Показатели эффективности руководства персоналом

Хотите определить уровень эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом на предприятии, но не знаете как это сделать? Не понимаете, на чем основываться, где брать методики и какие именно показатели использовать?

Подробно расскажем об этом в нашей сегодняшней статье. А также в качестве бонуса подскажем, какая онлайн-программа подходит для автоматизации данного процесса и сокращения затрат на оценку эффективности лучше всего.

Оценить эффективность персонала с помощью ЛидерТаск

Оценить работу каждого сотрудника и повысить продуктивность поможет сервис ЛидерТаск, он ведет статистику по работе каждого сотрудника в системе и спустя совсем непродолжительное время использования программы вы узнаете о самых загруженных, продуктивных и отстающих сотрудниках.

Скачать ЛидерТаск

Суть определения оценки эффективности управления персоналом

В чем сущность оценивания трудовой результативности? В первую очередь, оценка эффективности управления персоналом — это регулярный, четко конкретизированный процесс, который направлен на установление издержек и выгод кадров, дальнейшего соотнесения их результатов с итогами трудовой деятельности предприятий-конкурентов, а также рассматриваемой фирмы в прошлом.

Оценка качества труда позволяет судить о деятельности отдельных работников, выполненных ими проектах, а также работы всей команды в целом. При этом при оценивании деятельности коллектива учитываются такие критерии, как объем проделанной работы, уровень сложности поставленных задач, специфику возложенных функциональных, организационных обязанностей и результаты выполненного труда.

Надо отметить, что в оценке и исследовании эффективности заинтересованы такие лица, как работодатель, топ-менеджер, владелец бизнеса. Зачастую в разных компаниях разные начальники оценивают эффективность своих сотрудников по-разному: кто-то использует KPI, кто-то учитывает число заключенных сделок, кто-то исходит из субъективных предпочтений. Тем не менее, свой метод, политика оценивания и подход есть у каждого руководителя.

Цели оценки эффективности

Оценка результативности управленческого труда возникает не просто так. Она проводится руководящим составом компании, чтобы выяснить несколько важных для организации моментов:

1. Уровень управленческой системы, ее деятельности и организации распределения функциональных обязанностей среди сотрудников.
2. Эффективное качество и объем выполнения проектов, задач каждым отдельным членом коллектива.
3. Степень «нужности» работника для бизнеса, его личный вклад в развитие общего дела.
4. Соответствие объема выполненной работы подчиненным полученной им заработной плате.
5. Эффективные методы мотивации для персонала компании.
6. Перспективность служащего для интересов организации в целом, необходимость вложений в него, его обучение, повышение квалификации.

Таким образом, любой наниматель стремится понять, насколько соотносятся его систематические вложения в людей в виде заработной платы, премий, обучений, социальных выплат с прибылью, которую он получает от каждого члена команды по отдельности. Ему важно видеть, что вложенные средства и ресурсы работают, продолжают приносить доход. Причем такой подход актуален как для государственного предприятия, так и частного бизнеса.

Показатели эффективности управления сотрудниками

Основными показателями продуктивности любого предприятия являются количество, качество и результативность деятельности сотрудников. При этом последний компонент, в свою очередь, состоит из отработанного времени, объема выполненной работы, обслуженных клиентов, произведенной продукции или обработанной информации в зависимости от сферы бизнеса (к примеру, туризма, менеджмента, продаж и т.д.).

Необходимая продуктивность труда при этом не является статичным показателем. Она связана с рядом факторов, принципов, способов, которые зависят в равной степени и от самого члена команды, и от его непосредственного руководителя. Рассмотрим эту тему чуть подробнее.

Обоюдное желание трудиться

Рядовой сотрудник никогда не приложит должных и направленных усилий, если не будет понимать, зачем ему выкладываться на работе. Поэтому начальник, стремящийся получить максимум от каждого подчиненного, должен прямо озвучивать все возможные бонусы, которые ждут продуктивных служащих: это могут быть премии, социальные выплаты, карьерный рост, статус и т.д.

При наличии должной мотивации все остаются в выигрыше. Работник улучшает материальное положение, идет вверх по социальной или карьерной лестнице. А компания получает большую прибыль, эффективно используя каждую кадровую единицу.

Использование личных нужд подчиненного для роста его эффективности

Помимо статуса и финансов каждый сотрудник имеет собственные интересы, которые когда-то привели его на работу в конкретную компанию на определенную должность. Руководителю или начальнику кадров необходимо узнать личные мотивы, проблемы каждого служащего, чтобы использовать их в интересах организации.

Заинтересованность руководства в коллективе

Чувство собственной значимости — такой же необходимый элемент мотивации для персонала, что и личные интересы, материальная выгода. Любому члену команды хочется быть нужным компании. Когда руководство заинтересовано в его деятельности, ценит и уважает труд кадровой единицы, служащий работает более ответственно, старается не разочаровать и не подвести организацию.

Сложность внедрения системы оценивания

Успешная система оценок эффективности для подчиненных существует далеко не в каждой компании. Причины этому могут быть разные: неудачно выбранный метод, размытые функции в момент формирования, сырая технология, недостаточно продуктивный руководитель, мало мероприятий.

Рассмотрим основные трудности на пути идеального внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей:

1. Сопротивление коллектива, опасающегося нововведений и изменений. Служащие боятся, что их обязанности увеличатся, а заработная плата уменьшится.
2. Сложная или многоуровневая система оценивания. Кадровый состав организации сбивается с толку, не понимает и не разбирается в показателях, критериях. Отсюда возникает демотивация, негативное отношение к работе, должности, деятельности.
3. Непонятная система оплаты. Коллектив теряет ориентацию, не знает, за что ему браться и что предпринимать для улучшения своего материального положения.
4. Существенные отличия в оценке выполненных задач и общей результативности у члена команды и его руководителя.
5. Достижение целей не зависит от трудовой деятельности сотрудника.
6. Вынужденность тратить время на механистическую или бессмысленную работу, например, писать многочисленные отчеты.

В целом, ключевой проблемой внедрения оценивания зачастую оказывается также излишняя субъективность руководящего состава, непрозрачность или несправедливость методов оценки, непризнание работников, которые заслуживают хорошего отношения.

Методики оценивания качества труда

Выше мы уже отметили, что основными критериями оценки результативности выполнения коллективом своих обязанностей являются конечная прибыль предприятия, а также его мотивированность, активность, желание работать в организации.

При этом любой грамотный руководитель должен понимать, что даже самая высокая прибыль не гарантирует того, что где-то в команде не находится ленивый кадр, прячущийся за спины более эффективных коллег. Поэтому помимо отслеживания доходности компании рекомендуется проводить индивидуальные чек-апы каждого отдельного подчиненного с целью определения его личных приложенных усилий, потенциала, внешних факторов, внутренних мотивов.

Профессиональный уровень кадровых единиц определяется анализом двух критериев: объемом теоретических знаний сотрудников компании, умением коллектива применять знания в практической деятельности.

Оценивание конкретных работников проводится разными методами, но наиболее популярными считаются аттестация, тестирование, целевое управление и управление эффективностью. Их можно проводить как все вместе, так и по отдельности в качестве разового или регулярного экзамена. Рассмотрим каждую технологию более подробно.

Аттестация

Для данного метода чаще всего собирается специальная комиссия, в которой заседают судьи, обладающие навыками, знаниями, умениями из разных направлений. При этом комиссия проверяет уровень профессионализма не одного, а сразу нескольких специалистов в компании.

Оценивание ведется по таким критериям, как теоретические знания коллектива, умение использовать их в практической деятельности на предприятии, соответствие членов команды своим должностям, профессиям, специальностям.

При этом служебная аттестация представляет собой единственный метод оценивания профессионального уровня подчиненных, который предусматривается Трудовым кодексом РФ. Если во время аккредитации кто-либо из сотрудников набрал слишком мало баллов, получил неудовлетворительную оценку или не ответил ни на один вопрос комиссии, работодатель имеет право прервать с ним трудовое соглашение, расторгнуть контракт или уволить.

Тестирование

Тесты обладают такими удобными чертами, как быстрота, простота подбора и проведения, достоверность результатов. Обычно тестовыми программами пользуются во время приемки кандидатов на работу, а также их берут для промежуточной аттестации постоянных сотрудников.

Целевое управление

Объективная методика оценивания социальной эффективности работника и анализ его труда во время службы, а также соответствие того или иного члена рабочего коллектива занимаемой должности.

Начальник ставит перед персоналом несколько задач и ставит точные сроки их выполнения: день, неделю или месяц интенсивного труда. Обязательным условием постановки задач является их четкость, конкретность и выполнимость. В обязательном порядке выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических видах, направлениях работы, согласовываются цифровые и экономические критерии плана.

Управление эффективностью

Данная методика оценивания труда человеческих ресурсов компании из разных подразделений предусматривает постановку задач и контроль действенного их исполнения членами команды. Управление эффективностью представляет собой по сути усовершенствованную методику МВО, позволяющую дать оценку профессионализму и компетентности подчиненных. Каждый служащий при этом заинтересован в скорейшем достижении обозначенных руководством целей.

К преимуществам методики относятся стимулирование персонала на повышение профессионального уровня, рост эффективности труда, объективное оценивание соответствия человека занимаемой должности.

Среди ключевых этапов проведения УЭ выделяются следующие сферы:

1. Подготовительный этап. Состоит в разработке и совершенствовании критериев результативности труда (чаще их называют сокращенной аббревиатурой КРІ).
2. Организационный этап. Заключается в постановке сложных задач персоналу на основе подготовленных показателей КРІ, возможного обучения.
3. Оценочный этап. Включает в себя критический разбор труда служащих по итогу выполнения КРІ.
4. Итоговый этап. Содержит разбор компетенций на базе полученных результатов, обсуждение планов дальнейшего развития.

Помимо перечисленных методик широко используются также игра, наблюдение, биография и некоторые другие технологии. Но удобнее всего оценивать эффективность персонала в специальных современных онлайн-сервисах с множеством параметров и подсистем, использование которых значительно сокращает загруженность руководителя.

ЛидерТаск — сервис для оценки эффективности управления персоналом

Эффективная система управления персоналом — залог качественно проведенной оценки на предприятии, будущей продуктивности сотрудников и прибыли всей компании. Поэтому очень важно правильно подойти к выбору сервиса, который бы помогал осуществлять оценку эффективности управления персоналом.

Одной из лучших автоматизированных программ на отечественном рынке для оценивания трудовой деятельности работников фирмы является платформа ЛидерТаск — электронный помощник и менеджер для работы руководителя, отдельных сотрудников компании и команды в целом. Выполним обзор на сервис.

Онлайн-приложение позволяет не только общаться с персоналом, делегировать и поручать задачи отдельным кадрам, настраивать работу с проектами, но и оценивать, какая работа уже была выполнена, какая находится в работе, а к чему подчиненные еще даже не притрагивались.

Программа тщательно отслеживает профессиональные действия каждого члена коллектива, ведет подробную статистику по работе сотрудников в системе, выдает наглядную и предельно понятную аналитику функционирования. Демонстрирует самых загруженных, продуктивных и отстающих работников компании не только руководителю фирмы, но и всем подчиненным предприятия.

Данная визуализация позволяет членам команды отслеживать собственные и чужие успехи. При этом каждый из персонала начинает невольно тянуться за лучшими, пытаться добиться максимальных показателей, выполнить большее количество проектов, чтобы не оказаться в числе худших.

Кроме того, ЛидерТаск включает в себя следующие полезные инструменты, которые могут пригодиться главе компании в работе:

• CRM-система, клиентская база с возможностью взаимодействия;
• задачи, чек-листы, проекты, древовидность элементов со спектром команд и поручений;
• канбан-доски для визуализации личных целей, проектов, деловой работы;
• уведомления, напоминания, вопросы;
• ежедневник на день, неделю, месяц, год;
• сбор заявок с сайта, рекламы, почты и других бизнес-источников;
• мультиплатформенность;
• интеллектуальный поиск;
• возможность работы в оффлайн-режиме;
• возможность прикрепления вложений любого формата;
• индивидуальный и совместный доступ, режим бога;
• кастомизация настроек.

Платформа подходит как для крупных корпораций с тысячами наемных работников, так и для небольших фирм с малым штатом сотрудников. Каждая компания самостоятельно выбирает тариф в соответствии с численностью персонала и количеством их проектов. Для знакомства с онлайн-сервисом также предлагается полностью бесплатный тариф с сохранением на нем всех основных функций программы.

Таким образом, общая оценка эффективности труда персонала — важный показатель продуктивности работы всего предприятия в целом. Без нее невозможно адекватно рассматривать и оценивать результаты деятельности компании, определять важность и нужность тех или иных сотрудников и руководителей, судить о некачественной работе ленивых и неквалифицированных работников.

Руководитель любого бизнеса должен систематически проводить оценку эффективности управления сотрудниками. Для простоты и наглядности процесса рекомендуется использовать автоматизированные сервисы, одним из которых является ЛидерТаск — лучший менеджер и помощник, представленный на рынке России.

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

---

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

---

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

Владельцы компаний или предприятий часто не способны контролировать растущие темпы производства и проводить анализ всех сотрудников в качестве рабочих единиц, поскольку личных наблюдений для этого недостаточно. Поэтому для оценки продуктивности рабочего персонала и анализа деятельности организации стали использовать ключевой показатель эффективности работы, или KPI.

Данный параметр позволяет грамотно управлять бизнес-процессами, достигать стратегических и тактических целей, повышать мотивацию сотрудников, чтобы зарабатывать больше, улучшать конверсию сайтов. В нашей статье предлагаем рассмотреть, что такое KPI, как его определять, как разрабатывать и внедрять систему на предприятии.

Что такое ключевые показатели эффективности (KPI) простыми словами

KPI (Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности, КПЭ) — это измеримая величина, которая позволяет видеть, насколько продуктивно работают сотрудники и компания в целом.

Организациями используются разные KPI, например, показатель высокого уровня может быть применен для оценки общей производительности бизнеса, а параметр низкого уровня — процессов в конкретном отделе (по продажам, маркетингу, поддержке и пр.).

Ключевой показатель — это идеал, к которому нужно стремиться каждой компании. Расчет данного количественного параметра можно осуществлять как для конкретных сотрудников или руководителей, так и подразделений в целом.

Часто КПЭ показывает процент выполнения плана по каждой метрике. Например, у маркетологов это количество привлеченных лидов, а у операторов колл-центров — среднее время обработки звонков либо количество повторных обращений клиентов по одинаковым вопросам. Внедрение KPI эффективно практически в любой сфере, где есть измеримые показатели: от продажи продуктов до ремонта жилья.

Для чего рассчитывается KPI

Внедрение системы KPI позволяет выполнять следующие задачи:

• честно и объективно проводить оценку работы и результатов деятельности компании — на основе КПЭ можно справедливо выписывать премии и другие виды вознаграждений сотрудникам;
• планировать объемы, темпы продаж или выполняемых работ;
• стимулировать сотрудников, мотивировать их, показывая, что они способны достигать поставленных целей и задач.

Оценка деятельности компании или работы персонала с помощью ключевого показателя эффективности является хоть и сложной, но наиболее справедливой системой. Она позволяет определить пользу устоявшихся и привычных технологий, бизнес-процессов.

Но многие компании бездумно используют общепризнанные ключевые показатели, которые не всегда подходят именно их бизнесу, из-за чего не приносят нужных результатов. Поэтому важно определить подходящую систему KPI на основе различных форм взаимодействия сотрудников, а также разработать действенную стратегию, которая вела бы к нужной цели.

Для этого необходимо понять цели, варианты их достижения, какие лица могут быть ответственными за реализацию плана. Данный процесс должен быть непрерывным, предусматривать взаимодействие между аналитиками, руководителями отделов и сотрудниками.

В каких случаях KPI не нужен

Решение использовать систему KPI является нецелесообразным в новых компаниях, у которых пока нет людей и ресурсов, чтобы осуществлять расчёты необходимых показателей. КПЭ не уместен там, где невозможно оцифровать задачи или они являются нетипичными, например, для писателей, художников, дизайнеров.

Также KPI не нужен в фирмах, где количество работы зависит не от самого человека. Он неэффективен в случае с сотрудниками, у которых много мелких задач или если можно отслеживать только качественные показатели. Так, нецелесообразно считать количество справок или договоров, оформленных офис-менеджером. Использование ключевого показателя эффективности бессмысленно для подразделений фирмы, от которых зависит деятельность других отделов. Например, системный администратор должен в кратчайшие сроки устранить неполадки сайта. При внедрении KPI ему потребуется принимать заявки, обрабатывать их и ставить задачи в общую очередь. Данный процесс может быть затянут, что влечет задержки работы других сотрудников или целых отделов.

Помимо этого, KPI не нужен, если у компании нет цели. Нет цели — нет показателей эффективности.

Что значит зарплата — оклад KPI?

Использовать ключевой показатель эффективности можно в системе мотиваций. С его помощью руководители повышают заинтересованность каждого сотрудника в достижении конкретных целей. Так, при получении только фиксированной заработной платы у специалистов снижается мотивация работать более эффективно, ведь если выполнять меньше задач, на зарплате это не скажется.

Расчет KPI при определении уровня оплаты труда подталкивает сотрудников превосходить конкретный показатель эффективности для получения премии. Соответственно, при снижении результатов относительно установленного значения зарплата будет снижена.

Таким образом, оклад KPI — это система оплаты труда сотрудников, при которой итоговая сумма является переменной и зависит непосредственно от качества выполнения рабочих обязанностей (поставленных задач).

Виды KPI

Существует много видов KPI, выбор которых зависит от оцениваемого (измеряемого) параметра.

Универсального показателя эффективности не существует — в каждой сфере бизнеса следует использовать свои метрики. Этой особенности нужно соответствовать и устанавливать цели по каждому параметру и контролировать результаты.

Метрики KPI бывают:

• запаздывающими: устанавливают на основании анализа результатов в прошлом;
• опережающими: определяют с ориентиром на будущие результаты.

Выделяют разные критерии, на основе которых определяются KPI:

• по затратам: учитывается объём расхода бюджета, материалов и других ресурсов для выполнения конкретной задачи (с прописыванием допустимых отклонений);
• по производительности: оценивается нагрузка на бюджет, конкретные отделы, сотрудников;
• по эффективности: задают соотношение одних показателей к другим, например, количества привлеченных клиентов относительно затраченного бюджета;
• по результатам: оценивается успешность деятельности менеджеров, подразделений, компании в целом.

KPI в интернет-маркетинге

В сфере интернет-маркетинга используют специальные критерии для оценки показателя эффективности — как правило, они не имеют прямого отношения к сотрудникам. Их расчет осуществляется на основе данных в системах Яндекс.Метрика, Google Analytics.

Исходя из того, что нужно оценивать и анализировать, выделяют следующие виды KPI:

• ROMI: окупаемость маркетинговой инвестиции — показывает, сколько денег, полученных за определённую денежную единицу, было потрачено на рекламу.
• CPC: стоимость клика по рекламным баннерам или объявлениям.
• Количество лидов: позволяет определять число обращений по каждому рекламному каналу.
• Стоимость лидов: определяет соотношение количества обращений с расходами.

KPI в продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах устанавливаются с учетом целей компаний, сегмента бизнеса, времени, которое фирма находится на рынке, и прочих критериев.

Например, только открывшемуся магазину нужно привлекать новых клиентов, а уже зрелому — удерживать активных покупателей.

Для розничных магазинов могут быть использованы ключевые показатели:

• показатель среднего чека;
• число сделок, презентаций, встреч;
• количество клиентов (новые, постоянные или активные);
• средний показатель времени от подачи заявки до оказания услуги или заключения сделки по проекту.

Маркетинговые и торговые данные позволяют установить KPI-метрики для всей воронки продаж, получив эффективный КПЭ для оценки успешности бизнеса.

KPI в управлении персоналом

Для определения эффективности работы сотрудников отдела кадров можно использовать универсальную систему KPI, которая основывается на:

• коэффициенте отсутствия;
• стоимости отсутствия;
• удовлетворенности компенсациями;
• коэффициенте продуктивности персонала;
• индексе удовлетворенности персонала;
• индексе вовлечённости сотрудников;
• индексе инновативности работников;
• показателе карьерного роста внутри компании;
• индексе лояльности;
• качестве найма;
• коэффициенте текучести кадров;
• эффективности обучения.

KPI в производстве

Предприятия используют индикаторы KPI, которые учитывают специфику предприятия: например, сюда относятся объемы производства, время выполнения заказов, процент заводского брака, количество трудозатрат на единицу готовых изделий и другие.

На любом предприятии вырабатываются собственные ключевые показатели, но главной целью (как и в сфере продаж) является повышение рентабельности бизнеса и получаемой прибыли.

Внутренние и внешние индикаторы

Ключевые показатели эффективности бывают внешними и внутренними.

Внешние индикаторы указывают на текущие показатели работы отдела при достижении общей цели компании (решение выходить на зарубежные рынки, расширить целевую аудиторию).

Благодаря внутренним метрикам можно прогнозировать результаты внутри компании, определять новые цели и составлять планы.

Что такое цель, факт, база, норма, вес KPI

Для вычисления KPI используют специальные матрицы (таблицы) и вписывают в них набор следующих ключевых показателей:

• Вес KPI — параметр значимости индикатора для фирмы (отображается в виде числового или процентного интервала).
• База — минимально допустимое значение, ниже которого работа не считается выполненной.
• Норма — процент работы или задачи, которые должны выполнить все сотрудники.
• Факт — указание фактического результата работы.· Цель — показатели, к которым необходимо стремиться (как правило, они повышают норму).

Что такое индекс KPI

Индексы KPI служат коэффициентом результативности и вычисляются на основе указанных ключевых показателей — по следующей формуле:

((Факт — База) / (Норма — База)) х 100%

Если полученный результат больше 100%, то сотрудники хорошо справляются со своей работой и заслуживают поощрения.

Если значение ниже, значит работники работают неэффективно и выполняют цели, поставленные руководством.

Как определить KPI

Расчет ключевого показателя эффективности — непростая задача, поскольку конкретные индикаторы всегда должны быть связаны с конкретными бизнес-результатами, которые не всегда легко определить или спрогнозировать.

Чтобы определить KPI, нужно учитывать следующие факторы:

• желаемую цель;
• важность этого результата;
• способ измерения прогресса;
• способы оказания влияния на итоговые показатели;
• перечень ответственных лиц;
• пути осведомления о реализованных планах;
• частоту оценки прогресса.

Чтобы определить KPI, нужно работать с матрицей, состоящей из 5 маркеров: цель, факт, норма, база и вес. KPI рассчитывается на основе значений данных показателей по формуле для индекса КПИ: разница факт/база делится на разницу норма/базы, и всё это умножается на 100%. Если результат больше 100%, значит сотрудник оправдал ожидания. Если показатель ниже, значит сотрудник недостаточно хорошо выполняет свою работу.

Как разработать и внедрить KPI: пошаговая инструкция

Прежде, чем приступить к разработке системы ключевых показателей эффективности на производстве, необходимо рассмотреть стратегические задачи, на основе которых можно определить нормы, начать работать с сотрудниками и приступить к внедрению. Важно помнить, что данный процесс всегда осуществляется «сверху вниз».

Итак, что необходимо сделать руководству:

• внедрить отчёты и систему оценки, повышающие ответственность сотрудников;
• расширить полномочия, повысить квалификацию персонала и расставить акценты по каждому важному для бизнеса направлению;
• сформировать доверительные отношения, здоровую и дружелюбную атмосферу в коллективе.

Внедрение системы KPI состоит из следующих шагов:

1. Создание матрицы показателей эффективности. В первую очередь важно определить конкретную цель, которая реально полезна для бизнеса.
2. Формирование системы мотивации сотрудников. С учётом ценностей компании, стоит придумать систему мотивации сотрудников.
3. Обсуждение с персоналом нововведений (важно объяснять их необходимость, пользу). Далее требуется правильно презентовать KPI команде. Сотрудникам важно понять, почему и каким образом вы решили измерять показатели эффективности. При этом важно вести с работниками диалог, обсуждать точки роста стратегий, их «уязвимые места», что позволит скорректировать конечные КПЭ и «подогнать» их под конкретный бизнес.
4. Анализ и пересмотр подхода к контролю за работой персонала.
5. Расчёт и фиксирование нормативных показателей эффективности.
6. Тестирование выбранной стратегии на фокус-группе.

В первую очередь важно определить конкретную цель, которая реально полезна для бизнеса. С учетом ценностей компании, стоит придумать систему мотивации. Далее требуется правильно презентовать KPI команде. Сотрудникам важно понять, почему и каким образом вы решили измерять показатели эффективности. При этом важно вести с работниками диалог, обсуждать точки роста стратегий, их «уязвимые места», что позволит скорректировать конечные КПЭ и «подогнать» их под конкретный бизнес.

Карта KPI

Карта ключевых показателей — это своеобразная система координат, позволяющая находить место компаний на общем рынке. Основными элементами этой карты являются числовые показатели по различным параметрам и целям.

Обычно она составляется на год вперёд. Такая карта помогает с определением направления развития, разработкой стратегии улучшения позиции, установкой приоритетных целей.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Крайне важно, чтобы мотивация была чёткая и прозрачная, чтобы сотрудники понимали, ради чего они работают.

Например, руководители могут вводить для сотрудников поощрения и взыскания. При фиксации плановых и фактических показателей начальство может оценивать работу сотрудников и определять, кого следует вознаграждать и за что.

В свою очередь работники будут знать, что они должны сделать для получения бонусов. В качестве вознаграждения можно использовать премии, внеплановые выходные, специальные курсы и тренинги, которые оплачивает компания.

Правила и примеры расчета KPI

Вычисление ключевых показателей осуществляется разными способами: для конкретных сотрудников или отделов, по всем параметрам или только по определённым.

Индивидуальные значения КПЭ для работников вычисляются путем разделения фактических показателей на плановые и умножения полученного результата на 100%.

Для определения KPI подразделения следует сложить ключевые показатели сотрудников и разделить на плановый параметр (например, за неделю или месяц).

Сейчас в сети интернет можно найти различные программы для автоматического и безошибочного расчета соотношения фактических и плановых показателей, но далеко не все подходят для специфических KPI.

Рассмотрим подробно пример, как легко рассчитывать KPI вручную.

Менеджер Антон получает зарплату, которая зависит от планового достижения определенных показателей. За прошедший месяц Антон принёс своей компании 339 уникально-целевых сделок при плановом значении KPI — 290. В этом случае наблюдается перевыполнение показателя эффективности почти на 17% и благодаря чему вместе с фиксированным окладом менеджер получит надбавку, эквивалентную оплате за дополнительные сделки.

Так можно рассчитать персональный KPI. Однако нередко руководители ставят перед своими подчиненными задачи составные задачи или сразу несколько планов. Например, кроме КПЭ уникально-целевые звонки связаны ещё и с задачей уменьшения стоимости лидов.

Предположим, что этот показатель составляет 500 рублей за каждый лид.

Менеджеру Антону чуть-чуть не удалось «дожать» данный ключевой показатель, из-за чего по факту стоимость лида составила 543 руб. Если использовать ранее описанную формулу, то при делении 500 на 543 и умножении на 100% получается, что план по данному параметру выполнен только на 92%. Для определения общего KPI нужно сложить оба показателя и разделить на число задач (две): (92+117) / 2 = 104.5%.

Как рассчитать зарплату по шкале KPI

Плановые показатели сотрудника часто используется для расчета зарплаты. Выделяют фиксированную и переменную части. Первая не зависит от результатов выполненной работы, а вторая напрямую определяется на основе КПЭ.

К примеру, размер месячного дохода менеджера привязан к объему продаж и в среднем составляет 40 тысяч рублей (15 тысяч — фиксированная ставка, 25 тысяч — переменная: для менеджера — это процент с продаж, количество которых как раз является KPI для менеджера).

Благодаря своему трудолюбию, работнику удалось перевыполнить план на 30%. За это ему будет начислена соответствующая премия, которая рассчитывается на основе переменной части: 40 + 7.5 = 47.5 тысяч рублей.

Плюсы и минусы системы KPI

Ключевой показатель эффективности сотрудников внедряют многие компании, ведь данная система имеет ряд неоспоримых преимуществ:

• Справедливая оценка работы сотрудников: КПЭ показывает реальные показатели эффективности труда каждого работника. Это позволяет определить, кто способствует развитию бизнеса, а кто «тормозит» объемы продаж.
• Упрощение фиксирования ошибок: недовыполненный план указывает на проблемы или недостаточно серьезное отношение сотрудников к работе. Система КПИ даёт возможность корректировать схемы и улучшать процессы. Таким образом KPI позволяет быстро выявлять проблемы и находить способы их устранения.
• Точечное отслеживание эффективности деятельности подразделений компании по конкретным регионам, городам, отделам, исполнителям.
• Готовая основа для планов: КПИ даёт прогнозирование выполнения задач по продажам, лидогенерации, выполнению работ и другим направлениям деятельности.
• Дисциплинирование, задание стандартов и требований корпоративной этики.

Несмотря на многочисленные плюсы, система KPI имеет и ряд недостатков:

• Увеличение ресурсов: чтобы внедрить KPI и создать систему контроля и отчётности, нужно много времени и ресурсов.
• Отсутствие понимания: подчинённые сами чинят препятствия, поскольку обычно не понимают, зачем нужно внедрять КПЭ, а руководство не пытается им это объяснить. Поэтому важно вести диалог, чтобы работать сообща.
• Риск искажения показателей: для получения больше премии работники часто выдают «желаемое за действительное», подрисовывая результаты своей работы.· Обратный результат: из-за прописывания в целях чрезмерно завышенных требований можно получить не стимулирование, а демотивирование подчинённых.

Проблемы, с которыми вы можете столкнуться

В процессе внедрения системы ключевых показателей эффективности для сотрудников руководители могут сталкиваться со следующими проблемами:

• недостаток знаний в теме, из-за чего можно неправильно составить план;
• трудность определения реальных показателей эффективности бизнеса.

Ошибки при внедрении и возможные проблемы

При внедрении системы KPI могут быть допущены следующие типичные ошибки:

• Использование шаблонного подхода: каждый бизнес имеет свою специфику, поэтому необходимо не использовать чужие подходы, а разрабатывать собственные методики оценки показателей эффективности, в зависимости от сферы деятельности и рабочих процессов конкретных менеджеров/компаний.
• Применение абстрактных данных: перед внедрением системы КПЭ следует оценить и проанализировать ключевые показатели бизнеса. При использовании неправильных гипотез или второстепенных индикаторов применение KPI будет бессмысленным.
• Отсутствие постановки целей: система должна помогать сотрудникам повышать свой доход благодаря реальному повышению объёмов продаж и привлечению потока новых клиентов. Если же уровень оклада резко снижается, то одной мотивацией невозможно убедить менеджеров больше работать на общий результат.
• Нереальные значения индикаторов: постановка недостижимых целей служит демотиватором. Поэтому важно оценить возможности коллектива и предлагать реальные задачи.
• Отсутствие коммуникаций: многие руководители не привлекают подчинённых к внедрению КПЭ и не обсуждают с ними нововведения, что становится причиной недопониманий и конфликтов, а при усугублении проблемы — массовых увольнений.

Антикейс внедрения системы KPI

Предлагаем рассмотреть случай, где использование KPI негативно отразилось на объеме продаж, результате работы компании или мотивацию сотрудников за довольно короткий период времени.

Фирма, занимающаяся торговлей грузовых шин, установила «плавающую» зарплату менеджеров, которая составляла определённый процент от продаж. Количество продаж существенно выросло, из-за чего затраты на зарплаты увеличились. Для уменьшения оплаты труда руководитель решил внедрить KPI на основе плана продаж.

При покупке товара 1 апреля клиенты могли оплачивать заказы в течение 40 дней, при этом фактом продажи считалась отгрузка продукции. Получается, что менеджеры выполнили продажу, но за текущий месяц заработка так и не было.

План по заказам был выполнен на 100%, но через несколько месяцев образовалась дебиторская задолженность, ведь некоторые покупатели так и не выплачивали положенную сумму денег. Причиной такого недосмотра являлось отсутствие проверки платежеспособности клиентов.

Следующим этапом стало включение в KPI процента просроченных дебиторских задолженностей. Раз клиенты не выполняют свои обязательства, в процесс вступали юристы, и задолженности переставали учитываться в системе КПЭ.

Для решения проблемы менеджеры начали следить за дебиторскими задолженностями, однако клиентов, привыкших к большему времени на перечисление оплаты, это не устроило, из-за чего они ушли к конкурентам.

Для удержания ЦА и выполнения плана менеджеры начали просить у руководства дать скидки на товар. Для этого дирекции нужно было предоставить им доступ к закупочным ценам, что является коммерческой тайной.

Чтобы выполнить запрос и не раскрывать реальные цены, было принято решение придумывать «условные», на основе которых осуществлялся расчёт плана.

Из-за того, что менеджеры должны были регулярно обновлять цены вручную (автоматизировать было нельзя — из-за коммерческой тайны), они тратили меньше времени на свои основные задачи — поиск клиентов и совершение продаж.

Также в систему добавили продажу дополнительных товаров (моторные масла, фильтры). Менеджерам пришлось тратить время на продвижение не только основной, но и второстепенной продукции, что в итоге привело к уменьшению объёмов продаж самих шин.

В данном случае менеджерам были поставлены чрезмерно завышенные задачи, из-за чего работа усложнилась, а хороших результатов КПЭ не дало. К тому же руководство испортило отношения с подчиненными, часть из которых просто решили уволиться.

ВО избежание таких проблем важно грамотно подходить к внедрению KPI для конкретного бизнеса и компании.

Когда нет эффекта

Несмотря на явные плюсы, внедрение KPI иногда оценивается слишком низко. КПЭ является питательной средой для «эффекта кобры», при котором принятые решения не устраняют проблему, а приводят к противоположному результату.

Это обусловлено чрезмерной креативностью сотрудников. При внесении изменений в бизнес-процессы показатели эффективности работы могут бить все рекорды, однако на фоне этого может страдать определённая часть конечных потребителей из-за неудовлетворения своих нужд и ожиданий.

Коротко о главном

KPI — это специальная система оценки эффективности работы и мотивации персонала сотрудников компании.

Ключевые показатели требуют измерения количественных результатов труда работников, напрямую влияющих на оплату зарплату и помогающих мотивировать персонал.

Внедрение KPI является продолжительным и кропотливым процессом, требующим дополнительных финансов и времени. Зато при успешном внедрении КПЭ даст существенные преимущества в управлении компанией, способствует развитию бизнеса.

Внедрение KPI не является панацеей, поэтому система подходит не для всех компаний. Для эффективного развития компании необходимо грамотно составлять план КПИ для конкретного бизнеса.