компании. Поддерживая свой коллектив, компания выигрывает сама.

Только в период с 21 по 23 сентября спрос на онлайн-услуги психологов вырос на 32% по сравнению с прошлым годом. Это вполне объяснимо. Затяжная нестабильность плохо сказывается на психике, заставляя людей переживать тревогу и адаптироваться к новым условиям, и может приводить к психическим расстройствам. Ситуация усугубляется тем, что россияне и до сентября чувствовали себя подавленно: результаты исследований говорили о повышенном уровне эмоционального выгорания — главным симптомом была названа потеря интереса к работе. 

В таких кризисных условиях люди ищут поддержку и защиту в руководителях — по аналогии с детско-родительскими отношениями. Исчезновение руководителя с радаров может восприниматься коллективом как потеря опоры. В этот момент можно говорить о потере контроля над ситуацией — руководитель, который игнорирует происходящие серьезные события, по сути перестает управлять своими сотрудниками. Конечно, это неизбежно приводит к разладу и проблемам с выполнением рабочих задач, да и в долгосрочной перспективе подрывает авторитет руководителя.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам

О сложностях и том, чего не хватает, чтобы с ними справляться, лучше спрашивать у самих сотрудников. В критические моменты становится особенно очевидно, есть ли между руководством и подчиненными достаточная степень открытости и доверия, чтобы задавать прямые вопросы и получать такие же ответы. Если отношения в коллективе долгие годы строились на «фасадных» принципах, где дела и слова расходятся с мыслями и целями, это становится большим препятствием в управлении кризисом. При доверительных отношениях важно не додумывать, а инициировать проактивный диалог. Для этого подойдут как прямые беседы, так и массовые опросы с помощью форм сбора данных.

Какие вопросы можно задать команде:

• Находитесь ли вы сейчас в физической безопасности? Есть ли какие-то трудности с организацией рабочего места и режима? С чем может помочь компания и руководитель?
• Испытываете ли вы потребность в дополнительной информации о происходящем? Какой именно? Есть ли необходимость, наоборот, сократить количество входящей информации?
• Опишите свое эмоциональное состояние. Есть ли сейчас проблемы со сном, аппетитом, вниманием, трудоспособностью? Рассматриваете ли возможность получения профессиональной помощи?
• Какие основные трудности вы замечаете сейчас в работе? С чем может помочь руководитель?
• Что вы делаете, чтобы помочь себе справиться с ситуацией? Поделитесь своими способами — что вам помогает?

Эти вопросы помогут замерить текущее состояние сотрудников и выявить тех, кому нужна скорая помощь. Кроме того, ответы покажут, в какой именно поддержке нуждаются сотрудники. Помощь, которую руководитель способен им оказать, может быть нескольких типов: физическая, материальная, информационная, эмоциональная и ценностная. 

Физическая помощь — это про обеспечение условий труда и базовую физическую безопасность. С материальной все понятно. Информационная важна, поскольку основная тревога у людей связана именно с неопределенностью. Чем больше важной и релевантной информации у человека появляется, тем более стабильно он себя ощущает, даже если проблема остается актуальной. Эмоциональная поддержка сводится к признанию и нормализации чувств человека (важно показать, что переживания — естественны и нормальны в данной ситуации), а также поддержке и утешению, насколько это позволяет ситуация. Ценностная помощь — это предоставление возможности даже в самых тяжелых условиях делать что-то, что сотрудник считает важным и правильным. Обычно такая возможность есть практически на любой работе в любой должности — руководитель может помочь эти ценности реализовать.

Важно дать команде ясное понимание, к кому и по каким вопросам можно обратиться за помощью и как ее получить. Дать со своей стороны гарантии исполнения своих обязательств перед коллективом и контроль того, что помощь будет оказана. В противном случае опросы и разговоры не будут иметь никакого смысла и лишь подорвут доверие сотрудников к руководителю. Имеет смысл проводить такие опросы регулярно, потому что ситуация для конкретных людей может меняться со временем, и потребность в помощи тоже будет меняться соответственно.

При этом важно: стремление руководителя героически взять на себя все виды помощи и поддержки сотрудников может принести больше вреда, чем пользы. Во-первых, руководитель сам находится в том же контексте, что и остальные, а значит, тоже испытывает эмоциональную нагрузку. Во-вторых, попытка спасти свою команду ценой такой самоотдачи может негативно сказаться на состоянии руководителя и привести к выгоранию и потере работоспособности. А выгоревший руководитель — это якорь, в конечном итоге тянущий ко дну компанию.

Поэтому вместо того, чтобы взвалить на себя единоличную миссию по сохранению стабильности в коллективе, руководителю стоит больше времени посвятить организации такой помощи внутренними силами и инициативами сотрудников, разделить ответственность с командой. И, конечно, заняться своим собственным эмоциональным состоянием.

Если у руководителя есть возможность привлечь для оказания того или иного типа помощи квалифицированных людей, это может быть эффективно. Например, организовать юридическую, психологическую помощь, использовать сервисы и службы, которые могут решить проблему сотрудника. Если такой возможности нет, можно использовать ресурсы команды — например, организовать группы поддержки, создать дополнительные каналы коммуникации.

Эффективные меры поддержки команды

Одна из распространенных практик, которая помогает командам справляться с кризисами — группы поддержки. Специально организованные группы сотрудников во главе с ведущим-фасилитатором собираются вместе, чтобы обсудить то, что наболело, поделиться своим опытом и поддержать друг друга в сложный период. Такие группы компания вполне может проводить собственными силами, не обращаясь к специалистам. Этот формат работы направлен на создание в команде безопасного пространства для обмена опытом, чувствами и мыслями. В отличие от групповой психотерапии, здесь нет проработки запросов участников, не используются психотерапевтические методы. Ведущим и модератором может быть не психолог, а любой сотрудник внутри коллектива, включая руководителя. 

Какие навыки нужны ведущему таких групп? Например, бережное управление обсуждением, эмпатия, активное и безоценочное слушание, умение давать и запрашивать отклик у других участников, структурирование встречи по этапам. Этим относительно простым навыкам можно быстро обучить готовых к такой работе сотрудников и запланировать регулярное еженедельное расписание встреч. Это должно быть открытое мероприятие, на которое можно прийти по желанию и иметь возможность не быть активным участником процесса, если этого не хочется.

Обычно сотрудники говорят о том, что участие в таких группах помогает прийти в себя, дает чувство сплоченности, которого многим не хватает, особенно при удаленном формате работы. Опыт таких групп положительно влияет и на рабочие отношения: если вас поддерживали в группе, то поддержат и во время выполнения задач. Это ценно для коллективов, которым важна атмосфера доверия и безопасности.

Можно также привлечь сотрудников к обмену тем, что оказалось полезно для них самих. Выделить отдельный канал для общения, например, в формате чата в корпоративном мессенджере по волнующему вопросу и стимулировать коллег делиться своими ссылками — хорошая и простая мера для обеспечения информационной поддержки команды. Особенно важные и удачные находки можно закреплять на видном месте и распространять среди тех, кто по тем или иным причинам не присутствует в данном канале.

Важно создать определенные правила ведения такого канала. Например, допускать к публикации только достоверную информацию со ссылками на источники, не давать негативные оценки написанному и людям, которые отправляют сообщения, общаться только в уважительном и вежливом ключе. Возможно, модерацию такого канала стоит отдать HR-менеджеру, если с ним установлены хорошие отношения в коллективе. За нарушение правил можно исключить человека из канала на время (например, на сутки) и подключить снова, если он готов продолжать их соблюдать. Также стоит учесть, что участие в канале — дело добровольное. Если человеку по какой-то причине некомфортно и его выводит из равновесия то, что там публикуется, он имеет право выйти из него в любое время. Как и вернуться обратно.

Еще одна мера поддержки — регулярные отчеты руководства о принятых мерах и успехах. Руководителю важно говорить о том, какие действия он предпринимает для решения возникших проблем и почему. Это можно организовать в формате регулярных встреч-отчетов, на которых сотрудникам рассказывают, как именно сложившаяся ситуация повлияла на компанию или отдел, какие риски и проблемы возникли, какой есть план по их решению и как он продвигается. Прозрачность и ясность действий руководителя дает команде успокоение и чувство безопасности.

Во время таких выступлений не лишним будет обратиться к прошлому опыту успешного преодоления трудностей, который был у команды или компании. Это напоминает людям о том, что трудности могут делать нас сильнее, сплоченнее, эффективнее. Чаще хвалите сотрудников, подчеркивайте, как их действия положительно влияют на общие результаты и как это ценно и важно в условиях кризиса.

Командное лидерство со стороны руководителя может стать опорой для сотрудников: когда вокруг хаос и неясность — именно он может задать вектор движения команды. Чем больше смысла люди видят в том, что они делают, тем легче им выдержать турбулентность. Руководитель может придумывать и внедрять значимые инициативы, которые объединят неравнодушных и укрепят командный дух. Для этого нужно ответить на вопрос — что важного, полезного и ценного мы можем сделать сейчас все вместе? Это может быть какая-то активность внутри компании или вовне — не принципиально.

Как руководителю справляться с собственной тревогой

Все способы совладать с трудными жизненными ситуациями можно условно разбить на четыре группы: ориентированные на действия, ориентированные на мышление, ориентированные на эмоции и ориентированные на других людей. Что есть что и как это может помочь?

• Ориентация на действия. Когда сложно контролировать эмоции, можно сфокусироваться на собственных действиях. То, чем мы решаем заниматься, зависит только от нас и помогает вернуть стабильность и уверенность. Действия могут быть направлены на решение реальных проблем или быть не связанными с ними напрямую. Например, мы можем сфокусироваться на давно отложенных задачах или на каких-то активностях с быстрым и видимым результатом вроде творчества и спорта. Кстати, физическая активность — один из вариантов контролируемых действий, который развивает стрессоустойчивость и помогает восстанавливать работу нервной системы.

• Ориентация на мысли. Наше состояние зависит от того, как мы воспринимаем происходящее с нами и как именно думаем об этом. Эффективным будет исследовать мысли, приводящие к острой тревоге и беспокойству — какие они, насколько соответствуют действительности, какие аргументы за и против этих мыслей можно найти, как часто они мелькают в вашей голове и как это влияет на ваше состояние. Важно развивать навык осознанного наблюдения за своими мыслями и невовлечения в них — словно вы смотрите на поток проплывающих мимо идей со стороны. И конечно, ничто не дает нам столько стойкости, сколько юмор, пусть даже черный. Тяжелые времена рождают лучшие мемы.

• Ориентация на эмоции. Выражение своих чувств в разных доступных формах дает сильное облегчение. Иногда нужно поплакать и покричать, иногда надо спеть или нарисовать то, что хочется выразить. Каждый выбирает подходящий именно ему способ. Эффективно — использовать глубокое и плавное дыхание как способ вернуть себе спокойствие. Можно использовать силу воображения, представляя образы тех ситуаций и мест, где вы чувствовали себя безопасно. Психологи также предлагают использовать образ большого пузыря, стенки которого непроницаемы для любых угроз и неприятностей из внешнего мира. В нем можно оставаться мысленно столько времени, сколько нужно для успокоения.

• Ориентация на других. Людям нужны люди. Мы успокаиваемся, когда находим у окружающих поддержку, принятие, разделяем общий опыт и можем свободно попросить о помощи. Важно найти тех, с кем вы можете комфортно и спокойно обсудить происходящее без непрошенных советов или критики в свой адрес. Для многих людей прикосновения, объятия и другой тактильный контакт также является сильнейшим успокоительным. Здорово, если есть возможность лишний раз обнять и посидеть рядом с теми, кто вам дорог и ценен. Если близкие люди недоступны, то обнимать и гладить приятное живое существо, питомца, может быть тоже хорошей альтернативой.

Руководитель — это не только человек, ответственный за решения, но и обычно эмоциональный лидер коллектива. Это означает, что его собственное состояние имеет большое значение. Даже если это не транслируется открыто и явно, команда все равно чувствует, когда руководитель не уверен, разочарован, потерян или выгорел. Поэтому ему особенно важно сохранять устойчивость и эмоциональную отзывчивость, заботиться о себе и своей безопасности. В той же степени, а иногда и больше, чем о своих сотрудниках. Как говорят психологи, обращаясь к метафоре инструктажа из мира авиации, «наденьте кислородную маску сначала на себя».

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Поговорили с Марией Даниной, кандидатом психологических наук и руководителем проекта «Психодемия» — онлайн-курсов повышения квалификации для психологов.

Вы узнаете о том, почему сейчас важно поддержать команду, как понять, какая помощь нужна сотрудникам и как ее оказать, даже если нет бюджета на индивидуального психолога. И какие есть риски для руководителя, если делать вид, что ничего не произошло.

Почему сейчас есть необходимость поддержать сотрудников и людей в команде?

Огромное количество людей сейчас начали испытывать серьезные эмоциональные проблемы: тревогу, чувство вины, чувство стыда, страх перед будущим, злость и прочие интенсивные чувства.

Все это, конечно, влияет на рабочий процесс, например меняется стиль принятия решений, снижаются творческие ресурсы человека. Он может принимать не самые оптимальные с точки зрения рациональности решения, в том числе и по рабочим вопросам. Может быть не очень продуктивным и не мочь сосредоточиться на своих основных задачах.

Это одна сторона вопроса, а есть и другая. Когда происходят значимые социально-политические события, вокруг них появляются позиции, с которыми люди могут быть согласны и не согласны. И это может сильно поляризовать коллектив.

Когда происходит такая поляризация взглядов, иногда люди перестают договариваться между собой.

То есть начинают превращаться в тех, кто противостоит друг другу, а не тех, кто работает в одной команде.

Здесь включается много разных механизмов. Во-первых, это защитная реакция на любую неопределенность, любые угрозы безопасности — это наш глубокий эволюционный механизм. С другой стороны, есть люди, которые больше или меньше склонны к эмпатии. Они читают новости, очень вовлечены в информационный контекст и воспринимают чужое страдание как собственное.

Кризисные ситуации бывают разными, и наша реакция на них отличается. Когда, например, происходит пандемия, это немного другой случай — у нас один общий враг — это болезнь. Социально-политические события задевают жизненную позицию человека, его мировоззрение, поэтому многим трудно остаться равнодушными.

Какие есть риски, если делать вид, что ничего не произошло?

Если руководитель игнорирует происходящие серьезные события вокруг себя, с эмоциональной точки зрения он просто теряет контроль над своей командой, перестает ей управлять. Например, если вовремя не заметить поляризацию взглядов в команде, то есть риск, что процессы разрушатся, а коллектив распадется, и те задачи, которые стоят сейчас перед коллективом, не будут сделаны.

И если руководитель делает вид, что ничего не происходит, это может подрывать веру в то, что на него можно положиться, что он может гарантировать безопасность.

Времена изменятся, ситуация поменяется, но вернуть свой авторитет не получится.

Роль эмоций в человеческой психике заключается в том, чтобы адаптироваться в сложной ситуации, мы опираемся на них, как на некоторые сигналы, которые свидетельствуют о том, что нам надо поменять свое поведение.

Когда человек игнорирует то, что должно вызывать сильные эмоции — не замечает их или не обсуждает происходящее, это говорит о его неадекватности. Как будто он настолько негибок или шокирован, что не способен перестроиться и принять нужное в данный момент решение. Как будто с ним что-то не так. Представьте себе человека, который идет в горящем доме, встает на крыльце и закуривает — что-то в таком духе.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам?

Точно лучше этот вопрос поднять, чем не поднять, лучше спросить команду о том, как люди себя ощущают, даже если им это не нужно. Потому что многие привыкли сдерживать свои эмоциональные проявления на рабочем месте, и по внешнему виду не всегда просто догадаться об этом. Начать разговор стоит в любом случае.

Есть универсальные и базовые вещи, которые нужны всем людям, например режим дня, свободное пространство для себя. Нужно больше двигаться физически, хорошо есть, хорошо спать.

Возможно, руководитель не может глубоко разобраться в эмоциональных переживаниях своих сотрудников, но может обеспечить им физическую безопасность. Если команда раньше была склонна к переработкам, сейчас стоит вовремя отпускать людей, возможно, уменьшить нагрузку, предоставить больше свободного времени.

С другой стороны, стоит давать людям возможность самим придумывать какие-то форматы самопомощи. Например, кто-то может захотеть провести в офисе совместную тренировку, кому-то важно поговорить о ситуации с коллегами, чаще видеться с ними, неформально общаться — это может успокоить.

Все индивидуально, общих решений нет, но можно передать инициативу людям — пусть сами выбирают способы, которые работают для них, чтобы справиться со стрессом и тревогой. И помогать с организацией этих инициатив.

Конечно, важно все это проговаривать. Например, руководитель может обратиться к команде и сказать примерно следующее: «Нам важно, как вы себя чувствуете, нам важно понимать, насколько вы справляетесь с происходящим вокруг. Есть ли что-то, чем я могу помочь?». Можно подключать отдел кадров, если он хорошо выстроен.

Единственный нюанс: чтобы говорить о помощи и участии коллектива, нужно, чтобы корпоративная культура была изначально открытой. Если люди в компании не привыкли говорить о себе и своем состоянии, то вряд ли они смогут это сделать.

Стоит ли пригласить психолога, открыть горячую линию помощи сотрудникам?

Какая-то базовая информация о том, как управлять своими состояниями, есть в интернете. Мне кажется, нет смысла звать кого-то, кто просто расскажет голосом о том, что нужно дышать, проживать свои эмоции. Дело не в знании, а в умении и готовности его применять в конкретной ситуации. Это можно организовать внутри команды.

Горячая линия психологической помощи действует немного по другим законам. Это не то же, что индивидуальная консультация или психотерапия. Там более поверхностные алгоритмы общения. На уровне коллектива организовывать горячую линию имеет меньше смысла, чем обеспечивать индивидуальное обращение к психологу.

Но если сделать горячую линию, которая обеспечивает информацией и консультирует по вопросам бытового характера — экономическим, правовым, техническим — в этом есть смысл.

Любая доступная информация снижает уровень неопределенности, а значит, и тревоги. Ведь не все компании могут обеспечить доступ к индивидуальной работе с психологами.

Что происходит с нашей работоспособностью в ситуациях, как сейчас — мы можем работать, как обычно

Человек может в принципе плохо уметь справляться с эмоциями. Тогда не только его работоспособность, но и вообще функциональность в быту начинает сильно страдать из-за любых сильных переживаний.

Если так происходит, лучше обратиться к специалисту, может быть, даже к психиатру, чтобы получить медикаментозную поддержку. Возможно, он пропишет снотворные препараты — тут все очень индивидуально.

Если говорить о самой работе и ее содержании, то в сложной для человека ситуации часто вскрывается значимость работы в его глазах. Если человек видит смысл в своей работе, понимает, что делает что-то полезное для людей, это ценно. Тогда работа может помочь успокоиться в кризисный момент, поддержать.

Если человек видел до этого свою работу как бесполезную и неинтересную для себя и в контексте его ценности и желаний, сейчас эти ощущения могут обостриться.

В кризисные моменты все ценное кажется еще более ценным, все неважное кажется еще менее важным.

В такое время руководитель может поднять значимость работы в глазах команды, если компания достаточно гибкая. Допустим, если развернули акцию по бесплатной помощи людям в тяжелой ситуации, например жертвам конфликта, скорее всего, коллектив будет сильно вовлечен в эту работу. Команда будет чувствовать, что они делают что-то важное — и это помогает держаться. Но тут зависит от деятельности и гибкости компании, не все могут себе такое позволить.

Трудности помогают людям сильнее сплотиться, если есть какая-то общая задача или проблема, которую они пытаются вместе решить.

Пройдет время, и способность людей доверять друг другу, тесно общаться и вносить инициативы останется, это будет развивать команду и дальше, делать ее еще более эффективной.

Что делать, если работать, как раньше, не выходит, как адаптировать команду к новым условиям?

Мне кажется, все упирается в то, насколько руководитель сам понимает, что он делает, и насколько уверенно он транслирует это другим.

В кризис руководитель — это опора, тот, кто создает ощущение безопасности, ясного пути. Если руководитель сам в замешательстве и не может спрогнозировать свою деятельность на два шага вперед, то, конечно, команде он тоже будет транслировать свою тревогу. Может начаться хаос, паника, и будет сложно удерживать команду в рабочем режиме.

Руководителю важно успокоиться и в первую очередь самому себе задать вопросы, что для него поменялось в текущих условиях, куда он собирается двигаться, какие у него гипотезы относительно будущего. И уже с некоторой готовностью можно сообщить этот план окружающим.

Если план есть, то адаптировать по сути ничего не надо, надо объяснить, что нужно сделать, и передать инициативу в руки людей, чтобы они могли сделать это самостоятельно. Это сильно связано с корпоративной культурой, есть ли доверие к сотрудникам, есть ли автономия.

Тут важно, с одной стороны, сохранять жесткие рамки — придерживаться четкого плана, что мы делаем, с другой стороны, важно, чтобы команда приняла этот план и вовлеклась в него самостоятельно.

Что руководителю команды важно транслировать сотрудникам, чтобы поддержать? Нужно ли говорить о снижении производительности — не скатится ли она тогда совсем?

Вот это как раз хороший пример, который показывает возможность объединения людей вокруг идеи.

Даже если руководитель запретит снижать производительность, это не сыграет никакой роли. Если она снизилась, значит, есть какая-то причина, значит, сотрудники не справляются с нагрузкой. И запрещать меньше работать ведет, скорее, к потере авторитета у руководителя как у лидера.

Нужно говорить о том, что вы понимаете, что сейчас стало сложнее, что какие-то сроки будут сдвигаться — это нормально. Но надо стараться сформулировать новый реалистичный план в этих условиях и в рамках него держаться. И объяснить, почему это важно.

Какой формат выбрать для общения с сотрудниками, мне кажется, зависит от эмоционального состояния руководителя. Если лидер чувствует себя уверенно, понимает, что у него сильная позиция, то, когда он говорит голосом, это вселяет соответствующие эмоции команде. В этом случае от проговаривания голосом есть польза.

Если руководитель сам находится в полуобморочном состоянии и пьет успокоительные, то лучше не показываться сотрудникам, а отправить письмо. А затем успокоиться, вернуться и проговорить позицию уже голосом.

В голосе содержится самая важная информация о состоянии человека, которая может вызвать доверие.

Даже если человек говорит что-то очень правильное, но по его голосу мы слышим, что он не совсем уверен, сомневается в том, о чем говорит — это будет считываться. Если в голосе чувствуется уверенность, то команда расслабляется, успокаивается, и это хорошо на нее влияет.

Какие советы вы можете дать, чтобы хоть немного улучшить качество жизни сейчас?

Здесь нужно пройтись сразу по нескольким сферам жизни. С одной стороны, у нас есть эмоциональное состояние, для управления которым существуют много техник и инструментов. Например, это дыхательные техники для успокоения, охлаждение рук и лица водой. Техники на воображение — когда мы в мыслях перемещаемся в безопасное место и там расслабляемся.

Есть процессы когнитивные, размышления. Например, у нас в голове есть мысленная жвачка, которая крутится перед глазами и мешает сосредоточиться на чем-то. В этом случае есть прием «откладывания беспокойства» — нужно выделить себе специальное время, когда вы подумаете о том, что вас тревожит. А в остальное время поставить запрет на размышления о проблемах. Это необязательно делать мысленно — есть и письменные практики, когда можно записать свои переживания в блокнот.

Еще у нас есть сфера человеческих отношений. Одно из самых сильных успокоительных для любого человека — это другие люди, которых он любит, которые ему близки. Важно давать себе время чаще встречаться с друзьями, с близкими людьми, контактировать с ними, обниматься с ними, что-то делать вместе. Даже если в обычные времена мы это и так привыкли делать.

Не забываем про биологическую сферу: сон, питание, физическую активность. Это тоже важная часть.

И есть хобби и другие отвлекающие занятия. Они помогают человеку погрузиться в дело, это отвлекает от беспокойных мыслей, приносит удовольствие. Поэтому нужно выбирать такие занятия и время от времени переключаться на них.

Но часто противоречия — это искрящаяся полярность, от которой никуда не деться. Тогда это будут не те люди, которые смогут утешить. А сейчас важно общаться с теми, кто разделяет переживания и готов выслушать без оценок и упреков.

А как руководителю справляться с собственной тревогой?

В этой ситуации нет чего-то, что отличало бы руководителя от остальных людей. Подойдут те же самые приемы и практики.

Другое дело, что руководитель, если он лидер, по умолчанию более эмоционально сильный человек, и обычно это человек, который по долгу своей позиции должен оставаться стабильнее своих сотрудников. Такая позиция сама диктует ему большую устойчивость, стабильность и уверенность.

Я снова вернусь к детско-родительской метафоре. Вот у нас есть родитель, у которого есть маленький ребенок. На родителя оказывается большое социальное давление, ему нужно решать много проблем, обеспечивать безопасность ребенка. Наконец, наступают кризисные времена. Если родитель будет показывать ребенку, что ситуация не под его контролем, что у него низкая эмоциональная устойчивость, ребенок начнет испытывать сильнейший и разрушительный стресс.

Это может привести к тому, что ребенок наденет на себя роль родителя и попытается контролировать ситуацию — так появляются гиперконтролирующие люди. Либо ребенок начнет испытывать просто сильнейший стресс, и из-за этого будут другие проблемы.

Родитель просто из-за своей позиции может обеспечить ребенку безопасность и устойчивость. Несмотря на то что на него ложится больше ответственности.

С руководителем то же самое. Одна из главных профессиональных и психологических компетенций руководителя — это способность управлять своим состоянием, без этого никак.

И такой навык поздно развивать в момент кризиса, это нужно развивать в момент становления себя как руководителя. Это не быстрый процесс: нужно многому научиться, брать на себя ответственность за других людей, доносить до команды информацию в условиях неопределенности.

Как постараться перестать чувствовать беспомощность и чувство вины, например, за бездействие?

Перестать чувствовать эти эмоции невозможно. Наоборот, они сигнализируют о том, что человек живой, что он способен к эмоциональному отклику.

С другой стороны, важно, чтобы эти чувства не были разрушительными, чтобы их интенсивность была переносимой для человека. В этом плане каждый человек может думать, что конкретно он может сделать.

Против беспомощности есть только одно средство — возвращение себе контроля в любом доступном виде.

Человек выбирает то, на чем он может сфокусироваться, на что может повлиять. Даже если это что-то совсем маленькое. Например, человек ничего не может сделать в глобальных масштабах. Но зато он может больше спрашивать и интересоваться состоянием своих близких, быть внимательнее и добрее к ним. Само возвращение контроля даже в таком виде поможет справиться с чувствами и выстоять в них.

Какие еще есть командные практики, которые развивают стрессоустойчивость?

На мой взгляд, нет ничего лучше двигательной активности. Речь не про спорт высоких достижений, а про какие-то совместные физические действия: общие прогулки, совместные танцы, ведение хороводов. Это также могут быть какие-то социальные танцы, когда один человек показывает что-то, а остальные вместе повторяют. Что угодно, что придет в голову.

Здесь есть несколько механизмов, которые задействуются. Давно доказано, что совместная активность для людей — это мощный фактор противодействия стрессу. Если люди делают что-то вместе, их отношения укрепляются, они чувствуют себя более вовлеченными в команду.

С другой стороны, физическая активность сама по себе — это то, что сильно снижает стресс физиологически: сжигается кортизол и расслабляются мышцы, человек успокаивается. Вот почему это эффективный инструмент.

Есть и другие варианты, например арт-терапия, классы по рисованию. Даже вместе собрать мебель.

Формат обсуждений может быть для кого-то деструктивным, поэтому важно дать возможность людям не только обсуждать что-то, но и отвлекаться и просто делать что-то вместе.

Как устроить систему поддержки в команде так, чтобы не нужно было всех поддерживать самому?

Ольга Сорина, клинический психолог и создатель программы “В условиях релокации», направленной на адаптацию персонала при переезде в другие страны, делится советами: как помочь команде не выгорать и использовать для этого не только свой личный ресурс, но и системные инструменты.

Личная поддержка от менеджера высоко ценится сотрудниками и хорошо работает, даже очень. Но она требует много сил и времени, которых всегда не хватает. Не всегда получается регулярно встречаться один на один и своевременно реагировать на разные психологические сложности сотрудников. Как быть в такой ситуации?

В релокации вопрос поддержки сотрудников встает особенно остро, потому что возникает много дополнительного стресса. Кому-то не хватает поддержки дома, чтобы с ним справляться — и на менеджеров падает двойная нагрузка. Больше стресса у команды, да и самого менеджера скорее всего все не просто. То есть на решение своих сложностей уходит больше сил, чем обычно. Так мы оказываемся в ситуации, где мало ресурсов у всех: и у самого менеджера и у сотрудников. Как же быть?

Разделять ответственность

1. Настройте и себя и команду на то, что прямо сейчас вы, как менеджер, стараетесь сделать все, чтобы сотрудникам легче жилось. Но, так как эмоциональная нагрузка возросла, возможно, вы не все потребности сейчас сможете удовлетворять.

Признавать свои несовершенства, то что вы тоже человек — важный элемент налаживания контакта с командой в сложных ситуациях. Не старайтесь быть суперменом.

2. Передайте команде ответственность за то, чтобы они наблюдали за собой и сообщали, если замечают, что с ними что-то не так.

Продумайте вместе с командой систему обратной связи и понятную схему, как реагировать на запросы. Помните, что невозможно удовлетворить все потребности — они могут быть даже противоположными друг другу: одному хочется закрыть окно в кабинете, потому что дует, другому — нужно открыть, потому что жарко.

Ваша ответственность — проявить открытость и внимание к запросам.

Напомните о том, что сотрудники ответственны за то, чтобы выходить на прямой разговор и делать это никогда не поздно.

Всем нам иногда хочется, чтобы менеджер был еще и доброй мамой, которая предвидит и предвосхищает сложности, но так не бывает. Особенно, когда эмоциональная нагрузка очень большая.

4. Создайте несколько каналов, где может приходить обратная связь от сотрудников, запросы о поддержке и помощи. Задавайте прямые вопросы на общих встречах, сделайте анкету, которую каждый будет заполнять раз в месяц, на тему сложностей и запросов к вам, не забывайте про one-to-one. Устраивайте день (или час) открытых дверей, когда к вам можно прийти с любой сложностью.

Ваша ответственность — снижать барьер при обращении за помощью и реагировать на сложности, о которых говорят сотрудники. А ответственность коллег — своевременно говорить о том, что их беспокоит и предлагать, как они сами могут влиять на изменение ситуации.

Разделять личное и рабочее

Как грамотно разделять личное и профессиональное?

Личного, связанного с работой становится сильно больше в релокации: и с семьей могут быть трудности, и с перемещениями, и съемом жилья… С одной стороны важно поддерживать сотрудников и интересоваться сложностями, с другой хотелось бы оставаться в рабочих рамках и не становится другом. Смешение ролей — это всегда серьезный риск для конфликтов и выгорания.

Поэтому предлагаю следующее.​ Если у сотрудника есть сложность в личной жизни, которая влияет на рабочий процесс, то ваша задача, как менеджера, сфокусироваться именно на месте влияния этого процесса на работу и не углубляться в личные сложности.​

Важно понять, что помогать с личными сложностями — это действительно не ваша задача. Более того, у вас, как у менеджера, обычно нет инструментов, чтобы помогать с личной жизнью. Мы можем знать, что происходит и сопереживать, но помогать можем только в области, которая уже касается работы.

Задавайте больше вопросов сотруднику не о ситуации, а о том, как это влияет на работу и с какими трудностями в задачах он сталкивается из-за ситуации в личной жизни.

Подумайте, как бы вы могли с этими трудностями помочь. Считаю, что важно в таких ситуациях напрямую говорить, с чем вы можете помочь, а с чем уже нет, чтобы опять же избежать смешения ролей. А еще чтобы сфокусировать сотрудника и скорее решить вопрос.

Подумайте, что в рамках ваших полномочий: дать отгул, снизить нагрузку временно, передоговориться о дедлайне, собрать встречу команды или что-то еще? Если сами не может придумать способ помочь сотруднику, а помочь надо — смело берите паузу и просите помощь руководителя с решением вопроса.

Если вы обычно сильно включаетесь в ситуации сотрудников, постарайтесь четче выстраивать рамки разговора и задавать более конкретные цели. Помните, что цель рабочего разговора будет всегда лежать в рамках вашей совместной деятельности. Тогда рабочая встреча не превратиться в прием у психолога, и вы сможете решить наиболее важные задачи.

Новые способы для решения конфликтов в команде

Еще одна зона, на которую предлагаю обратить внимание — конфликты. Если вы проводите все конфликты через себя и помогаете в их решении, то важно начинать менять это по нескольким причинам:

• Это довольно неприятная роль. Если все хорошо — то вы не включаетесь, а если есть конфликты, то вы становитесь частью процесса. Такая нагрузка будет влиять на вашу мотивацию к работе.

• Эта схема может плохо работать. Может теряться доверие сотрудников и тогда конфликты будут тлеть, не выходить наружу и не разрешаться путем переговоров. Например, если вы в предыдущих конфликтах не всегда были нейтральны. А давайте будем честны, всегда оставаться нейтральным невозможно.

Задача менеджера: не брать на себя ответственность за разрешение всех конфликтов, а договориться с командой о схеме их решения.

Для решения конфликтов классно работает следующая схема. Когда коллеги не могут договориться сами, мы даем им возможность привлечь третьего человека — медиатора. Роль такого человека заключается в том, чтобы помочь лучше услышать каждой стороне противоположную.

По-хорошему, посредником может стать любой человек из команды. Естественно, по добровольному согласию. Это создает большую сплоченность и убирает центрированность на руководителе в сложных ситуациях. Мы создаем следующий контекст: мы все влияем на то, как разрешаются конфликты и нам не нужно ждать, пока придет строгий взрослый и скажет, кто прав, кто виноват.

Важно, чтобы все понимали, для чего мы привлекаем третью сторону. Это должно быть прописано в возможных способах решения конфликтов, чтобы не было сюрпризом для одной из сторон.

Создавать пространства для поддержки между сотрудниками

Если ваши собрания — это разговор только о результатах и планах, то это означает что скорее всего у вас нет легального места для того, чтобы размещать свои переживания и недовольства касательно команды.

Конечно, сотрудники обычно находят способы обсудить сложности — в кулуарах, в переписках или за обедом. Но такие обсуждения не могут работать сами по себе на поддержку между сотрудниками, потому что это неформальное время и работает только между теми, у кого возникла плотная связь. Это не системный инструмент.

Чтобы такая поддержка, естественная в целом, работала как система, необходимо самостоятельно создавать и поддерживать форматы встреч, где коллеги могут объединяться и поддерживать не только эмоционально, но и профессионально друг друга. Это могут быть:

• Мини-конференция успехов прошлого года или конференция факапов — выбирайте то, что больше подходит вашей команде. Если вам сложно обсуждать трудности, попробуйте больше уделять времени сложным моментам, пусть даже в такой не самой привычной форме. Если мы стараемся делать вид, что никто не ошибается, это создает пространство недоверия внутри команды. Если же вы наоборот привыкли больше говорить о проблемах, но не празднуете успехи, выберите конференцию успехов.

• Встречи по обмену опытом well-being у разных команд или подразделений, что такого делают разработчики, что выгорают меньше, чем PR? Может быть, стоит взять на вооружение их методы?

• Небольшие разговоры про состояние на регулярных еженедельных созвонах — несколько слов о то, кто как себя чувствует и с чего началось утро — и мы уже чуть лучше видим не только коллег, но и людей друг перед другом.

• Разборы прошедших периодов или проектов с точки зрения не только результата, но и процессов работы. Что было сложно, где процессы идут не так, как хотелось бы?

Форматов можно придумывать много, все они нужны для того, чтобы люди обменивались опытом, поддерживали друг друга эмоционально, информацией или мнением.

С помощью этих инструментов вы сможете создать более открытую атмосферу для взаимодействия и заранее, до того, как конфликт накалиться, замечать сложности между коллегами и решать их вовремя. Также это поможет вам меньше лично вкладываться эмоционально в решение проблем каждого из команды, а больше помогать справляться самим.

Также я подготовила для Вас бесплатное пособие по выгоранию и библиотеку полезных материалов. Welcome!

Если Вам кажется, что этой информации недостаточно, Вы чувствуете, что не справляетесь, советуем обратиться к профессионалам. Например, центр “Вдох” готов провести в онлайн формате лекции и личные консультации направленные как на менеджеров, так и на линейных сотрудников.

Буду рада ответить на вопросы в комментариях!