Показатели стиля руководства

Какие бывают? Существует как основные, так и периферийные стили управления. Называются и характеризуется они по-разному, однако все способы управлять коллективом сводятся к одному – личности руководителя и ее влиянию на эффективность и мотивацию сотрудников.

Какой лучше? Диктатор, демократ, либерал, «свой парень» все эти стили хороши, и сказать, что какой-то из них лучше, значит допустить грубую ошибку. Осознанно модель управления выбирается по ситуации, неосознанно – в зависимости от темперамента биг босса.

Насколько важен стиль управления руководителя

Настоящий руководитель всегда будет высоко цениться, ведь это не только работа, а стиль жизни. У руководителя работает особое мышление, и вместе с ним развиты:

• Личные черты характера – такой человек обладает коммуникабельностью, ответственностью, настойчивостью и может объективно смотреть на ситуацию, чтобы принять верное решение.
• Профессиональные расширенные познания и в своей области, и в сферах, связанных с ней, компетентность, эрудиция, интерес к саморазвитию.
• Деловые – это касается гибкости, способности придумывать и реализовывать идеи и не терять своей продуктивности даже в условиях многозадачности и т. д.

Но самый ценный руководитель – тот, который находит нужное соотношения в работе, распределяя полномочия между сотрудниками. Важно определить «золотую середину»: не выполнять все самостоятельно и при этом не допустить излишнего напряжения сотрудников. Необходимо в какой-то степени держать контроль за сотрудниками, поощряя вместе с этим их активность. Таким образом и мотивация, и ответственность за результат возрастут.

Обычно менеджеры не думают о стиле управления руководителя в компании. Если все рабочие процессы стабильны, а проблем почти нет, то и нет смысла в обозначении модели поведения и ее совершенствовании. На самом деле стиль поведения является определяющим для многих факторов: уровень мотивации работников, их лояльность компании и продуктивная разработка новых идей.

Стиль управления – это зависящая от руководителя модель по взаимодействию с подчиненными. Исходя из нее принимаются решения, а задачи получают свое направление к разным сотрудникам, среди которых назначаются ответственные.

Стиль управления в организации оказывает влияние на то, как именно начальник контактирует с сотрудниками: делает ли акцент на мотивацию, уделяет ли свое внимание позиции каждого из них и какой методикой пользуется. Каждый подход будет отражаться на продуктивности работы команды, эмоциональном фоне всего коллектива и лояльности сотрудников.

Иногда руководитель может не осознавать, каким стилем управления он пользуется чаще всего. Однако это не значит, что в его поведении не закреплен ни один шаблон. Все зависит от индивидуальных качеств человека, общей обстановки в компании и других моментов.

Обязательно помните, что ни один стиль управления командой нельзя назвать совершенным, свои недостатки есть везде. Поэтому настоящий начальник должен подстраивать каждую модель под особенности какой-либо ситуации или определенного сотрудника.

Стили управления по Лайкерту и Дугласу МакГрегору

Уже долгое время множество психологов и менеджеров пытаются создать идеальную классификацию стилей руководства. Вот наиболее популярные и принятые варианты:

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

В 1960-х годах свет увидел две новых управленческих теории, созданные Дугласом МакГергором. Их базовые принципы можно увидеть в книге «Человеческая сторона предприятия». В то время идея считалась поистине новаторской, вследствие чего и быстро получила распространение у кругу менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди склонны к лени, а потому избегают работу и трудовую деятельность;
• только с помощью строго контроля работы и принуждения сотрудников компания будет работать и двигаться к своим целям;
• человек изначально настроен на уход от ответственности и перекладывании ее на другого, кто сможет принять на себя функции руководителя.

Скачать файл

Теория дошла до нашего времени, ей до сих пользуются некоторые довольно строгие руководители. Их отношение к людям, стоящим на должностях ниже, можно описать народной мудростью: «Я – начальник, ты – дурак».

Основные положения теории Y:

• человеческая сущность основана на деятельности, работа для него служит проявлением естественности;
• способность к самоуправлению и самоконтролю есть у каждого, ее можно подталкивать какой-то целью;
• ответственность и умение принимать решение свойственны человеку.

Сразу же проглядываются черты демократического стиля управления, при котором контролю подвергается не вся работа, а только ее результат. Сам начальник при этом делегирует полномочия, попутно принимая во внимание некоторые взгляды сотрудников. Во время издания книги не все менеджеры оказались под впечатлением от этой теории, но с каждым днем число последователей понемногу растет.

Стили управления по принципу Лайкерта

В своих трудах Ренсис Лайкерт развил идеи МакГерогра. Он выделил два противоположных стиля: один направлен на работу или задачу, а другой на сотрудников. Они находятся на разных концах одной оси. Исходя из того, где находятся показатели для стиля руководства в управлении определенной компанией, добавилось еще два типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, самый жесткий по характеру. Опирается такой руководитель на угрозы наказания, практически не беря во внимание награды. В таких взаимоотношениях отсутствует доверие со всех сторон, а сотрудники действуют под воздействием запугивания. Уменьшения барьера между ними не может быть.
• Благосклонно-авторитарный стиль, как небольшое послабление первого пункта. Базовая эмоция руководителя к подчиненным – снисхождение, возможно, как к слугам. Дистанция во взаимодействии также стоит в узких рамках, но в мотивации больше выдерживается баланс наказания и вознаграждения. Отношение подчиненных к боссу варьируется между страхом и благоговением.

  

  

  Читайте также
• В основе консультативно-демократического стиля лежит доверие подчиненному с сохранением контроля работы над задачами. В мотивации главную роль играют вознаграждения и вовлечение в самостоятельное принятие решение с управлением. Наказания остались, но используются реже. Дистанция между руководителем и сотрудником присутствует, но отношения теплые, а доверие взаимное.
• На участии — стиль с полной взаимной уверенностью и доверием между работниками и начальником. Мотивация строится на материальном вознаграждении, а к созданию бонусной системы прямое отношение имеют сотрудники. Наказания остаются в качестве самой крайней меры. Теплые отношения напоминают скорее дружеские. Черты формальности во взаимодействии периодически стираются.

Можно увидеть постепенный переход авторитаризма к полной демократичности – на пути от первого стиля к четвертому. Так, Лайкерт разобрал почти каждый существующий управленческий стиль в компаниях.

Стили управления от диктатуры до демократии

Авторитарный стиль управления

Руководитель берет на себя любое решение без промедлений, не сговариваясь с подчиненными, роль которых – исполнять поручения. Мотивация здесь – это высокие зарплаты и наказания в виде выговора, штрафа или увольнения.

Пример. Одна из причин, почему премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер называли «железной леди» авторитарный стиль управления. Она до конца стояла на своем даже при усиленном давлении и считала любой компромисс отказом от личной позиции. Так, забастовка шахтеров длилась год, однако Тэтчер не согласилась на переговоры с профсоюзами. Проявление эмоций или эмпатии к своим подчиненным она приравнивала к недопустимой слабости.

Демократический стиль управления

Главные вопросы обсуждаются командой. Окончательное решение выносит начальник, но исходит он из интересов коллектива и прислушивается к позиции большинства.

Определять и корректировать дедлайны может сотрудник. А мотивация используется в основном позитивная: похвала за высокие результаты, премии и повышения в должности.

Пример. Уолт Дисней, основатель студии Disney, представлял каждую свою идею сотрудникам, предложения каждого из них рассматривал и принимал во внимание. Для него имело значение, что не только он верит в свои мечты, но и его команда. При этом итоговое слово было всегда за ним, он решал, что реализовать в жизни. Именно из такого подхода стартовал переход от черно-белой анимации к цветной и начал создаваться «Диснейленд».

Либеральный стиль управления

Полное равноправие коллектива. Сотрудники самостоятельно определяют свои задачи и дедлайны. Начальник сконцентрирован на стратегическом планировании и направлении команды в нужную сторону.

Совет каждый участник может получить непосредственно у руководителя, коуча или наставника. Каждый из группы чувствует свою роль на пути к результату, реализует свои способности и потребности.

Пример. Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, начал пользоваться этим стилем в 1980-х годах и стал в этом практически первооткрывателем. Большую часть времени его не было на рабочем месте, чтобы сотрудники брали бразды правления в свои руки и самостоятельно разбирались с критическими ситуациями.

Он также дал им право на выбор своих руководителей и рабочего графика, учитывая, чтобы рабочий день начинается с 7 до 9 утра. Вместе с этим парковка имеет определенное количество мест, и опоздавший может его не получить.

Авторитетный или директивный стиль управления

В центре стоит сама личность руководителя вместе с его харизмой и видением. Особенно актуально это, когда глава компании ведет свой бренд с самого основания и является его символом. Важно, чтобы руководитель также имел высокий уровень знаний в своей сфере, чтобы не поддавать сомнениям свою авторитетность.

Пример. Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, лично ездил по своим отелям, уделяя внимание отзывам постояльцев и привнося идеи по улучшению.

Его сотрудники должны были делать максимум для того, чтобы постояльцы были довольны, поэтому важна была каждая мелочь – даже дизайн стульев, придуманный самим Хилтоном.

Менторский стиль управления

Руководитель здесь является наставником, стараясь обеспечить и личностный, и профессиональный рост своих подчиненных. Он стремится раскрыть индивидуальность каждого, дает более трудные задачи и направляет на различные тренинги и курсы по повышению квалификации.

Пример. Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж брали за основу неформальный стиль и старались дать сотрудникам максимальное количество свободы. Высоко оценивалось любопытство и желание саморазвиваться. В ходе собеседований с Брином задачей соискателя было объяснить потенциальному руководителю что-то сложное, вне пределов его знаний.

А на баннере с приглашением на работу был скрыт ребус. В дальнейшем новичок также сможет проявить свои силы в процессе работы над проектами, а также получить ценные советы от опытных коллег.

Руководители часто прибегают к соединению нескольких характеристик стилей управления, чтобы получить большую эффективность. Тогда это будет индивидуальный или смешанный стиль.

Стили управления в управленческой решетке Блэйка-Моутон

Управленческая решетка Блейка и Моутон — широко распространенная система, в основе которой лежит цель ориентации начальника в стиле «задача против человека».

Также всем знакомая сетка лидерства, была изобретена на пороге 1960-х годов специалистами в сфере управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Данный механизм показывает уровень внимания на поставленных целях сопоставляя с индивидуальной направленностью и генерирует 5 разнообразных схем для этих двух элементов, а также методов управления, которые они формируют.

Управленческая решетка Блейка и Моутон построена на основе 2 поведенческих специфик, которые необходимо брать в учет лидеру при установлении решения о том, каким образом наиболее эффективно следует реализовывать поставленную цель:

• Забота о человеке. Данная специфика, представленная для учета нужд, интересов в сфере индивидуального развития участников группы.
• Забота о результатах. Эта специфика для учета лидером определенных задач, организационной способности и высокой продуктивности.

На их базе Блейк и Моутон формируют 5 образов лидерства. Давайте более развернуто изучим каждый из них.

• Некачественный менеджмент: плохие результаты, низкий стимул

Слабый или равнодушный управленец в большей степени выступает неэффективным. Он не в состоянии сконцентрировать необходимое внимание на планировании механизма для продуктивной деятельности и не испытывает должного интереса к формированию стимулирующей командной обстановки. Его итоги неминуемо приведут к разладу, отрицательному отношению внутри компании и несогласованности общей деятельности.

• Менеджмент «сделай или умри»: качественные результаты, мотивации никакой

Эти люди, являющиеся авторитарными управленцами, уверены, что их команда — не что иное, как ресурс для достижения поставленной задачи. Запросы команды всегда находятся на втором месте по отношению к результативности.

Данный вид управленцев по своей сути эгоистичен. В основе стиля управления лежат жесткие методы работы, досконально выработанные операции. Они следуют такому методу, побуждающему к мотивации, который подразумевает, что все сотрудники являются ленивыми по своей сути, незаинтересованными и не любящими трудиться. Не исключено, что управленец также может применить наказание как действенный метод мотивации своей команды.

Изначально данный образ лидерства может гарантировать весьма ощутимые производственные итоги. Но лишение духа команды и мотивации в заключении окажут воздействие на продуктивность. По данной причине управленец изо всех сил будет стараться сохранить высокоэффективность своей команды.

• Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. В его работе на первый план выходит попытка выстроить баланс результатов и мотивации сотрудников. Результативность этой стратегии видна только поверхностно. На самом деле из-за примирения с компромиссами не всегда можно получать высокие показатели и в полной мере закрывать командные потребности. А сотрудники будут показывать результаты среднего уровня.

• Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Это касается уступчивых менеджеров, в основном думающих о состоянии коллектива. Ожидается, что в состоянии полного удовлетворения работники будут повышать свою работоспособность.

На самом же деле в расслабленной и облегченной рабочей среде теряется именно продуктивность из-за недостатка контроля и четких указаний.

• Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутон, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командный» руководитель верен поставленным целям своей компании, старается обеспечить достаточную мотивацию коллектива и в пример сотрудникам усердно трудится. Вся команда вдохновляется своим начальником, а каждый ее человек чувствует уважение к собственному мнению. Это обеспечивает стремление к высоким результатам.

Руководитель старается найти середину между потребностями организации и ее сотрудников. Вся система стоится так, чтобы команда разбиралась в задачах компании и вместе с этим в какой-то степени участвовала в их постановке.

При условии лояльности коллектива и его заинтересованности в результатах компании людские и производственные потребности совмещаются. Таким образом на первым план выходит доверие и уважительное отношение, от которых идет высокое удовлетворение, мотивация и положительные итоги.

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Существует ли самый эффективный стиль управления

Как показывает практика, впечатляющие результаты в процессе управления с использованием лишь одного метода ждать не стоит, напротив, важно использовать правильное соотношение различных подходов в руководстве, чтобы иметь возможность применять наиболее оптимальный в зависимости от ситуации и направления деятельности.

Стиль управления сотрудниками напрямую влияет на степень комфорта работы в коллективе, постоянство состава команды и стремление к совместной работе даже в не самых благоприятных обстоятельствах, выполнение поставленных задач и генерирование новых целей.

Какие показатели следует брать в расчет при выборе методов управления:

• характеристика коллектива важно оценивать каждого сотрудника индивидуально и быть гибким в общении с ними для получения результата;
• градация целей по уровню сложности необходимо ориентироваться на мнение сотрудников при решении глобальных задач и не забывать про возможность делегирования более простых;
• сущность деятельности для коллег творческого направления в целях сохранения инициативности имеет смысл применять более лояльный подход, в то время как про авторитарный метод совсем забывать не стоит, он может помочь сохранить бизнес в форс-мажорных обстоятельствах;
• уровень стресса в определенный момент времени важно сочетать возможность быть либеральным в стабильной ситуации и выступать с оперативными решениями в момент кризиса.

При всем многообразии перечней методов управления наиболее распространенными являются следующие типы: индивидуальный, авторитарный и демократический. Лицо, занимающее руководящую должность, должно стремиться к умению сочетать в своем подходе разные стили и, адаптируясь к ситуации, применять наиболее подходящий набор стилей управления.

Как утверждают исследователи, на степень лояльности кадров к руководителю влияет умение самого руководителя быть открытым к диалогу. Важно поддерживать связь между всеми участниками. В качестве напутствия необходимо прислушиваться к работникам и оценивать уже полученный ими результат, а уже после в случае необходимости корректировки показателей регулировать сам процесс работы.

Порой плохая результативность и состояние выгорания связаны не столько с непомерным объемом задач, сколько с несоответствием сотрудника его должности. При постановке задач важно учитывать реальность их выполнения, сроки и соответствие задачи ее исполнителю.

В случае если управляющее лицо не выдерживает уровень ответственности, работа под его руководством не налажена, результативность всей команды под вопросом, есть вероятность, что такое лицо занимает чужое место. Бывает так, что руководителем становится один из членов команды, но он не обладает нужным набором компетенций или не стремится стать истинным лидером.

В целях своевременного выявления готовности сотрудника занять руководящий пост необходимо оценить имеющийся у него потенциал как управленца. В ходе тестовых мероприятий кандидат решает набор возможных задач. На основании полученных результатов станет ясно, достаточно ли у него мотивации и можно ли его считать эффективным.

Такие оценочные действия имеют полезный эффект для всех сторон, поскольку для бизнеса будет сэкономлено время и силы на устранение негативных последствий от некорректного назначения, а кандидат с большой долей вероятности сможет выполнять подходящие именно ему задачи и оставаться максимально продуктивным.

Советы по совершенствованию стиля управления персоналом

Руководитель, который намерен расти в своей квалификации, должен быть в диалоге с сотрудниками, уметь выявить точки роста.

На какие моменты важно обратить внимание руководителю, стремящемуся к улучшению своего стиля управления?

• умение делегировать;
• проведение оценки результативности работы команды на регулярной основе;
• поощрение инициативности;
• вовлечение сотрудников в процесс выработки важных решений;
• грамотная мотивация персонала;
• выстраивание крепких связей с сотрудниками, распределение компетенций.

Список является открытым, для руководителей важно вовремя установить слабые места в команде и устранить их, в том числе меняя подход в своем управлении.

Для достижения истинного успеха важно понять необходимость сочетания различных стилей управления с ориентацией как на общий ход развития компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника.

При этом следует понимать, что каждому стилю свойственны как положительные, так и отрицательные черты, они не универсальны, следует брать во внимание особенности компании, коллектива, а также собственные ценности.

Первым
этапом нашего исследования является
диагностика личностных особенностей
у персонала в каждом из отделов.

Как
и говорилось ранее, в процессе диагностики
мы будем обращать свое внимание на такие
личностные особенности, как тревожность,
невротичность, раздражительность,
самооценка и экстраверсия/ интроверсия.

Сначала
мы исследовали уровень реактивной и
личностной тревожности персонала по
методике «шкала оценки уровня реактивной
и личностной тревожности» (Ч.Д. Спилбергер,
Ю.Л. Ханин), другое название: шкала
самооценки Спилбергера-Ханина.

В
итоге, мы получили следующие результаты:

Таблица
3.

Результаты
исследования уровня реактивной
тревожности персонала в отделах подбора
и продвижения

№ исп.	Показатель реактивной тревожности в отделе продвижения	Уровень реактивной тревожности	Показатель реактивной тревожности в отделе подбора	Уровень реактивной тревожности
1	30	низкий, близок к умеренному	7	низкий
2	39	умеренный	14	низкий
3	37	умеренный	18	низкий
4	28	низкий	22	низкий
5	47	высокий	28	низкий, близок к умеренному
6	29	низкий, близок к умеренному	12	низкий
7	32	умеренный	33	умеренный
8	46	высокий	29	Низкий, близок к умеренному
9	31	низкий, близок к умеренному	16	низкий
10	40	умеренный	5	низкий
11	38	умеренный	12	низкий
12	25	низкий	20	низкий
13	48	высокий	22	низкий
14	26	низкий, близок к умеренному	29	низкий, близок к умеренному
15	33	умеренный	11	низкий
16	49	высокий	33	умеренный
17	—	—	29	Низкий, близок к умеренному
18	—	—	17	низкий

Таблица
4

Результаты
исследования уровня личностной
тревожности персонала в отделах подбора
и продвижения

№ исп.	Показатель личностной тревожности в отделе продвижения	Уровень личностной тревожности	Показатель личностной тревожности в отделе подбора	Уровень личностной тревожности
1	39	умеренный	28	низкий
2	48	высокий	33	умеренный
3	51	высокий	26	низкий
4	32	умеренный	32	умеренный
5	59	высокий	26	низкий
6	37	умеренный	35	умеренный
7	47	высокий	29	низкий, близок к умеренному
8	60	высокий	34	умеренный
9	38	умеренный	22	низкий
10	49	высокий	27	низкий
11	53	высокий	34	умеренный
12	34	умеренный	27	низкий
13	57	высокий	32	умеренный
14	38	умеренный	27	низкий
15	49	высокий	37	умеренный
16	61	высокий	29	низкий, близок к умеренному
17	—	—	34	умеренный
18	—	—	23	низкий

На
основании полученных результатов
исследования можно сделать следующий
вывод:

Уровень
реактивной тревожности в отделе подбора:

1. Низкий
   уровень реактивной тревожности – 12
   человек (66 %)

2. Низкий,
   близок к умеренному уровень реактивной
   тревожности – 4 человека (22 %)

3. Умеренный
   уровень реактивной тревожности – 2
   человека (12%)

Уровень
личностной тревожности в отделе подбора:

1. Низкий
   уровень личностной тревожности – 8
   человек (44 %)

2. Низкий,
   близок к умеренному уровень личностной
   тревожности – 2 человека (12 %)

3. Умеренный
   уровень личностной тревожности – 8
   человек (44 %).

В
результате: средний показатель реактивной
тревожности в данном отделе равен 19,
8.
Данный показатель свидетельствует о
низком
уровне
реактивной тревожности. Средний
показатель личностной тревожности
равен 33,1.
Этот показатель говорит об умеренном
уровне
личностной тревожности сотрудников
данного отдела.

Уровень
реактивной тревожности в отделе
продвижения:

1. Низкий
   уровень реактивной тревожности – 2
   человека (12,5 %)

2. Низкий
   (близок к среднему) уровень реактивной
   тревожности – 4 человека (25 %)

3. Умеренный
   уровень реактивной тревожности – 6
   человека (37,5 %)

4. Высокий
   уровень реактивной тревожности – 4
   человека (25 %)

Уровень
личностной тревожности в отделе
продвижения:

1. Умеренный
   уровень личностной тревожности – 6
   человека (37,5 %)

2. Высокий
   уровень личностной тревожности –10
   человек (62,5 %).

В
результате: средний показатель реактивной
тревожности в данном отделе равен 36,1.
Данный показатель свидетельствует об
умеренном
уровне
реактивной тревожности. Средний
показатель личностной тревожности
равен 47.
Этот показатель говорит о высоком
уровне
личностной тревожности сотрудников
данного отдела.

Рис.
1. Уровень личностной тревожности
персонала в отделах подбора и продвижения

Для
получения статистической значимости
результатов и для подтверждения их
достоверности, мы воспользовались
критерием математической статистики
– « t-критерий Стьюдента».
Представим в таблице полученные
результаты.

Таблица
5

Анализ
результатов математической статистики
уровня тревожности персонала

Тревожность	Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
Реактивная	6,52	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне
Личностная	3,71	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне

Выводы:
исходя их результатов математической
статистики, мы видим, что различия между
группами значимы более чем на 0,1% уровне.
Значит, мы принимаем гипотезу,
свидетельствующую о том, что уровень
реактивной и личностной тревожности в
2-х неравных по численности выборках
статистически значимо отличается между
собой. То есть, расхождения между
распределениями статистически достоверны.
В итоге, мы можем сделать вывод о том,
что уровень реактивной и личностной
тревожности в отделе продвижения
существенно выше,
чем в отделе подбора.

После
исследования уровня тревожности
персонала мы решили перейти к рассмотрению
отдельных свойств личности. В этом нам
помог «многофакторный личностный
опросник FPI».

В
качестве показателей личности персонала
мы решили рассмотреть не все, а только
некоторые из них, а именно – показатель
невротичности, раздражительности и
экстраверсии / интроверсии.

В
итоге, в представленной ниже таблице
мы видим следующие результаты исследования:

Таблица
6

Результаты
исследования психических состояний и
свойств личности по методике FPI в отделах
подбора и продвижения (сводная таблица).

Психическое состояние (свойство личности)	Уровень психического состояния в отделе подбора, преобладающий показатель / % испытуемых	Уровень психического состояния в отделе продвижения, преобладающий показатель / % испытуемых
Невротичность	Низкий, 3 / 66	Высокий, 8 / 75
Спонтанная агрессивность	Средний, 5 / 55	Высокий, 7 / 62,5
Депрессивность	Низкий, 2 / 55	Высокий, 9 / 62,5
Раздражительность	Средний, 5 / 66	Высокий, 7 / 87,5
Общительность	Высокий, 8 / 77	Низкий, 2 / 62,5
Уравновешенность	Высокий, 8 / 88	Низкий, 2 / 62,5
Реактивная агрессивность	Низкий, 3 / 66	Средний, 6 / 62,5
Застенчивость	Низкий, 2 / 100	Высокий, 9 / 50
Открытость	Высокий, 7 / 77	Средний, 6 / 62,5
Экстраверсия/интроверсия	Высокий, 9 / 55	Низкий, 2 / 62,5
Эмоциональная лабильность	Низкий, 2 / 66	Высокий, 9 / 50
Маскулинизм/феминизм	Средний, 5 / 55	Низкий, 3 / 62,5

В
результате, в отделе подбора: низкий
уровень невротичности (у 66% испытуемых),
средний уровень раздражительности (у
66% испытуемых), преобладают личности с
экстравертированной направленностью
(55 % испытуемых).

В
результате, в отделе продвижения: высокий
уровень невротичности (у 75 % испытуемых),
высокий уровень раздражительности (у
87,5% испытуемых), преобладают личности
с интровертированной направленностью
(62,5 % испытуемых).

На
основании полученных результатов
исследования личности персонала (в 2-х
отделах) можно сделать следующий вывод:

1. Что
   касается такого показателя личности,
   как невротичность, то в отделе подбора
   данный показатель находится на достаточно
   низком уровне- 3 балла (у 66 % испытуемых
   ), а в отделе продвижения- показатель
   невротичности очень высокий- 8 баллов
   (у 75 % испытуемых);

2. Такой
   показатель, как раздражительность
   личности, в отделе подбора находится
   на среднем уровне- 5 баллов ( у 66 %
   испытуемых), а в отделе продвижения
   данный показатель очень высокий- 7
   баллов (у 87 % испытуемых);

3. Показатель
   экстраверсии / интроверсии: в отделе
   подбора выявлен высокий уровень
   экстраверсии/интроверсии- 9 баллов,
   т.е. преобладают экстраверсированные
   личности (у 55 % испытуемых), что касается
   отдела продвижения, то здесь наблюдается
   низкий уровень экстраверсии/интроверсии-
   2 ,т.е. преобладают интроверсированные
   личности ( у 62,5% испытуемых)

Рис.
2. Некоторые психические состояния и
свойства личности в отделах подбора и
продвижения

Для
получения статистической значимости
результатов и для подтверждения их
достоверности, мы воспользовались
критерием математической статистики
– « t-критерий Стьюдента». Представим
в таблице полученные результаты.

Таблица
7

Сравнительный
анализ результатов математической
статистики свойств личности персонала
в двух отделах

Свойство личности	Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
Невротичность	9,57	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Спонтанная агрессивность	4,14	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Депрессивность	12,87	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Раздражительность	5,12	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Общительность	10,4	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Уравновешенность	11,4	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Реактивная агрессивность	6,2	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Застенчивость	4,18	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Открытость	1,97	Нет статистически значимых различий на 5% уровне
Экстраверсия/интроверсия	4,8	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Эмоциональная лабильность	5,2	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Маскулинизм/феминизм	1,83	Нет статистически значимых различий на 5% уровне

Выводы:
исходя их результатов математической
статистики, мы видим, что различия между
группами статистически значимы более
чем на 0,1% уровне по таким показателям,
как: невротичность, спонтанная
агрессивность, депрессивность,
раздражительность, общительность,
уравновешенность, реактивная агрессивность,
застенчивость, экстраверсия/интроверсия,
и эмоциональная лабильность. Значит,
мы принимаем гипотезу, свидетельствующую
о том, что перечисленные выше показатели
в 2-х неравных по численности выборках
статистически значимо отличается между
собой. То есть, расхождения между
распределениями статистически достоверны.

В
то же время, между такими показателями,
как открытость и маскулинизм/феминизм
– нет статистически значимых различий.
То есть, мы принимаем гипотезу,
свидетельствующую о том, что данные
показатели в 2-х неравных по численности
выборках статистически значимо не
отличается между собой.

В
итоге, по результатам математической
статистики, мы можем сделать вывод о
том, что уровень невротичности,
раздражительности и экстраверсии в
отделе продвижения выше, чем в отделе
подбора.

Далее
мы решили перейти к исследованию
самооценки персонала с помощью методики
исследования самооценки личности С.А.
Будаси. В итоге мы получили следующие
результаты:

Таблица
8

Результаты
исследования уровня самооценки личности
персонала в отделах подбора и продвижения

№ испыт.	Показатель самооценки личности в отделе подбора	Уровень самооценки личности в отделе подбора	Показатель самооценки личности в отделе продвижения	Уровень самооценки личности в отделе продвижения
1	0,27	Средняя адекватная	0, 34	Средняя адекватная
2	0, 75	Высокая адекватная	-0, 56	Низкая неадекватная
3	-0,15	Низкая адекватная	-0,27	Низкая адекватная
4	0,44	Средняя адекватная	0, 98	Высокая неадекватная
5	0,97	Высокая неадекватная	-0, 87	Низкая неадекватная
6	-0,75	Низкая неадекватная	0, 76	Высокая адекватная
7	0, 38	Средняя адекватная	0, 39	Средняя адекватная
8	0, 78	Высокая адекватная	-0, 68	Низкая неадекватная
9	0, 56	Высокая адекватная	0, 32	Средняя адекватная
10	0,32	Средняя адекватная	-0, 59	Низкая неадекватная
11	0, 77	Высокая адекватная	-0,22	Низкая адекватная
12	-0,12	Низкая адекватная	0, 93	Высокая неадекватная
13	0,38	Средняя адекватная	-0, 83	Низкая неадекватная
14	0,89	Высокая неадекватная	0, 84	Высокая адекватная
15	-0,72	Низкая неадекватная	0, 37	Средняя адекватная
16	0, 33	Средняя адекватная	-0, 71	Низкая неадекватная
17	0, 81	Высокая адекватная	—	—
18	0, 67	Высокая адекватная	—	—

В
итоге, в отделе подбора:

1. Низкий
   неадекватный уровень самооценки – 2
   человек (11 %)

2. Низкий
   адекватный уровень самооценки – 2
   человек (11%)

3. Средний
   адекватный уровень самооценки – 6
   человека (34 %)

4. Высокий
   адекватный уровень самооценки – 6
   человека (34 %)

5. Высокий
   неадекватный уровень самооценки – 2
   человек (11 %)

В
результате измерения, мы выяснили, что
в данном отделе преобладает средний
адекватный
и высокий
адекватный уровень самооценки.

В
итоге, в отделе продвижения:

1. Низкий
   неадекватный уровень самооценки – 6
   человека (37,5 %)

2. Низкий
   адекватный уровень самооценки – 2
   человек (12,5 %)

3. Средний
   адекватный уровень самооценки – 4
   человека (25 %)

4. Высокий
   адекватный уровень самооценки – 2
   человек (12,5 %)

5. Высокий
   неадекватный уровень самооценки – 2
   человек (12,5 %)

В
результате измерения, мы выяснили, что
в данном отделе преобладает низкий
неадекватный
и средний
адекватный уровень самооценки.

Рис.
3. Уровень самооценки личности персонала
в отделах подбора и продвижения

Для
получения статистической значимости
результатов и для подтверждения их
достоверности, мы воспользовались
критерием математической статистики
– « t-критерий
Стьюдента».
Представим в таблице полученные
результаты.

Таблица
9

Анализ
результатов математической статистики
уровня самооценки персонала

Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
16,71	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне

Выводы:
исходя их результатов математической
статистики, мы видим, что различия между
группами по уровню самооценки личности
значимы более чем на 0,1% уровне. Значит,
мы принимаем гипотезу, свидетельствующую
о том, что уровень самооценки личности
в 2-х неравных по численности выборках
статистически значимо отличается между
собой. То есть, расхождения между
распределениями статистически достоверны.

В
итоге, опираясь на результаты исследования,
мы можем сделать вывод о том, что уровень
самооценки личности в отделе подбора
значительно выше, чем в отделе продвижения
(а именно: в отделе подбора преобладает
средний адекватный и высокий адекватный
уровень самооценки личности, а в отделе
продвижения — низкий неадекватный и
средний адекватный уровни самооценки).

Следующим
этапом исследования было изучение
преобладающего стиля руководства (в
двух отделах агентства). Здесь мы
воспользовались такой методикой,
как «самооценка стиля управления».

В
результате проведенной диагностики
были получены следующие результаты:

Таблица
10

Результаты
исследования стилей управления
руководителей в отделах подбора и
продвижения

Стили управления	Показатель проявления стиля управления в отделе подбора	Степень выраженности стиля управления в отделе подбора	Показатель проявления стиля управления в отделе продвижения	Степень выраженности стиля управления в отделе продвижения
Авторитарный	2	Слабая	10	Высокая
Демократический	5	Средняя	3	Низкая
Либеральный	8	Высокая	2	Низкая

В
итоге, в отделе подбора:

1. Слабая
   степень выраженности авторитарного
   стиля управления;

2. Средняя
   степень выраженности демократического
   управления;

3. Высокая
   степень выраженности либерального
   стиля управления.

В
результате, мы видим, что в данном отделе
преобладает либеральный
стиль управления.

В
итоге, в отделе продвижения:

1. Высокая
   степень выраженности авторитарного
   стиля управления;

2. Низкая
   степень выраженности демократического
   стиля управления;

3. Низкая
   степень выраженности либерального
   стиля управления.

В
результате, мы видим, что в данном отделе
преобладает авторитарный
стиль управления.

Рис.
4. Стили управления руководителей в
отделах подбора и продвижения

На
основании полученных результатов
исследования можно сделать следующий
вывод:

1. Руководитель
   отдела подбора обладает либеральным
   стилем управления.

2. Руководитель
   отдела продвижения обладает выраженным
   авторитарным стилем управления.

Общие
результаты исследования личностных
особенностей персонала (отдел подбора):

1. Низкий
   уровень реактивной и личностной
   тревожности;

2. Низкий
   уровень невротичности;

3. Средний
   уровень раздражительности;

4. Преобладают
   личности с экстраверсированной
   направленностью;

5. Преобладает
   средняя адекватная и высокая адекватная
   самооценка личности;

6. Руководитель
   отдела облает выраженным либеральным
   стилем руководства.

Общие
результаты исследования личностных
особенностей персонала (отдел
продвижения):

1. Умеренная
   реактивная тревожность и высокая
   личностная тревожность;

2. Высокий
   уровень невротичности;

3. Высокий
   уровень раздражительности;

4. Преобладают
   личности с интровертированной
   направленностью;

5. Преобладает
   низкий неадекватный уровень самооценки
   личности;

6. Руководитель
   отдела обладает выраженным авторитарным
   стилем руководства.

Проанализировав
полученные результаты, с уверенностью
можно сделать вывод о том, что стиль
руководства оказывает существенное
влияние на некоторые личностные
особенности персонала. В нашем случае
были выделены такие особенности
личности, как: реактивная и личностная
тревожность, невротичность личности,
раздражительность, экстраверсия /
интраверсия личности и самооценка.

Подтверждение
гипотезы:

В
результате проведенного исследования
нами было выявлено, что руководитель
отдела подбора обладает либеральным
стилем управления. Так же, в результате
исследования были определены следующие
характеристики персонала:

1. Низкий
   уровень реактивной и личностной
   тревожности;

2. Низкий
   уровень невротичности;

3. Средний
   уровень раздражительности;

4. Преобладают
   личности с экстраверсированной
   направленностью;

5. Преобладает
   средняя адекватная и высокая адекватная
   самооценка личности;

Теперь
мы хотели бы еще раз охарактеризовать
либеральный стиль руководства, чтобы
более четко проследить его влияние на
исследованные нами личностные особенности
коллектива.

Либеральный
стиль руководства (нейтральный,
попустительский).Формируется
у людей, которые не любят брать
ответственность на себя. Руководитель
ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план.
За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные
результаты.При
этом поощрение и наказание отступают
на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего
потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного
контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их
реализации в рамках предоставленных
полномочий. Такая работа приносит им
удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Применение
этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок,
которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться
под давлением и опекой. Его эффективность
зависит от реального стремления
подчиненных к этому, четкой формулировкой
руководителем задач и условий их
деятельности, его справедливостью в
отношении оценки результатов и
вознаграждения.

Что
касается руководителя отдела продвижения,
то в результате исследования было
выявлено, что он обладает авторитарным
стилем руководства. Так же были выделены
следующие характеристики персонала в
данном отделе:

1. Умеренная
   реактивная тревожность и высокая
   личностная тревожность;

2. Высокий
   уровень невротичности;

3. Высокий
   уровень раздражительности;

4. Преобладают
   личности с интровертированной
   направленностью;

5. Преобладает
   низкий неадекватный уровень самооценки
   личности;

После
этого мы хотели бы еще раз охарактеризовать
авторитарный стиль руководства, чтобы
более четко проследить его влияние на
исследованные нами личностные особенности
коллектива

Авторитарный
стиль руководства (автократический,
директивный, административный).
Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти
руководителя, самовластным решением
всех вопросов, касающихся деятельности
организации, ограничением контактов с
подчиненными. Этот стиль свойственен
решительным, властным, волевым людям,
жестким по отношению к окружающим.
Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Никому не доверяет, не ставит
в известность о своих намерениях; отдает
деловые, краткие распоряжения; запреты
часто сопровождаются угрозами. Похвала
и порицание работников крайне субъективны.
Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе
планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные
цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его
позиция находится вне группы. Претензия
автократа на компетенцию во всех вопросах
порождает хаос и в конечном счете
отрицательно влияет на эффективность
работы. Автократ своим своеволием
парализует работу коллектива, на который
опирается. Он не только теряет лучших
работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает
ему самому. Недовольные и обиженные
подчиненные могут его подвести и
дезинформировать. Запуганные работники
не только ненадежны, но и работают не с
полной отдачей, интересы предприятия
им чужды, при малейшей возможности они
реализуют «право» позаимствовать
собственность хозяина.

Т.к.
в отделах продвижения и подбора разные
руководители, то мы предположили, что
именно стиль руководства оказывает
влияние на личностные особенности
персонала.

Изучив
все полученные результаты особенностей
личности персонала двух отделов и,
сопоставив их с представленными
характеристиками стилей руководства,
мы видим, что прослеживается взаимосвязь
этих переменных. Ниже представим данную
взаимосвязь.

Руководитель
отдела продвижения обладает авторитарным
стилем руководства, и, соответственно,
персонал в данном отделе характеризуется
такими особенностями личности, как:
умеренная
реактивная тревожность и высокая
личностная тревожность; высокий уровень
невротичности; высокий уровень
раздражительности; интровертированная
направленность; низкий неадекватный
уровень самооценки личности.

Руководитель
отдела персонала обладает либеральным
стилем руководства, и, соответственно,
персонал данного отдела характеризуется
следующими особенностями личности:
низкий
уровень реактивной и личностной
тревожности; низкий уровень невротичности;
средний уровень раздражительности;
преобладают личности с экстраверсированной
направленностью; преобладает средняя
адекватная и высокая адекватная
самооценка личности.

В
итоге, обе гипотезы исследования
подтвердились.

ВЫВОДЫ
ПО 2 ГЛАВЕ

В
результате исследования стиля руководства
и личностных особенностей рабочего
коллектива, гипотеза о влиянии стиля
руководства на личностные особенности
персонала подтвердилась.

Центральными
понятиями в исследовании были выделены
«стиль руководства» и «определенные
личностные особенности персонала».
Специфика стиля руководства состоит в
том, что он выражает
отношения, складывающиеся между
руководителем и подчинённым.

Из
всего многообразия феноменов, наблюдаемых
в коллективе, руководство, пожалуй, в
наибольшей степени сказывается на
отношениях и эмоциональном самочувствии
людей.
При желании и соответствующих усилиях
руководитель может создать в коллективе
прекрасный психологический климат и,
вместе с тем, ему ничего не стоит (при
соответствующих условиях) сделать жизнь
сотрудников невыносимой. Что касается
личностных особенностей персонала, то
в исследовании мы обратили своё внимание
на такие, как: тревожность, самооценка,
раздражительность, невротичность и
уровень экстраверсии/интроверсии.

Если
говорить конкретнее, то нами была
проделана следующая работа:

1. Рассмотрена
   такая особенность личности персонала,
   как тревожность. А именно, изучена
   реактивная и личностная тревожность
   персонала в двух различных между собой
   отделах. В результате проведенного
   исследования, мы сделали следующие
   выводы: персонал в отделе подбора
   обладает низким уровнем реактивной
   тревожности и умеренным уровнем
   личностной; а в отделе продвижения
   преобладает умеренный уровень реактивной
   тревожности и высокий уровень личностной.
   Для
   получения статистической значимости
   результатов и для подтверждения их
   достоверности, мы воспользовались
   критерием математической статистики
   – «t-критерий Стьюдента». Исходя из
   результатов математической статистики,
   мы видим, что различия между группами
   значимы более чем на 0,1% уровне. То есть,
   полученные результаты статистически
   достоверны.

2. Изучены
   психические состояния и свойства
   личности персонала. Из них, для более
   подробного рассмотрения нами были
   выделены только некоторые свойства:
   уровень невротичности, раздражительности
   и экстраверсии/интроверсии.
   В результате проведенного исследования,
   нами были сделаны следующие выводы:
   персонал отдела подбора обладает низким
   уровнем невротичности (у 66% испытуемых),
   средним уровнем раздражительности (у
   66% испытуемых) и преобладанием личностей
   с экстравертированной направленностью
   (55 % испытуемых). Что касается персонала
   в отделе продвижения, то в результате
   исследования были выявлены следующие
   особенности: высокий уровень невротичности
   (у 75 % испытуемых), высокий уровень
   раздражительности (у 87,5% испытуемых),
   преобладают личности с интравертированной
   направленностью (62,5 % испытуемых). Исходя
   их результатов математической статистики
   («t-критерий Стьюдента»), мы видим, что
   различия между группами по таким
   показателям, как: невротичность,
   спонтанная агрессивность, депрессивность,
   раздражительность, общительность,
   уравновешенность, реактивная
   агрессивность, застенчивость,
   экстраверсия/интроверсия, и эмоциональная
   лабильность, значимы более чем на 0,1%
   уровне. Значит, результаты проведенного
   исследования статистически достоверны.
   В то же время, между такими показателями,
   как открытость и маскулинизм/феминизм
   – нет статистически значимых различий.
   То есть, данные показатели в 2-х неравных
   по численности выборках статистически
   значимо не отличается между собой. В
   итоге, по результатам математической
   статистики, мы можем сделать вывод о
   том, что уровень невротичности,
   раздражительности и экстраверсии в
   отделе продвижения выше, чем в отделе
   подбора.

3. Рассмотрена
   самооценка личности персонала в двух
   отделах. В
   результате измерения, мы выяснили, что
   в отделе подбора преобладает средний
   адекватный
   и высокий
   адекватный уровни самооценки,
   а в отделе продвижения – низкий
   неадекватный
   и средний
   адекватный уровни. Исходя
   из результатов математической статистики
   («t-критерий Стьюдента»), мы видим, что
   различия между группами по уровню
   самооценки личности значимы более чем
   на 0,1% уровне. Значит, уровень самооценки
   личности в 2-х неравных по численности
   выборках статистически значимо
   отличается между собой. То есть,
   результаты исследования можно считать
   статистически достоверными.
   В
   итоге, опираясь на результаты исследования,
   мы можем сделать вывод о том, что уровень
   самооценки личности в отделе подбора
   значительно выше, чем в отделе продвижения.

4. Изучены
   особенности стилей руководства трудовым
   коллективом. Среди них были определены
   такие стили, как: авторитарный,
   демократический и либеральный. В
   результате проведенного исследования,
   мы видим, что в отделе подбора преобладает
   либеральный
   стиль управления, а в отделе продвижения
   – авторитарный.

Т.к.
в отделах продвижения и подбора разные
руководители, то мы предположили, что
именно стиль руководства оказывает
влияние на личностные особенности
персонала.

Объединяя
все результаты нашего исследования, мы
сделали следующие выводы:

Руководитель
отдела подбора облает выраженным
либеральным стилем руководства; при
этом, персонал данного отдела
характеризуется такими личностными
особенностями, как:
низкий
уровень реактивной и личностной
тревожности, низкий
уровень невротичности,
средний
уровень раздражительности,
средняя
адекватная и высокая адекватная
самооценка личности, экстравертированная
направленность личностей.

Руководитель
отдела продвижения обладает выраженным
авторитарным стилем руководства; при
этом, персонал данного отдела
характеризуется такими личностными
особенностями, как: умеренная реактивная
тревожность и высокая личностная
тревожность, высокий уровень невротичности,
высокий уровень раздражительности,
низкий неадекватный уровень самооценки
личности, интровертированная направленность
личностей;

Проанализировав
полученные результаты исследования,
и, обращая особое внимание на результаты
использованной математической статистики
( по «t-критерию
Стьюдента»),
с уверенностью можно сделать вывод о
том, что стиль руководства оказывает
существенное влияние на некоторые
личностные особенности персонала. В
нашем случае были выделены такие
особенности личности, как: реактивная
и личностная тревожность, невротичность
личности, раздражительность, экстраверсия
/ интраверсия личности и самооценка.

Можно
считать, что выдвинутые в начале нашего
исследования гипотезы подтвердились.

На
основании полученных результатов
исследования стилей руководства и
личностных особенностей персонала,
нами были разработаны планы семинарских
занятий, направленных на улучшение
состояния работников в коллективе.

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс