Показатели повышения эффективности руководства

Эффективность предприятия при использовании систем KPI и BSC полностью зависит от того как выбраны и заданы эти показатели, ведь спектр возможных показателей чрезвычайно широк. Настоящая статья представляет попытку подытожить результаты наших практических консалтинговых работ по повышению эффективности деятельности наших предприятий и, принимая во внимание, наши теоретические исследования, систематизировать возможные показатели, расставить приоритеты, построить эффективную систему KPI.

Цель и системы показателей предприятия

Цель предприятия – это заданный результат его деятельности. Стратегия достижения цели предприятия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики [1].

В качестве цели, которая должна быть достигнута, предприятию, как правило, задаются экономический результат от реализации продукции предприятия, положение предприятия в обществе (доля рынка, места в различных рейтингах, и т.д.), и стоимость самого предприятия, как объекта рынка, а также другие результаты. 

Задаются средства, принципы (политики) достижения поставленных целей, в противном случае начинают действовать принципы «цель оправдывает средства» и «для достижения цели все средства хороши», и уже в ближней перспективе возможны очень серьезные отрицательные последствия. Учитывая это, принципы деятельности должны стоять на самом первом месте.

Отмеченные выше рейтинги определяются используемыми при их расчете показателями. А при определении рыночной стоимости предприятия учитывается его состояние (организация деятельности, управление деятельностью, ресурсы, эффективность), также определяемое соответствующими показателями. Эти показатели производны от показателей результата (рейтинга и стоимости предприятия) и занимают третье место в рейтинге систем показателей.

Все эти результаты и показатели могут задаваться только измеримыми показателями, обычно именуемыми как KPI — Key Performance Indicators, что переводится как «ключевые показатели эффективности» или «ключевые показатели результата деятельности».

Исходя из изложенного можно выделить три подсистемы KPI которые ставятся перед предприятием одновременно с постановкой цели (которые и являются конкретным измеримым представлением цели):

1) Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности.
2) Показатели результата – показатели, определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах.

3) Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его потенциал, его эффективность.

Таким образом, уже при самой постановке цели предприятия должны быть использованы все три отмеченные подсистемы KPI, которые далее должны быть доведены до каждого подразделения предприятия, каждого сотрудника. Иными словами, цель предприятия должна быть задана в виде системы требуемых показателей, и до подразделений и сотрудников должна быть доведена (путем декомпозиции) не только сами цели, но и заданные показатели их достижения, как направляющие, так и ограничивающие. Иными словами, показатели каждого подразделения и сотрудника не ставятся произвольно, и исходят из показателей предприятия.

При этом получается, что именно эти три подсистемы KPI определяют принимаемые управленческие решения, стратегию предприятия и результаты, которые оно получает и будет получать в перспективе.

При этом первое управленческое решение – это решение о том, в какой области будет осуществлять деятельность предприятие и какую продукцию оно будет производить и реализовывать, какие показатели будет иметь эта продукция, поэтому четвертая подсистема показателей – это:

4) Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие конкретное поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности.

При этом область деятельности и виды продукции определяет собственник, а ее конкретные предметные показатели – предприятие. Отметим, что продукт – это еще не результат, ведь произведенный продукт может быть и не реализован. Результат – это то, что получило предприятие от реализации продукта. Рассмотрим далее место системы KPI.

Рис. 1. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов [2].

Из рисунка 1 [2] мы можем видеть, что реальная деятельность определяется не стратегией, не целью, а тем как цель представлена в виде KPI поставленных перед предприятием, структурными подразделениями, сотрудниками. Только отметим, что для эффективной деятельности «Цель» (в общем виде — рис.1) должна быть вне предприятия, предприятию должны быть заданы измеримые цели в виде конкретных KPI, и, на их основе, должна быть разработана стратегия достижения цели предприятия [3]: заданы конкретные частные цели, опять же в виде KPI, и планы работ по достижению результата по всем структурным подразделениям и сотрудникам:

Измеримая (KPI) цель предприятия >> Стратегия >> Измеримые (KPI) цели и планы подразделений и сотрудников.

Отметим, что приведенные подсистемы KPI, если не учитывать поставленные выше приоритеты, противоречивы, и неправильная постановка этих приоритетов приводит к отрицательным последствиям.

Последствия неправильной постановки приоритетов между подсистемами KPI

Приоритет показателя результата

Рассмотрим в качестве примера предприятия железную дорогу.

• Продукт и результат предприятия – железнодорожные перевозки и прибыль от их реализации. 
• Основной принцип – безопасность.

Рассмотрим далее катастрофу поезда Москва-Кишинев в 2014 году, когда в результате расследования было выявлено, что «сложившаяся система поощрений и наказаний ремонтных бригад напрямую зависит от того, останавливается на время ремонта движение поездов или нет. При этом остановка движения или снижение установленной скорости влечет за собой снижение премиальных выплат (Владимир Маркин, представитель СК РФ)» [4]. В приведенном примере, ради получения премии принципы безопасности просто не соблюдались и практически не контролировались (ведь снижается и премия руководства).

Практический результат – катастрофа с человеческими жертвами, огромные материальные и моральные потери железной дороги.

И причина крушения в том, что первичен показатель результата, когда результат легко достигается нарушением основополагающих принципов. И такое положение («для достижения цели все средства хороши»), к сожалению, достаточно широко распространено, например, в нашей полиции показатель «раскрываемости преступлений» зачастую достигающийся с нарушением основополагающих прав человека, которые должны быть первичны.

Показатели, ограничивающие результат, реально адекватны только там, где имеется постоянный контроль их соблюдения, однако он ограничивает результат как рядовых сотрудников, так и руководителей, не выгоден им. И «Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено)» [5]. А «наиболее эффективной в техническом плане процедуре – вне зависимости от того, узаконена она культурой или нет, — как правило, начинают отдавать предпочтение перед институционально предписанным поведением» [6].

Результат достигается с нарушением норм, но со временем нарушение норм всегда приводит к отрицательному результату, иногда просто к катастрофе. Неправильно поставленные показатели принципа (или вообще не поставленные) дают повышение результата в ближней перспективе, а далее к снижению эффективности или просто к катастрофе. А контроль нарушения норм требует серьезных усилий, а, поскольку соблюдение принципов ограничивает как рядовых сотрудников, так и руководства – требуется внешний контроль. И реально принципы исполняются там, где сформирована высокая культура деятельности. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [7].

Проблема показателей принципов в том, что они, особенно в ближней перспективе, снижают достижимые результаты как сотрудников, так и предприятия в целом. И повышают их только тогда, когда предприятие получит известность именно как предприятие с твердыми принципами, предприятие, которому можно доверять. Но и после этого соблазн нарушения принципов ради личной выгоды остается. И это уже в начале XX века отмечал Зигмунд Фрейд: «Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [8] а, во второй половине XX века это четко отметил Толкотт Парсонс: «Наиболее значительный аспект социальной среды — это система нормативных правил, подкрепленных санкциями, необходимость появления в отношениях между индивидами принудительной власти» [9]. При этом должны использоваться все атрибуты власти: авторитет, убеждение и, если не помогает, санкции. Причем власти не только руководителя, но и, при высокой корпоративной культуре, коллектива.

Показатели принципов должны учитываться в основном при организации необходимого контроля и формировании корпоративной культуры, а также при постановке цели.

Приоритет показателей состояния

Успешное предприятие с высоким потенциалом имеет высокие показатели обучения, рационализации, и т.д., которые говорят о том, что предприятие успешно развивается и имеет нарастающие показатели результата в перспективе и высокую рыночную стоимость, и любое предприятие заинтересовано в повышении этих показателей.

Для чего необходимо знание показателя состояния? Для диагностики состояния предприятия, принятия адекватных состоянию управленческих решений, для разработки стратегии предприятия. Для определения, по показателям результата и разработанной стратегии, рыночной стоимости предприятия [10].

Как можно повысить показатели состояния? Самый простой способ – поставить их как цели, измерять их и вести материальную мотивацию их достижения, как зачастую и предлагается [2]. Это могут быть премии за достижения заданного числа часов обучения, за число поданных рацпредложений, и т.д. Только при этом «Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [11]. И тогда деятельность сотрудников направляется на достижение этих показателей исходя из соблюдения принципа максимума результата при минимуме усилий (формальное «обучение» или покупка сертификата, подача никчемных рацпредложений, и т.д.), а не на результат. Предприятие же в «результате» получает незнание реального состояния предприятия, неадекватную стратегию, искажение реальной стоимости предприятия. Плюс понесенные затраты, не приводящие к реальному повышению эффективности и стоимости предприятия.

Состояние предприятия – это не самоцель, это средство достижения результата предприятия.

Эти показатели состояния могут реально повышаться только при высокой корпоративной культуре направленной на развитие предприятия, и когда личные результаты сотрудников будут зависеть от их реальной квалификации и реальной отдачи от сделанных им рацпредложений. Только в этом случае материальная мотивация на требуемые значения показателей состояния и не требуются.

Показатели состояния должны применяться не для материальной мотивации на их достижение. Каждый сотрудник должен понимать что ему выгодно не просто «хорошо работать», а осознавать, что он повышает свои личные результаты улучшая состояние предприятия:

• повышая качество и объем производимой продукции, технологии, снижая издержки производства;
• повышая производственную дисциплину;
• повышая свой профессиональный уровень, свои компетенции и навыки; 
• совершенствуя организацию своей деятельности и своих подчиненных, совершенствуя управление подчиненными и производственным оборудованием, совершенствуя продукцию и организацию деятельности предприятия.

Сотрудники должны быть нацелены не на получение премии за достижение формальных показателей состояния, а на осознанное повышение своей эффективности деятельности, на развитие свое, и предприятия, на результат, требуемый предприятию [12]. И здесь работает воспитательная работа со стороны руководителя, его авторитет, его принципы продвижения сотрудников, мотивация на результат, сформированная им корпоративная культура.

Причина в том, что показатели состояния при мотивации на них ставится выше результата, что «выведенный» показатель состояния уже не отражает реальное состояние предприятия.

Показатели состояния должны учитываться при разработке стратегии, принятии управленческих решений, при формировании корпоративной культуры, — но не при материальной мотивации [13].

Когда все цели предприятия и все их показатели определены, определена продукция, можно начинать постановку целей и показателей структурных подразделений и рядовых сотрудников, ведь именно последние и осуществляют конкретную деятельность по достижению цели, вышестоящие руководители только управляют ею. При этом управление этой сложной иерархической системой может осуществляться различными путями, и эффективность каждого из них различна. Все зависит от того какие мотивы движут коллективом предприятия.

Проблема показателей состояния (эффективности) в том, что их реальное достижение невозможно прямыми экономическими методами, они могут достигаться только при мотивации на результат и воспитательной работе, формированию корпоративной культуры.

Приоритет показателей продукта

Последствия приоритета показателей продукта были хорошо видны при социализме – заполненные склады и прилавки магазинов и покупатели всеми правдами и неправдами старающиеся купить импортные изделия. Да если и сейчас зарплату наемного руководителя предприятия поставить в зависимость от количества выпущенной продукции повторится то же самое. И никакой ОТК (подчиняющееся руководителю), тут не поможет. Мотивация и руководителя, и коллектива должна быть направлена на результат от реализации продукции, а не на саму продукцию, конечно с соблюдением заданных принципов деятельности предприятия.

В данном случае можно говорить только о приоритете продукции, отвечающей потребностям потребителя, но отвечает продукция этим потребностям или нет, может сказать только сам потребитель, своим рублем. Но не ОТК предприятия.

Сложнее с внутренними производителями и потребителями – структурными подразделениями предприятия, которые производят частичный продукт и передают его следующему по бизнес-процессу предприятию. Сдельная оплата здесь – это как раз приоритет продукта над результатом. Оклад или повременная оплата – приоритет результата вообще не существует. Оплата по результату – это только внутренние трансфертные цены по которым внутренний потребитель приобретает продукт внутреннего производителя, или участие внутренних производителей в результате, получаемым предприятием от реализации конечного продукта внешнему потребителю. Оплата по результату здесь достаточно сложна, но реализуема, и, главное, эффективна.

Проблема показателей продукта в том, что результат предприятию дает не сам произведенный продукт, а получаемый эффект от его реализация потребителю. Продукт это только средство получения результата. Показатели продукта незаменимы в технологических и экономических вопросах производства, но при мотивации приоритет должен быть за результатом, а не за продуктом.

Мотивы деятельности и KPI

Любая деятельность человека определяется его потребностями, при этом необходим мотив деятельности – конкретный предмет удовлетворения потребности. И невозможно просто осуществлять деятельность для удовлетворения какой либо своей потребности, вначале необходимо определить предмет удовлетворения этой потребности – мотив деятельности: «Деятельности без мотива не бывает» [14]. И, определив предмет, осуществлять деятельность по созданию этого предмета. И здесь можно отметить социальные, экономические и административные мотивы [10].

Социальные врожденные мотивы человека – это мотивы своего выживания и развития, своей семьи, общества в котором живет человек, потребности превосходства и власти [15]. И предмет удовлетворения этих потребностей – все, что обеспечивает выживание, развитие и превосходство, дает власть.

Одна из потребностей современного человека – это деньги [16] и он должен найти предмет удовлетворения этой потребности. Кто-то начинает свой бизнес в определенной сфере, при этом непременно определяя конкретный предмет своего бизнеса – ту продукцию (услуги) которую он будет производить и реализовывать. Кто-то идет наемным работником при этом непременно определяя направление своей деятельности, а предмет своей деятельности – ту продукцию (услуги) которую он будет производить — задает ему его руководитель. При этом каждый определяет ту сферу, в которой он может достичь своих максимальных результатов, а предмет деятельности выбирает или сам (собственник), или получает от собственника. При работе на предприятии – это не просто деньги, а все, что ценно для человека, при этом внешнее вознаграждение дает предприятие, а внутреннее – сама работа и коллектив и социальные, и экономические мотивы.

Экономические мотивы, предметы удовлетворения производственных потребностей, – это и оплата труда, и условия деятельности, и положительные эмоции, и новые компетенции, и карьера.

Административные же мотивы возникают в административной системе основанной не на экономике, а на власти, мотивы здесь — это все, что снижает страх наказания (наказание – чувственное зло, принуждение, направленное против его воли [17], против удовлетворения его потребностей), и повышает личную выгоду. В административной системе они зачастую становятся единственными регулирующими факторами [6]. Административный мотив – это уход от наказания, и, в меньшей мере, получение поощрения. Основной предмет удовлетворения этих потребностей – это расположенность руководителя.

Три вида мотивов деятельности порождают и три вида системы управления.

Три системы оплаты – три варианта системы KPI

Возьмем, для начала, ремесленника-одиночку который изготавливает и продает горшки. Что является результатом его деятельности? Конечно не сами горшки, а выручка которую он получает от их продажи, точнее прибыль, и далее, для упрощения, будем пользоваться термином «прибыль», подразумевая требуемый экономический результат имеющий финансовый показатель.

Возьмем далее работников мастерской, хозяин которой нанимает их для изготовления горшков. Что является результатом их деятельности? Здесь, в зависимости от политики хозяина системы оплаты труда (мотивации) имеется уже три варианта:

• Оплата как часть прибыли от реализации произведенных ими горшков – экономический показатель – экономическая система.
• Оплата по числу произведенных ими горшков (сдельная оплата) – натуральный показатель – административно-экономическая система.
• Повременная оплата – показатель затраты времени труда – административная система.

В первом случае показатель результата ремесленника полностью совпадает с показателем результата мастерской. Во втором, только отражает его. В третьем – не имеет с ним ничего общего (за день можно сделать и один горшок, и десять, и ни одного).

Рассмотрим приведенный пример гончарной мастерской с точки зрения KPI. И начнем с самого сложного случая – с повременной оплаты.

Повременная оплата

Когда оплачивается отработанное время, не имеется никаких экономических мотивов для деятельности – это чисто административное управление ориентированное на власть, основные побуждающие мотивы которой – это принуждение (угроза негативными последствиями), поощрение, убеждение, авторитет [18]. В поощрение при этом входит и возможности карьерного роста, и нематериальные поощрения — нематериальная мотивация, однако ее в данной статье рассматривать не будем.

Материальная мотивация начинается в системе повременно-премиальной оплаты с появлением материальных премий, которые могут или просто распределяться руководителем на основании его субъективной оценки, или по системе KPI (однако сам термин KPI появился сравнительно недавно).

В системе KPI измеряются применяемые нормы, организованность и ход деятельности, производимая продукция, по измеримым показателям. Если же их не измерять (субъективно руководителем или более объективно по KPI), и не контролировать, то и деятельности направленной на достижение поставленной цели просто не будет. При отклонениях KPI от заданных вместо административные методов воздействия (при обычной повременной оплате) вступают экономические – премия за достижение заданных показателей. При правильно выбранных и экономически обоснованных показателях это намного эффективнее, чем субъективная оценка руководителя. Однако при неправильно выбранных показателях возможно даже снижение эффективности деятельности, поскольку этом работник заинтересован не в результате предприятия, не в производстве заданного числа продукции, а в проведении на рабочем месте заданного времени и достижении заданных ему KPI при минимуме усилий. Здесь цель сотрудника не является предметом его деятельности – предметом его деятельности являются заданные KPI. А получение требуемого предмета деятельности обеспечивается административными методами с использованием власти и только в небольшой степени заданными показателями.

Такой вариант является самым неэффективным, что отмечал еще Адам Смит [19], а Фредерик Тейлор писал: «рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [20]. Система KPI хоть и дает определенный эффект по сравнению с чисто повременной оплатой, но далеко не тот, который требуется, как отмечается приверженцами этой системы – всего лишь 10-30% [2], эффективность труда же в России ниже, чем в развитых странах в 3-4 раза, и требуется повышение не на проценты, а в разы.

Сдельная оплата

Измеряется количество произведенной продукции прошедшей контроль качества. Если качество не контролировать, то оно тут же снижается и возникают проблемы с реализацией.

Сдельная оплата, как отмечал Фредерик Тейлор, в ее практической реализации также неэффективна: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [20] и административно регулируют вознаграждение снижением расценок.

Эффективность в данном случае выше, поскольку уже нельзя имитировать деятельность, а надо выдавать результат, а некачественная продукция требует доработки уже за свой счет, но эффективность деятельности здесь все же ограничена.

При сдельно-премиальной системе кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за достижение установленных измеримых показателей продукта, что позволяют более конкретно описать требования качества и сделать оценку более объективной и несколько повысить эффективность деятельности.

Оплата по результату

Измеряется результат от реализации. В принятом примере с гончарной мастерской основной KPI – это просто прибыль от реализации – сам достигнутый результат. И цель которая ставится ремесленнику, и его KPI тождественны. Более того тождественны цели и результаты собственника и сотрудника.

В данном случае исходя из KPI прибыли сотрудники осуществляют деятельность так, чтобы получить максимальную прибыль от реализации продукции, производить ее качественно и в максимальном количестве (с оптимальным соотношением цена-качество).

Данный вариант был описан еще Чарльзом Бэббиджем (1791-1871), который отмечал такую оплату как гармонизирующую интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы будет зависеть от прибыли предприятия, а также если рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал. При этом, как он отмечал: (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью «выживают» в такой системе [21].

Только при такой постановке системы оплаты внутренняя цель ремесленника соответствует внешней экономической цели задаваемой хозяином. И, конечно, принятым им принципов деятельности, что уже достигается административными методами и культурой.

Основные вопросы, которые необходимо учитывать при построения системы KPI

Отметим предварительно противоречие между предметом деятельности и результатом деятельности предприятия и сотрудника:

• Предмет деятельности предприятия – продукт для потребителя и само предприятие, которое также может найти своего потребителя.
• Результат деятельности предприятия – прибыль от реализации продукта потребителю. Или от реализации самого предприятия на рынке.
• Предмет деятельности сотрудника – заданный предприятием комплексный продукт определяемый заданными ему KPI, а также собственные компетенции и навыки.
• Результат деятельности сотрудника – оценка и вознаграждение со стороны предприятия по KPI (по принятой системе оценки), а также занятие более высокого положения, возможно и с переходом на работу в другое предприятие.

Как видно, предметы и результаты предприятия и сотрудника принципиально различны, и это необходимо учитывать при разработке системы KPI. Ведь собственника в первую очередь интересуют результаты предприятия, а сотрудников – собственные результаты, для эффективной деятельности необходимо, чтобы и сотрудника интересовали результаты предприятия.

При этом известно, что:

• Человек соотносит усилия, которые он направляет на достижение поставленной цели и размер предвидимого вознаграждения (которое должно быть известно заранее), и действует из принципа достижения максимальных личных результатов при минимуме усилий.
• Человек направляет основные усилия не на те цели, которые формально задаются, а на то, что практически оценивается и вознаграждается (рис.1). Что будет сформулировано в виде KPI, то, что оценивается и вознаграждается – именно то и будет достигаться, и с минимумом усилий.
• Для человека имеют приоритет ближние цели, а не дальние.
• Питер Друкер, уже в 2002 году, четко заключил, что «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [22].

Таким образом при определении системы KPI конкретного сотрудника, подразделения, мы должны сформулировать принципы деятельности, ожидаемые показатели результата, состояния, продукта, исходящие из системы KPI предприятия. 

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне предприятия

Эффективная система идет от принципов деятельности предприятия и поставленных перед ним целей (при этом достижимые цели существенно зависят от принятых принципов). Ниже приведен упрощенный краткий пример системы KPI условного предприятия.

Принципы деятельности предприятия

• Сформулированная и принятая коллективом миссия предприятия – его предназначение в обществе.
• Сформулированные и актуализированные принципы взаимоотношений с потребителем, коллективом, государством, спонсорами, контрагентами, поставщиками, и т.д. – со всеми заинтересованными сторонами.
• Особо должны быть отражены взаимоотношения предприятия с потребителем и с коллективом.
• Принципы организации и деятельности предприятия.
• Другие принципы. 

Показатели принципа – это измеримые отклонения деятельности от заданных принципов.

Только определив принципы деятельности предприятия можно ставить перед предприятием конкретные цели и быть уверенным в их достижимости.

Цели предприятия

Экономические цели: Получить в перспективе 1-5 лет заданные экономические показатели, например: прибыль, выработку на человека, стоимость предприятия, и т.д.

Социальные цели: Занять заданную долю рынка, занять заданные места в рейтингах, и т.д. Показатели определяют процентную долю рынка и измеренные значения показателей определяемых методикой определения принятых рейтингов.

Показатели состояния (эффективности)

Состояние организации деятельности.

• Документированные и актуализованные положения по организации деятельности, системе управления, корпоративной культуре, бизнес-процессам, и т.д. Показатели – внешняя экспертная оценка.
• Соблюдение диапазона управления на всех уровнях иерархии. Показатели – на основании анализа организационной структуры.
• Соответствие полномочий и ответственности. Показатели – на основании анализа организационной документации.
• Другие показатели.

Состояние системы управления:

• Стратегическое управление. Показатели – наличие формализованных и актуальных целей, принципов и средств их достижения, программ деятельности, мониторинга и коррекции деятельности, и т.д.
• Административная, административно-экономическая, экономическая система. Показатели – внешняя экспертная оценка.
• Система управления с опорой на корпоративную культуру. Формирование самоорганизации, самоконтроля и самоуправления, и т.д. Показатели – внешняя экспертная оценка.

Принятая система оплаты:

• Повременная, сдельная, увязанная с результатами деятельности предприятия (например, распределение прибыли и ФОТ в принятой и зафиксированной на предприятии пропорции), и т.д. Показатели – формализованная актуальная система.
• Внутренние трансфертные цены, участие в конечном результате, и т.д. Показатели – наличие формализованной актуальной системы трансфертных цен.

Сформированная корпоративная культура

• Опора на индивидуалистическую или коллективистическую культуру. Показатели – внешняя экспертная оценка.
• Формирование культуры с определенной направленностью как на достижение целей предприятия, так и на достижение целей сотрудников. Показатели – внешняя экспертная оценка.

Ресурсы предприятия.

Другие показатели.

Показатели продукции

• Номенклатура продукции, количество произведенной продукции.
• Потребительские показатели, в том числе цена.
• Соответствие потребительских показателей продукции реальным потребностям потребителя.
• Структура цены, рентабельность и себестоимость.
• Показатели качества изготовления.
• Показатели предпродажного, продажного и послепродажного сервиса.
• Показатели владения.
• Другие показатели.

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне структурных подразделений и сотрудников

Для подразделений крупных дивизиональных предприятий принципы и цели (предвидимые результаты) могут устанавливаться управляющей компанией также, как и цели предприятия, как принципы и цели не привязанные к конкретной продукции.

Далее, на более низких уровнях иерархии, на базе этих общих принципов и целей структурным подразделениям должны ставиться уже предметные цели по созданию конкретных «предметов» — конкретных продуктов (товаров/услуг) для внешних потребителей или их компонентов для внутренних потребителей создающих конечный продукт предприятия. При этом на подразделения и сотрудников распространяются принципы и средства принятые на уровне предприятия.

Рассмотрим систему KPI когда деятельность «предметна», когда задан конкретный предмет деятельности. И здесь возможны три основных варианта:

• Подразделение производит конечный продукт для реализации внешнему потребителю.
• Подразделение производит промежуточный продукт, который далее преобразуется в конечный продукт для реализации внешнему потребителю. Предназначение внутренних продуктов: на дальнейшее производство продукта следующим по бизнес-процессу подразделением, 
• Подразделение производит продукт для использования другими подразделениями без привязки к их конкретным продуктам не направленные непосредственно на конкретный конечный продукт предприятия (например, услуги ИТ-подразделений) на общепроизводственные и общехозяйственные потребности. Предназначение внутренних продуктов: для обеспечения эффективной деятельности подразделений предприятия.

Принципы деятельности подразделения

• Сформулированная и принятая коллективом миссия подразделения – его предназначение на предприятии.
• Принципы организации и деятельности подразделения: структура, оплата труда, субкультура подразделения.
• Другие принципы.

Цели и показатели подразделений реализации продукции

Предметом деятельности подразделения реализации является сама продукция (услуги), а результат деятельности — прибыль от реализации этой продукции внешнему потребителю. Только результатом создаваемой бухгалтерской, налоговой, статистической и прочей документации является не прибыль, а своевременная и качественная документация для госорганов (как внешних потребителей) и отсутствие санкций. В обоих случаях мы имеем финансовый результат деятельности.

Цели и показатели подразделений производства продукции

Цели и показатели производственных подразделений ставятся в зависимости от принятых принципов управления, в зависимости от них основным KPI может быть:

• Процент от последующей реализации продукции.
• Твердые расценки за единицу продукции не зависимо от реализации.

И система других KPI, так же зависящая от принципов деятельности.

Цели и показатели подразделений разработки новой продукции

Подразделения новой продукции проводят проекты по созданию конструкторской, технологической, программной и прочей документация на новую продукцию, удовлетворяющую прогнозируемые потребности потребителя. Эта документация и является предметом их деятельности. Результатом же деятельности является прибыль от последующего производства и реализации этой продукции (если же документация разрабатывается для реализации сторонним предприятиям, то она уже является конечным результатом для внешнего потребителя).

Продукт даст свой результат только после окончания испытаний, производства и реализации продукта. Поэтому оценка результата по результату возможна только после завершения этих этапов.

В зависимости от принятых принципов управления основным KPI может быть:

• Документация передаваемая на производство, однако оценка конечного результата достаточно не очевидна.
• Документация, продаваемую производству, которое далее будет продавать продукцию отделу реализации.
• Документация, продаваемая отделу реализации, которое будет заказывать продукцию производству.
• Результат реализации разработанной продукции (с авансированием в процессе разработки документации).

Если рассмотреть всю цепочку маркетинг-разработка-производство-реализация, то всегда есть риск, что разработанная продукция не будет принята рынком и не даст результата. И здесь основным фактором являются потребительские свойства определяемые изучением рынка, разработкой и продвижение на рынке определяемое реализацией. От производства зависят только качество изготовления и себестоимость изготовления.

Комплексные подразделения

Комплексные подразделения – это подразделения линейных и дивизиональных организационных структур с формированием подразделений по продуктовому признаку, когда весь цикл создания, производства и реализации продукта замыкается в одном подразделении. Тогда результат такого подразделения – это результат от его реализации и система KPI по результату очевидна.

Подразделений поддержки и развития предприятия

Поддержка предприятия – это поддержка показателей состояния предприятия на достигнутом уровне. Без такой поддержки, которой занимаются административно-хозяйственные, ИТ, юридические и другие подразделения, эффективность деятельности предприятия будет постоянно снижаться. Продукт этих подразделений заключается, например, в поставляемых подразделениям средствах вычислительной техники и связи, но чаще – в различных услугах. Результатом же их деятельности является бесперебойное и эффективное функционирование всех подразделений предприятия. Вопрос в том, по каким показателям проводить оценку их деятельности. Основой, как и во всех случаях, являются показатели принципов их деятельности (как уже отмечалось – производных от принципов предприятия) и показатели результата. И здесь необходимо выделить результат деятельности этих подразделений, это сложнее, чем в подразделениях основного цикла, но всегда возможно. Ведь если какое либо подразделение не дает результата, то оно просто не нужно предприятию и его необходимо сократить. Необходимо выявить этот результат в виде подсистемы KPI результата. Например, в чем результат ИТ-подразделения? В том, что бы у его внутреннего потребителя не было потерь времени из-за простоя техники или ее малой эффективности. Это достаточно легко измерить и не только во времени, но и в денежном выражении.

Развитие предприятия – это повышение его потенциала, повышение показателей состояния (эффективности). Предметом развития предприятия являются реализованные проекты по новым производственным мощностям, новым системам управления, и т.д. – новое оборудование, новые производственные площади, новые системы управления, мотивации, и т.д. Результатом же реализации этих проектов являются возрастающие объемы производства и реализации продукции, повышения его эффективности, достижения более высоких социально-экономических результатов. Как и в случае проектов новой продукции проведение данных мероприятий и разработок проводится одними подразделениями, а прибыль получают другие. Здесь также возможно «приобретение» соответствующих продуктов или участие их производителей в последующей прибыли, но не повременная оплата.

Выводы

В системе KPI предприятия можно выделить четыре подсистемы и установить следующие их приоритеты:

• Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности. Показатели принципа должны учитываться постановке цели, при организации контроля исполнения принципов, норм деятельности, при выборе средств, при формировании корпоративной культуры. Основа управления по показателям принципа – власть и корпоративная культура.
• Показатели результата – показатели определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах. На показатели результата должна быть направлена мотивация коллектива, управленческий учет, управленческие решения. Основа управления по показателям результата – непосредственная мотивация на результат.
• Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его эффективность, его потенциал. Показатели состояния должны учитываться при разработке стратегии, принятии управленческих решений, при формировании корпоративной культуры, — но не при материальной мотивации. Основа управления по показателям состояния – мотивация на результат (на такое состояние, которое дает максимальный результат) и корпоративная культура.
• Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности. Проблема показателей продукта в том, что результат предприятию дает не сам произведенный продукт, а получаемый эффект от его реализация потребителю. Продукт это только средство получения результата. Показатели продукта незаменимы в технологических и экономических вопросах производства, но при мотивации приоритет должен быть за результатом, а не за продуктом. Основа управления по показателям продукта – мотивация на результат (на такой продукт, который дает максимальный результат) и корпоративная культура.

Список литературы

1. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.

2. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо. 2010.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.

4. Информационное телеграфное агентство России (ИТАР-ТАСС)

5. Автономов В.С. Модель человека в экономической науке — СПб.: Экономическая школа, 1997. — 232с.

6. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. — М.: ACT: ACT Москва: Хранитель, 2006. — 873 с.

7. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. — 336 с.

8. Фрейд З. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011. — 251 с.

9. Парсонс Т. О структуре социального действия. М.: Академический Проект, 2000. — 880 с.

10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия, организация и управление по достижению цели // «Проблемы экономики и менеджмента» №5 2015 г.

11. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации / пер. с анг. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г. 176 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей. // «Российское предпринимательство», июнь 2010 г. Вып.2.

13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? // Проблемы экономики и менеджмента №8 2014 г. с. 3-8.

14. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1977 г. – 304 с.

15. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1995 — 296 с.

16. Яшина С.Л. Деньги и человек: опыт философского анализа. Балтийский экономический журнал. Калининград: БИЭФ, 2009. — № 2: Декабрь 2009. — С. 173-179.

17. Брокгауз Ф.А., Ефрон И.А. Энциклопедический словарь, С.-Пб.: Брокгауз-Ефрон, 1890-1907

18. Российская социологическая энциклопедия. Под общей ред. Г.В. Осипова. – М.: Изд.группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. – 672 с.

19. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. 2 т. М.: Наука, 1993 г. — 570 с.

20. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991 — 104 с.

21. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции) М.: Эксмо 2009 – 420 c.

22. Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004. — 268 с.

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

1. Целевой подход.

   Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

   Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

   У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

2. Ресурсный подход.

   Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

   Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

читайте также читайте также



читайте также читайте также

3. Оценочный подход.

   Проводится анализ организации по следующим критериям:

   • доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
   • её годовой прибыли;
   • отличию от главных конкурентов;
   • скорости достижения текущих показателей;
   • Другим критериям.

4. Комплексный подход.

   По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

1. Планирование

   На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

   

   Планирование

   Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

2. Организация

   В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

   Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

   читайте также читайте также

   

   читайте также читайте также

   Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

   Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

3. Мотивация

   Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

   Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

4. Контроль

   Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

   

   Контроль

   Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

   Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!

«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы 

10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца

25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников

Что делать, если клиенты сливаются с зумов

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

• Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
• Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
• Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
• Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
• Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
• Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
• Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
• Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
• Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
• Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
• Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
• Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

• Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
• Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
• Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
• Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
• Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
• Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
• Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
• Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
• Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

• процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
• процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
• процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

1. Постановка задач

   Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

   Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

   • Понятная постановка задач.
   • Сосредоточенность информации в одном месте.
   • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.

   Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

2. Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

   Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

   Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

   читайте также читайте также

   

   читайте также читайте также

   Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

3. Оценка результатов

   Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

   Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

   Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

4. Риск-менеджмент и безопасность информации

   Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

5. Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

   Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.

   • Доверие.
   • Синергия.
   • Совместное владение результатами.
   • Обмен знаниями.

   Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

6. Польза для будущего

   Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

   Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

1. Подбор персонала

   Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

   • Определите, что будет входить в обязанности работника.
   • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
   • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
   • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
   • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

   Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

   

   Эффективное управление персоналом компании

   Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

   Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

2. Оценка

   Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

   Под оценкой выполненной работы подразумевается:

   • проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
   • проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
   • проверка соответствия их показателей заданным нормам.

   читайте также читайте также

   

   читайте также читайте также

   Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

   Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

3. Обучение

   Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

   Что вам потребуется?

   • Определите типы личностей сотрудников.
   • Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
   • Следите за результатами обучения.

   Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

   Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

4. Создание команды

   Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:

   • лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
   • исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
   • мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
   • инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.

   Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

   Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?

Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.

Автор: Владимир Сургай