Пользуется авторитетом руководства

«Авторитет происходит от разума, а не разум от авторитета; всякий авторитет, не признанный разумом, — бессилен»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Есть те, кто живёт по принципу: «Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться»

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — Рациональное использование ресурсов компании за счет создания базового уровня авторитета. Понимание разницы между реальным авторитетом и очковтирательством. Формирование внутреннего стержня.

Топ-менеджерам — Формирование команды за счет очистки компании от некомпетентных сотрудников на всех уровнях. Результативность работы подчиненных за счет владения административными методами управления, с помощью которых формируется достаточный уровень личного авторитета.

Руководителям среднего звена — Появление возможности в меньшей степени применять административное воздействие. Вследствие этого — экономия времени на управление и другие ресурсы.

Сотрудникам, специалистам — Возможность действовать более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств, а также быстрое профессиональное развитие.

К чему приводит наличие у руководителя административной власти без знания базовых управленческих методов?

Руководитель — это человек, обладающий административной властью над своими подчинёнными. И кажется, этого должно быть достаточно, чтобы люди под его управлением работали качественно. Тем не менее регулярно вижу примеры, когда руководитель пытается управлять, опираясь лишь на административную власть, и… терпит неудачу.

Есть те, кто живёт по принципу: «Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться». Эти горе-руководители таких дров обычно наломают, что запросто переплюнут тех самых «двух из ларца — одинаковых с лица» из культового мультфильма «Вовка в Тридевятом царстве»!

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

Административная власть в современных реалиях мало полезна без владения административными методами управления (разработка правил, составление регламентов, санкционирование за нарушения). Руководитель должен в обязательном порядке владеть ими и уметь применять их на практике. Точное применение административных методов создаёт базовый уровень авторитета.

Но, как показывает практика, если у руководителя нет авторитета, то добиваться выполнения своих решений ему приходится за счет большого количества ресурсов. Сотрудники демонстрируют более формальный подход к работе, а руководитель вынужден заниматься микроменеджментом из-за отсутствия инициативы снизу.

Во сколько обходится «дешёвый авторитет» руководителю?

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела. Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Люди в своих требованиях редко чувствуют меру

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых. В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

За счёт чего высокий авторитет руководителя приносит пользу всем: ему самому, сотрудникам, подразделению, компании?

У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя — важный ингредиент успешной деятельности подразделения!

Чем же ценен авторитет руководителя? Чем выше авторитет, тем:

1. Меньше необходимость применять административное воздействие на подчинённых. Это позволяет экономить время на управление и другие ресурсы руководителя (нервы, кстати, тоже). Нет необходимости двадцать раз проговаривать сотрудникам принципы соблюдения договорённостей — они сами не захотят подводить своего руководителя!
2. Сотрудники действуют более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач, поиск эффективного решения или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств. Отсюда будут экономиться ресурсы компании, приобретаться дополнительная выгода. Люди получат возможность быстрого профессионального развития и самостоятельной работы.
3. Более сплочённой становится команда из подчиннёных, объединённая целями и ценностями, заданными или транслируемыми руководителями. Достигаются более высокие результаты за счёт синергии в работе, когда 1 + 1 равно не двум, а пяти.

14 факторов, от которых зависит авторитет руководителя у подчинённых

Раз авторитет так сильно помогает достигать лучших результатов, возникает резонный вопрос: как же его прокачать? Для этого давайте разберём факторы как роста, так и падения авторитета руководителя.

1. Управленческие решения руководителя

Своевременность решения. Авторитет будет расти, если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства. Противоположность — пускает дела на самотёк в надежде, что проблема как-нибудь сама рассосётся.

Качество решения. Недаром говорят: “Лучше лев во главе стада баранов, чем баран во главе стада львов”. Например, руководитель, когда горят сроки, отправляет работников копать километровую траншею, в то время как они должны класть кирпич. При этом экскаватор можно арендовать в соседнем хозяйстве за две бутылки.

Важно не только принять верное решение, но ещё и уметь “подсветить” его качество своим подчинённым — ведь они владеют не всей информацией, доступной руководителю, могут и не понять.

Сила воздействия. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией? Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишили годовой премии. И наоборот, рабочий копает траншею, а руководитель стоит у него над душой.

2. Реакция на провалы и успехи

Готов ли руководитель нести ответственность за принятые им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим начальством? Валит всё на сотрудников в случае неудачи, а успехи приписывает только себе?

Фраза-маркер “Я им сказал, а они не сделали”, которую так любят некоторые руководители, — откровенная попытка переложить ответственность на подчинённых. “Зачем нужен такой руководитель?” — подумает не только любой генеральный директор, но и каждый сотрудник.

Провалы не только должны признаваться. Важно устранять их последствия и минимизировать вероятность возникновения в будущем. Мало кто из подчинённых уважает руководителя, который сам наступает и позволяет наступать другим на одни и те же грабли.

Например, не успели вовремя подать заявку на участие в важном тендере из-за того, что руководитель не проконтролировал своевременное продление электронной подписи. Причём ровно такая же ситуация случилась в прошлом году.

3. Личный пример

Для завоевания авторитета руководитель должен показывать личный пример. Личный пример — это не сделать работу за сотрудника, а показать как правильно, организовать выполнение и налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов.

Проактивность в действиях — руководитель не ждёт, что ситуация сама рассосётся, не откладывает срочные задачи, не прикрывается формализмом, соблюдает договорённости сам (если обещал — должен сделать, поэтому осторожнее с обещаниями!)

Нельзя позволять не соблюдать правила другим. Если в отделе есть хоть один бездельник — от взаимодействия с ним страдают все добросовестные сотрудники! Применяйте управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила. Про тех, кто своими действиями подрывает авторитет руководителя, читайте в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

4. Пафос и двуличие

Излишний пафос вызывает насмешки, а не рост авторитета. Не надо громких речей, призывов, агитаций — это мало у кого хорошо получается (Стив Джобс и Илон Маск могут дальше не читать). Лучше работать над точностью. Например, руководитель помпезно заявляет на общем собрании: “Наша компания должна достичь небывалых трудовых успехов!” Куда более уместно сказать: “Мы должны выпустить новую линейку холодильников без компрессоров”.

Пропасть между «быть» и «казаться” (называется в народе двуличием) порождает желание как минимум бросить туда камень, а то и плюнуть. Например, руководитель делает вид, что заботится о своих подчинённых, а сам считает их людьми второго сорта.

Будьте уверены, такой разрыв между заявлением и реальностью незаметен только слепому. Только у него и может остаться толика уважения к вашему авторитету.

5. Любимчики

Отсутствие любимчиков (лояльные, но слабые специалисты). Правильно, когда спрос и вознаграждение зависят от вклада в достижение результата: личного и коллективного. Перефразируя известный тезис, “от каждого по способностям, каждому по его результату”.

Когда те, кто даёт больший результат (пользу) и есть любимчики — это понятный и справедливый критерий для остальных. К этому должна прилагаться система обучения и наставничества для остальных, которая прокладывает дорогу талантам.

Лояльность безусловно важный критерий, но не первичный. Да, лояльный специалист перед таким же обычным всегда будет иметь преимущества, но вот лояльные и при этом не способные — должны выдворяться из подразделения.

6. Санитарная функция

Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!

Санитарная функция заключается в своевременной очистке команды от бездельников

Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.

Перечислю типовые препятствия для руководителя, желающего своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей:

• Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы — неумение сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);
• Руководитель приближает таких, потому что боится конкуренции — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение «импотентов», которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в беличье колесо с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).
• Руководитель жалеет и бесконечно даёт последние шансы, буквально тянет за уши. Благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя и сотрудников, которые вынуждены «таскать каштаны из огня» за своих коллег.

Как правило, коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель «тянет его за уши» в ущерб пользе делу.

Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом: «Если другим можно, то почему нам нельзя?» Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.

7. Решение ситуаций по сути, а не по форме

Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Руководитель, который довольствуется первой отговоркой (имидж ленивца) или принимает её за чистую монету (имидж простофили) — не будет пользоваться авторитетом у своих подчинённых. Не Нежеланный имидж руководителя может сложиться не только в случае регулярных действий, но и при единичных в ключевых/ знаковых / кризисных ситуациях.

Ситуация-пример “Запоздавшие кирпичи”

Руководитель: Почему вы не отправили вовремя машину с кирпичами на объект?

Подчинённый: Мне позвонил наш постоянный клиент, и я решал его проблему.

Руководитель: Ну раз так, тогда понятно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы:

• По какому вопросу звонил клиент?
• В какое время был звонок?
• Когда вам стало известно о необходимости отправки машины?

Не задавая никаких вопросов, а соглашаясь с первым правдоподобным ответом, руководитель показывает: “Мне можно говорить отговорки, я не буду вникать”. Вскоре “вирус отговорок” распространяется не только на руководителя, но и на клиентов, смежные подразделения, коллег по отделу и т.д.

Отговорки плохи не сами по себе, а тем, что когда они принимаются, ни у кого не возникает желания и стимула улучшать качество своей работы.

8. Личные ценности и качества

Наличие внутреннего стержня в виде набора ценностей и личных качеств. Важно, чтобы они в сумме были близки к народному имиджу положительного героя. Например, не ругать никого заочно, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других.

Невозможно заработать авторитет управленцам, которые “как кисель”, либо с отрицательными качествами и поведением. Задать высокую планку это полдела. Вторая и не менее важная половина — потребовать и обеспечить ориентирование подчинённых на показываемый пример.

Подробный список важных качеств руководителя читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

9. Разумность действий

Правильно, если работа руководителя нацеливается на упреждение и предотвращение, а не только на борьбу с последствиями — постоянное “тушение пожаров». Вспоминается ёмкая поговорка: «Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится».

Например, при заключении договоров с оптовыми клиентами, часть существенных условий регулярно не попадает в итоговый документ, а остаётся в мессенджерах, почте и устных договорённостях.

Руководитель потом тратит уйму времени на решение проблем из-за обнаруженных нестыковок, компания теряет деньги. Тогда как системное решение проблемы состоит из пяти действий:

1. пройтись по чек-листу с типовыми рисками и пунктами, которые необходимо учесть (например: условия самовывоза, страхование груза, привязка стоимости товара к объёму закупки и т.д.) — пункты добавляются в чек-лист на основе опыта;
2. собрать результаты переговоров по всем каналам;
3. сформировать протокол дополнений;
4. согласовать протокол дополнений с клиентом;
5. включить в договор результаты протокола и подписать.

Чтобы демонстрировать разумность в действиях, руководителю приходится осваивать системный подход к управлению (регулярный менеджмент). В противном случае одни и те же грабли будут преследовать подразделение.

10. Рациональность

Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Иллюстрация рациональности: руководитель не допускает перегрузки сотрудников (она порождает выгорание, недовольство, перенапряжение), равно как и их недозагрузки (порождает лень и ложные ожидания халявы).

Пример нерациональности и к чему она приводит: в наличии есть экскаватор, а траншею копают пять рабочих. Это всё происходит в то время, как некому класть кирпичную кладку. После завершения траншеи выясняется, что сроки по кирпичной кладке вышли, и теперь рабочие вынуждены работать ночью.

11. Скорость реакции

Сотрудники ожидают от руководителя высокую скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины — как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных.

Не будет пользоваться авторитетом не только тот, кто тормозит во всём, но и руководитель, который допускает перекос в ту или иную сторону. Если решаются быстро только рабочие вопросы, а личные сотрудников откладываются до последнего — это эксплуататорский подход. Если решаются только личные — это коммунистический подход.

Типичные проблемы, пробуксовка в решении которых приводит к падению авторитета: согласования отпуска, коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с качеством и сроками работ.

12. Работа с ожиданиями

Авторитет управленца укрепляется, если он не обманывает ожидания подчинённых. Для этого их (ожидания) необходимо формировать целенаправленно и заблаговременно. Проверьте, насколько хорошо вам это удаётся, с помощью вопросов:

• Вы даёте подчинённым конкретные обещания или расплывчатые?
• Вы заранее предупреждаете подчинённых о правилах?
• Вы оговариваете условия “если… то…” или озвучиваете / придумываете / применяете их постфактум? Например, из бонусов сотрудников вычитается 13% НДФЛ, но они узнают об этом только по факту выплат.
• Вы выплачиваете сотрудникам обещанные премии и бонусы?
• Вы применяете наказания и штрафы, если пообещали их?
• Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете маленькую революцию? Например, внезапно заявляете, что CRM должна быть внедрена завтра.

13. Обратная связь, личное и профессиональное развитие

Задача руководителя — не только слушать, но и слышать (анализировать, вносить изменения в свою работу) обратную связь. Не будет авторитетен руководитель, который боится откровенной обратной связи или готов её слушать по любому поводу, даже когда не спрашивал. Что значит услышать обратную связь? Это означает скорректировать планы и действия по её итогам в случае такой необходимости.

Развиваться и осваивать новое — суровая необходимость для любого руководителя. В том числе и на основе обратной связи, информации от подчинённых. Недаром говорят: “Кто перестал развиваться и совершенствоваться — тот уже умер” (в социальном смысле, не в физическом).

Авторитет руководителю сложно завоевать, но ещё сложнее удерживать и наращивать. К сожалению, завоевать его навечно не получится. Авторитет тает, как только управленец перестает развивать свои профессиональные и личные навыки и качества. Меняются технологии, меняются люди, собственно меняется всё, и чтобы эффективно управлять в новых условиях, необходимо бежать вперёд быстрее изменений.

14. Дистанция в коллективе

Авторитетный руководитель не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин. Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности, слишком высокая — к низкой вовлечённости и отсутствию командной синергии.

Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности

Ключевой навык в сохранении дистанции — умение различать роли и быстро переключаться между ними. Вот в ролях “коллега — коллега” вы обсудили школьные успехи детей и тут же, вслед за этим, уже в ролях “руководитель — подчинённый” вы ставите непростую задачу, чётко фиксируя требования к качеству и срок выполнения. Так, что человек понимает: если не сделает без уважительной причины — последует наказание.

Итоги, системный подход к управлению

• Вначале руководителю необходимо освоить базовые навыки администрирования (постановка задач, контроль, планирование, регламентация).
• Авторитет руководителя — это обязательный ресурс, который дополняет управленческие навыки и позволяет выполнять управленческие функции. Руководитель без авторитета вынужден бороться с саботажем и итальянскими забастовками, вместо того чтобы совместно с подчинёнными достигать поставленных целей.
• Завоевать авторитет у подчинённых поможет выделение конкретных факторов (действий руководителя) и осмысленная, постепенная работа с каждым из них.

Тренировка управленческой мышцы

Как говорил Абель Поссе, «Авторитет — штука хорошая, но он хрупок, как стекло, а презрение липнет к человеку, как стригущий лишай». От себя добавлю, что прежде чем разбиться, авторитет ещё необходимо заработать! Для этого предлагаю выполнить небольшой практикум:

1. Составьте таблицу со списком факторов для регулярной (1 раз в месяц / квартал) оценки ваших действий по работе со своим авторитетом. Возьмите факторы из статьи и дополните теми, которые считаете важными для себя лично.
2. Оцените каждый фактор (например, по пятибалльной шкале), насколько вы работаете с ним?
3. Напишите к оценке краткий комментарий: какие действия увеличили / уменьшили ваш авторитет, что возможно сделать для улучшения ситуации?
4. Сравните с предыдущим периодом. Опишите, что удалось сделать, что помешало. Что необходимо изменить в действиях, чтобы добиться большего.

Успехов в завоевании и преумножении авторитета! Делитесь своими историями, связанными с авторитетом, в комментариях.

Авторитет в системе менеджмента

Успешность управленческой деятельности в значительной степени зависит не от силы власти, а от силы личного авторитета руководителя в рамках коллектива. Существует набор духовных ценностей, без которых не может сформировать подлинный гражданин, сознательный член коллектива, хороший руководитель. В последнем случае речь идет, в частности, об авторитете руководителя.

Авторитет отражает признание личности, оценку коллективом меры соответствия субъективных качеств, имеющихся у менеджера, объективно предъявляемым к нему требованиям. Авторитет может рассматриваться с разных позиций:

• как система отношений,
• как результат работы,
• как результат сопоставления ценностных систем.

Авторитет менеджера, связанный с исполняемыми им основными функциями в рамках занимаемой должности, должен основываться на личном примере и высоких моральных качествах.

В этом смысле можно выделить два статуса (источника) авторитета:

• должностной статус – официальный источник, определяемый занимаемой должностью,
• субъективный статус, или реальный авторитет – реальное уважение и доверие, фактически оказываемое влияние.

Если руководитель пользуется авторитетом, то он положительно влияет на людей, располагает их к себе. Подчиненные по-разному относятся к решениям авторитетных и неавторитетных менеджеров. В первом случае решение не вызывает внутреннего сопротивления, выполнение осуществляется с готовностью, без осуществления дополнительного административного давления. У неавторитетных менеджеров распоряжения связаны со сложными внутренними переживаниями у подчиненных, личное недоверие к руководителю порождает недоверие и к принимаемым им решениям.

«Авторитет и лидерство в системе менеджмента» 👇

Об авторитете руководителя должен заботиться не только он сам, но и высшее руководство, и руководители одного уровня с ним, и в особенной степени подчиненные. Важно укреплять, повышать и оберегать авторитет. Подчиненные должны брать пример честности, организованности, добросовестного отношения к труду, целеустремленности. В общем, авторитет – это фактор, который облегчает управление, повышает эффективность воздействий.

В процессе укрепления авторитета менеджер должен быть осторожен, поскольку есть риск подавить, сковать инициативу подчиненных. Приемы формирования (создания) авторитета должны соответствовать принятым в обществе нормам этики и морали. Использование искусственных приемов создания авторитета не дают успеха, а порождают ложный (мнимый) авторитет – так называемый «псевдоавторитет». Псевдоавторитет бывает следующих разновидностей:

• авторитет расстояния, когда руководитель стремится «соблюдать дистанцию», быть максимально официальным с подчиненными,
• авторитет доброты, когда руководитель старается «всегда быть добрым». При этом снижается требовательность, что превращается в «медвежью услугу» для подчиненных и компании в целом,
• авторитет педантизма, характеризующийся мелочной опекой со стороны менеджера. При этом творческая инициатива подчиненных полностью сковывается,
• авторитет чванства, типичный для высокомерных руководителей, гордящихся своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами,
• авторитет подавления, базирующийся на угрозах, страхе подчиненных. Менеджер ошибочно полагает, что такими приемами укрепляет авторитет, а на самом деле – приводит к лишению людей уверенности, формированию перестраховки, а в отдельных случаях даже нечестности.

Лидерство в системе менеджмента

Проблема лидерства исследуется со времен античности, но до сих пор на многие вопросы не были найдены однозначные ответы. Одних только определений лидерства было предложено огромное множество. Можно с уверенностью сказать, что лидерство – это наиболее очевидный и наименее понятный феномен.

В современной системе менеджмента лидерство понимается как новая модель управления, позволяющая компании выжить в условиях постоянной трансформации. Однако часто на лидеров возлагают нереальные надежды. Например, крупные компании могут нанять на работу харизматичного руководителя в расчете на его способность вывести организацию из кризиса, однако в результате проблемы лишь усугубляются.

Подлинный лидер, способный вести за собой людей, — это руководитель, обретший признание всех членов коллектива. Окружающие могут воспринимать такого лидера под одной из четырех моделей:

• «один из нас». В этом случае образ жизни лидера такой же, как у образа жизни остальных членов группы. Лидер, как и его последователи, негодует, страдает, радуется и переживает, получая от жизни невзгоды и радости,
• «лучший из нас». Поведения лидера рассматривается как предмет подражания, а он сам – как пример профессионала и человека для всех членов группы,
• «воплощение добродетели». Лидер выступает носителем общечеловеческих морально-этических норм. Лидер готов отстаивать социальные ценности своей группы,
• «оправдание наших ожиданий». Люди рассчитывают, что лидер будет постоянен в своих поведенческих действиях даже в условиях изменившейся обстановки. Им хочется, чтобы лидер хранил верность слову, не отклонялся от поведения, одобряемого группой.

Каждый лидер должен понимать, что успех дела основывается на внимании к людям, которые его делают.

подчиненным без всякого на то основания.

ПРИЗНАК 4

Пользуется исключительно большим и заслуженным авторитетом в
коллективе, уважением всех работников. Имеет большой авторитет в коллективе.
Имеет определенный авторитет в коллективе. Имеет некоторый авторитет в
коллективе, но не у всех. Не пользуется в коллективе достаточным авторитетом
и уважением.
Совершенно не пользуется авторитетом и уважением в коллективе.

* УМЕНИЕ УСТАНОВИТЬ ДЕЛОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ *

ПРИЗНАК I
Умеет налаживать и поддерживать хорошие деловые отношения с
руководителями подразделений, предприятий и организаций на самых различных
уровнях, обладает широкими деловыми связями.
Может налаживать и поддерживать неплохие деловые отношения с
руководителями различных организаций.
В целом справляется с задачей налаживания и поддерживания необходимых
деловых отношений с руководителями смежных подразделений и организаций.
Не всегда умеет наладить или поддержать правильные деловые отношения с
руководителями смежных служб и организаций.
Не всегда справляется с задачей налаживания и поддерживания правильных
деловых отношений с руководителями смежных организаций и служб.
Совершенно не умеет налаживать или поддерживать правильные деловые
отношения с руководителями смежных организаций и служб.

ПРИЗНАК 2

Прекрасно умеет располагать людей к себе, находить с ними общий язык и
вызывать их на откровенность.
Умеет располагать к себе и находить с ними общий язык.
Обычно умеет расположить людей и найти с ними общий язык.
Не умеет располагать людей к себе и находить с ними общий язык, не
умеет работать с людьми.
Постоянно восстанавливает против себя людей, не в состоянии находить с
ними общий язык, проявляет полную неспособность работать с людьми.

ПРИЗНАК 3

Умеет избегать конфликтов с людьми даже в таких ситуациях, когда это
кажется совершенно невозможным, умеет приводить других к взаимопониманию иди
компромиссу, устранять или сглаживать конфликты в коллективе.
Своим поведением никогда не создает ссору или нездоровую атмосферу в
коллективе, умеет сглаживать конфликты и приводить людей к согласию.
Не всегда умеет избежать конфликтов с людьми, но своим поведением не
дает повода к ссорам в коллективе.
Не умеет сглаживать конфликты и разногласия в коллективе, иногда своим
поведением дает повод к ссорам и разногласиям.
Своим поведением часто служит причиной ссор, разногласий и нездоровой
атмосферы в коллективе.
Любит ссоры и интриги, не успокоится, пока не перессорит весь
коллектив.

* УМЕНИЕ МОБИЛИЗОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ НА РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ *

ПРИЗНАК I

Обладает неисчерпаемой энергией и энтузиазмом, способностью воодушевить
других и повести за собой.
Своей энергией и энтузиазмом умеет заразить других.
Иногда проявляет энергию и энтузиазм.
Иногда не достает энергии и энтузиазма.
Энергия и энтузиазм совершенно отсутствуют.
Своей пассивностью, своим пессимизмом и скептицизмом может испортить
хорошее дело.

ПРИЗНАК 2

Умело использует имеющиеся возможности по стимулированию деятельности
подчиненных в нужном направлении и всегда добивается необходимых
результатов.
Умеет использовать имеющиеся возможности по стимулированию деятельности
подчиненных в нужном направлении путем поощрений и наказаний.
В целом умеет пользоваться имеющимися возможностями для стимулирования
деятельности подчиненных.
Не всегда умеет пользоваться имеющимися возможностями для
стимулирования деятельности подчиненных.
Не умеет успешно использовать доступные возможности для стимулирования
деятельности подчиненных.
Не умеет разумно использовать имеющиеся возможности для поощрения и
наказания подчиненных.

* ОБЪЕКТИВНОСТЬ В ОЦЕНКЕ ДЕЙСТВИЙ И ПОСТУПКОВ ПОДЧИНЕННЫХ *

ПРИЗНАК I

Очень объективно оценивает других работников и результаты их работы,
никогда не руководствуясь при этом своим настроением, своими симпатиями и
антипатиями.
Объективно оценивает других работников и результаты их работы.
В целом объективно оценивает других работников и результаты их работы.
Не всегда объективно оценивает других работников и результаты их
работы.
Довольно субъективно оценивает других работников и результаты их
работы, в зависимости от их симпатий и антипатий.
Крайне субъективно оценивает других работников и результаты их работы,
всецело руководствуясь при этом своими симпатиями и антипатиями, своим
настроением.

ПРИЗНАК 2

Острокритическое отношение к чужим недостаткам подкреплено
самокритичной оценкой собственной деятельности.
Правильно понимает значение критики и самокритики. Самокритичность
преобладает над критическим отношением к чужим недостаткам.
Критическое отношение к чужим недостаткам преобладает над
самокритичностью.
Отмечена склонность избегать критики и самокритики. Отмечена склонность
к необоснованной критике чужих недостатков.

ПРИЗНАК 3

Проявляет чрезмерную требовательность к другим, требовательность до
мелочей, до постоянных придирок — работать в такой обстановке крайне тяжело
и неприятно.
Слишком большая требовательность, иногда вплоть до придирок, усложняет
взаимоотношения с подчиненными.
Проявляет высокую, но, как правило, обоснованную требовательность к
другим.
В работе проявляет достаточную требовательность без мелочных придирок.
В работе не проявляет необходимой требовательности к другим, часто
«закрывает глаза» на чужие недостатки.
Совершенно отсутствует требовательность, способность призывать к
порядку дате в самых необходимых случаях.

* ОБЩЕСТВЕННАЯ АКТИВНОСТЬ *

ПРИЗНАК I

Исключительно ревностно относится к требованиям служебного долга» не
отступая от них даже в мелочах. Стойко противостоит соблазнам.
Правильно понимает и добросовестно выполняет требования служебного
долга, может противостоять соблазнам.
Требования служебного долга понимает и выполняет правильно. Отклонений
от требований служебного долга не отмечено. Под целенаправленным
воспитательным воздействием сознательно стремится улучшить свое отношение к
служебному долгу.
Отмечены факты отступлений от требований служебного долга.

ПРИЗНАК 2

Очень много и эффективно занимается общественной работой и своей
общественной деятельностью приносит большую пользу коллективу.
Много и успешно занимается общественной работой. Хорошо оправляется с
общественными поручениями.
От общественной работы не уклоняется и о общественными поручениями в
общем справляется.
Очень мало и неохотно занимается общественной работой. Общественную
работу полностью игнорирует, всячески избегая какого бы то ни было
общественного поручения.

ПРИЗНАК 3

Имеет очень широкий политический кругозор, правильно судит о событиях
международной и внутренней жизни, постоянно интересуется этими вопросами и
может доходчиво их разъяснить.
Имеет достаточный политический кругозор. Правильно судит о событиях
международной и внутренней жизни.
О событиях международной и внутренней жизни, в основном, судит
правильно, однако, не стремится к расширению политического кругозора.
Отмечены факты безразличного отношения к вопросам международной и
внутренней жизни страны.
Проявляет демонстративное безразличие к вопросам внутренней и внешней
политики, отмечен интерес к неофициальным и враждебным источникам
политической информации.
Отмечены факты демонстративного несогласия с линией партии в отдельных
вопросах международной и внутренней жизни.

ПРИЗНАК 4

Прирожденный лектор, обладает яркой, живой, доходчивой речью,
убедительной манерой изложения. Любит и всегда с успехом выступает с
лекциями и докладами перед сотрудниками и общественностью.
Хороший лектор, имеет прочные лекторские навыки, неоднократно выступал
перед сотрудниками и общественностью.
Имеет определенный опыт выступления с лекциями и докладами перед
сотрудниками и общественностью.
Не имеет опыта выступления с лекциями и докладами, однако, по своей
подготовленности может успешно заниматься этой работой.
Не имеет опыта лекторской работы и не стремится к этому.
Считает себя неспособным выступать с лекциями перед любой аудиторией,
боится этого и всячески избегает. В прошлом уже терпел неудачи на этом
поприще.

* ПОДХОД К РЕШЕНИЮ СЛУЖЕБНЫХ ЗАДАЧ *

ПРИЗНАК I

Проявляет исключительную преданность интересам дела.
При решении возникающих в работе вопросов исходит из интересов дела.
При решении возникающих в работе вопросов, как правило, старается
исходить из интересов дела.
При решении возникающих в работе вопросов не всегда руководствуется
интересами дела.
При решении возникающих в работе вопросов недостаточно руководствуется
интересами дела.
Интересы дела стоят на последнем месте, о них вспоминает только тогда,
когда это выгодно.

* ПРИНЦИПИАЛЬНОСТЬ *

ПРИЗНАК I

Стремится по любым вопросам высказывать собственное мнение, даже по
таким, в которых абсолютно не разбирается.
Часто высказывает собственное мнение даже по таким вопросам, в которых
не очень хорошо разбирается.
Не боится высказать собственное мнение, иногда даже в тех случаях,
когда оно противоречит мнению большинства.
Редко высказывает собственное мнение даже в тех случаях, когда его и
имеет.
Обычно избегает высказывать собственное мнение даже по непринципиальным
вопросам.
Даже в пустяковых вопросах не имеет собственного мнения.

ПРИЗНАК 2

Проявляет упрямство, не изменяет своей точки зрения даже тогда, когда
очевидна ее абсурдность.
Неохотно меняет мнение даже в тех случаях, когда оно явно неверно.
Неохотно меняет свое мнение, но убедившись в его ошибочности, все-таки
изменяет.
Хотя обычно свое мнение без особых причин не меняет, но под чужим
нажимом может изменить.
Легко меняет свое мнение под посторонним нажимом.
Крайне легко меняет свое мнение, достаточно самого небольшого нажима
извне.

* ЧУВСТВО ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ПОРУЧЕННОЕ ДЕЛО *

ПРИЗНАК I

Исключительно добросовестно относится к требованиям служебной
дисциплины. Проявляет способность противостоять разлагающему влиянию извне.
Требования служебной дисциплины понимает правильно и полностью
выполняет.
Нареканий за нарушение дисциплины не имеет.
Дисциплинарных взысканий не имеет.
Имелись грубые нарушения дисциплины, однако, под воспитательным
воздействием сделаны правильные выводы и предприняты шаги к исправлению
поведения.
Неоднократно допускались грубые нарушения служебной дисциплины,
правильных выводов до сих пор не сделано.

ПРИЗНАК 2

Не боится за свои поступки: скорее примет вину на себя, чем подведет
товарища.
Обычно отвечает за свои поступки, всегда признает свою вину, если
виноват.
Умеет отвечать за свои поступки, при необходимости признает свою вину.
Неохотно признает свою вину, даже если она действительно имеет место.
Обычно не признает свою вину, даже если она действительно имеет место.
Старается переложить ответственность на других.
Никогда не признает своей вины, какой бы они ни была и всеми способами
перекладывает ответственность на других людей.

ПРИЗНАК 3

Свои обещания выполняет, других людей не подводит, умеет держать данное
слово.
Обычно свои обещания выполняет и других не подводит.
Всегда старается выполнить свои обещания, не нарушать данного слова,
чтобы не подводить других.
Не всегда выполняет свои обещания и иногда подводит этим других.
Очень часто не выполняет своих обещаний и подводит этим других.
Постоянно не выполняет своих обещаний и даже не стремится этого делать.

ПРИЗНАК 4

Получает от своей работы большое нравственное удовлетворение, постоянно
подчеркивает чувство профессиональной гордости.
Главным стимулом в работе считает ее большую общественную значимость,
стремится принести своей работой как можно больше пользы обществу.
Хорошо понимает значимость своей работы и получает удовлетворение от
достигнутых в ней успехов.
Правильно понимает значимость своей работы и добросовестно к ней
относится.
Общественную значимость своей работы недооценивает, относится к ней
равнодушно.
Чувство профессиональной гордости понимает извращенно, как чувство
собственного превосходства над окружающими.

* ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА *

ПРИЗНАК I

По характеру очень спокойный, уравновешенный человек, которого
невозможно вывести из себя.
По характеру спокойный, уравновешенный человек.
По характеру спокойный человек, редко проявляет раздражительность и
несдержанность.
Иногда проявляет излишнюю раздражительность и несдержанность.
Излишне легко раздражается и выходит из себя.
Крайне раздражительный, несдержанный человек, которого любой пустяк
выводит из себя.

ПРИЗНАК 2

В общении с гражданами, товарищами по работе постоянно проявляется
доброжелательность, чуткость и такт.
В общении с гражданами и товарищами по работе постоянно проявляет
вежливость, умеет внимательно выслушивать собеседника.
В общении с гражданами, товарищами по работе проявляет вежливость и
такт.
В общении с гражданами, товарищами по работе, в основном, ведет себя
правильно.
В общении с гражданами, товарищами по работе, в основном ведет себя
правильно, однако, излишняя категоричность суждений нередко переходит в
бестактность или грубость.
В общении с гражданами, товарищами по работе проявляет элементы
грубости и высокомерия.

ПРИЗНАК 3

Очень охотно оказывает помощь товарищам по работе, никогда не жалеет
для этого своего времени и сил.
Охотно оказывает помощь товарищам по работе. Оказывает помощь товарищам
по работе, хотя и не всегда охотно.
Не любит оказывать помощь товарищам по работе, по возможности избегает
таких ситуаций.
Никогда не оказывает помощи товарищам по работе, скорее может им
препятствовать.

ПРИЗНАК 4

В любой ситуации сохраняет исключительное хладнокровие и способность к
быстрому принятию верных решений.
В сложных ситуациях проявляет хладнокровие и решительность.
В сложных ситуациях личная активность не снижается, однако не всегда
выбирает верные решения.
В сложных ситуациях проявляет склонность неоправданно горячиться,
нуждается в контроле.
В сложных ситуациях снижается личная активность и проявляется
стремление действовать под чужим руководством.
В сложной ситуации проявляет пассивность и нуждается в постоянном
понукании.

ПРИЗНАК 5

Правильно оценивает свои возможности и не боится попробовать себя на
более широком поле деятельности.
Переоценка своих возможностей нередко приводит к ошибкам в работе.
Недооценка своих возможностей сужает поле деятельности.
Явно переоценивает свои возможности, это бросается в глаза веем
окружающим и отрицательно сказывается на результатах работы.
Явно недооценивает свои возможности и это бросается в глаза веем
окружающим.

ПРИЗНАК 6

Критику в свой адрес воспринимает правильно, немедленно принимает меры
к устранению недостатков.
На критические замечания реагирует правильно.
Болезненно реагирует на критику, однако, делает из нее правильные
выводы.
Правильно понимает товарищескую критику, но проявляет склонность
оспаривать критику со стороны подчиненных и начальников.
Реагирует только на критику «сверху».
Не умеет делать правильных выводов из критических замечаний.

ПРИЗНАК 7

Убежденный противник употребления алкоголя. Проявляет способность
противостоять в этом вопросе мнению большинства.
Ведет трезвый образ жизни. Может противостоять в этом вопросе мнению
большинства.
Случаев злоупотребления алкоголем не отмечалось.
После взыскания за употребление алкоголем были сделаны правильные
выводы и исправлено поведение.
Имеет взыскание за злоупотребление алкоголем, однако вины за собой не
чувствует.
Несмотря на взыскание за употребление спиртным должных выводов пока не
сделано.

* ФИЗИЧЕСКАЯ ЗАКАЛКА *

ПРИЗНАК I

Физическое развитие отличное, постоянно поддерживает высокую спортивную
форму.
Физическое развитие хорошее, постоянно поддерживает спортивную форму.
Физическое развитие хорошее.
Физическое развитие нормальное.
Физическое развитие нормальное, однако, к поддержанию спортивной формы
относится беспечно.
Физическое развитие и отношение к поддержанию спортивной формы
неудовлетворительное.

ПРИЗНАК 2

С увлечением занимается спортом. Привлекает к этому своих коллег и
подчиненных.
Активно занимается спортом, подает хороший пример своим коллегам и
подчиненным.
Постоянно занимается спортом, подает хороший пример своим коллегам и
подчиненным.
Регулярно занимается спортом.
Спортом занимается несистематически.
Спортом не увлекается.

ПРИЗНАК 3

Отлично знает материальную часть оружия и в совершенстве владеет им. К
вверенному оружию относится бережно.
Твердо знает материальную часть вверенного оружия и бережно к нему
относится. Меткий стрелок.
Материальную часть оружия знает в достаточном объеме. Хороший стрелок.
Материальную часть оружия знает в достаточном объеме. Имеет твердые
навыки в стрельбе из табельного оружия.
Знаниями материальной части оружия и навыками стрельбы владеет
недостаточно.
Знаниями материальной части оружия и навыками стрельбы владеет
недостаточно. Проявляет беспечность в обращении с оружием.

Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное. Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль.

Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе ⚡ авторитета руководителя ⚡, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%.

Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя – в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.

Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.

Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива. Можно привести и другое определение.

Авторитет руководителя – это мера принятия коллективом его личностных и деловых качеств.

При опоре на неформальный авторитет, обусловленный высоким уровнем развития личностных качеств, наблюдается значительное увеличение использования потенциальных возможностей подчиненных.

Люди придают большое значение характеру руководителя, они предпочитают иметь руководителя с положительным характером, чем с большими способностями.

В жизни нередки случаи, когда руководитель, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, а потому не имеет успеха в работе. И это понятно: вследствие неавторитетности его намерения не поддерживаются, а воздействия имеют небольшой эффект.

Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.

Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.

Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.

Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

Ошибочно утверждение, будто люди считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине.

Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.

Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.

Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные служебным положением, рассеиваются.

Подлинный, уважающий себя руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью.

Далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие его авторитета.

«Эффект должностного авторитета» носит временный характер, когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.

Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах.

Руководитель, предрасположенный к завышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных; их достижения расцениваются им не иначе, как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится.

Необоснованно высокая оценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благоприятно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.

Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе, как правило, появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретает растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян.

Встречаются руководители, стремящиеся любой ценой выглядеть в лучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и негодными методами. Они способны затушевывать неполадки в работе, прибегать к очковтирательству и припискам, вступать с, подчиненными в панибратские отношения, потакать настроениям отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушения дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага.

Не лучшим представляется и авторитет, утверждаемый посредством высокомерия и подавления личности подчиненных. Этот авторитет мнимый, и его последствия печальны. Под началом такого руководителя особенно трудно приходится мыслящим людям, поскольку в коллективе возникает атмосфера равнодушия, не позволяющая реалистично и заинтересованно обсуждать возникающие проблемы и находить оригинальные решения.

Уважающий себя руководитель не будет стремиться также к тому, чтобы казаться авторитетным, прибегая к помощи вышестоящего руководства, хотя с подобными явлениями, к сожалению, сталкиваться приходится. Руководитель, располагающий истинным авторитетом, имеет «свое лицо».

Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности и смело принимающий назревшие решения, способный идти на оправданный риск, не боящийся конкуренции своих сотрудников и всячески поощряющий их полезную инициативу. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения. Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.

Иной руководитель приобретает авторитет годами, но по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала многое из завоеванного в одночасье теряет, переступив дозволенные границы поведения.

Авторитет руководителя определяется и тем, насколько он владеет знаниями., навыками и умениями, соответствующими условиям социально-психологической компетентности, к которым относятся умения: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определять личностные особенности и эмоциональные состояния подчиненных; выбирать адекватные способы отношений с людьми в процессе взаимодействия с ними; поставить себя на место другого человека; мотивировать себя и других.

На этапах формирования и поддержания своего авторитета руководителю полезно усвоить и некоторые постулаты эффективного управления. Приведем некоторые из них:

• Руководитель, прежде всего, является специалистом в области организации совместного труда.
• Управление – это не сама по себе команда, а достижение цели.
• Честность – одно из главных слагаемых авторитета руководителя.
• Для успешного руководства другими надо, прежде всего, уметь управлять собой.
• Единство слова и дела – необходимое условие неформального авторитета руководителя.
• Люди проникаются уважением к руководителю, быстро признающему свои ошибки.
• Искусство общения с другими требует умения временно отодвинуть свое «я» на второй план.

Авторитет руководителя способствует и формированию доверия в коллективе. В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Доверие в организации сформировано тогда, когда у подчиненных есть свобода думать, расти и даже совершать ошибки без страха наказания.

Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи.

Руководитель всегда обязан быть на гребне растущих требований времени. Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт.

Можно со всей уверенностью сказать, что без авторитета нет достойного руководителя.

Увеличению авторитета руководителей и использованию потенциальных возможностей подчиненных способствуют знания по психологии управления, навыки и умения их практического использования.

Как уже отмечалось, успех в управленческой
деятель­ности зависит не столько от
силы власти, сколько от силы личного
авторитета менеджера. Есть духовные
ценности, без которых не может быть
подлинного гражданина, созна­тельного
члена коллектива, хорошего руководителя.
К та­ким ценностям относится авторитет
менеджера.

Авторитет —
заслуженное
доверие, которым поль­зуется руководитель
у подчиненных, вышестоящего руко­водства
и коллег по
работе. Это
признание личности, оценка коллективом
соответствия субъективных качеств
менеджера объективным требованиям.
Авторитет следует рассматривать как
систему отношений,
ценностей и ре­зультата работы.

Авторитет руководителя, связанный с
выполнением его основных функций
согласно занимаемой должности, дол­жен
подкрепляться личным примером и высокими
мораль­ными качествами. В этом смысле
следует различать два источника (статуса)
авторитета:

официальный, определяемый занимаемой
должностью (должностной статус);

реальный авторитет — фактическое влияние,
реальное доверие и уважение (субъективный
статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом,
располагает к себе людей, положительно
влияет на них. К решениям авторитетного
и неавторитетного менеджера подчиненные
относятся различно. В первом случае
указание принимается без внутреннего
сопротивления, с готовностью и
выполня­ется, как правило, без
дополнительного административного
нажима.

Распоряжения неавторитетного руководства
всегда вызы­вают сложные внутренние
переживания, а недоверие к такому
менеджеру оборачивается недоверием к
его решениям.

Следует иметь в виду, что
забота об авторитете руково­дителя
— не только его личное дело, но и высшего
руко­водства, и руководителя одного
уровня, и особенно подчи­ненных,
которые призваны его укреплять, оберегать
и повышать. С него они должны брать
пример добросовест­ного отношения к
труду, организованности, честности,
.скромности. Авторитет следует
рассматривать как фактор, облегчающий
управление, повышающий его эффектив­ность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо
следить за тем, чтобы он не подавлял им,
не сковывал инициативу подчиненных.
Приемы создания (формирования) авторитета
должны отвечать действующим в обществе
нормам морали и этики. Искусственные
приемы формирования авторитета не
приводят к успеху; в результате появляется
мнимый, или ложный, авторитет
(псевдоавторитет). А.С. Макаренко выде­лял
следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет расстояния
— руководитель
считает, что иго авторитет возрастает,
если он ‘ дальше» от подчиненных и
держится с ними
официально;

авторитет доброты
— «всегда быть
добрым» — таков девиз данного
руководителя. Такая доброта снижает
требо­вательность. Бывает, добрый
руководитель оказывает под­чиненному
«медвежью» услугу;

авторитет педантизма —
в этом случае менеджер
прибегает к мелочной опеке я жест ко
определяет все стадии выполнения задания
подчиненными, тан самым сковывая их
творчество и инициативу;

авторитет чванства
— руководитель
высокомерен, гордится и старается всюду
подчеркнуть свои бывшие или мнимые
нынешние заслуги. Такому руководителю
кажется, что эти «заслуги» обеспечивают
ему высокий авторитет;

авторитет подавления
— менеджер прибегает
к угро­зам, сеет страх среди подчиненных.
Он ошибочно полагает, что такие приемы
укрепят его авторитет. В конечном итоге
это лишает людей уверенности, инициативы,
рождает пере­страховку и даже
нечестность.

Задания

1. Разработайте модель влияния менеджера
на подчиненных, исполь­зовав способы
эмоционального и рассудочного влияния.

2. Вы — начальник коммерческого
отдела. За последний год резко упал
спрос на средства
оргтехники. Попытайтесь убедить
руководство фирмы
приобрести партию
средств передачи
информации одной из
зарубежных фирм,
использовав различные
«усиливающие» аргументы убеждения.

3. Попытайтесь на конкретном
примере определить, авторитетен ли Ваш
руководитель.

Вопросы для
повторения

1. Назовите требования, предъявляемые
к современному руководите­лю.

2. В чем суть концепции ограничений?

3. Назовите и прокомментируйте
11 ограничений в деятельности ме­неджера.

4. Какие этапы проходит в
своем развитии трудовой коллектив?
Покажите их различия.

5. Как Вы понимаете власть?

6. Почему нужно делегировать
права, ответственность и
власть?

7. Как Вы понимаете баланс
власти руководителей и
подчиненных?

8. Назовите способы влияния
руководителя на подчиненного.

9. Каковы сильные и слабые стороны
убеждения?

10. Какие способы положительного влияния
руководителя на подчи­ненных Вам
известны?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #