Похвала от руководства это

Что такое культура обратной связи

Обратная связь сотруднику — это отзыв о выполненных им задачах, его роли в проекте или команде. Культура обратной связи предполагает, что сотруднику регулярно даётся обратная связь в подходящей форме и условиях.

Сотрудникам важно быть услышанными. Искренний интерес к их мнению со стороны руководителя и коллектива демонстрирует заботу, укрепляет лояльность.

Умение вовремя похвалить коллегу или подчинённого — эффективный способ улучшить отношения в коллективе.

Однако это не так просто: скованность, скромность и культурный контекст часто мешают нам прямо выражать свои эмоции. В то же время недостаток похвалы и признания напрямую влияет на производительность труда. Никто не будет стараться, если их усилия остаются незамеченными.

37% респондентов считают, что признание — самый эффективный инструмент влияния на настроение сотрудников, по данным из исследования Happy Job.

Многолетнее исследование Happy Inc. показало, что похвала — один из ключевых факторов в мотивации персонала. Люди хотят, чтобы их усилия заметили и оценили. Чувствовать собственную значимость — базовая потребность человека. Когда сотрудник верит, что его работа осмыслена, что она влияет на мир вокруг, то выполняет свои обязанности с большей отдачей.

Если человек не получает одобрения от внешнего мира, то непроизвольно воспринимает его враждебно. В офисе нейтральная реакция или отсутствие фидбека также воспринимаются негативно.

По данным Happy Job, треть сотрудников, которые жалуются на недостаток признания, планируют сменить работу в ближайший год.

Дофамин и похвала

Дофамин (dopamine) — гормон и нейромедиатор, который управляет системой вознаграждения нашего мозга. Научные исследования последних лет отвели дофамину важную функцию закрепления условных рефлексов: если ожидание награды было оправданным, мозг вырабатывает гормон. Когда в течение некоторого времени ожидание награды не оправдывается, дофамин перестаёт вырабатываться, а рефлекс затухает. Если сотрудника хвалят за подробный отчёт или удачную сделку, он будет стараться повторить этот результат, чтобы снова получить признание и испытать прилив дофамина.

Как правильно хвалить сотрудников

К похвале выдвигается ряд требований. Рассмотрим шесть принципов, которых следует придерживаться, делая комплимент работе подчинённых или коллег.

Индивидуальный подход

Все люди разные: одному человеку доставит радость публичное признание, другому — личный разговор или сообщение в корпоративном мессенджере. Единственный способ выяснить, как сотруднику комфортнее получать похвалу — узнать у него самого.

Искренность

Важный критерий похвалы — искренность. Во многих организациях существует практика дарить грамоты, однако эффект от них длится меньше, чем от тёплой устной благодарности. Хвалите сотрудников в привычных ситуациях — на совещании или в конце рабочего дня, и чувство гордости и ощущение признания сделают их повседневные дела приятнее.

Обоснованность

Похвала должна быть оправданной, иначе теряется её смысл. Эффект от комплимента устремится к нулю, если его можно получить даже за самые незначительные усилия.

Программы вроде «Работника месяца» часто не работают по двум причинам:

1. в них бывает ротация, а, значит, туда можно попасть случайно, «дождавшись» своей очереди;
2. они не отражают индивидуального вклада сотрудника, а обезличенная табличка не может мотивировать человека.

Конкретика

Чем конкретней похвала, тем приятней сотруднику. Избегайте абстрактных фраз вроде «отличная работа» или «мы тебя ценим». Старайтесь приводить конкретные успехи — похвалите за достижение месячной цели по продажам или за креативность, проявленную при решении определённой задачи. Поощряя конкретные действия, вы можете закрепить положительные привычки у сотрудников. Например, если заметите, что сотрудник стал реже опаздывать — похвалите его за это, взамен коллега будет стараться приходить вовремя, ведь люди хотят, чтобы общество их одобряло.

Попробуйте двухэтапный метод, который поможет делиться фидбеком с максимальной конкретикой:

1. Опишите, что сделал сотрудник. Например:
   
   «Елена, спасибо за встречу, которую ты провела с клиентом»
   
   .
2. Расскажите про последствия этих действий для организации и команды:
   
   «Благодаря твоему профессионализму, мы привлекли крупного покупателя в компанию и закрыли этот квартал с бонусом»
   
   . Так человек точно поймёт, что именно в его работе повлекло одобрение коллег или руководителя.

Регулярность

Страх нарушить «баланс сил» или раздуть самомнение часто мешает руководителям и сотрудникам давать позитивную обратную связь подчинённым и коллегам. Однако переживать на этот счёт не стоит: человек, чьи реальные заслуги признают, чувствует себя лояльнее по отношению к руководству и команде и реже думает о переходе в другую организацию.

Похвала — потребность, которую нужно удовлетворять регулярно. Не стоит ждать повода вроде новогоднего корпоратива, чтобы вспомнить заслуги своих подчинённых или коллег. Делайте это чаще, и сотрудники будут постоянно испытывать потребность повторять действия, которые привели к одобрению.

Персональность

Выражайте одобрение напрямую тому сотруднику, который того заслужил, вместо того, чтобы упоминать его заслуги в разговоре с кем-то другим. Обращаться лично может быть неловко или не так комфортно, как говорить о человеке в третьем лице, однако ценность и эффект от такой похвалы — больше.

Чего избегать при похвале сотрудников

Рассмотрим несколько ошибок, которые часто совершают во время похвалы подчинённых и коллег:

1. 
   Признание должно быть соизмеримо достижению.
   
   Не стоит сильно акцентировать внимание на том, что сотрудник вовремя сдал отчёт, достаточно просто поблагодарить его за это. Но если ваш коллега принёс организации крупную сделку или мастерски провёл рекламную кампанию — дайте ему почувствовать, что такое достижение очень важно.
2. 
   Нельзя ошибаться в именах и достижениях.
   
   Поздравление человека с результатом, которого он не достигал, так же губительно, как игнорирование реального успеха сотрудника.
3. 
   Похвала должна звучать часто.
   
   Нет смысла ждать корпоративного праздника, чтобы дать сотрудникам почувствовать свою значимость — их вклад важен каждый день.

Почему не получается хвалить

Преимущества компании, в которой похвала — обычное дело, очевидны.

Увеличивается вовлечённость и лояльность коллектива, улучшаются производственные показатели, растёт прибыль организации. Похвала не стоит денег и не занимает много времени, но несмотря на это сотрудники всё же редко слышат слова благодарности от своих руководителей и коллег.

Согласно статистике Happy Job, два из трёх сотрудников не получают никакой похвалы от руководителя и коллег в течение недели.

С чем это связано:

• 
  Слабые soft skills у руководителя и сотрудников.
  
  Умение слушать и давать обратную связь — важный профессиональный навык, но он не всегда развит в достаточной степени у руководителя и сотрудников. Чтобы исправить ситуацию, нужно развивать soft skills — для этого существуют специальные тренинги и курсы.
• 
  Недостаток времени.
  
  Руководители и сотрудники загружены работой, встречами с клиентами, важными отчётами. В веренице дел встречи с подчинёнными и коллегами только ради предоставления обратной связи не кажутся приоритетными. Выход для руководителя — составить график встреч с подчинёнными один на один для предоставления обратной связи; для сотрудников — отмечать для себя, как часто на этой неделе делились позитивным фидбеком.
• 
  Неловкость.
  
  Давать фидбек может быть неудобно. Культурные ограничения, внутренняя скованность — всё это причины, которые препятствуют тому, чтобы сотрудники получали заслуженное признание. Преодолеть неловкость можно через постановку целей — определите для себя как часто и в какой форме отмечать успехи подчинённых и коллег.

Сервис «Спасибо» от Happy Job

«Спасибо» от Happy Job позволяет регулярно давать позитивный фидбек онлайн. Это дополнительная опция наших опросов.

Закончив участие в опросе, сотрудники могут поделиться позитивным фидбеком со своими коллегами — похвалить их или поблагодарить. В комментарии можно добавлять стикеры. Человек получает обратную связь на email, и в сообщении он видит имя отправителя.

Во время очередного пульс-опроса платформа сама напомнит, что пришло время дать обратную связь.

Это помогает сделать похвалу регулярным явлением в корпоративной культуре. Благодаря «Спасибо» из процесса предоставления обратной связи уходит элемент неловкости: давать фидбек через приложение комфортно.

Основные принципы и актуальные советы для эффективного поощрения сотрудников в динамично развивающихся организациях (например, стартапах)

«Люди редко работают в полную силу, если их постоянно критикуют, а вот честное признание заслуг может пробудить в них лучшие качества».
— Дейл Карнеги

Если ваша компания проводит внутренние опросы для оценки общего уровня удовлетворенности сотрудников, вы наверняка знаете, что одной из главных причин неудовлетворенности является «отсутствие нематериального поощрения».

Почему компании должны заниматься поощрением сотрудников?

Многочисленные исследования доказывают, что индивидуальное поощрения является одним из важнейших факторов, влияющих на продуктивность работы.

Исследование Harvard Business Reviews, проведенное для бюджетного американского авиаперевозчика JetBlue, наглядно показывает, что за каждые дополнительные 10% респондентов, отметивших, что компания признает их заслуги, показатель удержания кадров повысился на 3%, а коэффициент вовлеченности в рабочий процесс — на 2%.

С учетом того, как дорого работодателям обходятся замены, становится очевидно, что процесс признания заслуг сотрудников должен стать для компании первостепенным приоритетом.

В особенности это касается стартапов и других динамично развивающихся организаций, где большая часть руководящего состава обладает не слишком богатым опытом управления людьми.

Ниже представлены 5 основных принципов, позволяющих руководителю выразить признательность своей команде, а также примеры конкретных практик, которые мы использовали у себя в iPrice, чтобы сделать регулярное выражение признательности неотъемлемой частью корпоративной культуры.

1. Хвалите честно и конкретно

Если вы будете следовать заранее намеченному плану, ваши действия потеряют всякий смысл. Все члены вашей команды должны получать признание в правильные моменты — тогда, когда они этого заслуживают.

Простой благодарности за «хорошую работу» или «усердие» недостаточно. В каждой благодарности должно быть уточнение, почему те или иные действия важны для вас или для компании. Каким образом то, чем занимается сотрудник, приближает вас к заветной цели?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно располагать конкретными фактами. В большинстве случаев результат зависит от совместных действий нескольких участников. Если вы не уверены, кто именно внес свой вклад в общее дело, прежде, чем публично кого-то хвалить, составьте список всех участников.

Благодарность за участие в совместном проекте iPrice и Samsung Indonesia

Кроме того, похвала должна быть своевременной. Хвалите сотрудников, не дожидаясь формального повода (например, момента составления ежемесячного/ежеквартального/ежегодного отчета). Если вы промедлите, информация забудется, и похвала будет звучать фальшиво.

2. Хвалите публично, критикуйте с глазу на глаз

Публичное выражение признательности добавляет веса вашим словам и сильнее побуждает людей к действию. Кроме того, так вы сможете сообщить о ценностях своей команды всей организации.

Исключение составляют сотрудники, которым не нравится, когда их публично хвалят. В обязанности каждого руководителя входит знание особенностей каждого сотрудника и его предпочтений.

Что же касается критики, любое ее проявление в присутствии посторонних может иметь негативные последствия. Например, человеку, которого вы публично критикуете, будет сложнее принять ваши слова из-за естественной защитной реакции. Если вам нужно покритиковать кого-то по электронной почте, пошлите ему персональное письмо, удалив из поля для адреса имена всех остальных участников обсуждения.

(В качестве альтернативной трактовки этого совета можно привести цитату Уоррена Баффетта: «Хвалите поименно, критикуйте в целом»)

3. Похвала должна исходить не только от непосредственного начальника

В большинстве случаев похвала естественным образом исходит от непосредственного  руководителя, однако это вовсе не означает, что все остальные не могут хвалить ваших сотрудников. В частности, похвала может исходить от:

• Коллег. Это едва ли не самая важная форма признания. По степени важности она следует за признанием от непосредственного начальника. Если вы начнете поощрять практику взаимной похвалы, ваша команда будет гармонично существовать и продуктивно функционировать. Стоит ли говорить, что всю значимость действий человека может понять только тот, кто работает с ним бок о бок, поэтому похвала, исходящая от коллеги, чаще воспринимается как более искренняя.

Команда контент-маркетинга iPrice обсуждает первую публикацию одного из сотрудников

• Высшестоящего руководства. Будучи руководителем, вы должны доносить информацию о победах и достижениях своих подчиненных до вышестоящего руководства, вплоть до главы компании, а потом по возможности передавать комментарии обратно сотрудникам. Некоторые руководители докладывают об успехах своей команды только своему начальству, но лично мне кажется, что так они пытаются выставить в выгодном свете себя, а не своих подчиненных.
• Членов другой команды. Как правило, руководители, в отличие от своих подчиненных, всегда в курсе, чем занимаются и о чем говорят другие аналогичные команды. Если вы общаетесь с представителями подобных команд, и они прямо или косвенно оценивают работу ваших подчиненных, обязательно передайте эту информацию по назначению.

Общение между командами

Предположим, что отдел продаж подготовил презентацию, в которой были использованы результаты работы отдела маркетинга. Если бы вы руководили отделом маркетинга, вы могли бы разослать презентацию своим подчиненным, чтобы они знали, что коллеги из соседнего отдела ценят их труд.

4. Отмечайте проделанную работу, а не только конечный результат

Любой человек может полностью контролировать усилия, прикладываемые к достижению поставленных целей, а вот результат, к сожалению, нет.

Если вам кажется, что в любой работе важен лишь результат, скорее всего, ваши подчиненные испытывают проблемы с мотивацией. Это замечание в особенности касается стартапов, которые по умолчанию функционируют в условиях нестабильного рынка.

С другой стороны, не стоит хвалить сотрудников за то, что они просто следуют установленному порядку. Это может повредить их стремлению и способностям внедрять инновации. Вам нужно заставить людей работать усердно и проявлять творческий подход, чтобы достичь поставленных целей, поэтому вы должны знать, чем они занимаются, и объективно оценивать факторы, которые они могут контролировать.

Таким образом, вы можете хвалить людей до того, как они достигнут каких-либо значимых результатов, и отмечать мелкие победы, чтобы мотивировать их в долгосрочной перспективе.

5. Уделяйте равное внимание всем сотрудникам

Если в вашей команде есть сразу несколько неутомимых работников, которые активно стараются оправдать ваши ожидания, велик риск, что вы забываете хвалить всех остальных.

Это может привести к тому, что люди, которых вы постоянно хвалите, будут чувствовать себя неловко, а все остальные будут им завидовать. Разумеется, это неправильный подход.

Старайтесь хвалить всех с одинаковой частотой, делая акцент на пропорциональных улучшениях каждого члена команды. Если человек выбрал правильное направление развития, рано или поздно он добьется успеха, и неважно, насколько мелкими шагами он к этому успеху идет, и вам необходимо это поощрять.

Что еще можно сделать для развития практики выражения признательности?

Мы в компании используем два всеобъемлющих приема.

«Обезьяна по имени Упс»

Идея полностью принадлежит Ким Скотт (@kimballscott), бывшему руководителю из Google и Apple и автору великолепной книги по управлению людьми «Радикальная искренность».

Вот в чем заключается эта идея:

Дэн Вудс, технический директор стартапа, в котором я работала в 90-е, создал самую дешевую, но эффективную систему поощрения и критики, которую я когда-либо видела. У него были две плюшевые игрушки — кит (иногда собака) для похвалы и обезьяна для публичной самокритики. Мне так понравилась эта система, что я ее украла, и она служила мне самым эффективным инструментом управления в Juice и Google. Вот как это работало.

Кит. После каждого общего собрания я предлагала выбрать человека, у которого в течение следующей недели будет жить кит. Каждый член команды вставал и рассказывал о выдающихся достижениях своих коллег, а победитель прошлой недели решает, кто получит кита на этой неделе.

Обезьяна. А еще у нас была обезьяна по имени Упс, которую получал тот, кто больше всех облажался. На том же самом собрании любой сотрудник мог встать с места, рассказать свою историю, предупредить коллег о возможных ошибках, забрать себе обезьяну и получить прощение.

Мы ввели аналогичную систему в iPrice, и она действительно творит чудеса! Мы лишь добавили ей немного индивидуальности, заменив кита и обезьяну на льва и петуха.

Петух iPrice

Канал #ThankYou в Slack

Недавно мы создали свой собственный канал в Slack, где пишем о достижениях сотрудников, чтобы регулярно поднимать им настроение. Правило одно — любое, даже самое маленькое достижение заслуживает поощрения.

Через 48 часов после открытия канал обрел огромную популярность среди сотрудников компании.

Заключение

Как показывает наш эксперимент с каналом #thankyou, стремление выражать признательность заразно и распространяется по компании со скоростью ветра.

Если выражаться научным языком, можно процитировать слова Ли Уотерс:

«Обладая эффектами заражения и облагораживания, выражение признательности усиливается, охватывает всю организацию и с большой долей вероятности положительно влияет на уровень удовлетворенности всех сотрудников».

И наконец, самый главный принцип заключается в том, чтобы нанимать людей, которых действительно волнует то, что происходит вокруг. Если ваши руководители ценят усилия сотрудников и с радостью наблюдают, как те двигаются к своим карьерным целям, им не составит труда выразить признательность естественным образом.

В заключение хотелось бы вспомнить фразу из статьи Дэвида Новака:

«Помните, что признание — это привилегия, а не очередной пункт из списка задач. Будучи лидером, вы имеете возможность насыщать людские души и заставлять их чувствовать собственное величие. Насыщая чужие души, вы насытите и свою».

Спасибо за внимание! Если вам понравилась статья, не забудьте поставить ей лайк и обязательно порекомендуйте ее знакомым!

Matteo Sutto, перевод: Айрапетова Ольга

Привет! Я Наталья Топорова, и я уже более 7 лет работаю в обучении. Сегодня расскажу о том, что похвала это тоже важно, а вместо критики можно давать развивающую обратную связь. Как это связано с результатом работы команды — в статье.

Деньги, прибыль, общая цель, критерии результата, задачи – слова, которые так любят использовать в своей речи руководители. На деле, это про то, что нужно делать много, быстро и желательно с результатом x2. И сотрудники делают, это же их работа.

Однажды, ко мне подошла сотрудница со словами, что давно работает в компании, задачи выполняет на «отлично», а руководитель это воспринимает как должное, уделяя внимание только новичкам. При выяснении причины оказалось, что руководитель не считает нужным говорить еще раз сотруднику, что тот «молодец». Это же его работа, за которую и так платят зарплату. И таких случаев, к сожалению, много. Сказать, что не так – быстрее. А вот хвалить сотрудника почему-то считается тратой времени.

Другая ситуация. На одном из тренингов для руководителей я спросила: «Когда вы в последний раз хвалили своих сотрудников?». Это вызвало резонанс у одного сибиряка-руководителя: «Хвалить, зачем? Я даже и не знаю, за что их хвалить». Этот руководитель получил от меня задание – найти за что похвалить свою команду и поделиться со мной результатом. Через некоторое время он мне позвонил и радостно начал делиться, как после похвалы его команда начала работать эффективнее.

Истории хороши, однако, если бы все было так просто – похвалил и мгновенно получил результат в работе сотрудника, то не было бы ни этой статьи, ни сотни материалов на эту тему.

Нужно понимать, как хвалить правильно и при чем тут обратная связь.

Как правильно хвалить?

Под похвалой часто подразумевают «ты молодец», «хорошая работа», «круто» и другие однотипные слова. Теперь давайте представим: вы проделали огромный пласт работы, встретились со сложностями, решили их. Потратили свое время, силы, какое-то время жили этим проектом. Момент X: показали итог своему руководителю, желая получить мнение, мысли, а в ответ – ты молодец. Этого как будто недостаточно, как будто руководитель не понял, не вник в саму суть вашего проекта или выполненной задачи. Поэтому, говоря про похвалу я имею в виду мотивирующую обратную связь.

Мотивирующая обратная связь – это информация, которая сообщается другому человеку о тех его действиях, которые он выполнил хорошо и которые необходимо продолжать делать в будущем.

В мотивирующей обратной связи необходимо добавить конкретные примеры за что конкретно «молодец», что такого хорошего на ваш взгляд выполнил сотрудник с конкретными фактами.

Мотивирующая обратная связь = что именно сделал хорошо + что будет, если продолжать это делать в будущем

63% сотрудников считают, что их мало хвалят

На 31% меньше текучесть кадров в компаниях, где сотрудник получает свою дозу признания. 83% сотрудников считают, что лучше похвалить кого-то, чем подарить какой-то подарок.

Цифры говорят сами за себя, признание один из важнейших мотиваторов в системе координат сотрудников. Вопрос, который остается открытым, что дороже: стоимость найма новых сотрудников или ваше время на предоставление мотивирующей обратной связи?

Причины отсутствия похвалы

Можно выделить самые распространенные причины отсутствия мотивирующей обратной связи/ похвалы от руководителей:

Если какой-то из пунктов откликается, то смело можно брать в проработку и что-то менять.

Отличие обратной связи от критики

Есть мнение, что любая корректировка действий – это критика, ругань. Почему же так воспринимается и как не попасть в ловушку негатива?

Если на действие сотрудника говорить только «плохо», «надо переделать» или «так не годится», то могут возникнуть сложности:

На помощь приходит развивающая обратная связь.

Развивающая обратная связь – это информация, которая сообщается другому человеку о тех его действиях, которые он выполнил хорошо и о тех, которые необходимо скорректировать в будущем.

Данный тип обратной связи очень похож на мотивирующую, разница лишь в том, что в этом случае вы добавляете моменты, которые необходимо изменить. Всё также конкретно и по факту, без эмоций, обобщений и догадок.

Развивающая обратная связь = что именно сделал хорошо + что нужно исправить

Предоставляя сотруднику обратную связь в балансе похвалы и точек роста, вы сможете быстрее получать прогресс развития сотрудника. Похвала дает понимание, «что-то все же хорошо», а конкретика в точках роста – понимание, что именно нужно изменить и почему.

5 рекомендаций руководителю

Если вы решили сделать первые шаги хвалить и давать обратную связь, то ниже рекомендации:

На свою обратную связь вы также можете запросить обратную связь:

«Что скажешь?», «Все ли было понятно?», «Давай подрезюмируем, что ты для себя возьмешь в работу?».

Резюмируя, хочу обратиться также и к сотрудникам. Конечно, все хотят работать с идеальными руководителями, которые окутывают вас розами и медом, однако, не забывайте, что все руководители это такие же люди, со своими эмоциями, ошибками, мыслями. Идите на встречу друг другу, и, благодаря открытой коммуникации, получайте удовольствие от работы, которое также влияет на получение выручки x2.

Мы не умеем правильно хвалить сотрудников. Говорим о них в третьем лице. Характеризуем их самих, а не их действия. Используем туманные обобщения про «неоценимый вклад» и «отличную работу». В результате человек, вложивший силы в выполнение конкретной задачи, удостаивается максимально расплывчатой оценки. Как хвалить людей правильно — в отрывке из книги профессора Graduate School of Education при Гарвардском университете Роберта Кигана и психолога Лайзы Лейхи.

Почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели удовольствие общаться, тщательно избегали открытых конфликтов. Обычное дело, не правда ли? В самом деле, трудно и страшно напрямую высказать коллеге (или услышать от него), что один из вас недоволен другим, обижен на него или вовсе не хочет иметь с ним дела. (По правде говоря, продуктивное и способствующее росту выражение конфликта — это высокое искусство, которое крайне редко встречается.) Но кое-что нас удивило, а именно: почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели дело, из рук вон плохо умели выражать искренние позитивные чувства, восхищение и признание.

Это действительно странно. Это катастрофически обедняет рабочую обстановку. [Как мы уже говорили], благоприятная для преобразующего обучения обстановка должна обеспечить редкое сочетание вызова и поддержки.

Ценность быть ценимым

Мы все лучше справляемся с работой, если постоянно чувствуем, что наша работа осмысленна и ценна, а наше присутствие важно для окружающих. В глубине души каждый, вероятно, знает, что делает нужное дело, но добрые слова коллег всегда очень ободряют. Мы же не в вакууме живем. Если мы верим, что наша работа что-то меняет в мире, то мы с большим тщанием будем выполнять ее.

Что еще важнее: узнав, что нашу работу ценят другие люди, мы утверждаемся в собственной ценности. Такого рода связь с другими людьми немаловажна для организации, ведь темп и интенсивность работы, как правило, порождают ощущение изоляции. Одна из глубинных потребностей человека — чувствовать свою значимость. Один из способов получить подтверждение важности своей работы — постоянно слышать от коллег, как они ценят наш труд. Но в каком виде обычно поступает такое сообщение?

Обычный режим: косвенное, неконкретизированное право придавать ценность другому человеку

Мы не так уж часто высказываем вслух оценку поведения, решения или намерений другого человека (особенно если речь не идет о рутинной оценке, выдаваемой начальником подчиненным). Когда подобное происходит, обычно мы говорим примерно следующее:

И я бы хотел особо отметить вклад Жаклин в общую нашу работу. Она сделала намного больше, чем предусматривают ее прямые обязанности, и заслуживает наших аплодисментов.

Вы отлично проявили себя вчера на встрече с клиентом, Энгюс. Даже не представляю, что бы мы без вас делали.

Спасибо, вы отлично поработали над этим проектом. Вы проявили массу терпения, гибкости и ума.

«Ну и что тут не так?» — спросите вы. Я бы только рад был услышать что-то подобное у себя на работе. Что ж, возможно. Думая так, вы лишь подтверждаете наше первоначальное наблюдение: почти во всех организациях крайне недостает искренне выражаемой позитивной оценки чужого вклада.

Тем не менее каждый из этих трех образцов обнаруживает один из трех основных способов лишать похвалу действенной силы. Лидерам, которые всерьез хотели бы использовать возможность быть лидерами также в сфере языка и увеличивать выбор доступных на работе языков, имеет смысл присмотреться, каким образом можно не только увеличить количество языков похвалы, но и развить мощный язык признания.

От косвенного, неспецифического, приписывающего атрибуты языка — к языку постоянного признания

Регулярное выражение искреннего признания ценности того, что делают сотрудники и коллеги, мы называем языком постоянного уважения. Постоянное признание имеет две составляющие: выражение признательности и выражение уважения. Присмотритесь к различиям в качестве и ритме этих двух мощных позитивных чувств. Выражая признательность другому человеку, мы даем ему понять: мы знаем цену тому, что от него получили. Мы чувствуем: нам было дано что-то такое (необязательно материальное), что мы рады иметь или видим пользу в обладании этим. Выражая восхищенное уважение, мы говорим уже не столько о полученной пользе, сколько о том, что мы временно вошли в сферу жизни другого человека. Мысленно мы переселились в его мир и получили там наставление, вдохновение или еще каким- то образом были восхищены действиями или решениями этого человека. Три характеристики способствуют более сильному воздействию языка постоянного признания.

Прямота

Первый элемент, придающий силу такого рода коммуникациям, — прямота. Выражение признательности или уважения направляется непосредственно тому человеку, который их заслуживает, а не возникает в разговоре о нем с другими.

Зачастую о человеке, которого хвалят, отзываются в третьем лице, как в приведенных выше примерах, и это ослабляет похвалу.

«Я хотел бы поблагодарить Марисель. Она сделала очень многое…» и так далее — то есть слова обращены ко всем, только не к самой Марисель, а ей предлагается радостно «подслушивать». Вероятно, обращаться к Марисель напрямую, тем более в присутствии других сотрудников, не так комфортно, зато это заметно усилит воздействие похвалы на саму Марисель.

И вот что интересно: по причинам, которые мы вскоре обсудим, такая коммуникация окажет более сильное воздействие и на всех присутствующих. […]

Конкретность

Второй элемент, усиливающий коммуникацию: похвала или восхищение должны быть конкретными. Присмотритесь ко второму примеру: очень часто наши высказывания остаются чересчур общими, они выражают в целом хорошее отношение к коллеге, не уточняя, чем именно он заслужил похвалу. Мы говорим примерно так: «На той встрече с клиентом в понедельник вы себя потрясающе проявили, Ли-Бен. Я так рад, что мы делаем этот проект вместе». Да, похвала обращена непосредственно к Ли-Бену, однако Ли-Бен так и не понял, что именно он сделал и почему это так важно для того, кто его превозносит. Да, Ли-Бен минуту порадуется, как радуется любой человек, выслушивая комплименты. Беда в том, что дальше не произойдет ничего.

Поскольку Ли-Бен — взрослый человек с собственными представлениями о важном и ценном, ему сложно определить, как он сам относится к тому, что так ценит хвалящий его начальник, — ценно ли это в глазах самого Ли-Бена. Может быть, Ли-Бена ценят в этой команде за молодость, красоту и высокий рост, или за умение одеваться, или как болельщика «Ред Сокс», или как выходца со Среднего Запада: по мнению начальника, на клиента произвело позитивное впечатление какое-то из этих качеств Ли-Бена. Если Ли-Бену важно, чтобы его ценили за его интеллектуальный вклад, эмоциональную чуткость и лидерские способности, от такой похвалы он вряд ли взбодрится. И все же ему будет полезнее услышать такие обоснования похвалы, чем пребывать в заблуждении, будто ему удалось показать себя с той стороны, с какой он хотел бы.

И наоборот, если обычно в Ли-Бене отмечают те качества, которые сам он считает врожденными или не зависящими от его контроля, и тут наконец он узнает, что начальник заметил силу его ума, эмоциональную чуткость или лидерские способности, такая коммуникация становится для него намного более ценной и оказывает куда большее влияние. Нужны точное указание, что именно оценило в нем начальство, чем вызвано восхищение босса.

В обоих случаях конкретизация помогает Ли-Бену понять, чем именно он значим в глазах говорящего. Другой вопрос, как он сам оценит такие причины для похвалы — это уже зависит от его личных ценностей.

И еще одна польза от конкретного разговора, уже для самого хвалящего: он тоже начинает лучше разбираться в себе, когда старается более конкретно выражать признательность или уважение. Дело в том, что каждый человек — активный создатель смыслов, и наши ценности, допущения, которые мы делаем, и обязательства существенно влияют на то, какие элементы реальности мы замечаем и как их складываем, то есть каким образом извлекаем из увиденного смысл. Полученные смыслы, в свою очередь, диктуют нам то или иное поведение. Мы можем присмотреться к своим смыслам и постараться понять, что они говорят нам о наших личных ценностях, допущениях и обязательствах. Обычно люди не изучают себя на таком уровне, но мы (авторы) считаем, что такое усилие окупится, потому что оно открывает нам на редкость чистое и ясное окошко в собственную душу. Через это окно можно задавать себе ключевые вопросы: «Я действительно делаю то, что, как я считаю, я делаю?», «Хочу ли я делать то, что, как я вижу, я делаю?», «Почему? Почему нет?»

Когда начальник точно обозначит, почему вклад Ли-Бена во встречу с клиентом кажется ему настолько ценным, он сможет задать и самому себе ряд вопросов, ответ на которые выявит его личные представления об эффективном лидерстве и идеал такового. Для начала стоит задать себе вопрос о природе лидерства: отталкиваясь от тех поступков Ли-Бена, которые его начальник считает проявлением лидерских качеств, он сможет добраться до собственных представлений о лидерстве. Задача, подчеркнем, не в том, чтобы отстаивать свои представления о лидерстве и доказывать их правоту, но в том, чтобы на основании собственных реакций сделать выводы о себе и своих смыслах. Так, в одном из предложенных сценариев похвалы Ли-Бена его начальник может сделать следующий шаг и задать себе вопрос: «Каких же ключевых допущений о лидерстве и поведении лидера я придерживаюсь? Насколько они обоснованны и откуда у меня появились?»

Со временем выражающий признательность человек сможет задавать себе более общие вопросы, прослеживая источники своих позитивных реакций на поступки других людей: «Какие виды поведения вызывают у меня одобрение и восхищение? Есть в них что-то общее? Возможно, мне нравится, когда люди помогают мне наладить работу, и я даже не замечаю, во что им это обходится? Не требую ли я, чтобы сотрудники сами догадывались о моих желаниях и потребностях?»

Например, один гендиректор, с которым мы работали, обнаружил, что основную часть похвал он направляет на новые инициативы своих менеджеров. Это его удивило, он начал внимательнее исследовать свои коммуникации этого вида и убедился, что его редко впечатляет поддержание и развитие уже внедренных инициатив. Между тем умом он оценивал это как не менее значимый вклад. Однако его волновали и приводили в восторг только новые идеи. Увидев, насколько неравномерно он распределяет похвалу, этот руководитель был искренне огорчен.

Размышляя над своими паттернами похвалы и восхищения, гендиректор обнаружил в себе еще одно внутреннее противоречие: он был искренне привержен необходимости признавать любой существенный вклад своих менеджеров в успех компании […]. Тут он впервые взял на себя ответственность… за тот факт, что сам он недостаточно признавал столь важные функции менеджеров, как эффективное поддержание ранее внедренных ценных инициатив. Далее, он выявил скрытую до этого времени конкурирующую ценность […], а заодно обнаружилось и еще одно большое и мощное допущение, и это произвело сильное впечатление на этого гендиректора: он наконец осознал, как сильно эта гипотеза влияла на него и насколько она оказалась слаба, как только ее подвергли пристальному анализу […]: «Я предполагаю, что успех компании в большей степени зависит от внезапных прорывов, чем от постоянного поступательного движения».

Это базовое допущение, как он понял, укрепляло иммунную систему, предотвращающую сколько-нибудь реальное воплощение [его] ценностей. Теперь, осознав близорукость своей любви к новому, гендиректор начал изучать свои неосознаваемые допущения и более бдительно следить за тем, чтобы поддерживать и «тех, кто с древа плоды стряхивает», и «тех, кто варенье варит». (Отметим: когда гендиректор поделился этим открытием со своими менеджерами, они тут же подтвердили существование такого паттерна. Несколько человек смогли открыто признаться, насколько незаслуженным им казалось отсутствие какой-либо признательности за безупречное руководство отделом.) […]

Неатрибутивность

Третий и последний элемент, придающий силу выражению признательности и уважения, состоит в том, что они направлены не на характеристику атрибутов и свойств получателя похвалы, а на передачу переживаний самого хвалящего: одним словом, речь о неатрибутивности.

Добиться этого труднее всего, отчасти потому, что все мы склонны очень быстро переходить от мыслей и чувств по поводу слов и действий другого человека (то есть от реакции) к обобщению и характеристике этого человека. Эллен сказала что-то смешное. «Это так забавно», — думаю я и, сам того не замечая, подытоживаю: «Эллен такая забавная». Видите, моя реакция (мне стало смешно) мгновенно превращается в суждение о человеке (какая она смешная).

Вам может показаться странным, что мы советуем воздержаться от высказываний вроде «Карлос, хочу сказать, как я восхищаюсь вашей щедростью» (или «вашим чувством юмора», «умением всегда сказать вовремя нужные слова») или «Элис, ты такая терпеливая» («такая находчивая», «никогда не сдаешься», «всегда рядом, когда ты нужна») и прочее, в том духе, в каком выступает оратор из третьего примера в начале этой главы. Ведь это так приятно услышать! Неужели в такой похвале может быть что-то вредное?

Вот в чем мы тут видим проблему: слушатель, что вполне естественно, неизбежно сопоставляет ваши слова с тем, что он сам думает о себе. Вы хвалите Карлоса за щедрость, но он знает пределы своей щедрости, вы воздаете Элис хвалу за терпение, а она-то знает, сколько ее терпения уходит лично на вас.

Когда мы выдаем людям характеристики, даже самые положительные, мы, пусть и ненамеренно, присваиваем себе право судить, каков наш собеседник и что он собой представляет.

Мы присваиваем себе право назначать другому человеку причину и источник ощущения своей ценности. Мы говорим: «Этот человек имеет такую-то форму» или, в прямой речи, «вот ваша форма». Мы надеваем на него костюм, сшитый из наших психологических реакций. И даже если собеседнику нравится нарядная одежка, он все же чувствует, что она не вполне по фигуре: тут бы выпустить, а здесь подшить. И наконец, когда мы оцениваем или хвалим какие-то свойства или характеристики человека, мы что-то с этим человеком делаем, мы тащим его в том или ином направлении.

И наоборот, если мы сведем высказывание к выражению собственного переживания, мы сохраним собеседнику полную свободу, никуда его не будем тащить, не будем придавать ему форму или как-то его определять. Из такого разговора Алан выяснит не кем вы его считаете, а как вы оцениваете его поступки. То есть лучше сказать не «Я восхищаюсь вашей щедростью», а «Я ценю, как щедро вы тратите время на то, чтобы ввести меня в курс дела. Вы мне этим очень помогли». Вы не даете никакой характеристики Алану, вы говорите только о том, что получили от него или как воспринимаете его поступки. Атрибутивная, или приписывающая качества, коммуникация («Вы очень щедры») нередко вызывает желание поправить такое высказывание или возразить («Нет, ничуть»). Но исправлять второй вариант Алану не нужно: говорящий никак не может ошибаться относительно собственных впечатлений и чувств. Нельзя же, в самом деле, услышав: «Я многому научился, глядя на ваше поведение на собрании», ответить: «Ничему вы особенному не научились».

Многие из нас давно усвоили (ну, или хотя бы слышали) широко распространенное предложение говорить о негативном опыте при помощи «я»-утверждений от первого лица, а не в форме «ты»-высказываний, обращенных ко второму лицу. Специалисты по общению рекомендуют не говорить супругу: «Неряха этакий, вечно ты всю одежду разбрасываешь», — а произнести нечто вроде: «Когда ты оставляешь одежду на полу, я чувствую себя униженной, словно я какая-то прислуга». Претензии в форме «ты»-высказывания загоняют собеседника в оборону, а когда вы говорите от своего лица, вы пытаетесь передать собственный опыт, а не охарактеризовать собеседника. Когда выговор оформлен как «ты»-высказывание, слушатель, если у него осталась хоть капля самоуважения, прежде всего защищается и лишь потом может участвовать в таком разговоре («Ты даже и не заметила, насколько лучше у меня стало с…»). Высказывание от первого лица ни к чему не подталкивает слушателя — ни путем описания его характера, ни путем прямого требования изменить свое поведение («Я объяснил, как я это воспринимаю, а выбор остается за вами»).

Но те же причины, по которым рекомендуется избегать форм второго лица в критических высказываниях, побуждают воздержаться от таких форм и при передаче позитивного опыта. Любая характеристика, даже самая положительная, вызывает некую реакцию (не обязательно желание спорить и обороняться): на нас как-то воздействуют, и мы реагируем в ответ. А когда человек говорит о своем опыте и своих переживаниях, негативных или позитивных, собеседник получает информацию, но не чувствует давления. Помните, что основная цель преобразующего языка постоянного признания заключается именно в повышении качества передачи самой важной информации: собеседнику дают понять, как много зависит от его поступков.

Практикуя такую форму коммуникации — без характеристик и атрибутов, — мы неизбежно приходим к более искренней, реальной и не подражательной речи. Пока наши оценки и восхищение остаются атрибутивными, мы черпаем слова из списка позитивных эпитетов. Длительная практика такого рода позволяет набить руку, и похвала становится слишком умелой, слишком автоматической. Вспомните, в какой сфере процветает бойкий и не всегда искренний язык оценки-похвалы: это письменный язык рекомендаций. Мы беремся утверждать, что рекомендуемый таков и таков, у нас наготове целый словарь прилагательных и существительных, из которых мы строим зачастую преувеличенно-похвальные характеристики.

Язык постоянного признания совсем иной. Постоянное признание — это не похвала, не поглаживание, не позитивное определение человека с глазу на глаз или публично. Повторим еще раз: цель состоит в том, чтобы повысить качество передачи весьма важной информации: о том, как мы воспринимаем человека.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.

Читайте нас в Facebook, VK, Twitter, Instagram, Telegram (@tandp_ru) и Яндекс.Дзен.

Психологическое состояние команды определяет многое. В том числе её производительность. Бизнес-консультант и предприниматель Кейт Феррацци уверен, что похвала — один из лучших инструментов руководителя. Уместные комплименты могут очень пригодиться.

Об этом и многом другом автор рассказывает в книге «Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства». На русском языке она вышла в издательстве «МИФ». С его разрешения Лайфхакер публикует отрывок из шестой главы.

---

1. Хвалите людей лично в реальном времени

Заметив, что кто-то из вашей команды делает что-то хорошо и правильно — большое или малое — отметьте это. Любая похвала лучше, чем её отсутствие. И по возможности старайтесь увязать её с конкретным действием или поведением. Если видите, что коллега что-то делает как надо, сразу признайте это и обязательно опишите ему, какие приятные чувства это у вас вызвало.

Например, когда Шеннон из моего офиса присылает мне письмо, в котором цитируются мои комментарии из нашего недавнего телефонного разговора, я даю ей знать, что очень высоко это ценю. Я говорю ей: «Шеннон, когда ты так делаешь, у меня есть все основания верить, что мы непременно удержим ситуацию. И я очень тебе за это признателен. Спасибо большое».

Джален, руководитель отдела персонала одного из крупнейших стартапов в Кремниевой долине, полагается на такие конкретные немедленные позитивные отзывы практически во всём, что делает. По его словам, это ведёт к закреплению позитивного поведения. «Люди часто не понимают, что у них хорошо получается, — объясняет он. — Если мы не будем прямо говорить им, где и в чём они преуспевают, то как же они узнают, что нужно продолжать в том же духе?»

Однажды в конце неформального собрания его команды я видел, как Джален попросил внимания присутствующих и, воспользовавшись моментом, похвалил менеджера, проводившего мероприятие (он занимал пост на несколько уровней ниже Джалена), за то, как тот воспринимал обратную связь, предоставлял её и задавал вопросы в ходе весьма энергичного обмена идеями. «Я думаю, нам всем стоит взять это на заметку, — сказал он. — Именно так нужно справляться с подобными ситуациями в будущем, когда необходимо извлечь максимальную пользу из дискуссии и получить самые смелые ответы на стоящие перед нами вопросы».

2. Помните «платиновое правило»

То есть поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы с ними поступали. Помните, что публичная похвала — это здорово, но не всем комфортно получать её при всех. Постарайтесь как можно лучше изучить своих товарищей по команде и отмечайте их заслуги так, как, по вашим наблюдениям, им того больше всего хочется.

Когда человек благодаря похвале чувствует, что его старания замечают, а заслуги признают, это, как правило, придаёт ему силы и повышает эффективность. Но практически на каждом рабочем месте найдутся интроверты, которых до боли смущает, когда кто-то громко возвещает об их достижениях на общем собрании. Будьте максимально внимательны и деликатны; возможно, такие люди скорее оценят хвалебную рукописную записку или благодарственное электронное сообщение.

Если вы хвалите человека наиболее комфортным для него способом, он понимает, что вы действительно высоко цените его таким, какой он есть, со всеми его особенностями.

В некоторых случаях правильнее хвалить приватно. Например, иногда я звоню родителям сотрудников и благодарю их за то, что они вырастили такого замечательного человека. Однажды я позвонил отцу своего сотрудника по имени Фрэнк и оставил на его голосовой почте сообщение, в котором рассказал, какой отличный год выдался у Фрэнка и что он должен гордиться своим сыном. Так вот, много лет спустя Фрэнк признался мне, что отец не удалял это сообщение на автоответчике в машине до конца своей жизни.

3. Не бойтесь восхвалять несовершенство

Наши команды никогда не станут лучше, если мы не дадим их членам возможности увидеть лучик света, в направлении которого они могут идти в тяжёлые, мрачные времена. Именно когда ваша команда выполняет особенно трудную миссию или переживает непростой период, нужно хвалить людей даже тогда, когда их продуктивность недотягивает до идеальной, а результаты до оптимальных. Это всё равно что сказать им: «Ребята, я знаю, вы сейчас проходите через ад, но вы должны продолжать идти вперёд». Признание заслуг и похвала служат в такой ситуации топливом, которое поддерживает силы людей, помогая им действовать в сложный период.

На протяжении нескольких месяцев я работал с Марти, СЕО, который давно собирался уволить Жасмин, своего руководителя стратегического отдела. Марти считал, что Жасмин не обращает должного внимания на его потребности и слишком медленно реагирует на изменения на рынке. Ему хотелось получать чёткие ответы на свои вопросы как можно быстрее, а Жасмин предпочитала собрать максимально полные данные о ситуации на рынке, прежде чем делать какие-либо выводы.

Многие коллеги, и я в том числе, пытались донести до Марти мысль, что Жасмин на самом деле служит весьма эффективным противовесом его собственному, довольно безрассудному стилю лидерства. В некоторых случаях именно глубокий анализ Жасмин не позволял Марти совершить серьёзные ошибки, которые могли скверно сказаться на прибыли компании. Но Марти упорно отказывался признавать её заслуги.

В конце концов я с некоторым раздражением сказал ему: «Да прекратите уже эту пытку! Либо начните признавать и отмечать победы Жасмин и дайте ей шанс изменить ваше мнение о ней, либо отпустите её». Я хотел, чтобы Марти понял, что, ведя себя с коллегой таким образом, он просто потакает своей эгоистичной потребности быть всегда и во всём правым.

Если он искренне хотел улучшить работу сотрудницы, ему нужно было начать хвалить её тогда, когда она всё делала правильно.

И Марти согласился на эксперимент. Вместо того чтобы критиковать то, что ему не нравилось, он начал признавать действия и решения Жасмин, которые считал полезными для миссии компании. Он стал хвалить её за малейшие улучшения даже в том, где по-прежнему был ею недоволен. Мне было чрезвычайно приятно видеть, как однажды после одного собрания Марти изо всех сил старался сделать комплимент Жасмин за её сильную интуицию и за то, что она ей доверяет. Но Марти потребовалось немало времени, чтобы осознать, что отказ от похвал в адрес коллеги, чья работа вас не очень устраивает, ведёт только к ухудшению его результатов.

По большому счёту, признание чужих заслуг нам практически ничего не стоит, притом что оно способствует экспоненциальной отдаче от вовлечённости, продуктивности и мотивации людей. А ещё это отличный шанс укрепить узы лояльности и доверия.

4. Отмечайте импульс победы

Признавая даже самые небольшие победы людей, мы указываем им путь к большим и стабильным достижениям. Важность празднования импульса победы наглядно иллюстрирует пример General Motors.

Сначала компания сумела вызвать первоначальный энтузиазм (и немалый) сотрудников благодаря программе «Доверенный советник», отмечая небольшие победы совозвышения в каждом дилерском центре, шаг за шагом. Затем, по мере того как «доверенные советники» и дилеры начали обмениваться идеями и копировать передовой опыт друг друга, их результаты продолжали улучшаться. По сути, компания использовала эффект заражения, гарантировавший, что модель «Доверенный советник» перерастёт в движение в рамках всей GM.

А если бы эту программу запустили сразу по всей стране как готовое, спущенное из штаб-квартиры решение, её результаты, скорее всего, были бы более неоднозначными и расплывчатыми. В этом случае небольшая первоначальная группа из пятидесяти дилерских центров, внедрявшая программу на первом этапе, вряд ли пользовалась бы необходимым им пристальным вниманием, чтобы стать истинными лабораториями для инноваций. И без импульса маленьких побед инициатива вполне могла закончиться ещё до того, как передовые методы получили хоть какой-то шанс на то, что их заметят, разовьют и отпразднуют.

Признаться, раньше я не верил в маленькие победы. Я приберегал похвалу исключительно для «больших побед», таких как привлечение мегаклиента, или повышение стоимости акций компании, или публикация важного исследования в Harvard Business Review, или включение книги в список бестселлеров по рейтингу New York Times. Но такие большие победы случаются не каждый день.

Если отмечать только достижения подобного масштаба, вам будет очень непросто поддерживать дух команды на высоком уровне.

Сегодня я признаю, что большие победы — это следствие совокупности множества мелких побед, и каждая из них заслуживает похвалы и празднования. Осознание этого на всю оставшуюся жизнь вложило мне в руки новый очень эффективный арсенал инструментов для повышения продуктивности.

Сегодня я своими глазами вижу, как фокус на том, что команда делает хорошо и правильно, экспоненциально повышает её продуктивность. Конечно, мы по-прежнему выявляем и устраняем проблемы, просто теперь это не единственная наша цель. Если вы последовательно и искренне чествуете людей за то, что они что-то делают правильно, вы просто не можете не увидеть, что они с гораздо большим энтузиазмом исправляют то, что до сих пор делали недостаточно хорошо.

5. Создайте себе бренд человека, признающего заслуги других

Мой друг Рой — успешный биотехнолог и предприниматель, и я считаю его своим наставником в плане умения управлять эмоциями. Я никогда не слышал, чтобы он отзывался о ком-то плохо или кого-то критиковал. Всё, что говорит Рой, всегда звучит позитивно и наполнено добротой и заботой о людях.

Представляя людей друг другу, Рой всегда их нахваливает. Я своими ушами слышал, как он назвал меня «блестящим изобретателем поведенческой инженерии, которая в корне меняет крупнейшие компании в мире, и одним из лучших людей, способных изменить вашу жизнь». Перебор, мягко говоря.

Подобный подход меня немного смущает, но Рой так поступает со всеми. Таков его персональный бренд — человек с нерушимой привычкой на все лады горячо восхвалять людей. И это делает его тем, с кем находиться рядом людям очень-очень нравится. Они доверяют ему без малейших сомнений, хоть его энтузиазм и приводит порой к явным преувеличениям сродни приведённым выше.

Я пытаюсь перенять стиль Роя, работая над созданием собственного бренда — человека, всегда признающего заслуги других. Неловко признаваться, но на рабочем месте в FG мне очень трудно не забывать отключать мотор и оставаться сосредоточенным на том, чтобы мы больше делали ради нашей миссии, а также вырубать критикана в своей голове, который вечно оценивает, что ещё не сделано так хорошо, как могло быть, и в чём ещё мы недотягиваем до идеала.

Надо сказать, эти трудности во многом обусловлены моим воспитанием. Родители с раннего детства прививали мне стремление преуспевать во всём и постоянно совершенствоваться; очень уж им хотелось, чтобы моя жизнь была лучше, чем у них. Они так сильно на меня давили, потому что хотели для меня гораздо большего, чем имели сами. В результате я научился очень строго относиться к себе каждый раз, когда не видел очевидных признаков успеха. Я страшно волновался, что разочарую родителей, не оправдаю их ожиданий.

Вследствие этого детского опыта у меня выработались психологические установки, которые верой и правдой служили на ранних этапах, но от которых мне приходится избавляться любыми способами теперь, когда я стал лидером. Я очень серьёзно отношусь к миссии нашей компании, поэтому склонен зацикливаться на ошибках, как своих, так и чужих. Я вижу, как люди могут улучшить себя и свою работу, и области, в которых они могут вырасти, и до недавнего времени всегда прямо сообщал им об этом. И если кто-то принимал мой совет, но не адаптировался так быстро, как я ожидал, я тоже давал это понять. И в каждом таком случае искренне верил, что моя критика для них чрезвычайно полезна, однако приходится признать, что моя откровенность воспринималась так далеко не всегда.

Критика — лишь половина задачи, выполняемой коучингом. Другая половина — празднование побед.

Когда вы публично чествуете товарищей по команде, ваш персональный бренд становится брендом человека, который совозвышается вместе с другими. И этот бренд служит интересам общей миссии, так как эффективно убеждает людей присоединиться к вам в её выполнении.

Попробуйте разослать текст с лестными словами пяти членам команды, которые недавно вместе с вами сделали что-то по-настоящему значимое, будь то краткосрочный проект или долгосрочная цель. Напишите им, что просто вспомнили о них, и вам вдруг очень захотелось, чтобы они знали, как сильно вы им благодарны за партнёрство. Но не переборщите. Будьте максимально искренни. И оставайтесь реалистом. Опишите, что на самом деле чувствуете, и посмотрите, как они отреагируют.

6. Не бойтесь занять необоснованную позицию

Некоторым людям нужно, чтобы мы верили в их способности больше, чем они хотят или способны верить в самих себя. Нам нужно защищать тех, кто по какой-то причине не умеет защищаться сам. Один мой друг называет это «необоснованной позицией» по отношению к другому человеку.

Коучинг команды с целью изменения поведения её членов часто бывает делом непростым. Большинство людей вообще не верят, что человек может меняться, не говоря уже о настоящей трансформации. Они признают, что ещё могут как-то повлиять на совсем небольшую группу, но на огромные группы, на сотни, тысячи? Да ни за что на свете! Они просто не видят способа изменить ценности, принципы и взаимоотношения, которые давно и прочно сформировали их корпоративную культуру.

Необоснованная позиция, которую я занимаю в таких случаях, состоит в том, чтобы напомнить людям, что они отнюдь не новички в деле изменений и преобразований. И призываю их вспомнить, в каких успешных инициативах с целью изменений они участвовали раньше. В ответ на это сотрудники постарше часто рассказывают о знаменитом движении за качество 1980-х годов под названием «Шесть сигм» или о более поздних стандартах преобразований в области безопасности труда. Они признают, что поначалу эти изменения казались нереалистичными, и рассказывают, как они сказались на их работе и как после многих лет упорного труда и стараний стали новой нормой. Иногда я напоминаю людям о законах о табакокурении: тридцать лет назад все дымили в поездах, в салонах самолётов, в ресторанах и на работе. Мало кто мог тогда предвидеть, как сильно нам удастся изменить эту традицию.

Топ-менеджеров я часто прошу рассказать о самой успешной команде, частью которой им посчастливилось быть за всю их карьеру. «Какие поведенческие модели использовались в команде? С каким самым серьёзным испытанием вы столкнулись и что оказалось переломить труднее всего? Что вы сделали, чтобы это преодолеть?» Такие вопросы заставляют людей вспомнить собственный опыт жизнестойкости и настойчивости. Они вспоминают всё, что им тогда потребовалось для победы. Возможно, это предполагало сотрудничество с кем-то, с кем они не ладили, быстрые неожиданные повороты в самых непредсказуемых направлениях или освоение командой неизведанных территорий.

Тем, кто не верит в способность людей меняться — да, собственно, нам всем, — необходимо признать, что мы уже преодолевали трудности в прошлом, воздать должное былым заслугам с прицелом на то, чего мы можем достичь в дальнейшем.

Возьмите свои прошлые победы и спроектируйте их на будущее. Их признание и чествование нередко открывает дверь перед великими возможностями. А затем донесите дух надежды до членов своей команды. Отмечайте их достижения и успехи, особенно когда они чувствуют себя подавленными и расстроенными. Так вы не только повысите их эффективность в краткосрочной перспективе, но и поможете им почувствовать себя более мотивированными и готовыми принять очередной большой вызов, который сейчас может казаться им чем-то нереальным.

Именно так я однажды убедил Лиама, бывшего коллегу по FG, присоединиться к проекту с несколькими новыми клиентами. Лиам руководил проектом по реорганизации нашего крупнейшего клиента и триумфально его завершил, после чего слух о нём пошёл во всей отрасли. Но эта большая работа уже подходила к концу, и Лиам отказывался от следующих заданий. Он сказал мне, что после успеха с крупным клиентом понял, с каким огромным риском связаны попытки жонглировать сразу несколькими клиентами, особенно из незнакомых ему отраслей. Он всё спрашивал меня: «А что, если они потерпят крах? Меня же уволят?» Я убеждал его сделать этот действительно большой шаг, но он не чувствовал в себе сил.

Если бы я тогда просто назначил Лиама на проект с несколькими новыми клиентами, больше ничего не предприняв, думаю, он был бы обречён на поражение из-за своего настроя. А я хотел, чтобы он сразу погрузился в новую роль и, начиная эту работу, ощущал прилив энергии и огромный энтузиазм. «Всё, что тебе нужно, находится в пределах досягаемости, — заверял я его. — Нужно просто сделать шаг вперёд».

Единственный способ, которым я мог добиться от Лиама максимальной эффективности и искренней нацеленности на успех, — занять позицию, которую он считал совершенно необоснованной, и помочь ему увязать его прошлые успехи с тем, к чему он хотел прийти в будущем.

После трёх совместных обедов и множества увещеваний и призывов Лиам всё же согласился на новое задание. И выполнил его превосходно. Он руководил работой нескольких команд, обучающих методам и тактике FG, в ряде крупных торговых организаций и помог им увеличить объёмы продаж на миллиарды долларов.

Считается, что на надежду, которую определяют как «веру в то, что всё может быть лучше и что сделать это в твоих силах», может приходиться до 14 процентов продуктивности на рабочем месте.

Вы не можете преподнести человеку лучший подарок, чем надежда.

Помогая людям взглянуть на себя и свои способности свежим взглядом, вы напоминаете им, что они готовы противостоять любым трудностям и при правильном настрое им всё по плечу.

7. Не забывайте о благодарности

Я заметил, что, если поискать, всегда найдётся что отпраздновать. А в особенно трудные времена или всякий раз, когда чувствуете, что у вас совсем мало поводов для празднований, попробуйте обратиться к чувству благодарности. Выработайте привычку спрашивать себя: «За что я благодарен сегодняшнему дню? Что я ценю в своих товарищах по команде, в клиентах, в работе?» Обращайте внимание на то, за что испытываете благодарность: это всегда повышает настроение.

Исследования показывают, что польза чувства благодарности выходит далеко за рамки наших представлений о ней, начиная с большего счастья и улучшения здоровья и отношений с окружающими и заканчивая усилением бдительности, решимости и чувства собственного достоинства.

Более того, выражая благодарность, вы распространяете все её потрясающие выгоды на других.

Сделать это совсем просто — например, написать короткое благодарственное письмо: «Спасибо вам за незамедлительный ответ на мои письма. Большинству людей требуются для этого часы, а то и дни. Этим вы заставляете меня чувствовать, что я действительно что-то значу». И нет ничего проще, чем с благодарностью вспомнить о сделанном вам одолжении: «Что-то только что напомнило мне тот день, когда вы [заполните пробел]. Это было так мило с вашей стороны. Я никогда этого не забуду».

Именно выражение благодарности помогло мне лучше понять, что я больше всего ценю в товарищах по команде, даже в тех, с кем у меня нередко возникают разногласия. Я понял, как сильно ценю их способность слушать без осуждения, лояльность, уважительное несогласие, когда мы видим вещи по-разному, умение поднять мне настроение и помогать оптимистичнее и увереннее смотреть в будущее. Я также безмерно благодарен тем, кто готов оспаривать мои идеи и заставлять меня нести ответственность за свои решения и поступки.

Поверьте, проблемы и жалобы на то, что что-то идёт не так, всегда найдут способ привлечь ваше внимание. Но если вы приложите усилия, чтобы отвлечься от них хотя бы на минуту, и напишете несколько благодарственных писем, то наверняка почувствуете себя более воодушевлённым и хоть бы чуть-чуть более энергичным и уверенным в себе, что поможет вам гораздо смелее ринуться в бой с очередной трудной ситуацией.

8. Празднуйте ошибки и неудачи

Мой друг Филипп продолжает свой ритуал, ежедневно рассылая коллегам и клиентам слова ободрения, ведь работа, связанная с трансформацией, всегда чрезвычайно трудная и далеко не самая весёлая. Но хвалить коллег за достижения и праздновать их успехи недостаточно — надо также хвалить и отмечать их ошибки и даже явные неудачи.

«Празднуйте неудачи, а не только успех, — сказал в своей речи в 2018 году бывший председатель правления и экс-СЕО Coca-Cola Мухтар Кент. — Если бы сегодня я мог сделать что-то иначе за все 36 лет карьеры, я создал бы атмосферу, в которой допускаются ошибки, так как мы все очень многому на них учимся. Нам обычно недостаёт смелости в должной мере рисковать, а ведь риск чрезвычайно важен для успеха. Мы делаем недостаточно ошибок».

Принятие риска и новаторство — залог трансформации. Но, по оценкам некоторых экспертов, до 90 процентов инновационных проектов терпят неудачу. «Одна из моих задач как лидера Amazon — поощрять людей быть смелыми, — сказал в 2014 году СЕО компании Джефф Безос. — [Но] заставить человека делать смелые ставки невероятно трудно… [Если] ты собираешься сделать смелую ставку, то всегда соглашаешься на эксперимент. А если ты экспериментируешь, то не можешь заранее знать, сработает идея или нет. Эксперименты по самой своей природе часто обречены на провал. Но несколько больших успехов с лихвой компенсируют десятки и десятки неудач».

И Безос показывает людям пример, отмечая неудачи своей компании. «В Amazon.com я наделал ошибок на миллиарды долларов, буквально миллиарды, — говорит он. — Но это не имеет значения. А вот что действительно важно, так это то, что компании, которые отказываются экспериментировать и не терпят ни малейших неудач, в конечном счёте оказываются в отчаянном положении, и им остаётся лишь читать „Аве, Мария“ в знак кончины своего корпоративного существования».

Даже очень успешные инновации выигрывают от провалов и ошибок, совершённых в процессе их внедрения.

Например, самый продаваемый в мире технический аэрозоль универсального назначения WD-40 называется так потому, что первые 39 попыток изобретателей потерпели крах. Учитывая, что празднование неудач воплотилось в самом названии компании и её продукта, очевидно, что это основа всей корпоративной культуры WD-40.

«Когда у нас в WD-40 что-то идёт не так, мы не называем это ошибками, — говорят сотрудники компании. — Мы называем это обучающими моментами. Мы приветствуем возможность открыто обсуждать, учиться, исправлять и расти на своих обучающих моментах и делимся этими знаниями с другими, чтобы избегать моментов в будущем».

Если вы руководите командой, владеете бизнесом или просто хотите узнать больше о методиках лидерства, «Никогда не управляйте в одиночку» вам пригодится. Кейт Феррацци подробно анализирует современные модели управления и даёт множество практических советов.

Купить книгу

Читайте также 🧐

• Как руководителям и сотрудникам посмотреть на себя со стороны, чтобы построить компанию мечты
• Как грамотно руководить удалёнными командами
• Как вдохновлять сотрудников, чтобы вместе достигать большего