Полиция оценка руководства

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологи­ческих методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

УДК 342:351.74 

Страницы в журнале: 81-83

Р.Г. ГУСЕВ,

кандидат экономических наук, докторант Академии управления МВД России

Исследуются подходы к оценке деятельности полиции, выявляются их сильные стороны и определяются основные недостатки. Анализируется роль населения в данном процессе.

Ключевые слова: оценка деятельности полиции, система отчетности, оперативная оценка, экспертная оценка.

Methodological approaches to the evaluation of police performance

Gusev R.

We investigate approaches to the assessment of police activities, identify their strengths and identify the main shortcomings. The role of population in the process.

Keywords: evaluation of police performance, reporting   system, rapid assessment, peer review.

Круг вопросов, связанных с проблемами реформирования системы органов внутренних дел, весьма широк и многогранен. Одним из ключевых направлений совершенствования деятельности полиции является повышение эффективности функционирования системы МВД России в целом. Реформирование органов внутренних дел призвано вернуть доверие населения к этой государственной структуре. При этом не должны ограничиваться правомочия органов внутренних дел на применение мер принуждения, осуществляемых только в правовых рамках и общественно одобряемых интересах. Полиции необходимо избавиться от многих изживших себя черт, освободиться от некоторых деформаций организационной и правоохранительной практики, пагубной безответственности, чрезмерно разросшегося бюрократического аппарата и др.[1]

Ответ на принципиальный вопрос выбора стратегического курса развития органов внутренних дел во многом зависит от избираемого подхода к оценке эффективности деятельности полиции. Поэтому методологические проблемы оценки деятельности полиции заслуживают самого серьезного внимания.

Наличие объективных оценочных критериев позволит государству определить эффективность проводимой им правоохранительной политики, судить об уровне защищенности населения от преступных посягательств и в конечном счете оценить степень реализации конституционных прав и свобод граждан. Отсутствие или размытость таких критериев, их закоснелость, ориентированная на условия прошлого времени, ставят под угрозу достижение стратегических и тактических целей реформирования органов внутренних дел.

Подходы к оценке деятельности органов внутренних дел, сложившиеся в прошедшие десятилетия, не отвечают стандартам новых исторических условий и не способны удовлетворять возрастающим и изменяющимся требованиям, предъявляемым к реформируемой правоохранительной системе. Так, среди работников следственных органов превалирует мнение о невыгодности прекращения уголовных дел в связи с примирением обвиняемого с потерпевшим, с деятельным раскаянием обвиняемого, с направлением уголовного дела в суд для применения принудительных мер воспитательного воздействия к несовершеннолетнему обвиняемому и т. д., так как основным показателем следственной деятельности сотрудников органов внутренних дел является количество уголовных дел, направленных в суд с обвинительным заключением[2].

Методы, применяемые при оценке деятельности сотрудников полиции, имеют ряд существенных недостатков: они акцентируют внимание на одном сотруднике, анализируют его вне организационного контекста и не учитывают долгосрочных перспектив развития ведомства, а также потенциал сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем[3].

В настоящее время специалисты выделяют, в частности, такие критерии оценки деятельности полиции[4], как:

— оценка со стороны общества (удовлетворенность граждан работой полиции). Данная оценка может иметь дифференцированный характер, различающий МВД России в целом и отдельные подразделения по территориям, характеру работы;

— уровень мотивации полицейских на предупреждение преступлений и их профилактику[5];

— степень прозрачности деятельности полиции;

— уровень доступности полиции.

Для того чтобы система оценки деятельности полиции была эффективной, она должна:

— быть соразмерной типам задач и деятельности, относящимся к разным функциям полиции, и корреспондировать с конкретным содержанием их деятельности;

— дифференцированно оценивать работу разных полицейских подразделений;

— быть независимой и не базироваться полностью на внутриведомственных оценках.

Следует отказаться от практики искусственного формирования статистических параметров преступности и результатов служебной деятельности. Часть этой проблемы — так называемая процентомания, когда на первое место в ущерб обеспечению неотвратимости ответственности выдвигается стремление отчитаться «благополучной цифрой», необъективно высоким процентом раскрываемости.

Тем не менее процент раскрываемости (как обобщенное понятие, которое может исчисляться и называться по-разному) при всей его уязвимости является на сегодняшний день практически единственным интегрированным показателем, свидетельствующим о степени реальной защищенности граждан от преступных посягательств, об эффективности принятых мер по восстановлению и защите их личных и имущественных прав и, наконец, о степени торжества либо ущемленности социальной справедливости, нравственных нормативов, о возмездии и наказании лиц, нарушивших закон. Именно поэтому отказ от такого инструмента измерения уровня профессиональной ответственности, как процент раскрываемости преступлений, был бы преждевременным. Другое дело, что этот критерий нуждается в очистке от десятилетних наростов формализма и субъективизма.

Важно также учитывать, что состояние внешней среды, уровень преступности и ее динамика лишь отчасти зависят от результатов деятельности органов внутренних дел; в основном это продукт совокупности политических, экономических, социокультурных и иных факторов. И оценивать эффективность деятельности органов внутренних дел исключительно по росту или сокращению преступности, проценту раскрываемости представляется методологически неверным.

Для получения объективных оценок, кроме расчетных показателей и статистических данных, должны приниматься во внимание: региональные особенности криминогенной обстановки; природно-географическое положение и социально-экономические факторы, влияющие на организацию и осуществление право-

охранительной деятельности; ресурсная обеспеченность и состояние кадрового корпуса органа внутренних дел; результаты изучения общественного мнения о его деятельности. Необходимо добиваться реализации положений, заложенных в Инструкции по оценке деятельности управлений на транспорте Министерства внутренних дел Российской Федерации по федеральным округам, линейных управлений  Министерства внутренних дел Российской Федерации на железнодорожном, водном и воздушном транспорте, министерств внутренних дел по республикам, главных управлений, управлений Министерства внутренних дел Российской Федерации по иным субъектам Российской Федерации (утв. приказом МВД России от 26.01.2011 № 1310 «Вопросы оценки деятельности территориальных органов Министерства внутренних дел Российской Федерации»).

Комплексная оценка деятельности полиции должна включать в себя оперативную (текущую) оценку результативности деятельности органов внутренних дел, которая представляет собой комплексный одномоментный анализ сотрудников по уровню эффективности выполнения должностных обязанностей и степени достижения определенных результатов. Оперативная оценка при условии четко разработанной системы критериев предоставляет возможность для объективного, наименее затратного и систематичного сбора данных о результатах деятельности сотрудников полиции. Данный вид анализа способствует более успешному управлению деятельностью подразделения и стимулированию персонала, так как предполагает возможность принятия оперативного и взвешенного решения о поощрении по результатам работы.

В процессе реформирования органов внутренних дел России жизненно необходимо разделить систему оценки и систему отчетности. Система оценки должна стать самостоятельной, не основанной на системе отчетности, а система отчетности — источником надежных данных ведомственной статистики. Систему оценки следует переориентировать с фиксации результата на оценку самого процесса работы подразделений полиции[6].

Библиография

1 См.: Хасанов Г.Х. Распределение компетенции органов внутренних дел в правоохранительной сфере на различных уровнях управления: теоретические и организационно-правовые аспекты: автореф. дис. … канд. юрид. наук. — М., 2003. С. 5.

2 Критерии оценки деятельности сотрудников и подразделений Следственного комитета при Прокуратуре Российской Федерации. URL: http://hro.org/node/8160

3 См.: Антимова К. Для чего нужна оценка персонала? URL: http://www.ucfd.ru/article/articles/dlya_chego_nuzhna_ otcenka_personala/

4 См.: Сатаров Г.А., Благовещенский Ю.Н., Головщинский К.И. и др. Определение факторов, влияющих на эффективность предоставления услуг по безопасности от преступных посягательств. — М., 2007. С. 45.

5 См.: Построение эффективной системы оценки подразделений МВД России по борьбе с коррупцией. Аналитический доклад. — М., 2009. С. 21.

6 Концепция реформирования МВД России. URL: http://www.gzt.ru/addition/-kontseptsiya—reformirovaniya—mvd—rf-/ 296867.html