Поддержка руководства в управлении знаниями

Недавно я рассказала о докладах, которые сформировали программу конференции про управление знаниями в IT компаниях KnowledgeConf. Но не докладами едиными, все таки самое важное на конференции — это общение экспертов, дискуссии, столкновение мнений, на стыке которых возникает что-то новое, интересное и прорывное. Поэтому параллельно в программе у нас будет четыре двухчасовых интерактивных формата — два круглых стола и два мастер-класса.

Улучшаем здоровье команды и учимся строить модели

Начнем с наиболее интерактивных форматов. Первым в программе будет очень способствующий пробуждению мастер-класс «Atlassian Team Playbook — узнай новые практики развития для своей команды!» от Анны Зекуновой и Ирины Поздняковой из ToolsTrek, компании, которая занимается внедрением продуктов Atlassian, включая всеми любимый Confluence.

Atlassian Team Playbook — это набор мониторов здоровья команд, который сопровождается играми на развитие различных аспектов командной работы. Изначально, это был внутренний фреймворк Atlassian, но, добившись неплохих результатов внутри компании, они решили поделиться им с айтишным миром. На мастер-классе участников поделят на команды проектов, каждая команда получит заранее подготовленный кейс, а каждый участник — описание его роли.

Участники пройдут по монитору здоровья команды и сыграют в игру для улучшения эффективности работы.

Кстати, эту практику вполне можно взять на вооружение и попробовать внутри вашей компании, все материалы Atlassian выложила в открытый доступ.

Второй интерактивный формат — workshop «Моделируй в любом контексте» от тренера по прикладной рациональности, соосновательницы Центра прикладной рациональности «Кочерга» Прапион Медведевой. Модели очень распространены среди IT-специалистов, мы часто моделируем или думаем, что моделируем, в рабочих ситуациях, но модели вовсе не сводятся к рисованию диаграмм в нотации UML.

Прапион расскажет и покажет на практике, как применить навыки построения моделей с причинно-следственными связями и зависимостями, даже в тех ситуациях и контекстах, где вы это обычно не делаете, как то, на agile планнингах, при продумывании процесса разработки, разделения зон ответственности или архитектуры системы.

На реальных кейсах, с которыми сталкиваются участники митапа, Прапион покажет, как перенести навыки моделирования и онтологической работы с областей, в которых вы это уже умеете, на все остальное.

«Продаем» идею управления знаниями руководству и коллегам

Среди участников конференции встречаются те, кто делают первые шаги в управлении знаниями, но будут и те, кто уже добился определенных результатов. А чем дальше мы продвигаемся в этом процессе, тем нужнее поддержка руководства и внятные метрики для оценки эффективности нашей работы.

Когда вы налаживаете процессы по управлению знаниями, являетесь своеобразным KM-евангелистом, вам рано или поздно придется искать единомышленников, как среди ближайших коллег, так и среди менеджмента, который может выделить ресурсы и выступить «покровителем» инициативы. Управление знаниями построить не получится ни без одних, ни без других. Соответственно, вы, как драйвер инициативы, в любом случае будете дважды «продавать» свою идею: линейным коллегам и начальству.

Можно ли одними и теми же аргументами убедить и коллег, и руководителей? Какие методы лучше подходят для обоих случаев, а какие отличаются? Как преодолевать сопротивление и аргументы вида «нормально же было»?

Дискуссия «Как продать руководству и коллегам идеи управления знаниями» от руководителя группы обучения и сертификации «Лаборатории Касперского» Родиона Нагорнова ставит целью обсудить и получить на выходе список или даже «скрипт» продажи идей управления знаниями в вашей компании со списком возможных возражений, контраргументами на них, а также списком метрик, которыми можно обосновывать важность практик по управления знаниями.

Мы обязательно поделимся этим «артефактом» после конференции, но лучше приходите и помогите нам создать его вместе.

Мечтаем о применении технологий на благо управления знаниями

Завершит продуктивный день наш экспериментальный формат — сессия коллективного мечтания «Технологии будущего для управления знаниями». Мероприятие будет посвящено тому, как заполнить пробел между тем, какие задачи в области управления знаниями хотелось бы решать автоматически, и тем, какие технологии и как именно можно для этого использовать.

Мы обсудим проблемы в области knowledge management и пофантазируем о том, как современные технологии (AI, веб, Data Mining, Natural Language Processing, компьютерное зрение и т.д.) могут решить подобные задачи. Вместе мы сможем посмотреть на проблему с разных ракурсов и подумать над возможными решениями.

Нам бы хотелось, чтобы участники пришли на сессию немного подготовившись, накидав список проблем, которые есть в управлении знаниями в IT компаниях (например, первичное наполнение базы знаний, устаревание контента и проверка его полноты, семантический поиск, вовлечение пользователей и т.д.), или изучив, какие технологии, исследования и концепты уже есть в сфере ML, AI, NLP, например, тут, и какие у них особенности и ограничения.

Самым лучшим результатом такой сессии, да и всей нашей конференции будет реальный Proof of Concept, если кто-то из инженеров, из стартапов возьмет и попробует реализовать предложенные идеи на практике. По итогам сессии мы обязательно создадим некий манифест с идеями и вариантами реализации, его можно будет взять и начать внедрять.

Ведущим сессии будет директор по Неизвестному в компании Флант Игорь Цупко, а в числе экспертов — сооснователь стартапа OneBar, Максим Леонович. Компания Максима создает и развивает решение, которое умеет процессить разговоры в корпоративном мессенджере Slack и создает на их основе базу знаний и вопросов и ответов. Конечно, к коллективному мечтанию присоединятся наши докладчики и члены ПК: Максим Цепков, Григорий Петров, Екатерина Гудкова и Алексей Сидорин.

О непринятых докладах замолвите слово

Я уже рассказывала, что мы получили 83 заявки на доклады, это значит, что нам пришлось отклонить пять десятков заявок. Только представьте себе, пять десятков докладов, которые вы не услышите.

Все всегда рассказывают только о принятых докладах, этакая «систематическая ошибка выжившего», но среди непринятых докладов тоже много качественного материала, поэтому мы решили собрать самые интересные мысли и идеи из докладов, которые не поместились в программу.

Если конференция в будущем вырастет в двухдневный формат (а это возможно только нашими совместными усилиями), то у вас есть шансы услышать эти мысли в развернутом формате. Пока же я просто приведу их без указания авторов.

  • Если организовать взаимодействие с разработчиками — носителями знаний в определенном установленном формате, это минимизирует затраты их рабочего времени, и снизит общее сопротивление.
  • Проблемы закрытости кода и информации можно решать с помощью методологии InnerSource — когда к корпоративному программному коду подходят как к OpenSource, открывают доступ на чтение, внесение pull реквестов.
  • Что делать, если управление знаниями «опоздало», и знания уже утеряны? Есть два пути: черный ящик, когда мы движемся от целого к частям, зная, как система ведет себя в целом, и белый ящик, когда мы не знаем ничего о том, что окружает систему, но знаем, как она устроена и движемся от частей к целому. Преимущество первого подхода в том, что с его помощью можно ответить на вопросы «зачем» и «нужно ли нам это», что сэкономит время при дальнейшей работе. Преимущество второго — быстрый ответ на вопрос «как» и быстрый видимый результат.
  • Если у вас есть системные проблемы в передаче знаний и коммуникации между командами, можно провести выездную сессию, где все участники процесса интенсивно обсудят проблемы, выработают решения, «продадут» их друг другу и опробуют прямо на месте.
  • Развитые практики управления знаниями и адаптации новичков позволяют компании отстраиваться на рынке при найме. Будущим сотрудникам важно, что они не будут песчинкой, покинутой всеми, что у компании есть выстроенная система онбординга, корпоративный университет и желание вкладываться в обучение как ценность на уровне компании. Культура обмена знаниями и выстроенные рельсы онбординга можно подавать как конкурентное преимущество.
  • Для оценки эффективности работы системы по управлению знаниями можно использовать метрику 3-5 секунд. За это время пользователь может найти любую информацию, хранящуюся в базе знаний (т.е. не только будет обработан запрос пользователя, но пользователь за это время сможет попасть на искомую страницу).
  • Распространение и получение новых знаний может служить фактором мотивации для разработчиков. Нужно проанализировать и описать профили ваших людей и их отличия, и, исходя из этого, строить план профессионального развития человека. Хорошо иметь продуманные профили на уровне всей компании. Тогда можно переводить людей между командами в компании, получать из них пользу для этой компании и не терять людей.
  • Поиск по корпоративной информации — это не бизнес-процесс, его бизнес ценность сложно донести до руководства.
  • Методология Subject Matter Experts (SME) — это эксперты в выделенных областях. SME обрабатывает самые сложные кейсы и создаёт зрелые статьи, следит за пробелами в знаниях команды техподдержки, проводит периодический пересмотр состояния статей в рамках своего модуля или продукта.
  • Базу знаний можно вести при помощи инструментов разработки — Git, doc-review как code-review, merge-реквесты для согласования документации, релизная политика для документации: changelog, git-метки, milestones в Gitlab, линтеры и тесты, CI (автосборка и веб-хуки).
  • Визуальное мышление – это когда рисуешь картинки на флипчарте, или используешь графические языки в инженерии, и от этого получаешь невиданные мыслительные результаты. Но это сказки. Мышление не визуально, а амодально (то есть не выражено в модальностях восприятия – не визуально, не аудиально, не обонятельно и т.д.) в бессознательной его части и синестезийно (наоборот, все модальности восприятия, переплетённые вместе) в сознании. Визуальным оно становится в тот момент, когда нужно коммуницировать что-то самому себе или окружающим. Визуальное мышление оказывается утопично: оно крайне привлекательно в своей аргументации, но по факту бесплодно на деле.
  • Процесс адаптации и передачи знаний в R&D отличается, ведь зачастую ты не работаешь только с наработками из твоей исследовательской группы, тебе нужно работать также и с проектами других ученых. Важная часть research — посещение научных семинаров и школ, это отличная возможность разобраться в какой-то теме более подробно в формате общения и помогает новичкам в адаптации. То есть это своего рода научное сообщество, которое помогает расти и развиваться.
  • Стажеру на старте нужно давать задачи максимально приближенные к задачам джуниор-разработчика, например, fork реального проекта. Разработчику постоянно нужны новые вызовы. Он должен расти вместе с развитием проекта, если проект технологически не растет, важно делать ротацию, чтобы были всегда новые задачи. Область разработки постоянно меняется — новые технологии, фреймворки, методологии, подходы. Сегодняшние «сеньоры» по массовой оценке при работе долгое время внутри одного не развивающегося проекта деградируют, не решая новых задач.

Буду признательна, если вы напишете, какие мысли из непринятых заявок вам бы хотелось раскрыть подробнее, поспорить с ними, услышать более развернуто в рамках доклада — мы обязательно пригласим этих докладчиков на следующий год.

А что еще кроме докладов и дискуссионных форматов?

В перерыве можно погулять по выставочной зоне — это зона партнеров конференции, там можно узнать об интересных проектах, новостях, технологиях, пообщаться и назначить встречи.

Кроме того, мы пригласили на конференцию представителей тематических сообществ в сфере управления знаниями и электронного обучения, авторов Телеграм-каналов, видеоблогов и подкастов, например, KM Alliance, Управление знаниями — Северо-запад, Конвеерум, Write the Docs Russia, LX Notes, Ель — ELearning skills, Санкт-Петербургское сообщество аналитиков. Общайтесь и налаживайте связи.

Первая конференция KnowledgeConf пройдёт 26 апреля 2019 года в Инфопространстве по адресу Москва, 1-й Зачатьевский переулок, дом 4 — это рядом со станциями метро Кропоткинская и Парк Культуры.

До встречи на KnowledgeConf! Следите за новостями на Хабре, в Telegram-канале и задавайте вопросы в чате конференции.

Источник

Knowledge management (управление знаниями) — это процесс создания, организации, использования коллективных знаний и обмена ими внутри компании.  

По данным International Data Corporation (IDC), компании из списка Fortune 500 теряют около 31 млрд долл. в год из-за того, что не уделяют должного внимания процессам передачи знаний. Исследования показывают, что упрощение доступа к информации позволяет экономить до 2 млн долл. в месяц на 4000 сотрудников.

Потребность в доступе к надежной информации возрастает по мере роста бизнеса. Она необходима для качественного обслуживания клиентов и увеличения прибыли. Без системы управления знаниями сотрудники много времени тратят на самостоятельный поиск и изучение информации. Это просто неэффективно.

Кроме того, без системы управления знаниями бизнес рискует каждый раз терять уникальный контент, если компанию покидает специалист или сотрудник со стажем.

Преимущества управления знаниями

Знания — один из самых ценных активов бизнеса. Чем лучше настроена в компании система информационного обмена, тем эффективнее функционируют бизнес-процессы.

Что дает knowledge management:

  • Легкий доступ к информации.

  • Ускоренное принятие решений.

  • Расширение сотрудничества и генерацию идей внутри коллективов.

  • Улучшенную коммуникацию.

  • Повышение качества информации и данных.

  • Более упорядоченный процесс обучения.

Какими бывают знания

Смысл управления знаниями включает в себя процессы, которые помогают их приобретать, объединять, а также делиться ими. Различные технологические платформы упрощают эти задачи.

Есть две категории знаний, с которыми работают компании:

1. Явные знания. Это документированные знания, которые можно легко передавать: отчеты, исследования, статьи, таблицы с данными, официальные документы. Они доступны, их можно зафиксировать.

2. Неявные знания. Подразумевают прикладные знания, а также знания, приобретенные из личного опыта. Их можно определить как навыки, идеи, которыми обладают люди, но они не зафиксированы.

Передача неявных знаний часто требует личных контактов и взаимодействия с другими специалистами. Сотрудники постепенно накапливают навыки и идеи, обучаясь у опытных коллег на тренингах, вебинарах. Технологические решения, которые позволяют сотрудникам документировать и использовать неявные знания, также являются важной частью эффективного управления такими знаниями.

Явные знания, напротив, можно легко сформулировать, систематизировать, сохранить и получить к ним доступ. Они доступны для сотрудников внутри компании, коллеги могут без проблем делиться ими. Явные знания могут быть зафиксированы разными способами — от специальных справочников до сценариев продаж и видеороликов с практическими рекомендациями на образовательной платформе.

Типы управления знаниями

В целом управление знаниями можно рассматривать как комплексный подход, который включает в себя этапы от создания знаний до способов их распространения.

Создание знаний

Этот этап начинается с приобретения знаний. Они могут поступать из разных источников, включая сотрудников и внешних экспертов, которые привлекаются по конкретным вопросам. По мере приобретения знаний компания решает, как и где будет их использовать.

Структурирование знаний

Знания нужно организовать в некую систему, чтобы в дальнейшем их можно было удобно использовать. Эти знания должны быть не просто собраны в одном месте, но и защищены так, чтобы только люди с правами могли получить к ним доступ.

Этот этап является важной частью управления знаниями, потому что без него знания разрозненны, а это затрудняет их поиск.

Обмен знаниями

Процесс knowledge management завершается обменом знаниями, а именно приобретением опыта, навыков и их улучшением через взаимодействие с другими сотрудниками.

Все эти этапы работают вместе. Но часто, несмотря на наличие экспертной базы и ценной информации, именно управление знаниями становится для бизнеса большой проблемой. Многие компании оказываются не готовы выстраивать полноценные системы. Причин может быть много, но, как правило, это отсутствие ресурсов и технологических возможностей. 

Одним из решений может стать корпоративный университет РШУ. Это онлайн-платформа управления знаниями, которая позволяет прокачивать компетенции персонала, совершенствовать корпоративную культуру, составлять план обучения базовым компетенциям для новичков, укреплять HR-бренд, формировать кадровый резерв.

В корпоративном университете РШУ более 500 учебных модулей, сотни экспертов и 30 тематик обучения. Такая система дает возможность обучать персонал на всех уровнях.

Инструменты и технологии управления знаниями

Существует несколько способов передачи знаний: поиск информации, публикация информации, передача информации и вопросы. Каждый способ предполагает набор инструментов.

Способы

Инструменты

Поиск Классификаторы, библиотеки, расширенный поиск, учебно-методический центр
  Публикация Блоги, кейсы, электронное обучение, сайты, гайды, справочники, отчеты, справочные материалы, интранет
Передача Конференции, подкасты, сторителлинг, лекции, видео, вебинары, воркшопы
Вопросы Коучинг, интервью, семинары, профессиональные сообщества

Дорожная карта управления знаниями

Комплексный процесс управления знаниями включает пять направлений: создание, сбор, анализ, объединение и обмен информацией.

Чтобы настроить этот процесс правильно и получить хорошие результаты, нужно сделать определенную работу.

Оценить потребности компании: понять ее проблемы, определить, как управление знаниями поможет их решить.

Разработать стратегию: создать план улучшений с помощью управления знаниями.

Внедрять инструменты: нужно осваивать как новые инструменты и методы управления знаниями, так и адаптировать уже имеющиеся для удовлетворения потребностей бизнеса.

Контролировать процессы: внедряя инструменты и методы управления знаниями, придется отслеживать их эффективность и менять подходы и действия в соответствии с реалиями.

Оценивать результаты: нужно понять, достигла ли компания своих целей в управлении знаниями, определить факторы, которые способствовали или помешали результату.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

13.12.01

Управление знаниями на промышленном предприятии

В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание — сила».

Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации — в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.

Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы — интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»

Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу — планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.

Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала — уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями — не роскошь, а жизненная необходимость. Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень — не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

Основная задача руководства в новых условиях — обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников — «мозга компании», а в перспективе — создать самообучающуюся организацию. В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

Системный подход

Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии — сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management) включались следующие подсистемы:

  • делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) — обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;
  • обучения и развития — обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;
  • организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников — обеспечивает создание новых знаний;
  • внешних и внутрикорпоративных коммуникаций — обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и/или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов — и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.

Качественная работа всех подсистем — обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:

  • разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;
  • создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;
  • убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;
  • создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация — это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.

Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках — и в настоящем, и в будущем.

Наличие информации — необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности — как индивидуальные, так и организационные.

Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.

К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике Украины. Наши выводы:

  • процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;
  • коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для украинских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;
  • перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;
  • уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на НКМЗ:

Знания — это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).

Знания — органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.

Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.

Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:

  • на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);
  • на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.

Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.

Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».

  • Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.
  • Знания объективируются в различных формах:
  • самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);
  • предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);
  • производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);
  • средство установления связи с потребителем (например, проект рекламной кампании);
  • ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);
  • ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.

Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теориипредприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия: она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции — основу конкурентоспособности.

В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).

После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на НКМЗ. В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала (рис. 1).


Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Концептуальная модель системы управления знаниями на НКМЗ

Совершенствование методов поиска информации

Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия.

За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений — «совершенствование методов поиска информации».

На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:

  • сбор данных/поиск информации;
  • использование отобранной информации для разработки инновационных решений;
  • передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.

Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.

Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:

  • имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;
  • не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.
  • Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:
  • сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;
  • обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;
  • оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).

Структура корпоративного информационного портала (разделы)

Корпоративный уровень

Сбалансированная система показателей

Стратегическая карта завода

Ускоренное эволюционное развитие НKM3

Курс «Стратегическое управление» (метод, материалы, учебные пособия)

Материалы балансовых комиссий

Корпоративная культура

Корпоративная газета «Вестник НКМЗ»

Научно-техническая информация

Банк научно-технических знаний и нормативной документации

Научно-техническая библиотека

Патентно-информационное обеспечение специалистов

Информация, прошедшая анализ и синтез (знания)

Материалы НТЭС

Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп

Информационно-аналитические обзоры

Документация на объекты интеллектуальной собственности

Авторские материалы

Данные корпоративных информационных систем

Техническая подготовка производства

Производство

Управление качеством

Технико-экономические показатели (ТЭП)

Управление стоимостью

Маркетинг

Финансы

Сбыт

Бухгалтерский учет

Управление персоналом

Экономическая безопасность и др.

Система дистанционного обучения и самообразования

Методическое обеспечение процесса сертификации и аттестации рабочих и специалистов

Информация из внешней среды

Новости

Финансовая информация

Законодательство

Сайты деловых партнеров

Мониторинг СМИ

Сведения о конкурентах

Основное делопроизводство

Приказы, распоряжения, совместные решения

Тематическая информация

Информационные сайты подразделений

Справочная информация

Заводская информация

Календарь

Транспорт

Связь

Госучреждения

Телефонный справочник

Прогноз погоды и др.

Акцент дня, новости NKMZinfo

Информация о важнейших событиях предприятия

Информация о новых поступлениях на портал за последний месяц

Информационная безопасность

Информация для пользователей:

информационно-вычислительной сети (ИВС)

администраторов компьютерных систем (КС)

Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации — в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.

На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний. Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.

Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:

  • Сбор информации.
  • Формирование баз знаний.
  • Разработка и корректировка программ.

Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур, которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений (рис. 2).


Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Модель изменения организационных структур

В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники — «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.

Обязанности административного характера — такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.

Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на НКМЗ широко практикуются следующие формы запросов:

  • связь со специалистами внутри предприятия;
  • рассылка электронных писем;
  • размещение запроса на сайте подразделения;

размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.

К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации — объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.

Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.

Чтобы гарантировать, что внешняя информация поступит к нужному работнику в нужное время, мы внедрили просмотровую систему доступа к ресурсам интернет: специальные компьютерные программы, позволяющие «загружать» с указанного специалистами сайта подборку нужных файлов и размещать их на корпоративном портале. Мы также изучили, какая именно информация необходима разработчикам и установили приоритеты в их обслуживании.

Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база». Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете — с использованием метаданных (ключевых слов).

В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого — оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация — релевантная запросам.

Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:

Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.

Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.

Далее в каждом подразделении установили «информационную иерархию», определяющую приоритетность разных типов информации и различных информационных источников.

Потом разработали методики определения ценности полученной информации.

Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.

Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.

В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода (рис. 3), которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.


Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Перспективная схема организации информационного пространства завода

В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал НКМЗ является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.

В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:

Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).

Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.

Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.

Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).

По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:

обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;

созданы структура и методы повторного использования знаний;

разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.

Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия — стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников (рис. 4). Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов — междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.

Рис. 4. Стратегия упреждающего формирования компетенций работников НКМЗ

Среди основных задач этих специалистов — описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача — разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы — эффективное средство самосовершенствования персонала.

Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности — «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау — гарантию будущих инноваций.

Оптимизация баз знаний

С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты — не только источник доходов предприятия, но и важнейший ресурс для расширения базы знаний. Выполнение многих заказов по изготовлению уникальных машин и оборудования требует принципиально новых инженерных и технологических решений, изобретений и ноу-хау. Описывая выполненные проекты, анализируя сделанные ошибки и инновационные находки, мы учимся. Самое важное в этом практическом обучении — своевременно передавать новые знания, обеспечивать доступ к ним всем работникам предприятия, кому они нужны.

Эти знания — задел для последующих инноваций. Мы на практике убедились, что сотрудничество с клиентами помогает нам не только расширять базу необходимых знаний, но и структурировать ее — выделять те знания, которые наиболее важны в долгосрочной перспективе.

Стратегические союзы с заказчиками и поставщиками помогают установить новые формы сотрудничества. В рамках таких отношений специалисты НКМЗ получают возможность экспериментировать с новыми формами знаний, не тратя дополнительных ресурсов на их приобретение. Например, наше предприятие (наряду с Молдавским металлургическим заводом и «Укргипромезом») вошло в консорциум по созданию «мини-заводов». Партнерские отношения здесь строятся на основе совместной деятельности — использовании знаний всех участников для совместного выхода на рынок.

Выполняя заказы для клиентов из многих стран, мы накапливаем опыт работы на разных рынках, в рамках различающихся систем финансового учета, патентного права, законодательства о защите интеллектуальной собственности, различных систем стандартизации и требований к технике безопасности. Подобные знания невозможно найти в учебниках, они — в опыте людей, выполнявших конкретные проекты. Эта мудрость приобретается напряженным трудом, но ее невозможно «законсервировать» — опечатать и заархивировать, она устаревает буквально на глазах.

До последнего времени мы не занимались исследованием своей корпоративной базы знаний, для того чтобы выявить и ликвидировать ту ее часть, которая уже утратила свое значение и больше не создает конкурентных преимуществ. Над нами тяготело психологическое предубеждение: трудно отказываться от того, во что вложен труд многих работников. Но по мере совершенствования практики управления знаниями мы пришли к следующим выводам:

знания, как и материальные активы, требуют затрат на обработку и хранение, причем со временем, в соответствии с законом убывающей отдачи, их стоимость снижается;

отказавшись от старых знаний, которые больше не отвечают нашим стратегическим целям, мы только выиграем.

На решение добавить в схему управления знаниями процесс их ликвидации повлияло изучение зарубежного опыта: коллеги считают пересмотр и оптимизацию интеллектуальных активов (включая ликвидацию устаревших) обязательной частью стратегии управления знаниями. Любая организация является открытой системой, ее функционирование обеспечивает непрерывное взаимодействие трех процессов:

1) получение знаний из внешней и внутренней среды;
2) использование знаний — преобразование, создание новых;
3) конвертация знаний в новые продукты и услуги.

Было бы ошибкой фокусировать внимание только на одном процессе — накоплении знаний, необходимо системно рассматривать все три процесса во взаимодействии.

Но мы пошли дальше — решили пересмотреть свои бизнес-процессы и «избавиться» от самой тенденции к накоплению ненужных знаний. Раньше мы стремились сохранять — «копить» — буквально все исходя из принципа «так делают все» (в первую очередь, конкуренты). Сегодня мы решаем, какие именно знания нужно сохранять, опираясь на принцип: «необходимо и достаточно» — без излишеств. Реализовать этот подход помогает концентрация внимания на ключевых областях компетентности (в соответствии со стратегией развития предприятия). Одновременно мы исключаем из базы знаний утратившую актуальность информацию: устаревшую либо относящуюся к закрытым направлениям бизнеса.

Разделение знаний на кластеры: 1) для длительного и 2) краткосрочного использования позволило нам снизить риски и создать потенциал для роста предприятия в будущем.

Осенью 2008 Институт корпоративной продуктивности (Institute for Corporate Productivity, i4cp) совместно с Center for Effective Organizations и Сообществом по планированию человеческих ресурсов (Human Resource Planning Society) провели исследование «Способность удерживать знания» (Knowledge Retention Study). Всего в опросе приняли участие 426 крупных компаний, представлявших различные сектора экономики.

Исследование показало: в то время как большинство публикаций в бизнес-прессе сфокусированы на вопросах снижения издержек и сокращения «всего и вся» в целях повышения рентабельности, консультанты не обращают должного внимания на «скрытые» затраты, существенно влияющие на успешность компаний, — вне зависимости от их размера.

К примеру, 30% респондентов отметили, что они «плохо» или «вообще не занимаются» проблемой сохранения знаний в связи с увольнением своих работников; еще 49% оценили предпринимаемые для сохранения институциональных know-how усилия на «удовлетворительно»; только 20% назвали свои программы «хорошими» и «очень хорошими». Более трех четвертей (78%) респондентов отметили, что они не имеют уполномоченного человека/группы людей или подразделения, которые отвечали бы за разработку и реализацию планов мероприятий по сохранению знаний (Knowledge Retention, KR), а у 68% — нет для этого целевых бюджетов.

Результаты опроса демонстрируют прямую зависимость между эффективностью «удержания» знаний и рыночной успешностью компании. Более того, оказалось, что чем дольше в организации реализуются инициативы по сохранению знаний, тем они успешнее. По словам опрошенных, этот процесс требует времени («созревания») — нельзя научиться управлять корпоративной мудростью «за одну ночь»!

Исполнительный директор Institute for Corporate Productivity Кевин Окс говорит: «Многие организации не считают данное направление приоритетным — до тех пор, пока не оказывается слишком поздно. Когда работники «захлопывают за собой дверь» — не важно, по какой причине — вместе с ними «уходит» огромное количество ценнейших знаний. Осознают это менеджеры или нет, но ежегодно компании инвестируют значительные суммы в обучение и повышение квалификации своего персонала. «Скрытые» знания — информация, которая находится «в головах» сотрудников, составляют значительную часть предпринимательского ноу-хау (например, нюансы патентных/ лицензионных соглашений или «личные отношения» с представителями ключевого заказчика). Цена их потери может оказаться чрезмерно высокой. Сегодняшняя ситуация (повсеместное сокращение штатов, отправка людей на досрочную пенсию, стремительное обновление поколений работников) создает дополнительные сложности для бизнеса, поэтому организации должны сфокусировать свои усилия на том, чтобы сохранить свои ценнейшие активы — знания — для будущего».

Защита от недобросовестной конкуренции

Еще одно важнейшее направление работы по управлению знаниями — защита от недобросовестной конкуренции. Функционирование в условиях рынка вынуждает компании развивать конкурентные преимущества, в том числе — накапливать полезную информацию (управленческую, научно-техническую, торговую и пр.). Для машиностроительного предприятия наибольшую ценность представляют новые технологии и технические решения, позволяющие создавать продукцию с эксклюзивными качественными показателями. Естественно, именно эта конфиденциальная информация представляет особый интерес для конкурентов. Как же защитить ее?

Для обеспечения права предприятия владеть, использовать и распоряжаться своим интеллектуальным активом (инновационными техническими решениями), а также защиты его от несанкционированного применения используются различные методы:

  • патентование изобретений, полезных моделей промышленных образцов;
  • регистрация торговых марок;
  • заключение лицензионных/франшизных соглашений;
  • получение авторских прав.

При этом нередко возникает вопрос о том, какой способ защиты лучше выбрать: получить патент на новое техническое решение или сохранить новое ноу-хау как коммерческую тайну.

Решения о целесообразности патентования новых технических решений (ТР) на нашем заводе принимает экспертная комиссия под председательством главного инженера. Комиссия учитывает множество факторов: значимость конкретных разработок, наличие спроса на продукцию, созданную на основе этих ТР, перспективность использования разработок и имеющиеся возможности для их коммерческой реализации.

Технические решения охраняются в режиме коммерческой тайны в случаях, когда:

  • невозможно проконтролировать их использование (техоснастка);
  • сложно доказать факт использования (смеси, композиции);
  • публикация полученного патента раскрывает оригинальное направление решения задачи (фактически является явной подсказкой конкурентам для создания альтернативных вариантов устройств или способов).

Но остается вопрос: «Как защитить «нетехнические» творческие решения, а именно: управленческие, финансовые, организационные, маркетинговые ноу-хау?» Они также являются частью корпоративных знаний и существенной составляющей конкурентоспособности компании.

Наиболее распространенный (и надежный) метод защиты подобной информации — внедрение на предприятии разрешительной системы допуска/доступа, разграничивающей права пользователей на доступ к коммерческой тайне. Основные принципы этого подхода:

  • при занесении информации в базу данных определяется уровень ее конфиденциальности, а также — кто из работников получает право доступа к ней);
  • сотрудник получает доступ к определенным сведениям только по специальному разрешению;
  • использование конфиденциальной информации контролируется;
  • все факты обращения к этим сведениям регистрируются.

Разработка и внедрение на НКМЗ разрешительной системы доступа к конфиденциальной информации проводились поэтапно.

I этап. Прежде всего, мы постарались найти ответы на следующие вопросы:

Имеется ли на предприятии информация, которая требует защиты?

Какие сведения подлежат защите от конкурентов?

Для чего и от кого надо их защищать?

По каким каналам наиболее вероятна утечка информации?

Какие методы защиты информации являются оптимальными для нашего предприятия?

Собрав необходимую информацию, мы смогли очертить круг проблем и наметить пути их решения.

II этап. Далее приступили к разработке системы доступа — комплексной системы защиты информации (КСЗИ). Мы считаем, что это обязательная составная часть бизнес-процесса по обеспечению экономической безопасности.

Ключевым звеном КСЗИ является заводская экспертная комиссия по защите информации. Основные задачи экспертной комиссии:

формирование перечня сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия;

разработка и внедрение нормативно-методических документов, инструкций, положений по защите информации на заводе;

разработка и реализация мероприятий по защите информации (включая экономическое обоснование и согласование места и времени);

координация действий структурных подразделений предприятия по защите информации;

контроль соблюдения требований по защите информации в подразделениях завода.

Установление степени конфиденциальности (уровня защиты) информации происходит в следующем порядке:

Подразделения завода самостоятельно определяют виды знаний, которые требуют защиты. При этом они руководствуются специально разработанной «Методикой по формированию перечня сведений, составляющих коммерческую тайну». В их число входят данные о производстве, подготовке производства, маркетинге, финансах, управлении инвестиционными проектами, формировании инфраструктуры информационного обеспечения, бухгалтерском учете, составляющих механизма сертификации персонала, программном и методическом обеспечении учебного процесса по отдельным направлениям и др. Легитимность этих сведений устанавливается юридическим отделом предприятия.

Сотрудник, ответственный за преобразование и управление бизнес-процессами, утверждает «Перечень…», после чего направляет его в заводскую экспертную комиссию по защите информации для обобщения и систематизации.

Рассмотрев полученные данные, заводская экспертная комиссия по защите информации дает заключение о целесообразности отнесения данной информации к сведениям, составляющим коммерческую тайну. При принятии решений комиссия исходит из обеспечения финансовых и экономических интересов нашей организации.

Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, утверждается и вводится в действие приказом по предприятию.

Затем в структурные подразделения направляются выписки из «Перечня сведений, составляющих коммерческую тайну по подразделению».

Сотрудники всех подразделений обязаны руководствоваться данным «Перечнем» в своей работе.

III этап. Ознакомление персонала со сведениями, составляющими коммерческую тайну предприятия, осуществляется через разрешительную систему допуска.

Юридической основой внедрения данной системы является право собственника информации (предприятия) назначать уполномоченных лиц, которые определяют пользователей информации и устанавливают их полномочия. Приказом генерального директора руководители, ответственные за преобразование и управление бизнес-процессами, назначаются уполномоченными лицами собственника информации.

Для доступа к знаниям, составляющим коммерческую тайну предприятия, сотрудники должны получить специальное разрешение. Разрешения на доступ к такой информации оформляются в соответствии со списками, сформированными руководителями структурных подразделений. В списки пользователейвключают конкретных специалистов, которым эта информация необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

Сотрудники, получившие разрешение на доступ к информации, составляющей коммерческую тайну предприятия, проходят первичный инструктаж по защите информации и подписывают договор — обязательство по неразглашению коммерческой тайны. Инструктаж проводят специалисты группы защиты информации и отдела кадров.

IV этап. Чтобы предупредить утечку конфиденциальной информации в системе защиты важно 1) непрерывно отслеживать текущую ситуацию, 2) прогнозировать возможность появления новых угроз. Одним из инструментов управления рисками является «Перечень угроз». Его разработка и корректировка на нашем предприятии также проводится пошагово.

На первом шаге эксперты заводской экспертной комиссии по защите информации:

  • разрабатывают «Перечень текущих угроз информации предприятия»;
  • рассчитывают коэффициент вероятности атаки;
  • проводят экспертную оценку возможной величины ущерба.

Эта работа выполняется на основании статистических данных за отчетный период (о возникновении угроз для обрабатываемой на предприятии информации) — в соответствии с международными стандартами по компьютерной безопасности ISO/IEC 15408, ИСО/МЭК 15408-2002 (Common Criteria for Information Technology Security Evaluation — Общие критерии оценки безопасности информационных технологий).

На втором шаге исходя из текущего перечня угроз, коэффициентов вероятности атаки, величины возможного ущерба и статистических данных выполняется экспертная оценка рисков (утечки информации). Анализ рисков — это количественная (качественная) оценка ущерба, который может быть нанесен в случае реализации угрозы с учетом вероятности ее появления. Далее перечень наиболее вероятных угроз информации ранжируется — в зависимости от величины риска.

На основании этих данных определяются «Требования по защите конфиденциальной информации и знаний».

V этап. В соответствии с «Требованиями по защите конфиденциальной информации и знаний» на заводе внедрены следующие системы:

  • система легализации пользователей, автоматизированных рабочих мест (АРМ) и программного обеспечения;
  • разрешительная система допуска-доступа;
  • система антивирусной защиты;
  • система резервного копирования и восстановления информации;
  • система защиты каналов связи и электронных коммуникаций,
  • обучение администраторов и пользователей компьютерных систем.

Мобильность системы защиты информации и знаний поддерживается комплексом организационно-правовых, инженерно-технических и программных мероприятий.

VI этап. «Сама по себе» даже сверхсовершенная техническая система работать не будет, поэтому особое внимание у нас уделяется предупредительной и профилактической работе с персоналом. Люди проходят обучение по темам:

«Характер и состав сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Возможные угрозы и каналы утечки информации и знаний, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Законодательство Украины в области защиты информации и интеллектуальной собственности»;

«Правила защиты информации и порядок работы сотрудников с информацией, составляющей коммерческую тайну предприятия, — в документированном и электронном виде»;

«Действия персонала при возникновении нештатных и экстремальных ситуаций».

Дополнительно проводятся практические занятия по курсам:

«Эксплуатация и обеспечение информационной безопасности компьютерных систем» — для администраторов компьютерных систем структурных подразделений;

«Обеспечение безопасности информации и корпоративных баз знаний при эксплуатации компьютерных систем» — для пользователей.

Кроме того, регулярно проходят семинары и собеседования по конкретным направлениям защиты информации:

при подготовке и переподготовке работников различных профессий;

во время проведения совещаний-инструктажей по фактам утечки конфиденциальной информации.

Наши сотрудники воспринимают достижения специалистов и новаторов производства как реальные ценности, которые принадлежат всему коллективу Новокраматорского машиностроительного завода. Сегодня преимущество во времени осознается бизнесом как важный (а нередко и решающий) фактор конкурентной борьбы. Поэтому большинство наших работников понимают, что защита полезной информации, являющейся основой корпоративных знаний, — задача каждого.
___________
Патент удостоверяет исключительное (монопольное) право патентовладельца на использование запатентованного объекта; без разрешения (получения лицензии) никто не вправе каким бы то ни было образом его использовать.

Иван Тупик, Владимир Плескач

29.01.2010 Источник:

http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1178

Источник

Комментарий эксперта ITeam: Задача создания системы управления знаниями настолько масштабна, что попытка решить ее ?за один присест? может оказаться неподъемной для компании. Взвесьте свои силы. Иногда продуктивнее начать двигаться маленькими практическими шагами, наделив полномочиями наиболее воодушевившихся идеей сотрудников, чем пытаться изначально выстроить всю систему на бумаге, стремясь учесть все возможные факторы, а затем, еще и взяться комплексно внедрять этого гиганта.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

Немного о реалиях жизни

Представим себе главу семьи, с которым время от времени происходят следующие события:

  • он в очередной раз теряет записную книжку, в которой (и, как назло, только в ней) был записан внезапно срочно понадобившийся и оказавшийся важным телефонный номер;
  • долго роется в кипе любимых журналов о рыбалке, пытаясь отыскать описание уникального способа ловли. И постепенно или сразу же, в зависимости от степени его выдержки, домочадцы вынуждены тоже включиться в поиски, отрываясь от других дел;
  • огорчается из-за того, что члены его семьи не очень активно поддерживают его начинания и не делятся своими мнениями, как лучше реализовать его идеи;
  • рассеянно, “в пол-уха” выслушивает то, что пытаются рассказать ему дети, а в это же время размышляет о своих делах, которые считает намного более важными;
  • в самый ответственный момент кто-то из членов семьи, на опыт и навыки которого возлагались серьезные надежды в реализации семейных планов, вдруг отделяется и начинает жить своими интересами, своей жизнью.

Эти и ряд других подобных ситуаций заметно отравляют жизнь главе семьи, не позволяют ему действовать эффективно и добиваться желаемых результатов. И хотя вряд ли кто-то будет стремиться оказаться на его месте, похожие вещи в нашей жизни все равно происходят.

Теперь обратим внимание на жизнь крупной (или не очень) компании, в которой время от времени, происходят такие события:

  • по ряду иногда даже вполне объективных причин теряется бизнес-информация, причем как бумажные документы, так и электронные данные, которые если и можно восстановить, то лишь ценой немалых затрат усилий, времени и средств;
  • персоналу приходится долго разыскивать необходимые документы или данные в архивах. Такие поиски занимают, по различным оценкам, от 20 до 50 % рабочего времени. Причем даже поиск электронных данных порой занимает немало времени. А для поиска информации, срочно понадобившейся руководству, иногда “становится на уши” целая группа сотрудников;
  • топ-менеджер сетует по поводу недостаточного проявления активности, инициативы, энтузиазма со стороны подчиненных, которые не спешат делиться своими знаниями с коллегами, в результате чего эффективность выполнения работы оказывается не такой высокой, как могла бы;
  • информация от рядового персонала компании о возможных потенциальных проблемах в организации бизнеса или об отдаленных перспективных возможностях не получает должного внимания “вверху”. Особенно это проявляется, если явно или скрыто доминирует принцип “решать проблемы по мере их появления”.
  • в процессе внедрения технологии, жизненно важной для бизнеса компании, внезапно увольняется ключевой сотрудник, унося с собой накопленный опыт, а порой и важную корпоративную информацию. Хотя “незаменимых” людей нет, но существуют трудно заменимые сотрудники (ТЗС), потерю которых восполнить очень непросто, а иногда и практически невозможно за приемлемое время.

Когда количество подобных событий переходит в качественно ощутимые проблемы в бизнесе компании, то нерадостные ощущения топ-менеджера при этом не так уж сильно отличаются от аналогичных ощущений упоминавшегося ранее главы семьи. Вот только цена недостаточной эффективности здесь гораздо выше. А если сопоставить пункты с соответствующими номерами, то обнаружится, что, несмотря на внешнее различие ситуаций, они очень похожи по сути, так как указывают на сходные проблемы в работе с информацией. И эти различные пункты все вместе иллюстрируют одну и ту же проблему – недостаточно эффективное управление знанием ( knowledge management , KM , нолидж-менеджмент) разных участников всех упоминавшихся ситуаций.

Но в любом случае недооценка роли управления имеющимися знаниями порождает проблемы во всех сферах социума, и, естественно, в бизнесе. А если учесть, что роль информационных активов в бизнесе постоянно растет, то, соответственно повышается и актуальность проблемы управления корпоративными знаниями.

Конечно, перечень вариантов проявления неэффективности управления знаниями в жизни компании гораздо больше. Поэтому, учитывая количество персонала и объемы информации, циркулирующие в крупной компании, бессистемные попытки решать на корпоративном уровне проблему неэффективности знаний не дадут желаемого эффекта.

Корпоративные знания

При самом общем рассмотрении корпоративные знания можно ориентировочно разделить на несколько категорий:

Знание бизнес-процессов компании.
В эту категорию можно отнести не только производственно-технологическую информацию, но и соответствующую сопроводительную справочную, финансовую, юридическую документацию, навыки и опыт персонала.

Знание корпоративной культуры.
В первую очередь надо акцентировать внимание на корпоративных стандартах взаимодействия персонала с клиентами компании в различных ситуациях (правила, процедуры), а также на принципах межличностных коммуникаций между сотрудниками. Кроме того, всегда существуют неписаные правила, незнание которых может сильно мешать успешному старту новичков компании.

Знания о внешней среде компании.
В эту категорию можно включить состояние дел в сегментах рынка, на которых присутствует компания в данный момент, ситуацию в перспективных рыночных нишах, которые могут быть освоены в перспективе, а также в сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Также очень важно своевременно получать достоверную информацию о конкурентах и их действиях. Да и зная партнеров лучше, можно заранее проработать более эффективные пути взаимовыгодного сотрудничества. А что уж говорить о знании особенностей клиентов, законодательной среды, политических изменений в различных регионах мира, которые постоянно влияют на специфику ведения бизнеса!

Навыки применения информационных технологий (ИТ).
Уже стало насущной необходимостью применение ИТ для автоматизации деятельности компании. В массе случаев ИТ уже неотделимы от различных бизнес-процессов. И новый сотрудник, пришедший в компанию, должен как можно быстрее освоить новые для него информационные технологии. Да и “аборигенам” компании тоже приходится постоянно учиться, так как постоянная модернизация средств коммуникации и обработки информации стала неотъемлемой реальностью бизнеса.

Личные знания сотрудников.
Такие знания содержат не только ряд компетенций, на основании которых сотрудник занимает соответствующую должность и использует непосредственно в своей работе. У него также есть информация, которую он не обязан применять лично, но которая может прямо или косвенно помочь коллегам в выполнении их непосредственных задач. Например, знание малоизвестных источников ценной информации, выводы о возможности оптимизации некоторых бизнес-процессов, которые даже не касаются данного сотрудника лично. Кроме того, по мере эволюции рыночной среды может выясниться, что ранее невостребованные знания персонала, вдруг начали становиться актуальными для бизнеса компании.

Конечно, корпоративные знания – это большой и сложный комплекс информации, факторов его проявления существует немало, и они тесно переплетаются между собой. Тем не менее, возможности управления знанием существуют.

Основные этапы и направления процесса организации управления корпоративными знаниями

Аудит имеющегося уровня управления знаниями.
Естественно, без сбора, анализа и оценки сведений о проблемах получения, обработки и использования корпоративной информации в условиях конкретной компании не обойтись, тем более на начальном этапе.

Разработка схем и форм обмена знаниями между сотрудниками в процессе межличностных коммуникаций
Вкратце можно упомянуть о целевых мероприятиях по обмену опытом, об организация непроизводственного общения персонала, в ходе которого неизбежно происходит обмен информацией, которая уже присутствует в компании, и которую требуется “извлечь” для общего использования.

Постоянное применение разнообразных форм обучения персонала для приобретения новых знаний.
Для организации получения персоналом новой информации чаще всего используются различные семинары и тренинги, курсы повышения квалификации, участие в тематических конференциях, предоставление возможностей самообразования – словом, все, что позволит организовать “добычу” новых знаний, полезных для развития бизнеса компании. А так как бизнес-среда меняется постоянно, то и процесс получения новых знаний о ней тоже должен быть постоянным.

Внедрение специальных ИТ для управления знаниями.
ИТ необходимы для накопления знаний компании, которые можно структурировать и формализовать и каталогизировать. А затем с помощью ИТ тиражировать, предоставляя к ним оперативный доступ каждому сотруднику, который в них нуждается. Традиционные хранилища данных, корпоративные информационные системы (КИС), как правило, накапливают ключевую бизнес-информацию: цифры, документы, производственные справочники. А дополнительная, и обычно словесно-описательная информация, касающаяся важных нюансов бизнеса, как правило, более персонализирована, и ею “владеют” наиболее опытные сотрудники-“эксперты” (эффективные приемы работы – “знаю как”, источники полезной информации – “знаю где” и т.п.). Подобные сведения часто распространяются по компании спонтанным, полуслучайным образом. Хотя именно эти знания зачастую оказывают решающее качественное влияние на эффективность реализации бизнес-процессов и, соответственно, на увеличение прибыли. Кроме того, существует лингвистический аспект проблемы формализации таких знаний – одну и ту же информацию нередко можно зафиксировать с помощью применения различных слов-синонимов, что впоследствии может затруднить ее поиск. Но уже существует ряд компаний, которые предлагают свои разработки и услуги на рынке ПО, специально предназначенного для управления корпоративными знаниями.

Разработка системы мотиваций приобретения знаний и обмена ими
Конечно, очень важно разработать схемы и мероприятия для обмена знаниям, закупить современные компьютеры и программное обеспечение. Но все это может оказаться малоэффективным или даже бесполезным, если люди не будут заинтересованы отдавать или получать информацию. Поэтому, для HR-департамента добавится новая интересная работа по организации соответствующего мотивирования персонала.

Организационные изменения.
Конечно же, все вышеперечисленные направления требуют определенных усилий по организационному развитию компании, поддержки руководством организационных изменений и финансирования соответствующих работ, связанных с внедрением системы управления знаниями. И хотя этот пункт здесь указан последним, конечно же, он актуален с самого начала, с момента решения о необходимости конкретных действий по проблеме управления знаниями.

Кому доверить управление корпоративными знаниями

Если компания достаточно крупная, то ее потери от неэффективного использования корпоративных знаний могут исчисляться очень приличными суммами. Например, в 1998 г. руководитель программы по управлению знаниями компании BP сэкономил работодателям $260 млн. Поэтому крупным компаниям имеет смысл сформировать специальное подразделение (программу, проект) по управлению знаниями. Причем специфика задач руководителя такого подразделения требует от него тесного взаимодействия не только в первую очередь с HR-директором и с ИТ-директором, но и с остальными топ-менеджерами, которые, конечно же, заинтересованы в эффективной работе своих подчиненных.

Системность и специфика разнообразных проявлений знания, методов и технологий работы с ним предъявляют соответствующие требования к компетенциям кандидата на позицию руководителя департамента или проекта по управлению знаниями. Он, предпочтительно, должен обладать:

  • организационными способностями и соответствующими практическим опытом,
  • приемлемым уровнем знаний в сферах психологии и информационных технологий; аналитическими способностями и системным мышлением;
  • гибкостью восприятия и открытостью к новой информации;
  • коммуникабельностью;
  • личным умением усваивать знания и чужой опыт, а также передавать свои знания и опыт другим.

Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее “по полочкам”, в том числе и в процессе общения, формализуя знания так, что они затем легко кастомизируются для разных групп пользователей. Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного “интеллектуального дизайна”, умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы становятся более простыми и понятными. Также очень полезными окажутся люди, обладающие интуитивной способностью “притягивать” значимую информацию, причем порой более полезную для коллег и для бизнеса компании в целом, чем для себя лично. Зачастую именно они находят тот “кирпичик знания”, который впоследствии ляжет краеугольным камнем в основу решения проблемы. [Н.Шпак. Факторы управления знаниями. Ж-л “Менеджмент сегодня”, N1,2 /2004, М.]

Специалисты, обладающие такими компетенциями, и должны составлять основу команды по управлению знаниями. И даже если масштабы компании не позволяют ей содержать дополнительно специальное подразделение, то, в любом случае, людей с перечисленными качествами необходимо выявлять среди персонала, используя методы внутрикорпоративного маркетинга (например, с помощью проведения асессмент-центра), а также, по возможности, привлекать со стороны.

Пора начинать

В конечном итоге результатом внедрения системы управления корпоративными знаниями должно стать повышение скорости и качества бизнес-решений, увеличение объема ценных знаний, которые сохраняются в компании, несмотря на различные миграции персонала. И все это самым благоприятным образом скажется на эффективности бизнеса компании в целом. А отправным пунктом для решения о внедрении системы управления знанием является осознание руководством компании того факта, что отсутствие подобной системы приводит к существенным финансовым потерям, к реальности проблемы “недополученной прибыли”, а также желание решить эту проблему. И тогда в личную систему ценностей топ-менеджера включается формула: “ Управление корпоративными знаниями – это уже важно!“

Автор: Николай Шпак
заместитель руководителя Интернет-проекта
ОАО “Днепроспецсталь”, консультант-психолог, персональный коуч
Журнал “PR в России” N10 /2004, Москва
Журнал “Маркетолог” N11 /2004, Москва

Источник

Задача системы менеджмента знаний в том, чтобы помочь компаниям на каждом этапе: от найма сотрудников до проводов на пенсию, от стартапа до международной корпорации. Поговорим о том, какие проблемы бизнеса она может решить.

Возможно, это и звучит довольно пафосно, но как вам такие цифры:

  • предотвращение излишнего роста штата на 25% при росте клиентуры;
  • рост удовлетворенности работой среди сотрудников на 30%;
  • уменьшение обращений в техподдержку на 50%.

Вводить управление знаниями в компании стоит, когда в ней работают больше двух человек, то есть практически сразу. И уж точно без нее не обойтись, когда в штате 20 сотрудников.

В крупных компаниях так или иначе, есть база для управления знаниями. Она может появиться стихийно или под чутким управлением. И на каждом этапе возникают разные проблемы – о них мы и поговорим.

Проблема 1: незрелая экспертиза и управление знаниями

Суть проблемы не в том, что компания нанимает плохих экспертов. А в том, что среди них нет глубокого понимания деятельности компании в свете их экспертности. То есть:

  • им страшно полностью доверять задачу (надо все контролировать и проверять);
  • их страшно пускать на переговоры с клиентами;
  • новички долго въезжают в основные процессы и задачи;
  • сроки постоянно срываются, много правок, несмотря на точное ТЗ.

Все эти факторы как раз указывают на незрелость экспертизы. И это вовсе не значит, что надо срочно увольнять таких людей. Возможно, стоит помочь им связать их знания с общим направлением вашей деятельности.

Какие практики в этом помогут:

  • Совместная работа. Например, dogfooding – человек сам пользуется продуктом, который вы делаете.
  • Картирование – схематичное описание всей предметной области бизнеса в виде майнд-карты.
  • Постпроектная рефлексия: человек столкнулся с задачей – нашел решение – сформировал все это в текст – опубликовал в общий доступ внутри компании, чтобы другие могли этим пользоваться.
  • Сессии обмена знаниями – мозговые штурмы, ретроспективы, воркшопы.

Создание профсообществ внутри компании. Например, связка специалистов, работающих над одной задачей: «продажник – маркетолог – разработчик – специалист техподдержки».

Проблема 2: есть крепкие эксперты, но у них слишком много задач

Ну не может один человек делать всё-всё, даже если сначала он сам об этом просит. Как понять, что идет перегруз одного отдельно взятого эксперта:

  • он пишет список задач на июнь, когда на дворе декабрь;
  • его отпуск = остановка всех связанных процессов;
  • ему проще самому сделать, чем кому-то делегировать;
  • у него море тайных знаний в своей области.

Просто представьте, что будет, если этот человек выгорит, заболеет, решит уволиться или… его переманят. Большая ошибка – оставлять его одного в этом непаханном поле, как ни крути, он – ключевой сотрудник. Как минимум, часть задач можно делегировать, а также сохранить прикладные знания на случай замены сотрудника.

Практики knowledge management:

  • Интервьюирование, чтобы вытащить знания из эксперта и приготовить удобную схему по некоторым операциям.

Помочь ему самому поделиться знаниями – сделать шаблоны или предложить ему падавана, у которого он будет наставником.

Проблема 3: новички неприлично долго въезжают в тему

При росте компании бывшие рядовые сотрудники становятся руководителями. Они впервые сталкиваются с онбордингом новых людей. Поэтому частенько можно услышать: «Вы кого набрали, они же не знают самых базовых вещей!» При этом, базовыми вещами могут называться нюансы внутренней коммуникации, работа с Битриксом или вообще особенности отрасли.

Давайте приблизим проблему и выделим симптомы:

  • руководители не умеют погружать новичков;
  • вообще непонятно, во что погружать – что очевидно, а что нет;
  • новички не понимают, к кому можно обращаться с вопросами.

Какие практики помогут сократить онбординг и адаптацию новичков:

  • Лекция от руководителя в первый день работы. Обычно это уже есть, но, сложную информацию так не подашь – от избытка впечатлений человек запомнит меньше половины.
  • Приветственное письмо, которое содержит в себе краткое описание и ссылки на всё, с чем надо ознакомиться.
  • Чек-листы – что человек должен сделать и освоить в первый день/неделю/месяц.
  • Наставничество.
  • Обучающий тренинг на 1-2 дня. Лучше с чек-листами, задачами и т.п.

Важно! Всем этим не должен заниматься один HR, который нанял сотрудника. Это коллективная работа HR, руководителя и самого сотрудника.

Проблема 4: управление знаниями и поддержка пользователей существуют отдельно друг от друга

В IT изменения продукта могут происходить хоть каждый день. Разумеется, это увеличивает нагрузку на техподдержку клиентов. Но у них и так достаточно работы! Как понять, что проблема назрела:

  • вопросы пользователей, в основном, одни и те же;
  • документация устарела;
  • клиент долго ждет ответа от техподдержки.

Вокруг решения этой проблемы вырастает целая инфраструктура. Вот её ключевые особенности:

  • Картирование, то есть составление структурированной карты знаний для оперативной работы с ними.
  • Работа со статистикой по статьям техподдержки. Если у всех клиентов возникает проблема, стоит её уже решить.

Проблема 5: в инструкциях встречаются противоречия

«Меня трудно найти и легко потерять» – это про уважение к вашей системе управления знаниями. Можно сколько угодно выстраивать коммуникации и кнутом и пряником загонять людей в эту тему. Но они быстро на неё забьют, если:

  • инструкции противоречат друг другу;
  • они устарели;
  • документов много и они не структурированы.

На эту базу знаний невозможно опираться и, тем более, принимать решения!

И эта ситуация — не такая уж и редкость, на самом деле. Мы даже писали статью о том, почему так получается.

Инструменты для решения этой проблемы:

  • Картирование. Мы не случайно указываем его почти в каждой проблеме, это очень хороший инструмент.
  • Каталогизация, хотя бы в виде списка.
  • Непрерывное документирование, в том числе, рефакторинг и переосмысление старых статей.
  • Интеграция и корпоративные решения (кстати, заходите к нам).
  • Работа с контентом и людьми (без этого не обойтись).

Подведем итоги

Управление знаниями уместно, а порой необходимо, в любом проекте. Так бизнес уменьшает множество рисков:

  • ухода знаний вместе с ключевыми сотрудниками;
  • медленной адаптации новичков;
  • неэффективной техподдержки.

По данным доклада с Infostart Event-2021, эта самые частые риски, которые останавливают бизнес от внедрения хорошей базы знаний. Но с ростом компаний база знаний так или иначе появится — стихийно или нет. Поэтому не стоит тратить силы на перекройку существующей базы, лучше с нуля создавать понятную рабочую структуру.

В конечном итоге, knowledge management позволяет сократить издержки и повысить доходность, не влияя напрямую на продажи.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Kyocera fs 1025mfp двусторонняя печать инструкция
  • Как связаться с руководством wildberries
  • Сультеприм инструкция по применению для птиц отзывы
  • Соблюдение руководства по эксплуатации
  • Сделать бытовку своими руками пошаговая инструкция из металла