Поддержка в лице руководства

Только в период с 21 по 23 сентября спрос на онлайн-услуги психологов вырос на 32% по сравнению с прошлым годом. Это вполне объяснимо. Затяжная нестабильность плохо сказывается на психике, заставляя людей переживать тревогу и адаптироваться к новым условиям, и может приводить к психическим расстройствам. Ситуация усугубляется тем, что россияне и до сентября чувствовали себя подавленно: результаты исследований говорили о повышенном уровне эмоционального выгорания — главным симптомом была названа потеря интереса к работе. 

В таких кризисных условиях люди ищут поддержку и защиту в руководителях — по аналогии с детско-родительскими отношениями. Исчезновение руководителя с радаров может восприниматься коллективом как потеря опоры. В этот момент можно говорить о потере контроля над ситуацией — руководитель, который игнорирует происходящие серьезные события, по сути перестает управлять своими сотрудниками. Конечно, это неизбежно приводит к разладу и проблемам с выполнением рабочих задач, да и в долгосрочной перспективе подрывает авторитет руководителя.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам

О сложностях и том, чего не хватает, чтобы с ними справляться, лучше спрашивать у самих сотрудников. В критические моменты становится особенно очевидно, есть ли между руководством и подчиненными достаточная степень открытости и доверия, чтобы задавать прямые вопросы и получать такие же ответы. Если отношения в коллективе долгие годы строились на «фасадных» принципах, где дела и слова расходятся с мыслями и целями, это становится большим препятствием в управлении кризисом. При доверительных отношениях важно не додумывать, а инициировать проактивный диалог. Для этого подойдут как прямые беседы, так и массовые опросы с помощью форм сбора данных.

Какие вопросы можно задать команде:

• Находитесь ли вы сейчас в физической безопасности? Есть ли какие-то трудности с организацией рабочего места и режима? С чем может помочь компания и руководитель?
• Испытываете ли вы потребность в дополнительной информации о происходящем? Какой именно? Есть ли необходимость, наоборот, сократить количество входящей информации?
• Опишите свое эмоциональное состояние. Есть ли сейчас проблемы со сном, аппетитом, вниманием, трудоспособностью? Рассматриваете ли возможность получения профессиональной помощи?
• Какие основные трудности вы замечаете сейчас в работе? С чем может помочь руководитель?
• Что вы делаете, чтобы помочь себе справиться с ситуацией? Поделитесь своими способами — что вам помогает?

Эти вопросы помогут замерить текущее состояние сотрудников и выявить тех, кому нужна скорая помощь. Кроме того, ответы покажут, в какой именно поддержке нуждаются сотрудники. Помощь, которую руководитель способен им оказать, может быть нескольких типов: физическая, материальная, информационная, эмоциональная и ценностная. 

Физическая помощь — это про обеспечение условий труда и базовую физическую безопасность. С материальной все понятно. Информационная важна, поскольку основная тревога у людей связана именно с неопределенностью. Чем больше важной и релевантной информации у человека появляется, тем более стабильно он себя ощущает, даже если проблема остается актуальной. Эмоциональная поддержка сводится к признанию и нормализации чувств человека (важно показать, что переживания — естественны и нормальны в данной ситуации), а также поддержке и утешению, насколько это позволяет ситуация. Ценностная помощь — это предоставление возможности даже в самых тяжелых условиях делать что-то, что сотрудник считает важным и правильным. Обычно такая возможность есть практически на любой работе в любой должности — руководитель может помочь эти ценности реализовать.

Важно дать команде ясное понимание, к кому и по каким вопросам можно обратиться за помощью и как ее получить. Дать со своей стороны гарантии исполнения своих обязательств перед коллективом и контроль того, что помощь будет оказана. В противном случае опросы и разговоры не будут иметь никакого смысла и лишь подорвут доверие сотрудников к руководителю. Имеет смысл проводить такие опросы регулярно, потому что ситуация для конкретных людей может меняться со временем, и потребность в помощи тоже будет меняться соответственно.

При этом важно: стремление руководителя героически взять на себя все виды помощи и поддержки сотрудников может принести больше вреда, чем пользы. Во-первых, руководитель сам находится в том же контексте, что и остальные, а значит, тоже испытывает эмоциональную нагрузку. Во-вторых, попытка спасти свою команду ценой такой самоотдачи может негативно сказаться на состоянии руководителя и привести к выгоранию и потере работоспособности. А выгоревший руководитель — это якорь, в конечном итоге тянущий ко дну компанию.

Поэтому вместо того, чтобы взвалить на себя единоличную миссию по сохранению стабильности в коллективе, руководителю стоит больше времени посвятить организации такой помощи внутренними силами и инициативами сотрудников, разделить ответственность с командой. И, конечно, заняться своим собственным эмоциональным состоянием.

Если у руководителя есть возможность привлечь для оказания того или иного типа помощи квалифицированных людей, это может быть эффективно. Например, организовать юридическую, психологическую помощь, использовать сервисы и службы, которые могут решить проблему сотрудника. Если такой возможности нет, можно использовать ресурсы команды — например, организовать группы поддержки, создать дополнительные каналы коммуникации.

Эффективные меры поддержки команды

Одна из распространенных практик, которая помогает командам справляться с кризисами — группы поддержки. Специально организованные группы сотрудников во главе с ведущим-фасилитатором собираются вместе, чтобы обсудить то, что наболело, поделиться своим опытом и поддержать друг друга в сложный период. Такие группы компания вполне может проводить собственными силами, не обращаясь к специалистам. Этот формат работы направлен на создание в команде безопасного пространства для обмена опытом, чувствами и мыслями. В отличие от групповой психотерапии, здесь нет проработки запросов участников, не используются психотерапевтические методы. Ведущим и модератором может быть не психолог, а любой сотрудник внутри коллектива, включая руководителя. 

Какие навыки нужны ведущему таких групп? Например, бережное управление обсуждением, эмпатия, активное и безоценочное слушание, умение давать и запрашивать отклик у других участников, структурирование встречи по этапам. Этим относительно простым навыкам можно быстро обучить готовых к такой работе сотрудников и запланировать регулярное еженедельное расписание встреч. Это должно быть открытое мероприятие, на которое можно прийти по желанию и иметь возможность не быть активным участником процесса, если этого не хочется.

Обычно сотрудники говорят о том, что участие в таких группах помогает прийти в себя, дает чувство сплоченности, которого многим не хватает, особенно при удаленном формате работы. Опыт таких групп положительно влияет и на рабочие отношения: если вас поддерживали в группе, то поддержат и во время выполнения задач. Это ценно для коллективов, которым важна атмосфера доверия и безопасности.

Можно также привлечь сотрудников к обмену тем, что оказалось полезно для них самих. Выделить отдельный канал для общения, например, в формате чата в корпоративном мессенджере по волнующему вопросу и стимулировать коллег делиться своими ссылками — хорошая и простая мера для обеспечения информационной поддержки команды. Особенно важные и удачные находки можно закреплять на видном месте и распространять среди тех, кто по тем или иным причинам не присутствует в данном канале.

Важно создать определенные правила ведения такого канала. Например, допускать к публикации только достоверную информацию со ссылками на источники, не давать негативные оценки написанному и людям, которые отправляют сообщения, общаться только в уважительном и вежливом ключе. Возможно, модерацию такого канала стоит отдать HR-менеджеру, если с ним установлены хорошие отношения в коллективе. За нарушение правил можно исключить человека из канала на время (например, на сутки) и подключить снова, если он готов продолжать их соблюдать. Также стоит учесть, что участие в канале — дело добровольное. Если человеку по какой-то причине некомфортно и его выводит из равновесия то, что там публикуется, он имеет право выйти из него в любое время. Как и вернуться обратно.

Еще одна мера поддержки — регулярные отчеты руководства о принятых мерах и успехах. Руководителю важно говорить о том, какие действия он предпринимает для решения возникших проблем и почему. Это можно организовать в формате регулярных встреч-отчетов, на которых сотрудникам рассказывают, как именно сложившаяся ситуация повлияла на компанию или отдел, какие риски и проблемы возникли, какой есть план по их решению и как он продвигается. Прозрачность и ясность действий руководителя дает команде успокоение и чувство безопасности.

Во время таких выступлений не лишним будет обратиться к прошлому опыту успешного преодоления трудностей, который был у команды или компании. Это напоминает людям о том, что трудности могут делать нас сильнее, сплоченнее, эффективнее. Чаще хвалите сотрудников, подчеркивайте, как их действия положительно влияют на общие результаты и как это ценно и важно в условиях кризиса.

Командное лидерство со стороны руководителя может стать опорой для сотрудников: когда вокруг хаос и неясность — именно он может задать вектор движения команды. Чем больше смысла люди видят в том, что они делают, тем легче им выдержать турбулентность. Руководитель может придумывать и внедрять значимые инициативы, которые объединят неравнодушных и укрепят командный дух. Для этого нужно ответить на вопрос — что важного, полезного и ценного мы можем сделать сейчас все вместе? Это может быть какая-то активность внутри компании или вовне — не принципиально.

Как руководителю справляться с собственной тревогой

Все способы совладать с трудными жизненными ситуациями можно условно разбить на четыре группы: ориентированные на действия, ориентированные на мышление, ориентированные на эмоции и ориентированные на других людей. Что есть что и как это может помочь?

• Ориентация на действия. Когда сложно контролировать эмоции, можно сфокусироваться на собственных действиях. То, чем мы решаем заниматься, зависит только от нас и помогает вернуть стабильность и уверенность. Действия могут быть направлены на решение реальных проблем или быть не связанными с ними напрямую. Например, мы можем сфокусироваться на давно отложенных задачах или на каких-то активностях с быстрым и видимым результатом вроде творчества и спорта. Кстати, физическая активность — один из вариантов контролируемых действий, который развивает стрессоустойчивость и помогает восстанавливать работу нервной системы.

• Ориентация на мысли. Наше состояние зависит от того, как мы воспринимаем происходящее с нами и как именно думаем об этом. Эффективным будет исследовать мысли, приводящие к острой тревоге и беспокойству — какие они, насколько соответствуют действительности, какие аргументы за и против этих мыслей можно найти, как часто они мелькают в вашей голове и как это влияет на ваше состояние. Важно развивать навык осознанного наблюдения за своими мыслями и невовлечения в них — словно вы смотрите на поток проплывающих мимо идей со стороны. И конечно, ничто не дает нам столько стойкости, сколько юмор, пусть даже черный. Тяжелые времена рождают лучшие мемы.

• Ориентация на эмоции. Выражение своих чувств в разных доступных формах дает сильное облегчение. Иногда нужно поплакать и покричать, иногда надо спеть или нарисовать то, что хочется выразить. Каждый выбирает подходящий именно ему способ. Эффективно — использовать глубокое и плавное дыхание как способ вернуть себе спокойствие. Можно использовать силу воображения, представляя образы тех ситуаций и мест, где вы чувствовали себя безопасно. Психологи также предлагают использовать образ большого пузыря, стенки которого непроницаемы для любых угроз и неприятностей из внешнего мира. В нем можно оставаться мысленно столько времени, сколько нужно для успокоения.

• Ориентация на других. Людям нужны люди. Мы успокаиваемся, когда находим у окружающих поддержку, принятие, разделяем общий опыт и можем свободно попросить о помощи. Важно найти тех, с кем вы можете комфортно и спокойно обсудить происходящее без непрошенных советов или критики в свой адрес. Для многих людей прикосновения, объятия и другой тактильный контакт также является сильнейшим успокоительным. Здорово, если есть возможность лишний раз обнять и посидеть рядом с теми, кто вам дорог и ценен. Если близкие люди недоступны, то обнимать и гладить приятное живое существо, питомца, может быть тоже хорошей альтернативой.

Руководитель — это не только человек, ответственный за решения, но и обычно эмоциональный лидер коллектива. Это означает, что его собственное состояние имеет большое значение. Даже если это не транслируется открыто и явно, команда все равно чувствует, когда руководитель не уверен, разочарован, потерян или выгорел. Поэтому ему особенно важно сохранять устойчивость и эмоциональную отзывчивость, заботиться о себе и своей безопасности. В той же степени, а иногда и больше, чем о своих сотрудниках. Как говорят психологи, обращаясь к метафоре инструктажа из мира авиации, «наденьте кислородную маску сначала на себя».

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Поговорили с Марией Даниной, кандидатом психологических наук и руководителем проекта «Психодемия» — онлайн-курсов повышения квалификации для психологов.

Вы узнаете о том, почему сейчас важно поддержать команду, как понять, какая помощь нужна сотрудникам и как ее оказать, даже если нет бюджета на индивидуального психолога. И какие есть риски для руководителя, если делать вид, что ничего не произошло.

Почему сейчас есть необходимость поддержать сотрудников и людей в команде?

Огромное количество людей сейчас начали испытывать серьезные эмоциональные проблемы: тревогу, чувство вины, чувство стыда, страх перед будущим, злость и прочие интенсивные чувства.

Все это, конечно, влияет на рабочий процесс, например меняется стиль принятия решений, снижаются творческие ресурсы человека. Он может принимать не самые оптимальные с точки зрения рациональности решения, в том числе и по рабочим вопросам. Может быть не очень продуктивным и не мочь сосредоточиться на своих основных задачах.

Это одна сторона вопроса, а есть и другая. Когда происходят значимые социально-политические события, вокруг них появляются позиции, с которыми люди могут быть согласны и не согласны. И это может сильно поляризовать коллектив.

Когда происходит такая поляризация взглядов, иногда люди перестают договариваться между собой.

То есть начинают превращаться в тех, кто противостоит друг другу, а не тех, кто работает в одной команде.

Здесь включается много разных механизмов. Во-первых, это защитная реакция на любую неопределенность, любые угрозы безопасности — это наш глубокий эволюционный механизм. С другой стороны, есть люди, которые больше или меньше склонны к эмпатии. Они читают новости, очень вовлечены в информационный контекст и воспринимают чужое страдание как собственное.

Кризисные ситуации бывают разными, и наша реакция на них отличается. Когда, например, происходит пандемия, это немного другой случай — у нас один общий враг — это болезнь. Социально-политические события задевают жизненную позицию человека, его мировоззрение, поэтому многим трудно остаться равнодушными.

Какие есть риски, если делать вид, что ничего не произошло?

Если руководитель игнорирует происходящие серьезные события вокруг себя, с эмоциональной точки зрения он просто теряет контроль над своей командой, перестает ей управлять. Например, если вовремя не заметить поляризацию взглядов в команде, то есть риск, что процессы разрушатся, а коллектив распадется, и те задачи, которые стоят сейчас перед коллективом, не будут сделаны.

И если руководитель делает вид, что ничего не происходит, это может подрывать веру в то, что на него можно положиться, что он может гарантировать безопасность.

Времена изменятся, ситуация поменяется, но вернуть свой авторитет не получится.

Роль эмоций в человеческой психике заключается в том, чтобы адаптироваться в сложной ситуации, мы опираемся на них, как на некоторые сигналы, которые свидетельствуют о том, что нам надо поменять свое поведение.

Когда человек игнорирует то, что должно вызывать сильные эмоции — не замечает их или не обсуждает происходящее, это говорит о его неадекватности. Как будто он настолько негибок или шокирован, что не способен перестроиться и принять нужное в данный момент решение. Как будто с ним что-то не так. Представьте себе человека, который идет в горящем доме, встает на крыльце и закуривает — что-то в таком духе.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам?

Точно лучше этот вопрос поднять, чем не поднять, лучше спросить команду о том, как люди себя ощущают, даже если им это не нужно. Потому что многие привыкли сдерживать свои эмоциональные проявления на рабочем месте, и по внешнему виду не всегда просто догадаться об этом. Начать разговор стоит в любом случае.

Есть универсальные и базовые вещи, которые нужны всем людям, например режим дня, свободное пространство для себя. Нужно больше двигаться физически, хорошо есть, хорошо спать.

Возможно, руководитель не может глубоко разобраться в эмоциональных переживаниях своих сотрудников, но может обеспечить им физическую безопасность. Если команда раньше была склонна к переработкам, сейчас стоит вовремя отпускать людей, возможно, уменьшить нагрузку, предоставить больше свободного времени.

С другой стороны, стоит давать людям возможность самим придумывать какие-то форматы самопомощи. Например, кто-то может захотеть провести в офисе совместную тренировку, кому-то важно поговорить о ситуации с коллегами, чаще видеться с ними, неформально общаться — это может успокоить.

Все индивидуально, общих решений нет, но можно передать инициативу людям — пусть сами выбирают способы, которые работают для них, чтобы справиться со стрессом и тревогой. И помогать с организацией этих инициатив.

Конечно, важно все это проговаривать. Например, руководитель может обратиться к команде и сказать примерно следующее: «Нам важно, как вы себя чувствуете, нам важно понимать, насколько вы справляетесь с происходящим вокруг. Есть ли что-то, чем я могу помочь?». Можно подключать отдел кадров, если он хорошо выстроен.

Единственный нюанс: чтобы говорить о помощи и участии коллектива, нужно, чтобы корпоративная культура была изначально открытой. Если люди в компании не привыкли говорить о себе и своем состоянии, то вряд ли они смогут это сделать.

Стоит ли пригласить психолога, открыть горячую линию помощи сотрудникам?

Какая-то базовая информация о том, как управлять своими состояниями, есть в интернете. Мне кажется, нет смысла звать кого-то, кто просто расскажет голосом о том, что нужно дышать, проживать свои эмоции. Дело не в знании, а в умении и готовности его применять в конкретной ситуации. Это можно организовать внутри команды.

Горячая линия психологической помощи действует немного по другим законам. Это не то же, что индивидуальная консультация или психотерапия. Там более поверхностные алгоритмы общения. На уровне коллектива организовывать горячую линию имеет меньше смысла, чем обеспечивать индивидуальное обращение к психологу.

Но если сделать горячую линию, которая обеспечивает информацией и консультирует по вопросам бытового характера — экономическим, правовым, техническим — в этом есть смысл.

Любая доступная информация снижает уровень неопределенности, а значит, и тревоги. Ведь не все компании могут обеспечить доступ к индивидуальной работе с психологами.

Что происходит с нашей работоспособностью в ситуациях, как сейчас — мы можем работать, как обычно

Человек может в принципе плохо уметь справляться с эмоциями. Тогда не только его работоспособность, но и вообще функциональность в быту начинает сильно страдать из-за любых сильных переживаний.

Если так происходит, лучше обратиться к специалисту, может быть, даже к психиатру, чтобы получить медикаментозную поддержку. Возможно, он пропишет снотворные препараты — тут все очень индивидуально.

Если говорить о самой работе и ее содержании, то в сложной для человека ситуации часто вскрывается значимость работы в его глазах. Если человек видит смысл в своей работе, понимает, что делает что-то полезное для людей, это ценно. Тогда работа может помочь успокоиться в кризисный момент, поддержать.

Если человек видел до этого свою работу как бесполезную и неинтересную для себя и в контексте его ценности и желаний, сейчас эти ощущения могут обостриться.

В кризисные моменты все ценное кажется еще более ценным, все неважное кажется еще менее важным.

В такое время руководитель может поднять значимость работы в глазах команды, если компания достаточно гибкая. Допустим, если развернули акцию по бесплатной помощи людям в тяжелой ситуации, например жертвам конфликта, скорее всего, коллектив будет сильно вовлечен в эту работу. Команда будет чувствовать, что они делают что-то важное — и это помогает держаться. Но тут зависит от деятельности и гибкости компании, не все могут себе такое позволить.

Трудности помогают людям сильнее сплотиться, если есть какая-то общая задача или проблема, которую они пытаются вместе решить.

Пройдет время, и способность людей доверять друг другу, тесно общаться и вносить инициативы останется, это будет развивать команду и дальше, делать ее еще более эффективной.

Что делать, если работать, как раньше, не выходит, как адаптировать команду к новым условиям?

Мне кажется, все упирается в то, насколько руководитель сам понимает, что он делает, и насколько уверенно он транслирует это другим.

В кризис руководитель — это опора, тот, кто создает ощущение безопасности, ясного пути. Если руководитель сам в замешательстве и не может спрогнозировать свою деятельность на два шага вперед, то, конечно, команде он тоже будет транслировать свою тревогу. Может начаться хаос, паника, и будет сложно удерживать команду в рабочем режиме.

Руководителю важно успокоиться и в первую очередь самому себе задать вопросы, что для него поменялось в текущих условиях, куда он собирается двигаться, какие у него гипотезы относительно будущего. И уже с некоторой готовностью можно сообщить этот план окружающим.

Если план есть, то адаптировать по сути ничего не надо, надо объяснить, что нужно сделать, и передать инициативу в руки людей, чтобы они могли сделать это самостоятельно. Это сильно связано с корпоративной культурой, есть ли доверие к сотрудникам, есть ли автономия.

Тут важно, с одной стороны, сохранять жесткие рамки — придерживаться четкого плана, что мы делаем, с другой стороны, важно, чтобы команда приняла этот план и вовлеклась в него самостоятельно.

Что руководителю команды важно транслировать сотрудникам, чтобы поддержать? Нужно ли говорить о снижении производительности — не скатится ли она тогда совсем?

Вот это как раз хороший пример, который показывает возможность объединения людей вокруг идеи.

Даже если руководитель запретит снижать производительность, это не сыграет никакой роли. Если она снизилась, значит, есть какая-то причина, значит, сотрудники не справляются с нагрузкой. И запрещать меньше работать ведет, скорее, к потере авторитета у руководителя как у лидера.

Нужно говорить о том, что вы понимаете, что сейчас стало сложнее, что какие-то сроки будут сдвигаться — это нормально. Но надо стараться сформулировать новый реалистичный план в этих условиях и в рамках него держаться. И объяснить, почему это важно.

Какой формат выбрать для общения с сотрудниками, мне кажется, зависит от эмоционального состояния руководителя. Если лидер чувствует себя уверенно, понимает, что у него сильная позиция, то, когда он говорит голосом, это вселяет соответствующие эмоции команде. В этом случае от проговаривания голосом есть польза.

Если руководитель сам находится в полуобморочном состоянии и пьет успокоительные, то лучше не показываться сотрудникам, а отправить письмо. А затем успокоиться, вернуться и проговорить позицию уже голосом.

В голосе содержится самая важная информация о состоянии человека, которая может вызвать доверие.

Даже если человек говорит что-то очень правильное, но по его голосу мы слышим, что он не совсем уверен, сомневается в том, о чем говорит — это будет считываться. Если в голосе чувствуется уверенность, то команда расслабляется, успокаивается, и это хорошо на нее влияет.

Какие советы вы можете дать, чтобы хоть немного улучшить качество жизни сейчас?

Здесь нужно пройтись сразу по нескольким сферам жизни. С одной стороны, у нас есть эмоциональное состояние, для управления которым существуют много техник и инструментов. Например, это дыхательные техники для успокоения, охлаждение рук и лица водой. Техники на воображение — когда мы в мыслях перемещаемся в безопасное место и там расслабляемся.

Есть процессы когнитивные, размышления. Например, у нас в голове есть мысленная жвачка, которая крутится перед глазами и мешает сосредоточиться на чем-то. В этом случае есть прием «откладывания беспокойства» — нужно выделить себе специальное время, когда вы подумаете о том, что вас тревожит. А в остальное время поставить запрет на размышления о проблемах. Это необязательно делать мысленно — есть и письменные практики, когда можно записать свои переживания в блокнот.

Еще у нас есть сфера человеческих отношений. Одно из самых сильных успокоительных для любого человека — это другие люди, которых он любит, которые ему близки. Важно давать себе время чаще встречаться с друзьями, с близкими людьми, контактировать с ними, обниматься с ними, что-то делать вместе. Даже если в обычные времена мы это и так привыкли делать.

Не забываем про биологическую сферу: сон, питание, физическую активность. Это тоже важная часть.

И есть хобби и другие отвлекающие занятия. Они помогают человеку погрузиться в дело, это отвлекает от беспокойных мыслей, приносит удовольствие. Поэтому нужно выбирать такие занятия и время от времени переключаться на них.

Но часто противоречия — это искрящаяся полярность, от которой никуда не деться. Тогда это будут не те люди, которые смогут утешить. А сейчас важно общаться с теми, кто разделяет переживания и готов выслушать без оценок и упреков.

А как руководителю справляться с собственной тревогой?

В этой ситуации нет чего-то, что отличало бы руководителя от остальных людей. Подойдут те же самые приемы и практики.

Другое дело, что руководитель, если он лидер, по умолчанию более эмоционально сильный человек, и обычно это человек, который по долгу своей позиции должен оставаться стабильнее своих сотрудников. Такая позиция сама диктует ему большую устойчивость, стабильность и уверенность.

Я снова вернусь к детско-родительской метафоре. Вот у нас есть родитель, у которого есть маленький ребенок. На родителя оказывается большое социальное давление, ему нужно решать много проблем, обеспечивать безопасность ребенка. Наконец, наступают кризисные времена. Если родитель будет показывать ребенку, что ситуация не под его контролем, что у него низкая эмоциональная устойчивость, ребенок начнет испытывать сильнейший и разрушительный стресс.

Это может привести к тому, что ребенок наденет на себя роль родителя и попытается контролировать ситуацию — так появляются гиперконтролирующие люди. Либо ребенок начнет испытывать просто сильнейший стресс, и из-за этого будут другие проблемы.

Родитель просто из-за своей позиции может обеспечить ребенку безопасность и устойчивость. Несмотря на то что на него ложится больше ответственности.

С руководителем то же самое. Одна из главных профессиональных и психологических компетенций руководителя — это способность управлять своим состоянием, без этого никак.

И такой навык поздно развивать в момент кризиса, это нужно развивать в момент становления себя как руководителя. Это не быстрый процесс: нужно многому научиться, брать на себя ответственность за других людей, доносить до команды информацию в условиях неопределенности.

Как постараться перестать чувствовать беспомощность и чувство вины, например, за бездействие?

Перестать чувствовать эти эмоции невозможно. Наоборот, они сигнализируют о том, что человек живой, что он способен к эмоциональному отклику.

С другой стороны, важно, чтобы эти чувства не были разрушительными, чтобы их интенсивность была переносимой для человека. В этом плане каждый человек может думать, что конкретно он может сделать.

Против беспомощности есть только одно средство — возвращение себе контроля в любом доступном виде.

Человек выбирает то, на чем он может сфокусироваться, на что может повлиять. Даже если это что-то совсем маленькое. Например, человек ничего не может сделать в глобальных масштабах. Но зато он может больше спрашивать и интересоваться состоянием своих близких, быть внимательнее и добрее к ним. Само возвращение контроля даже в таком виде поможет справиться с чувствами и выстоять в них.

Какие еще есть командные практики, которые развивают стрессоустойчивость?

На мой взгляд, нет ничего лучше двигательной активности. Речь не про спорт высоких достижений, а про какие-то совместные физические действия: общие прогулки, совместные танцы, ведение хороводов. Это также могут быть какие-то социальные танцы, когда один человек показывает что-то, а остальные вместе повторяют. Что угодно, что придет в голову.

Здесь есть несколько механизмов, которые задействуются. Давно доказано, что совместная активность для людей — это мощный фактор противодействия стрессу. Если люди делают что-то вместе, их отношения укрепляются, они чувствуют себя более вовлеченными в команду.

С другой стороны, физическая активность сама по себе — это то, что сильно снижает стресс физиологически: сжигается кортизол и расслабляются мышцы, человек успокаивается. Вот почему это эффективный инструмент.

Есть и другие варианты, например арт-терапия, классы по рисованию. Даже вместе собрать мебель.

Формат обсуждений может быть для кого-то деструктивным, поэтому важно дать возможность людям не только обсуждать что-то, но и отвлекаться и просто делать что-то вместе.

Ольга Алпеева, практикующий психолог с семилетним опытом консультирования руководителей в вопросах построения команд, рассказала, почему выгодно удерживать сотрудников и как выстраивать отношения с теми, кто работает на компанию больше пяти лет.

Что представляет собой жизненный цикл работы сотрудников

Этапы корпоративного цикла — привлечение, подбор, адаптация, развитие, удержание и увольнение. Сотрудники, работающие на вас в течение нескольких лет, находятся где-то между четвертым и пятым этапом. Цикл начинается с момента приема на работу. Если стоит задача привлечь молодых и перспективных, то важно помнить, что за все хорошее в жизни нужно платить. Это во-первых. 

Во-вторых, перспективность и потенциал нужно сразу выявлять и развивать. Здесь есть страх, что выращенный птенец окрепнет и вылетит из гнезда. Это скорее подтверждение его потенциала. Сильная птица всегда улетает, когда ей становится тесно и скучно. Это часть жизненного цикла. Те, кто не улетел, в любом трудовом коллективе будет перемещаться в своем профессиональном развитии — по вертикали и по горизонтали. 

Современная парадигма развития компании предполагает создание целостности, когда все сотрудники отдела коммуницируют друг с другом. Передвижение мотивирует заново выстраивать отношения с коллегами, больше общаться с командой. Возникает связность, а значит — устойчивость. Команда работает, как часы. Замечу, что горизонталь более характерна для сотрудников уровня «специалист», «инженер» и т.д. Для менеджеров привычнее движение по вертикали.

Кажется, что для поддержания мотивации специалиста нужно поручать новые задачи и обязанности. Но не все готовы принять новизну. Кому-то нужно делать рутину и совершенствоваться в привычных рабочих процессах, а кому-то оттачивать мастерство в узкоспециализированной сфере.

С возрастом у сотрудников на позиции менеджера появляются лидерские качества. Опыт позволяет им обрести достаточно навыков, чтобы руководить группой. Также у старых сотрудников появляется способность видеть рабочие процессы не с одной стороны, а объемно, что позволяет достигать лучших результатов.

Как правило, такое развитие происходит в течение пяти лет работы. Если так называемое повышение компетенций случается, то сотрудник начинает развиваться самостоятельно и автоматически продвигается по карьерной лестнице. Компания лишь создает подходящую среду и условия для такого развития.

Какие эффективные способы поддержки сотрудников существуют 

Пространство для развития

Оцените качество работы сотрудника и его способности с учетом функционирования психики. Предоставьте ему условия и пространство для реализации потенциала. Одним важно взять на себя новые задачи, а другим изменить условия работы: перейти на удаленку или вообще попробовать себя на другой должности. 

Также очень важно удовлетворение индивидуальных потребностей на рабочем месте. В это трудно поверить, но человек может уволиться из-за неприятного запаха в офисе или из-за того, что кондиционер дует слишком сильно.

Материальная система мотивации

Первое, что приходит на ум — повышение заработной платы. По-хорошему, это надо делать хотя бы раз в год. К выплатам также относятся премии, надбавки и внедрение бонусной системы мотивации.

Нематериальная система мотивации

Хвалите сотрудников за успехи, поручайте творческие задачи, внедрите элементы геймификации и т.д. Поддерживайте здоровую атмосферу в коллективе. Следите, чтобы в команде не было интриг и неформальных группировок, где коллеги настроены против кого-то. Например, можно регулярно устраивать тимбилдинги или туристические слеты.

Обучение и повышение квалификации

Поработайте над развитием своей команды. Для этого можно частично оплатить курсы отдельным сотрудникам по повышению квалификации или пригласить экспертов в офис для проведения семинаров и тренингов.

Обратная связь

Разговаривайте со своими сотрудниками с глазу на глаз. Задавайте им вопросы, чтобы узнать об их успехах, самочувствии или трудностях. Это позволит вовремя принять меры и предотвратить выгорание. Также полезно проведение анонимных опросов. С их помощью можно узнать слабые стороны компании и поработать над ними. 

Когда все-таки нужно расставаться

Когда сотрудник нарабатывает определенный опыт и стаж работы в компании, он становится обладателем уникальных навыков. В этом случае руководству выгодно учесть его особые умения и опыт, сделав его наставником, который будет передавать коллегам практический опыт.

Если сотрудник не способен к наставничеству, но все же обладает уникальными навыками, он тоже представляет ценность для компании. Но в случае, если у него нет ни способностей к наставничеству, ни уникальных умений, человек дорабатывает до пенсии или до выслуги лет, то с таким сотрудником расстаются. Бизнес легко рушится, если умирает корпоративная энергия.

Увольнение старого сотрудника нередко приводит к деморализации команды. В этом случае задача руководителя — избежать цепной реакции. Обсудите с коллективом увольнение, расскажите о причинах и выясните, какие недовольства существуют в вашей команде.

Итак, чтобы качественно работать с людьми, достаточно иметь доверительные отношения с коллективом и своевременно получать обратную связь. Не забывайте о горизонтальных перемещениях — это мотивирует сотрудников и раскрывает их компетенции.

Главное в сотруднике — это его потенциал и стремление реализовать свои амбиции. В противном случае совершенно неважно, сколько он работает с вами. Если не чувствуете роста и отдачи, значит, пора прощаться.

Фото на обложке: tomertu/shutterstock.com