Подход к руководству с позиции личных качеств

Лидерство
стало объектом исследования, когда в
начале двадцатого столетия начали
впервые изучать управление. Однако
только в период между 1930 и 1950 гг. было
впервые предпринято изучение лидерства
в крупных масштабах и на систематической
основе. Эти ранние исследования ставили
своей целью выявить свойства или
личностные характеристики эффективных
руководителей. Согласно личностной
теории лидерства, также
известной под названием теории
великих людей, лучшие
из руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств.
Развивая эту мысль, можно утверждать,
что если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их
в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных
черт —
это уровень интеллекта и знания,
впечатляющая внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное
и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Ограничения
подхода с позиции личных качеств

Не
существует такого набора личных качеств,
который присутствует у всех эффективных
лидеров.

Имеются
веские доказательства в пользу того,
что в разных ситуациях требуются
различные способности и качества.

Личные
качества лидера должны соотноситься с
личными качествами, деятельностью и
задачами его подчиненных .

2. Поведенческий подход

Этот
подход к изучению лидерства сосредоточил
свое внимание на поведении руководителя.
Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность
определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчиненным.
Поведенческий подход создал основу для
классификации стилей
руководства.

Ограничения
поведенческого подхода

Несмотря
на то, что поведенческий подход продвинул
изучение лидерства, сосредоточив
внимание на фактическом поведении
руководителя, желающего побудить людей
на достижение целей организации, его
основной недостаток заключался в
тенденции исходить из
предположения,
что существует какой-то один оптимальный
стиль руководства.

Однако,
обобщая результаты исследований,
использовавших данный подход, группа
авторов утверждает, что «не существует
одного «оптимального» стиля руководства».

Эффективность
стиля зависит от характера конкретной
ситуации, и когда ситуация меняется,
меняется и соответствующий стиль» .
«Оптимальный» стиль лидерства меняется
в зависимости от ситуации.

3. Ситуационный подход

Ни
подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить
логического соотношения между личными
качествами или поведением руководителя,
с одной стороны, и эффективностью, с
другой. Это не означает, что личные
качества и поведение не имеют значения
для руководства. Наоборот, они являются
существенными компонентами успеха.
Однако более поздние исследования
показали, что в эффективности руководства
решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы. Эти ситуационные факторы
включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования
и воздействия среды, а также имеющуюся
у руководителя информацию.

Поэтому
современная теория лидерства обратилась к
ситуационному подходу. Современные
исследователи пытаются определить,
какие стили поведения и личные качества
более всего соответствуют определенным
ситуациям. Результаты их
исследований указывают, что аналогично
тому, как разные ситуации требуют
различных организационных структур,
так должны выбираться и различные
способы руководства — в зависимости
от характера конкретной ситуации. Это
означает, что руководитель-лидер должен
уметь вести себя по-разному в различных
ситуациях.

Стили
лидерства.

Авторитарный
(автократический) стиль лидерства.

Этот
стиль лидерства используется в случаях,
когда лидеры говорят своим подчинённым
что должно быть сделано и как это должно
быть сделано. Они не интересуются
советами своих последователей. Данный
стиль лидерства уместен, когда вы имеете
всю необходимую информацию, ограничены
во времени, а ваши работники хорошо
мотивированы.

Некоторым
людям свойственно думать, что данный
стиль лидерства включает в себя крики
на подчинённых, использование унизительного
языка, угроз и злоупотребление властью.
Но это не авторитарный стиль, а
оскорбительный и не профессиональный.
Ему нет места в репертуаре лидера.

Авторитарный
стиль, как правило, используется в редких
случаях. Если же у вас есть время и вы
желаете, чтобы ваши сотрудники были
более привержены и мотивированы, вы
должны использовать демократический
стиль.

Соучастный,
демократический стиль.

Это
стиль совместного принятия решения,
когда лидер и сотрудники работают
вместе. Но, не смотря на соучастие в
процессе работы, лидер определяет
окончательное решение. Использование
этого стиля нельзя назвать признаком
слабости, это, скорее, признак силы,
здесь лидер заслуживает уважения
сотрудников.

Обычно,
этот стиль лидерства используется в
том случае, когда лидер обладает лишь
частью информации, а его сотрудники
другими её частями. Следует отметить,
что лидер не обязательно должен знать
все тонкости дела, и именно поэтому он
включается в совместную работу со
знающими и умелыми работниками. Это
взаимовыгодный стиль управления –
лидер и сотрудники объединяются в одну
команду, что позволяет принимать более
обоснованные решения.

Делегативный
стиль лидерства, предоставление полной
свободы.

Это
тот стиль лидерства, где лидер позволяет
своим сотрудникам принимать самостоятельные
решения. Но, не смотря на то, что сотрудники
получают свободу действий, лидер
по-прежнему отвечает за принимаемые
решения. Используется этот стиль в тех
случаях, когда сотрудники самостоятельно
могут проанализировать ситуацию и
определить, что должно быть сделано, и
как это должно быть сделано. Вы ведь не
можете делать всё! Вам необходимо как
минимум установить приоритеты и
делегировать определённые задачи.

Стили
лидерства

Директивный
стиль, или Лидерство путем приказа —
высокая ориентация на задачу и низкая —
на людей. Лидер дает конкретные указания
и следит за выполнением заданий. Основной
способ лидерства — жесткая постановка
целей и приказы.

Наставнический
стиль, или Лидерство путем продажи
идей —
совмещение высокой ориентированности
на задачу и на людей. Руководитель
продолжает давать указания и следить
за выполнением заданий, но при этом
объясняет принятые решения подчиненному,
предлагает высказывать свои идеи и
предложения.

Поддерживающий
стиль, или Лидерство путем участия в
организации процесса работы —
высокая ориентация на людей и низкая —
на задачу. Лидер поддерживает и помогает
своим подчиненным в их работе. Лидер
участвует в процессе принятия решений,
но решения принимаются в большей степени
подчиненными.

Делегирующий
стиль, или Лидерство путем делегирования —
низкая ориентация и на людей, и на задачу.
Лидер передает полномочия, права и
ответственность другим членам команды.

Ситуационное
лидерство (ситуационное руководство) —
это стиль управления людьми, предполагающий
использование одного из четырех стилей
управления в зависимости от ситуации
и уровня развития сотрудников по
отношению к задаче.

Теория
ситуационного лидерства была разработана
двумя учеными Полом Херси (Paul Hersey) и
Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). В 60х годах
теория впервые была описана ими в книге
«Management of Organizational Behavior» (1960)

70.
Стресс —
физиологическое и/или психологическое
напряжение, возникшее в результате
воздействия стрессоров, которые нарушили
существовавшее равновесие.

Стрессор
— физико-химический или
эмоционально-психологический фактор,
который вызывает физиологическое или
психологическое напряжение и может
быть причиной болезни.

Или
кратко: стресс — это напряжение, а
стрессор — фактор, его вызывающий.

Внешние
причины стресса: большие
изменения в жизни;
работа;
трудности в отношениях;
финансовые
проблемы;
излишняя
занятость;
дети
и семья.

Внутренние
причины: неспособность
принять неопределённость;
пессимизм;
негативный
внутренний диалог;
нереалистичные
ожидания; перфекционизм; отсутствие
настойчивости.

Главные
причины стресса.

Финансы. Большинство
исследователей считают главнейшей
причиной стресса финансы. Это покупки
дома или автомобиля. Потеря денег в
результате проигрыша. Долги перед банком
или другими людьми. Отсутствие денег –
довольно частая проблема людей. И
разумеется, безуспешные попытки получения
денежных средств.

Работа. Работа
тесно связана с финансами, поэтому её
можно назвать второй из основных причин
возникновения стресса. Похоже, что
работа и карьера является постоянным
источником стресса. Большинство людей
беспокоятся по поводу получения и
поддержания адекватной занятости. Мы
беспокоимся о новых видах работы и
обязанностях. Мы стремимся вверх по
карьерной лестнице и перегружаем себя
работой.

Здоровье
и безопасность. Большинство
людей считает, что личное здоровье
является одной из основных причин
стресса. У кого-то это ожирение и желание
похудеть. Другими причинами могут быть
вредные привычки, такие как курение,
злоупотребление алкоголем или наркомания.
Не менее частая причина стресса — болезнь
или травма. Личная безопасность также
является одной из основных причин
стресса.

Семья. Каждый
член нашей семьи может быть источником
нашего стресса. Регулярные споры между
супругами и другими членами семьи.
Родители разводятся. Дети попадают в
неприятности, женятся, покидают родной
дом. Беременность, болезни близких
людей. Причин для возникновения стресса
здесь множество.

Личные
взаимоотношения. Дружба,
знакомства, расставание, брак, развод,
повторный брак и так далее, отношения
являются одной из основных причин для
стресса. Мы всех хотим любви, но не всегда
получаем её. Кто-то прибегает к знакомствам
через интернет, кто-то имеет беспорядочные
связи, кто-то становится затворником.

Личные
проблемы. Возглавляет
список личных проблем – отсутствие
контроля. Каждый человек желает обрести
контроль над своей собственной жизнью,
а иногда и над жизнью других людей. Когда
контроль ослабевает или отсутствует в
той или иной области, мы испытываем
стресс. Мы желаем контролировать все,
что происходит дома или на работе, мы
желаем контролировать своё время, мы
боремся с вредными привычками и пытаемся
изменить свою жизнь. Стресс нарастает,
когда у нас это не получается.

Смерть. Возможно
это одна из самых мучительных причин
стресса. Смерть близкого человека всегда
трагична. Даже смерть домашнего животного
может вызвать стресс. Ещё одна из причин
для стресса – ожидание смерти. Никто
не знает, когда она придёт, но года летят,
иногда не успеваешь опомниться, как
быстро пролетает время.

Невозможность
самовыражения. Это
не самая распространённая, но частая
причина для стресса. Практически каждый
человек хочет что-то из себя представлять.
Быть кем-то значимым для своих близких
и окружающих его людей. К сожалению, не
у каждого из нас это выходит.

Факторы
вызывающие
стресс: факторы, связанные с работой
человека: организационные факторы
(безработица); неинтересная для человека
работа; неподходящие условия труда;
плохие
коммуникация и мотивация; личностные
факторы.
Индивидуальные
свойства нервной системы человека.

Существуют
два подхода к управлению стрессом:
индивидуальный и организационный 
Индивидуальный
подход
(методы управления стрессом на уровне
индивидуума) включает в себя:

—
Тайм-менеджмент

—
Физические упражнения

—
Техники релаксации

—
Группы социальной поддержки: возможность
поговорить с друзьями, домочадцами,
коллегами «о наболевшем» позволяет
«выпустить пар» и снизить уровень
стресса

Организационный
подход
(методы управления стрессом на уровне
организации) включает в себя:

—
Учет характеристик задания и исполнителей
при назначении работы

—
Определение конечных целей: позволяет
сотрудникам увидеть «свет в конце
туннеля», придает значимость выполняемой
им работе и, таким образом, способствует
снижению уровня стресса

—
Вовлечение сотрудников в процесс
принятия решений

—
Улучшение коммуникаций с сотрудниками:
позволяет уменьшить неопределенность

—
Предоставление «сгоревшим»
сотрудникам продолжительных отпусков
(сроком до года)

—
Оздоровительные программы, организуемые
компанией и фокусирующиеся на общем
физическом и душевном состоянии
сотрудников.

71.
Переговоры —
это средство взаимосвязи между людьми,
предназначенные для достижения
соглашения, когда обе стороны имеют
совпадающие либо противоположные
интересы.

Переговоры
– это вид совместной с партнером
деятельности, как правило, направленной
на решение проблемы. Они всегда
предполагают, по крайней мере, двух
участников, интересы которых частично
совпадают, а частично — расходятся.

Виды
ведения переговоров:

1.
две возможности ведения переговоров —
быть податливым или жестким.

2.
средний подход — между мягким и жестким,
но включает в себя попытку сделки между
стремлением достичь желаемого и ладить
с людьми.

3
предусматривающий позицию, основанную
не на слабости или твердости, а скорее
объединяющий и то и другое.

Основные
принципы успешных переговоров.

1.   
Акцент должен быть сделан на поиске
чего-то общего — не следует отстаивать
свою точку зрения абсолютно во всем.

2.   
Принимайте во внимание интересы другой
стороны и ее проблемы — не стоит
постоянно возражать.

3.   
Будьте готовы пойти на компромисс хотя
бы в чем-то —
не следует быть несговорчивым и упрямым.

4.   
Не стоит придерживаться воображаемого
односторонне­го алгоритма проведения
переговоров — в обсуждении должны
участвовать обе стороны.

5.   
Необходимо задавать вопросы и слушать
ответы оппонента

—
вести
диалог с оппонентом лучше, чем упорно
гнуть свою линию, засыпая его
безапелляционными утверждениями.

6.   
Не следует держать в секрете абсолютно
всю информацию, возможно, какие-то данные
помогут справиться со слож­ной
ситуацией.

7.   
Очень важно правильно выстроить
взаимоотношения и не оставить о себе
негативного впечатления.

8.   
Цель — достичь соглашения, а не зайти
в тупик.

3
этапа
ведения переговоров:

—
взаимное уточнение интересов, точек
зрения, концепций и позиций участников;

—
их обсуждение (выдвижение аргументов
в поддержку своих взглядов, предложений,
их обоснование);

—
согласование позиций и выработка
договоренностей.

Первый
этап: Подготовка —
уточнение интересов, позиций, целей и
т. д. участников переговоров. (Внимание:
как бы хорошо ни была проведена подготовка,
всегда остается ряд невыясненных
моментов).

Второй
этап: Переговоры —
обсуждение позиций; главное на этом
этапе — аргументация предлагаемых
решений.

Третий
этап: Обзор
результатов —
согласование позиций. Целесообразно
сначала согласовать общие контуры
соглашения (выработать общую формулу),
затем обсудить детали. Эта тактика
экономит время. Однако прежде чем
следовать ей, необходимо получить на
это согласие партнера. На заключительном
этапе стороны приступают к редактированию
текста.  

Тактика
ведения переговоров.

Тактика
ведения переговоров непосредственно
реализуется с помощью тактических
приемов, позволяющих добиваться
поставленной цели. Попробуем в их
классификации исходить из того, что на
каждом этапе целесообразно использовать
определенные приемы. Но сначала рассмотрим
УНИВЕРСАЛЬНЫЕ
ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ,
которые приемлемы на любой стадии
переговоров.

«УХОД»
или «уклонение от борьбы» применяется
в том случае, когда затрагиваются
вопросы, нежелательные для обсуждения.
Пример «ухода» — просьба отложить
рассмотрение проблемы, перенести на
другое время или игнорировать ее. Порой
в ситуации, когда переговоры зашли в
тупик, целесообразно воспользоваться
«уходом», перейти к рассмотрению других
вопросов или объявить перерыв.

Приём
«ухода» может сыграть положительную
роль, когда, например, необходимо
согласовать вопрос с другими организациями
или тщательно продумать, хорошо взвесить
положительные и отрицательные моменты,
связанные с принятием предложения
партнера.

Близки
по смыслу к приему «ухода» другие
тактические приемы — «затягивание»,
«выжидание», «салями». Эти приемы
используются, когда хотят затянуть
переговоры, чтобы прояснить ситуацию,
получить больше информации от партнера
и т. д.

«ВЫЖИДАНИЕ»
связано с «вытягиванием» из партнера
наибольшего количества сведений, чтобы,
оценив все условия и имеющиеся данные,
принять собственное решение.

«САЛЯМИ»
— разновидность «выжидания». Это
медленное, постепенное приоткрывание
собственной позиции по аналогии с
нарезанием тонкими слоями колбасы
«салями». Цель — получить максимально
возможную информацию от партнера,
сформулировать предложения в самом
выгодном для себя виде вплоть до
затягивания переговоров при неготовности
решить проблему.

«ВЫРАЖЕНИЕ
СОГЛАСИЯ»
(или «выражение несогласия») -это способ
подчеркивания общности или, наоборот,
полного расхождения во мнениях.

Более
сложным тактическим приемом является
«ПАКЕТИРОВАНИЕ». Он заключается в том,
что к обсуждению предлагается не один
вопрос или предложение, а несколько.
При этом решаются две задачи. В первом
случае в один «пакет» увязываются
привлекательные и малоприемлемые для
партнера предложения. Предполагается,
что партнер, будучи заинтересованным
в одном или нескольких предложениях,
примет и остальные. В другом случае
добиваются принятия основных предложений
путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким
по смыслу к этому приему является
«ЗАВЫШЕНИЕ
ТРЕБОВАНИЙ».
Оно состоит в том, чтобы включить в
состав обсуждаемых проблем пункты,
которые потом можно безболезненно
снять, сделав вид, что это является
уступкой, и потребовать аналогичных
шагов со стороны партнера. Причем эти
пункты должны содержать предложения,
заведомо неприемлемые для партнера.

К
ним же примыкает тактический приём
«РАССТАНОВКА
ЛОЖНЫХ АКЦЕНТОВ В СОБСТВЕННОЙ ПОЗИЦИИ».
Он заключается в том, чтобы продемонстрировать
партнеру крайнюю заинтересованность
в решении какого-то вопроса, который в
действительности является второстепенным.
Иногда это делается для того, чтобы,
сняв этот вопрос с повестки дня, получить
необходимые решения по другому, более
важному вопросу.

«ВЫДВИЖЕНИЕ
ТРЕБОВАНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ МИНУТУ»
— суть его состоит в том, что в конце
переговоров, когда остается только
подписать контракт, один из партнеров
выдвигает новые требования. Если другая
сторона очень заинтересована в контракте,
она примет эти требования. Но иногда
бывает так, что подписание контракта
по этой причине откладывается или вообще
срывается.

Пытаясь
изменить в свою пользу ход переговоров,
никогда не следует прибегать к уловке,
которую иной раз позволяют себе наши
представители на переговорах: они
говорят, что кто-то предлагает им более
выгодные условия сделки. В солидных
деловых кругах это считается шантажом
и бестактностью. Там принято считать,
что каждый волен выбирать себе самого
выгодного компаньона, но должен делать
это достойно, не оскорбляя других.

«ПОСТЕПЕННОЕ
ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ОБСУЖДАЕМЫХ
ВОПРОСОВ»
предполагает начинать переговоры с
наиболее легких вопросов, решение
которых оказывает положительное
психологическое влияние и демонстрирует
возможность достижения договоренностей.
Здесь уместна формула Д. Карнеги:
«Сделайте так, чтобы партнер девять раз
сказал вам «да», и только тогда в десятый
раз он уже не сможет сказать «нет».

72.
Набор заключается
в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности,
из которого организация подбирает более
подходящих для неё работников.

Отбор персонала —
комплексная кадровая технология,
обеспечивающая соответствие качеств
человека требованиям вида деятельности
или должности в организации.

Отбор
персонала
 – это процесс выявления наиболее
подходящих сотрудников из большого
количества соискателей, претендующих
на ту или иную должность.

Наем
—
это своеобразная торговая сделка. Каждая
из сторон стремится заключить ее выгодно
для себя: работодатель — найти наиболее
подходящего работника для выполнения
конкретного вида работ с учетом всего
комплекса предъявляемых к исполнителю
требований, а работник — получить работу,
соответствующую его наиболее значимым
интересам, потребностям (материальным,
духовным, бытовым), его личным качествам,
способностям, т.е. работа должна
соответствовать не только желаниям и
интересам работника, но и его возможностям
освоить в полной мере данную профессию
и качественно выполнять порученную
работу.

Наем
— ряд
действий по привлечению работника на
данное предприятие. Всегда возникает
вопрос, где найти работника.

Существует
2 пути найма:

1.Внутренние
источники (+): карьерный рост своих
работников; сохранение нормативного
климата в коллективе; минимизация
затрат; хорошее знание претендентом
коллектива; скорость заполнения вакансий;
минимальный срок адаптации работника.
(-) возможность соперничества и внутри
коллективных конфликтов; ограничение
возможностей выбора; снижение активности
работников при таком выборе.

2.Внешние
привлечение персонала (кадровые
агентства, друзья, родственники, конкурс).
(+) более широкие возможности выбора;
появление новых работников, импульс к
действию; уход от конфликтных ситуаций
и возникновение интриг. (-) более высокие
затраты; возможность текучки кадров;
определенный риск ошибиться в качестве
специалиста; длительный период адаптации.

73.
Кадровая политика — набор
основных принципов и методов работы с
персоналом, т.е. линия поведения
менеджмента предприятия в работе с
персоналом. Кадровая политика включает
в себя: тип власти в данном гос-ве; правила
внутреннего распорядка; устав и
учредительный договор; положение об
оплате труда; порядок приема и увольнения;
меры поощрения и взыскания; контроль
за соблюдением обязанностей сотрудников
и администрации; время (режим) труда и
отдыха, стиль управления и.т.д.

Кадровая
политика организации —
генеральное направление кадровой
работы, совокупность принципов, методов,
форм, орга­низационного механизма по
выработке целей и задач, направлен­ных
на сохранение, укрепление и развитие
кадрового потенциа­ла, на создание
квалифицированного и высокопроизводительного
сплоченного коллектива, способного
своевременно реагировать на постоянно
меняющиеся требования рынка с учетом
стратегии развития организации.

Кадровая
политика тесно связана со всеми областями
хо­зяйственной политики организации.
Из главной цели кадровой политики можно
вывести подцели для управления персоналом,
например, предоставить трудовые ресурсы
определенного качест­ва и количества
к установленному сроку, на установленный
пе­риод, на определенные рабочие
места. На основе таких целевых установок
можно определить содержание кадровой
политики в организации.

74.
Система управления персоналом —
это совокупность приемов, методов,
технологий организации работы с
персоналом.

Система
управления персоналом — совокупность
подразделений организации, осуществляющих
формирование, использование и развитие
ее человеческих ресурсов.

Система
управления персоналом –
система, в которой реализуются функции
управления персоналом, в процессе
обоснования, выработки принятия и
реализации управленческих решений.

Подсистема
линейного руководства –
осуществляет управление организацией
в целом, управление отдельными
функциональными и производственными
подразделениями. Функции этой подсистемы
выполняют: руководитель организации,
его заместители, руководители
функциональных и производственных
подразделений, их заместители, мастера,
бригадиры.

Подсистема
планирования и маркетинга персонала включает
в себя: разработку кадровой политики и
стратегии управления персоналом, анализ
кадрового потенциала, анализ рынка
труда, организацию кадрового планирования,
планирование и прогнозирование
потребности в персонале, организацию
рекламы, поддержание взаимосвязи с
внешними источниками, обеспечивающими
организацию кадрами.

Подсистема
управления наймом и учетом персонала Включает
в себя: организацию найма персонала,
учет приема, перемещений, поощрений и
увольнения персонала, профессиональную
ориентацию и организацию рационального
использования персонала, управление
занятостью, документационное обеспечение
системы управления персоналом.

Подсистема
управления трудовыми ресурсами Включает
в себя: анализ и регулирование групповых
и личностных взаимоотношений руководства,
управление производственными конфликтами
и стрессами, социально — психологическую
диагностику, соблюдение этических норм
взаимоотношений, управление взаимодействием
с профсоюзами.

Подсистема
обеспечения нормальных условий
труда включает
в себя: соблюдение требование
психофизиологии и эргономики труда,
соблюдение требований технической
эстетики, охраны труда и окружающей
среды, военизированной охраны организации
и отдельных должностных лиц.

Подсистема
управления развитием персонала включает
в себя: обучение, переподготовку и
повышение квалификации, введение в
должность и адаптацию новых работников,
оценку кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров,
организацию рационализаторской и
изобретательской деятельности, реализацию
деловой карьеры и служебно-профессионального
продвижения, организацию работы с
кадровым резервом.

Подсистема
управления мотивацией поведения
персонала включает
в себя: управление мотивацией трудового
поведения, нормирование и тарификация
трудового процесса, разработка система
оплаты труда, разработка форм участия
персонала в прибылях и капитале,
разработка форм морального поощрения
персонала, организация нормативно-методического
обеспечения системы управления
персоналом.

Подсистема
социальным развитием включает
в себя: организацию общественного
питания, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитием культуры и
физического воспитания, обеспечение
охраны здоровья и отдыха, обеспечение
детскими учреждениями, управление
социальными конфликтами и стрессами,
организацию продажи продуктов питания
и товаров народного потребления,
организацию социального страхования.

Подсистема
развития организационной структуры
управления включает
в себя: анализ сложившийся орг структуры
управления, проектирование новой орг
структуры управления, разработку
штатного расписания, формирование новой
орг структуры управления, разработку
и реализацию рекомендаций по развитию
стиля и методов руководства.

Подсистема
правового обеспечения системы управления
персоналом
включает в себя: решение правовых
вопросов трудовых отношений, согласование
распорядительных и иных документов по
управлению персоналом, решение правовых
вопросов хозяйственной деятельности,
проведение консультаций по юридическим
вопросам.

Подсистема
информационного обеспечения системы
управления персоналом включает
в себя: ведение учета и статистики
персонала, информационное и техническое
обеспечение системы управления
персоналом, обеспечение персонала
научно-технической информацией,
организация работы органов массовой
информации организации, проведение
патентно-лицензионной деятельности.

75.
Система управления персоналом —
это совокупность приемов, методов,
технологий организации работы с
персоналом.

Цели
системы управления персоналом:

Главная
цель: Обеспечение
организации персоналом, иэ эффективное
использование, профессиональное и
социальное развитие.

—
Экономические
цели направлены
на достижение расчетной величины
прибыли.

—
Научно-технические
цели связаны
с обеспечением заданного научно-технического
уровня продукции, а также с повышением
производительности труда за счет
совершенствования технологий.

—
Производственно-коммерческая
цель связана
с производством и реализацией продукции
в объемах, необходимых для получения
планового уровня прибыли.

—
Социальные
цели
— организации заключаются в достижении
заданного уровня удовлетворенности
работников.

Достижение
целей организации осуществляется путем
реализации общих функций
управления: планирования,
организации, руководства и контроля. 
Таким
образом, в системе управления персоналом
можно выделить несколько функциональных
блоков: 
1. Определение потребности
в персонале: Планирование качественной
потребности в персонале. Выбор методов
расчета и планирование количественной
потребности в персонале. 
2. Обеспечение
персоналом: Получение и анализ
маркетинговой (в области персонала)
информации. Отбор персонала, его деловая
оценка. 
3. Развитие персонала:
Планирование и реализация карьеры и
служебных перемещений. Организация и
проведение обучения. 
4. Использование
персонала: Определение содержания и
результатов труда на рабочих местах.
Производственная социализация. 
5.
Введение персонала, его адаптация в
трудовой деятельности… 
6.
Высвобождение персонала. 
7. Мотивация
результатов труда и поведения персонала:
Управление содержанием и процессом
мотивации трудового поведения. 
8.
Управление конфликтами: Использование
монетарных и немонетарных побудительных
систем. 
9. Право и информационное
обеспечение процесса управления
персоналом: Правовое регулирование
трудовых взаимоотношений. 
10. Учет
и статистика персонала: Информирование
коллектива и внешних организаций по
кадровым вопросам. Разработка кадровой
политики. 

76.
Аттестация персонала организаций
— процедура определения квалификации,
уровня знаний, прак­тических навыков,
деловых и личностных качеств работников,
ка­чества труда и его результатов и
установления их соответствия
(несоответствия) занимаемой должности. 

Аттестация
персонала —
кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и
потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности.

Аттестация
— кадровые
мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и
потенциала личности требованиям
занимаемой должности.

Этапы
аттестации

Аттестация
проводится в несколько этапов:
подготовка, сама аттестация и подведение
итогов.

Подготовка, осуществляемая
кадровой службой, включает:

—
разработку принципов и методики
проведения аттестации;

—
издание нормативных документов по
подготовке и проведению аттестации
(приказ, список аттестационной комиссии,
методика проведения аттестации, план
проведения аттестации, программа
подготовки руководителей, инструкция
по хранению персональной информации);

—
подготовку специальной программы по
подготовке к проведению аттестационных
мероприятий (при проведении аттестации
в первый раз по новой методике);

—
подготовку материалов аттестации
(бланки, формы и т.д.).

Проведение
аттестации:

—
аттестуемые и руководители самостоятельно
(по разработанной кадровой службой
структуре) готовят отчеты;

—
аттестуемые и не только руководители,
но и сотрудники и коллеги заполняют
оценочные формы;

—
анализируются результаты;

—
проводятся заседания аттестационной
комиссии.

Подведение
итогов аттестации:

—
анализ кадровой информации, ввод и
организация использования персональной
информации;

—
подготовка рекомендаций по работе с
персоналом;

—
утверждение результатов аттестации.

Анализ
результатов аттестации:

Оценка
труда:

—
выявление работников, не удовлетворяющих
стандартам труда;

—
выявление работников, удовлетворяющих
стандартам труда;

—
выявление работников, существенно
превышающих стандарты труда.

Оценка
персонала:

—
диагностика уровня развития профессионально
важных качеств;

—
сопоставление индивидуальных результатов
со стандартными требованиями работы
(по уровням и специфике должностей);

—
выявление сотрудников с отклоняющимися
от стандартов качествами;

—
оценка перспектив эффективной
деятельности;

-оценка
роста;

—
ротации.

По
окончании аттестации проводится сведения
и обработка данных (составляются таблицы
эффективности работников, выделяются
группы риска, группы роста работников,
готовятся рекомендации по данным
аттестации). Проводится собеседование
по результатам аттестации. Аттестация
сотрудников с целью выявления уровня
их квалификации и соответствия занимаемой
должности или выполняемой работе создает
юридически значимые последствия для
работников и работодателей. Важно
соблюдать все правовые основы, как
обязательной аттестации работников,
так и внутрикорпоративной аттестации.

77.
Карьера — продвижение
личности в какой-либо сфере деятельности,
изменение навыков, способностей,
квалификационных возможностей и размеров
вознаграждения, связанных с деятельностью,
продвижение вперед по однажды выбранному
пути деятельности, достижение известности,
славы, обогащения.

Карьера  —
продвижение вверх по служебной лестнице.

В
теории управления
персоналом карьера —
это результат осознанной позиции и
поведения человека в области трудовой
деятельности, связанный с должностным
или профессиональным ростом.

Карьера
— цепь событий, которая составляет жизнь,
последовательность профессиональных
занятий и других жизненных ролей, которые
вместе выражают приверженность человека
действовать в соответствии с его
обобщенной моделью саморазвития. 

Этапы
карьеры

Подготовительный
этап (18
– 22 года) связан с получением высшего
или среднего профессионального
образования. Карьера начинается с
момента зачисления выпускника в штат
организации; в рамках этого этапа
закладываются основы будущего специалиста.

Адаптационный
этап (23
– 30 лет) — происходит процесс
освоения работником выбранной
профессии, приобретение необходимых
навыков, формируется квалификация,
происходит самоутверждение и появляется
потребность к установлению независимости. 

Стабилизационный
этап (30
– 40 лет) — происходит окончательное
разделение сотрудников на перспективных
и неперспективных в отношении руководства.
Одни, достигнув пика карьеры, навсегда
остаются на должностях младших
руководителей или специалистов, а для
других открываются безграничные
возможности продвижения по служебной
лестнице. Здесь выяснены и укрепляются
профессиональные цели, и на первый план
выходит тщательное планирование карьеры;
борьба за повышение; активность,
направленная на содействие развитию;
любые образовательные программы, которые
кажутся необходимыми для достижения
целей.

Этап
консолидации карьеры (40
– 50 лет) — поиск путей приспособления к
ситуации и решения, как жить дальше.

Этап
зрелости (50
– 60 лет) — человек обычно уже создал для
себя нишу в мире и профессиональной
среде, и все его усилия направлены на
сохранение достигнутого. Кроме того,
на этом этапе можно сосредоточиться на
передаче своих знаний, опыта, мастерства
молодым.

Завершающий
этап карьеры (после
60 лет) — подготовка к уходу на пенсию.
Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для
одних категорий лиц его желательно
осуществить как можно раньше с момента
наступления у них соответствующего
юридического права; для других, полных
физических и духовных сил – как можно
позже. Так, например, в Японии считается
нормой, когда высшие (но только высшие!)
руководители имеют возраст, приближающийся
к 80 годам.

Виды
карьеры:

Внутриорганизационная
карьера предполагает
прохождение всех ступеней карьерного
роста (обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка и
развитие индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию) в рамках
одной организации.
Эта карьера может быть специализированной
и неспециализированной.

Межорганизационная карьера
предполагает, что работник проходит
все ступени карьерного роста в разных
организациях. Она может быть
специализированной и неспециализированной.

Специализированная
карьера отличается
тем, что работник различные этапы своей
профессиональной деятельности проходит
в рамках одной профессии. При этом
организация может оставаться одной и
той же или меняться.

Неспециализированная
карьера предполагает,
что разные этапы своего профессионального
пути работник проходит в качестве
специалиста, владеющего разными
профессиями, специальностями. Организация
при этом может как меняться, так оставаться
той же.

Вертикальная
карьера предполагает
подъем с одной ступени структурной
иерархии на другую. Происходит повышение
в должности, которой сопровождается
ростом оплаты труда.

Горизонтальная
карьера —
вид карьеры. Который предполагает
перемещение в другую функциональную
область, расширение и усложнение задач
или смену служебной роли в рамках одного
уровня структурной иерархии, сопровождаемые
увеличением оплаты
труда.

Ступенчатая
карьера —
вид карьеры — совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры.
Ступенчатая карьера встречается довольно
часто и может принимать как
внутриорганизационные, так и
межорганизационные формы.

Скрытая
(центростремительная) карьера —
вид карьеры наименее очевидный для
окружающих, предполагающий движение в
ядру, к руководству организацией. Скрытая
карьера доступна ограниченному кругу
работников, как правило, имеющих обширные
деловые связи вне организации. Например,
приглашение работника на недоступные
др. сотрудникам встречи, совещания как
формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа
к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные,
важные поручения руководства. Такой
работник может занимать рядовую должность
в одном из подразделений организации.
Однако уровень оплаты его труда
существенно превышает вознаграждение
за работу в занимаемой должности.

Планирование
деловой карьеры

Планирование
карьеры –
это направление деятельности по
управлению персоналом организации,
включающее формирование стратегии и
программы мероприятий по продвижению
работников. Это процесс соотнесения
характеристик работника с требованиями
компании, стратегией и целями ее развития,
реализующийся через систему мероприятий
профессионального и должностного роста.

Планирование
деловой карьеры
заключается в том, что с момента принятия
работника на работу и до предполагаемого
его увольнения организуется планомерное
горизонтальное и вертикальное продвижение
этого работника по системе должностей
и рабочих мест. Планирование карьеры
работников должно обеспечивать наиболее
гармоничное совмещение целей фирмы с
индивидуальными интересами конкретных
сотрудников, что позволяет продуктивные
и устойчивые взаимоотношения между
администрацией и персоналом. При этом
работа по планированию деловой карьеры
должна строиться на индивидуальном
подходе к возможностям профессионального
продвижения и роста.

78.
Под адаптацией понимается
взаимное приспособление работника и
организации, основывающееся на постепенной
врабатываемости сотрудника в новых
профессиональных, социальных,
психологических и организационно-экономических
условиях труда.

Адаптация
означает
включение личности в новую для нее
предметно-вещевую и социальную среду.

Адаптация —
процесс изменения знакомства сотрудника
с деятельностью и организацией и
изменение собственного поведения в
соответствии с требованиями среды.

Процесс
трудовой адаптации будет тем успешнее,
чем в большей степени нормы и ценности
коллектива являются или становятся
нормами и ценностями отдельного
сотрудника.

Выделяют
два направления адаптации:

—
первичная —
приспособление молодых сотрудников,
не имеющих опыта профессиональной
деятельности;

—
вторичная — приспособление
сотрудников, имеющих опыт профессиональной
деятельности.

Адаптация
персонала подразделяется по направлениям:

1.
производственная:

—
профессиональная;

—
психофизиологическая;

—
социально-психологическая;

—
организационно — психологическая;

—
организационно-административная;

—
экономическая;

—
санитарно-гигиеническая.

2.
внепроизводственная:

—
адаптация к внепроизводственному
общению с коллегами;

—
адаптация в период отдыха.

Психофизиологическая
— приспособление человека к непривычным
условиям, режиму труда и отдыха на месте
работы.

Социально-психологическая
— вхождение в трудовой коллектив,
овладение ценностями корпоративной
культуры.

Социально-организационная
— привыкание сотрудника к новым условиям,
включающим административно-правовые,
социально-экономические, управленческие
аспекты.

Профессиональная
— активное освоение работником операций,
движений в соответствии с должностными
обязанностями, технологическим процессом,
нормами труда.

Поступая
на предприятие, человек имеет определенные
цели, потребности, ценности, нормы,
установки поведения. В соответствии с
ними работник предъявляет и требования
к организации: к условиям труда, оплате,
содержанию, возможностям роста, социальной
среде. Организация предъявляет требования
к образованию, квалификации,
производительности, дисциплине, умению
работать в коллективе. В ходе взаимодействия
работника и организации происходить
их взаимное приспособление, протекает
процесс адаптации.

79.
Обучение — процесс
изменения поведения, в котором
переплетаются интеллектуальный,
психологический и физиологический
аспекты. Обучение может происходить
как в организации, так и вне ее. Все
зависит от того, какие цели преследует
организация. Формы обучения весьма
многочисленны, поэтому их нужно
приспособить к требованиям занимаемой
должности, личности обучаемого и
особенностям организации. Отдельные
требования сводятся к следующему
(мотивация, условия обучения, стадийность
обучения, наличие обратной связи).

Подготовка
кадров
подразумевает обучение людей, которые
ранее не имели профессии. Так, подготовка
новых рабочих осуществляется обычно
по индивидуальным, групповым и курсовыми
формам обучения. Процессы по переподготовке
должны соответствовать всевозрастающим
требованиям рынка. Подготовка ведется
по специальным программам, обеспечивающим
усвоение теоретического материала, а
также приобретение профессиональных
знаний и навыков, необходимых для
выполнения конкретных видов работ на
предприятии.

Повышение
квалификации кадров
направлено на последовательное
совершенствование профессиональных
знаний, умений и навыков и рост мастерства
по имеющейся у работника профессии.
Особенность состоит в том, что слушатели
уже обладают определенными знаниями и
навыками практического выполнения
работ и могут в силу этого критически
относиться к учебном материалу, стремясь
получить знания, необходимые для
производственной деятельности.

Эффективность
обучения в значительной мере определяется
его мотивацией. Среди мотивов обучения
выделяют: стремление сохранить работу,
занять новую должность или получить
повышение и др.

Переподготовка
рабочих кадров
означает, как правило, освоение рабочими
новых профессий. В области переподготовки
и повышения квалификации персонала на
предприятии обычно ставятся задачи: —
выработка стратегии развития кадров;
— определение потребности в развитии
конкретных категорий и групп работников;
— выбор форм и методов обучения персонала;
— программно-методическое и
материально-техническое обеспечение
процесса обучения; — изыскание средств
для обучения персонала.

Переподготовку
проходят, как правило, рабочие старших
и средних возрастов, проработавшие
часто весьма продолжительное время на
предприятии по определенной профессии,
что накладывается отпечаток на обучение.
(постоянный процесс обновления знаний).

80.
Мотивация
– это деятельность, имеющая целью
активизировать трудовой коллектив и
каждого работника в организации и
побудить их эффективно трудиться для
выполнения целей, сформированных в
планах.

 Мотивация
— это процесс побуждения себя и
других к деятельности для достижения
определенных целей.

Факторы
мотивации
персонала делятся на внешние и
внутренние.

Внутренние факторы
мотивации персонала: мечта, самореализация;
идеи, творчество; самоутверждение;
убежденность; любопытство; здоровье;
личный рост; потребность в общении.

Внешние факторы
мотивации персонала: деньги; карьера;
статус; престижные вещи; эстетика быта;
возможность путешествовать.

Система
стимулирования
представляет собой совокупность
взаимосвязанных и взаимодополняющих
стимулов, воздействие которых активизирует
деятельность человека для достижения
поставленных целей.

К
формам стимулирования
относятся материальное вознаграждение
и дополнительные стимулы.

Заработная
плата — важнейшая часть системы оплаты
и стимулирования труда, один из
инструментов воздействия на эффективность
труда работника. Это вершина айсберга
системы стимулирования персонала
компании, но при этом заработная плата
в большинстве случаев не превышает 70%
дохода работника1 .
Среди форм материального стимулирования,
кроме заработной платы, можно выделить
систему бонусов — разовых вознаграждений,
премий или добавочных вознаграждений.
Бонусам предшествует оценка или
аттестация персонала. В некоторых
организациях бонусы составляют до 20%
годового дохода сотрудника2 .

В
нашей стране имеет место вознаграждение
по итогам работы за год — тринадцатая
зарплата, вознаграждение за выслугу
лет, квартальные премии и др. Существуют
льготы и компенсации, формально не
связанные с результатами труда, —
компенсации на проезд, дополнительные
отпуска, служебные автомобили,
предоставляемые управленцам высокого
ранга, а также премии и другие выплаты,
связанные с уходом на пенсию или
увольнением. Это так называемые «золотые
парашюты», которые предназначены для
высших управляющих (или высококвалифицированных
работников), включают оклад, премии,
долговременные компенсации, обязательные
пенсионные выплаты и др. Предоставление
этих выплат подчеркивает высокий статус
работника.

Стимулирование,
регулирующее поведение работника на
основе выражения общественного признания,
производится путем вручения грамот,
значков, размещения фотографий на Доске
почета и других.

К
не денежным стимулам
относятся такие основные формы, как
оплата транспортных расходов, скидки
на покупку товаров, производимых
организацией, медицинское обслуживание,
страхование жизни, оплата временной
нетрудоспособности, отпускные,
корпоративные пенсии и некоторые другие,
являющиеся элементами социальной
политики предприятия.

Функции
стимулирования предусматривает
экономические (материальные) и моральные
формы стимулирования. Экономическое
стимулирование повышение качества
продукции охватывает стимулирование
организаций — участников строительства:
инженерно-технических работников,
служащих и рабочих. Моральное стимулирование
охватывает совокупность мер по воспитанию
работников на лучших традициях
коллективов, передовых организаций
страны. Оно включает моральные в сочетании
с материальными формами поощрения за
достигнутые результаты.

Функции
учета выполняется
по результатам контроля сведений и
предполагает их сбор и систематизацию:
о дефектах, претензиях, рекламациях
потребителей и эксплуатирующих
организаций; об отступлениях поступающих
материалов, конструкций, инструментов,
оборудования, от норм; об отказах на
долговременных и специальных испытаниях,
о дефектах, выявляемых в процессе
проектирования, производства
строительно-монтажных работ, изделий
и конструкций; о показателях качества
продукции и работы всего коллектива.

Функция
анализа охватывает
анализ причин низкого качество проектных
решений, строительной продукции,
технологических-процессов, применяемых
материалов и конструкций, строительно-монтажных
работ, труда исполнителей и всего
коллектива, выработку оперативных
воздействий, направленных на
совершенствование производственно-технической
базы с целью повышения уровня качества
продукции и всех элементов системы
КСУКСП.

81.
Кадровая
служба 
предприятия — совокупность
специализированных подразделений в
структуре предприятия (с
занятыми в них должностными лицами —
руководителями, специалистами, техническим
персоналом), призванных управлять
персоналом предприятия в рамках избранной
кадровой политики.

Оценка
деятельности кадровой службы основывается
на определении эффективности кадровой
работы, направленной на достижение
целей организации и качественное
выполнение стоящих перед ней задач.
Результаты оценки служат итоговыми
индикаторами, фокусирующими внимание
на основных проблемах управления
персоналом (качество кадровой работы,
удовлетворенность работников организации,
исполнительская дисциплина, текучесть
кадров и др.). Оценка деятельности
кадровых служб опирается на критерии
эффективности, выраженные в объективных
показателях развития производства.

Кадровый
состав предприятия и его изменения
можно оценить при помощи определенных
количественных, качественных характеристик
и показателей эффективности.

1.
Количественная характеристика трудовых
ресурсов предприятия определяется.:
списочная численность (численность
работников списочного состава на
определенную дату с учетом принятых и
выбывших за этот день работников);
явочная численность (количество
работников списочного состава, явившихся
на работу); среднесписочная численность
работников (опред. численность работников
за определенный период, применяется
для расчета производительности труда,
средней заработной платы, коэффициента
оборота, текучести кадров, опред. путем
суммирования численности работников
списочного состава за каждый календарный
день месяца, включая праздничные и
выходные дни, и деления полученной суммы
на количество календарных дней месяца).

2.
Качественная характеристика трудовых
ресурсов предприятия определяется
степенью профессиональной и квалификационной
пригодности его работников для достижения
целей пред-я. Качественные характеристики
персонала предприятия и качество труда
оценить сложнее. Профессия
— особый
вид трудовой деятельности, требующий
определенных теоретических знаний и
практических навыков.

Специальность
— вид
деятельности в пределах профессии,
который имеет специфические особенности
и требует от работников дополнительных
специальных знаний и навыков. Работники
каждой профессии и специальности
различаются уровнем квалификации, т.е.
степенью овладения той или иной профессией
или специальностью, которая отражается
в квалификационных (тарифных) разрядах
и категориях. Тарифные разряды и категории
— это одновременно и показатели,
характеризующие степень сложности
работ.

Эффективность
использования трудовых ресурсов
предприятия измеряется
такими показателями, как производительность
и трудоемкость.

82.
Миссия
организации —
это основная цель ее существования.
Миссия представляет собой формулировку
экономического будущего организации
и занимает первое положение в иерархии
целей компании. Фактически, миссия
организации определяет основное
направление будущего развития предприятия
в целом.

Миссия —
это основная общая цель организации —
четко выраженная причина ее существования.

Цель
деятельности —
желаемое состояние объекта управления
через определенное время. Цель организации
представляет собой направление, в
котором осуществляется ее деятельность.

Видение
– это картина того, чем можно мечтать,
состояние бизнеса, которое может быть
достигнуто в отдаленном будущем при
самых благоприятных условиях и к которому
устремлены чаяния владельца компании
или ее директора.

Видение
организации —
это описание того состояния, которое
она хочет достигнуть к определенному
времени. Это формулировка того образа,
который должен возникнуть, когда
организация достигнет свой миссии.

Дерево
целей —
это структурированный иерархический
перечень целей организации, в котором
цели более низкого уровня подчинены и
служат для достижения целей более
высокого уровня. 
Соответственно,
наверху находится главная, генеральная
цель организации. Поскольку достижение
генеральной стратегической цели
организации является достаточно сложной
задачей, то производят декомпозицию
цели — разложение цели на несколько
более мелких целей, совокупное достижение
которых приводит к достижению основной
цели. Далее процесс повторяют для каждой
более мелкой цели нижнего уровня до тех
пор, пока в результате декомпозиции
цель не станет достаточно простой, чтобы
быть достижимой, реалистичной и возможной
для исполнения точно в соответствии с
содержанием и в запланированное время.

При
построении «дерева целей» его
проектирование идет по методу «от общего
к частному». Построение дерева целей
само по себе представляет лишь методику
разработки стратегии достижения
поставленной генеральной цели.
Соответственно, результат и качество
построенной иерархической совокупности
целей зависит в основном от квалификации
специалиста, составившего дерево целей.
По аналогии с обычными инструментами,
сам метод представляет собой инструмент,
значительно облегчающий работу, но
результат применения метода зависит
от исполнителя. Если в Вашем распоряжении,
находится, например, паяльник, то с его
помощью возможно изготовить, например,
радиоприемник, но само по себе наличие
в ваших руках этого инструмента, не
гарантирует достижения результата.  

Для
успеха организации цель должна: 1)
соответствовать системе ценностей,
принятых в организации; 2) обеспечиваться
адекватными ей средствами; 3) не
противоречить целям более высокого
порядка; 4) быть реально осуществимой;
5) достигаться способами, обеспечивающими
эффективность с учетом возможных
побочных эффектов; 6)формулироваться
доступно, конкретно, ясно, кратко,
однозначно пониматься; 7)сложные цели
должны быть структурированы и образовывать
дерево целей, отвечающих требованиям
эффективности.

Цели
бывают:
краткосрочные (1 год); среднесрочные (от
года до 3-х лет); долгосрочные (от 3-х лет
до 10 лет). Только в том случае, если
предприятия установлены миссия и цель,
оно может приступать к дальнейшей
деятельности.

83.
Анализ внешней среды (макро-
и непосредственного окружения) направлен
на то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать фирма, если она успешно
поведет работу, и на то, какие осложнения
могут ее ждать, если она не сумеет вовремя
отвратить негативные выпады, которые
может преподнести ей окружение.
Организации следят за внешней обстановкой
с целью выявить и использовать ее
благоприятные возможности для достижения
корпоративных целей, избежать при этом
угрозы препятствий. Этого добиваются
пристальным изучением внешней среды
на перспективу, составлением
перечня возможностей и угроз, которые
в дальнейшем позволят как использовать
благоприятные возможности, так и найти
действенные ответы на вызовы среды.
Данный процесс называется анализом
факторов внешней среды.

Классификация
факторов внешней среды. Основные
факторы внешней среды, воздействующие
на поведение организации, могут быть
разделены на четыре крупные группы:

• политические
и правовые; • экономические; • социальные
и культурные;• технологические.

«Или»

Анализ
среды косвенного действия (СКД)
состоит из нескольких частей:

1.
Правовой фактор. 2. Политический. 3.
Социальный. 4. Экономический. 5.
Технологический.

Правовой
фактор.
С содержательной точки зрения он
представляет собой правила игры между
обществом и бизнесом, т.е. те правила,
которые разрешают бизнесу выполнять
те или иные действия, а также те которые
являются запретными. С формальной точки
зрения этот фактор является суммой
законов и подзаконных актов, которые
определяют содержание и направленность
деловых отношений меду государством и
бизнесом в нутрии бизнеса. Этот показатель
постоянно меняется в результате работы
Госдумы и областных законодательных
собраний.

Изучение
правового фактора сводится к оценки
следующих показателей:

1.
Права производителей: – Обязанности.
– Ответственность.

2.
Возможные формы защиты собственных
интересов.

3.
Возможные формы ответственности при
нарушении своих обязанностей.

4.
Процедуры наложений санкций.

Политический
фактор.
Он определяет отношение государства к
протекающих в обществе процессов, к
сфере деловых отношений. Степень и
глубина такого вмешательства также
входит в это понятие. Основными
показателями явл.:

1.
Доминирование в обществе политическая
сила и ее позиции.

2.
Аппозиция и ее положение в обществе.

3.
Угрозы для организации в случае прихода
к власти аппозиции.

4.
Отношение правления к деловому корпусу.

5.
Риски, возникающие при лоббировании
своих интересов.

Социальные
факторы.
Они включают элементы: 1. Национальные
традиции и обычаи. 2. Образовательный
уровень. 3. Особенности национальной
культуры. 4. Уровень и качество жизни.
5. Уровень профессиональной подготовки.
6. Мобильности рабочей силы и населения.

Экономический
фактор
– это сумма элементов, которые показывают
степень развития экономики, направление
ее движения, наиболее привлекательные
стороны для бизнеса и т.д. Следует
проанализировать следующие факторы:

1.
Величина ВВП региона, страны.

2.
Темпы инфляции.

3.
Уровень безработицы.

4.
Производительности труда.

5.
Средняя заработная плата.

6.
Ставка рефинансирования ЦБ.

7.
Степень доступности кредитов.

8.
Экономические риски.

Технологический
фактор.
Цель его состоит в том, чтобы оценить
имеющиеся на предприятии оборудование
и сопоставить его с худшими новинками
и изучить возможность преимущества при
замене старого на новое, при этом
необходимо учесть стоимость оборудования,
его производительность и срок окупаемости.

К
– затраты на покупку нового оборудования.

Анализ
среды прямого действия (СПД).

К
СПД относятся: покупатели, поставщики,
конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатели.
Анализ покупателей имеет свой сель-ю
составление профиля покупателя своей
организации, изучение поведенческих
функций, позволит лучше понять какой
продукт лучше воспринимает покупатель,
в каком направлении можно изменить
продукт, на сколько покупатель привержен
к данной марки. Профиль может быть
составлении по следующим характеристикам:
1. Географические хар. 2. Демографические
хар.3. Социально-психологические хар.
4. отношение покупателя к продукции.

Есть
понятие «покупательская сила» покупателя
включает в себя следующее: 1. Уровень
информированности. 2. Чувственность к
цене. 3. Объем закупок.

Поставщики.
Анализ поставщиков позволяет оценить
их потенциальную силу и проверь на
сколько они могут воздействовать на
организацию и конкурентов.

Сила
поставщиков зависит от: 1. Уровня
специализации. 2. Величина стоимости
для поставщика переключения на другого
клиента. 3. Степень специализации
покупателя при приобретении ресурсов.
4. Возможность для поставщика объема
продаж.

При
изучении поставщиков материалов и
комплектующих следует обращать внимание
на следующие хар. их деятельность: 1.
Стоимость товара. 2. Гарантии качества.
3. Соблюдение графиков поставок. 4.
Пунктуальности и обязательства.

Конкуренты.
Изучение конкурентов должно быть
направлено на выявление их сильных и
слабых сторон. Главным источником
информации его продукция. Применяется
специальный метод «обратное проектирования»
означает полную разборку продукта и
изучение его составляющих.

Рынок
рабочей силы.
Его анализ направлен на то, чтобы выявить
потенциально возможности в обеспечении
организации кадрами для решения своих
задач. Для этого используются как
источники, кат и кадровые агенты.

Система
отслеживания внешней среды нужна, для
того чтобы провести качественный анализ
внешний среды нужно иметь достоверные
объем информации, поэтому в организации
должна быть постоянно действующая
система слежения за состоянием внешней
среды с последующим аналитическим
отчетом. Полученные отчеты периодически
обсуждаются на различных профессиональных
конференциях, ледовых совещаниях и т.д.

84.
Конкурентные силы –
угроза вхождения на рынок новых
участников, угроза появления на рынке
заменителей продуктов и услуг, рыночная
власть покупателей, рыночная власть
поставщиков и соперничество между
действующими в отрасли конкурентами –
отражают тот факт, что конкуренция в
отрасли выходит далеко за рамки
действующих игроков. Потребители,
поставщики, субституты, потенциальные
соперники – все это «конкуренты» для
компаний отрасли, которые могут быть
более или менее влиятельными в зависимости
от конкретных обстоятельств.

Конкурентная
среда любого отраслевого рынка формируется
под влиянием пяти основных сил,
определяющих интенсивность конкуренции:
1) отраслевых производителей, 2) покупателей,
3) поставщиков ресурсов, 4) наличия
потенциальных конкурентов, 5) наличия
товаров-заменителей.

Потенциальные
конкуренты

Оценивается
угроза появления новых конкурентов:

Наличие
предприятий, обладающих необходимой
производственной базой и технологией
для выпуска аналогичной продукции.

Специализация,
разделение труда, и уровень издержек
на других предприятиях.

Известность
торговой марки.

Потребность
в капитале (его структура).

Доступ
к сетям сбыта.

Абсолютные
ценовые преимущества.

Издержки
на перепрофилирование.

Доступ
к сырью.

Государственная
политика (поддержка конкурентов).

Ожидаемые
отношения других конкурентов.

Товары
– заменители

Оценивается
угроза со стороны товаров – заменителей:

Относительная
ценовая эффективность заменителей
(соотношение «качество — цена»);

Издержки
перехода для потребителя на товар –
заменитель;

Предрасположение
покупателя к заменителю.

Поставщики

Оценка
сильных позиций поставщиков:

Количество
поставщиков;

Могут
ли поставщики легко переключиться с
одной отрасли на другую;

Доступны
ли заменители;

Значимость
объем для поставщиков;

Могут
ли издержки от потери одного покупателя
компенсироваться за счет другого;

Дорого
ли сырье, используемое поставщиком;

Опасность
вперед идущей вертикальной интеграции,
т. е. опасность самостоятельного
производства продукции поставщиком;

Возможность
обратной вертикальной интеграции для
нашего предприятия (контроль над
поставщиком).

Покупатели

Оценка
сильной позиции потребителей:

Концентрация
потребителей;

Средний
объем закупок;

Издержки
потребителя при смене поставщика;

Информация,
которой обладает потребитель;

Способность
потребителя проводить обратную
вертикальную интеграцию;

Отношение
потребителя к товарам – заменителям.

Ключевые
факторы успеха есть
общие для всех предприятий отрасли
факторы, реализация которых открывает
перспективы улучшения своей конкурентной
позиции. Дело не в том, может или не может
конкретная фирма в настоящее время
реализовать эти факторы. Задача
заключается в определении факторов,
дающих в данной отрасли ключ к успеху
в конкуренции. Выделение КФУ для
конкретной отрасли есть первый шаг, за
которым должна последовать разработка
мероприятий по овладению КФУ, характерных
для отрасли.

1.
КФУ, основанные на научно-техническом
превосходстве:

Опыт
организации научных исследований (важен
в отраслях высокой технологии);

Способность
быстрого осуществления технологических
и (или) организационных нововведений;

Наличие
опыта работы с передовыми технологиями.

2.
КФУ, связанные с организацией производства:

Низкие
издержки производства;

Высокое
качество производимых товаров;

Высокая
фондоотдача (для фондоемких отраслей);

Выгоды,
связанные с местоположением предприятия;

Наличие
доступа к квалифицированной рабочей
силе;

Отлаженное
партнерство с хорошими поставщиками;

Высокая
производительность труда (для трудоемких
отраслей);

Низкие
издержки на НИОКР и технологическую
подготовку производства;

Гибкость
в производстве различных моделей и
типоразмеров, возможность учета
индивидуальных запросов покупателей.

4.2. Подход к руководству с позиций личных качеств

Руководство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Однако, не смотря на такие выводы, современный руководитель должен обладать определенным набором личных качеств, которые помогают ему выполнять свою работу более эффективно. Другими словами, можно выделить 12 групп качеств, которые обычно отличают опытного талантливого менеджера от его менее удачливого коллеги.

• 1. Умение управлять собой.

Суть этого качества заключается в том, что менеджер должен постоянно заботится о себе и поддерживать свою работоспособность.

• 2. Четкие личные ценности.

Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Мы можем утром принять решение встать с постели или остаться лежать в ней до обеда, есть любую пищу или питаться только растительной пищей. Выбор, который мы делаем, зависит от нашего воспитания, поведения и взглядов наших коллег и возможных последствий наших действий. Обычно имеется несколько вариантов решений, и выбор того или иного зависит от того, что мы считаем важным и правильным.

• 3. Четкие личные цели.

Характер современной жизни требует ясных обоснованных целей. Чтобы угнаться за темпами общественных и промышленных перемен, расширением возможностей выбора, ослаблением традиций, каждому необходимо проводить тщательную и регулярную переоценку своих целей.

• 4. Постоянное саморазвитие.

Современному руководителю ни в коем случае нельзя останавливаться в своем развитии, в повышении своей квалификации и уровня знаний.

• 5. Навык решать проблемы.

Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем, поэтому наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым для их работы.

• 6. Творческий подход.

Недостаток творческих способностей может серьезно подорвать эффективность менеджера.

• 7. Умение влиять на людей

Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду, что их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание теми, кто принимает решения.

• 8. Понимание особенностей управленческого труда

Понимание особенностей управленческого труда заключается в понимании механизма мотивации работников, в наличии современных и уместных представлений о роли руководителя.

• 9. Наличие навыков руководства.

Навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за организацию эффективной работы людей.

• 10. Умение обучать.

Развитие подчиненных — это ключевой элемент управленческой эффективности. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.

• 11. Способность формировать коллектив.

Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках.

• 12. Понимание потенциала групповой работы.

Коллектив потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из его членов отдельно.

ВикиЧтение

Менеджмент: конспект лекций
Дорофеева Л И