Помощник руководителя проекта в строительстве должностная инструкция

Современные российские компании, предлагающие вакансии
претендентам на административные позиции, зачастую в наименовании вакансии
указывают совсем не ту позицию, которую описывают в части пояснения
обязанностей сотрудника и требований к кандидату.

Секретарь, офис-менеджер, референт, ассистент, помощник
руководителя – эти должности по своему содержанию очень похожи, однако не
только специалисты знают о существенных различиях между ними. Так, к примеру,
работа помощника руководителя предполагает ведение делопроизводства, но в
отличие от работы секретаря это главным образом поддержка деятельности
руководителя, а делопроизводство является лишь малой частью функциональных
обязанностей – документационной поддержкой деятельности руководителя. А вот
львиная доля рабочего времени секретаря направлена именно на организацию
системы документооборота в компании, контроль исполнения внутренних положений и
инструкций, принятых на предприятии, систематизацию хранения документов, их
передачу в архив и т. д.

Очень часто специалистам, которые
приходят на одну из вышеперечисленных позиций, приходится выполнять различные
дополнительные обязанности. Например, и секретарь, и помощник руководителя, и
офис-менеджер работают делопроизводителями, исполняют личные поручения
руководителей, а также вышестоящих должностных лиц (т. е. не только
руководителей, но и других сотрудников организации), обеспечивают
организационно-распорядительную деятельность руководителя, а также занимаются
оформлением приказов или распоряжений по инициативе практически любого
сотрудника организации. По большей части это связано с тем, что современные
компании предпочитают не «раздувать» штат и поручают все одному сотруднику, не
принимая во внимание тот факт, что подобная многозадачность может повлиять на
качество исполнения сотрудником его непосредственных обязанностей.

Из подобной ситуации могут быть как минимум два выхода:
первый – отказаться от работы в компании, второй – научиться работать в
условиях предлагаемой многозадачности.

Помощник руководителя и помощник руководителя проекта

Основная задача ассистента или помощника руководителя – обеспечение
деятельности руководителя. Проще говоря, помощь руководителю во всех вопросах,
которые касаются выполнения им его обязанностей. Не зря помощника руководителя
часто называют его доверенным лицом, его правой рукой, т.к. профессиональный
ассистент – это незаменимый или, скажем точнее, труднозаменяемый человек,
который находится в курсе многих – едва ли не всех – профессиональных задач
своего руководителя, а в некоторых случаях – и в курсе личных дел.

Специфика работы профессионального ассистента руководителя
строительного проекта исключительно отраслевая, т. е. необходимо иметь
представление о том, что такое инвестиционно-строительный проект, какова зона ответственности
руководителя строительного проекта, какие требования руководитель может
предъявлять к своему помощнику и как обеспечить качественную и профессиональную
поддержку деятельности такого руководителя.

Что такое инвестиционно-строительный проект?

Как правило, компании, которые ищут сотрудника на замещение
должности помощника руководителя в инвестиционно-строительном проекте, отдают
предпочтение кандидатам, имеющим опыт работы в строительном проекте или
строительной организации. Ваша осведомленность наверняка станет большим плюсом
при рассмотрении вашей кандидатуры. Если у вас нет требуемого опыта, то на
этапе прохождения собеседования вам будет полезно задать некоторые
профессиональные вопросы HR-специалисту или непосредственно будущему
руководителю о структуре строительного проекта и его особенностях.

К сведению

В широком смысле инвестиционный проект – это проект,
связанный с вложением финансовых средств юридического или физического лица,
реализация которого направлена на получение инвестором прибыли.
Инвестиционно-строительный проект от инвестиционного проекта отличает то, что инвестор
получает прибыль от вложения капитала в строительство каких-либо объектов (это
может быть строительство как жилого комплекса, так и завода по производству, к
примеру, строительных материалов).

Поскольку инвестиционно-строительный проект – это проект,
состоящий из комплекса неких действий и процессов, первое, что необходимо
уточнить у руководителя проекта, – кто является действующими лицами и
участниками процессов. Как правило, это непосредственно инициатор проекта, инвестор,
а также заказчик, проектировщик и подрядчик, но в зависимости от специфики
проекта список участников может быть расширен – например, к списку можно добавить
поставщика оборудования (см. схему). Стоит также отметить, что в качестве
участников проекта могут выступать как физические, так и юридические лица. К
примеру, в роли проектировщика – проектные организации и проектные институты, а
в качестве подрядчика – строительные организации и холдинги, выполняющие для заказчика
определенные виды работ. Руководитель проекта в большинстве случаев
представляет заказчика, фактически он возглавляет службу заказчика, например,
создаваемую в форме отдельного юридического лица. Иначе службу заказчика называют
техническим заказчиком, дирекцией заказчика.

  

Инициатор проекта – им может быть любой из участников
проекта – является автором идеи, готовит обоснование проекта, создает и
защищает бизнес-планы.

Инвестор – юридическое или физическое лицо, которое
вкладывает инвестиции в проект с целью получения прибыли. Инвестор контролирует
ход реализации проекта.

Заказчик – это главный участник, который отвечает за
реализацию проекта. Заинтересован в большей степени в достижении результата. Будущий
владелец реализованного проекта.

Руководитель проекта – юридическое или физическое лицо,
которое наделяется всеми полномочиями для реализации проекта. Руководитель
проекта составляет план реализации, контролирует исполнение и сроки,
координирует и контролирует выполнение работ со стороны всех участников проекта.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, которое выполняет
работы, согласованные в контракте с заказчиком, направленные на реализацию
проекта. Генподрядчик может привлекать для выполнения работ субподрядчиков.

Генеральный проектировщик – организация, которая выполняет
проектные, изыскательские работы для заказчика.

Руководитель проекта ведет переговоры с поставщиками,
управляет персоналом – инженерно-техническими работниками, следит за
исполнением интересов инвестора, а также совместно с подчиненной ему службой заказчика
осуществляет контроль реализации строительного проекта с момента утверждения
бизнес-плана до ввода готового объекта в эксплуатацию, проводит анализ хода
проекта, взаимодействует с подрядчиками. Для полного понимания содержания своей
деятельности и составления плана работы на период реализации строительного
проекта помощнику руководителя проекта необходимо знать все направления работы
своего руководителя. Круг обязанностей руководителя отдельно взятого проекта
является индивидуальным, однако в основном направления его работы соответствуют
этапам проектирования и строительства.

■ Предпроектный
этап. Это первый этап строительства, в процессе которого осуществляются сбор и
оформление исходно-разрешительной документации. Под исходно-разрешительной
документацией (ИРД) в общем смысле понимают полный комплект различных
документов, обязательных в соответствии с Градостроительным кодексом Российской
Федерации для получения разрешения на строительство. В состав ИРД входят в т.ч.:
технические условия на подключение к инженерным сетям (ТУ на водоснабжение, газ,
электроэнергию), постановления и распоряжения органов исполнительной власти,
различные согласования, материалы инженерных изысканий и заключения надзорных
служб, переписка по вопросам получения разрешений и согласований, различные
чертежи (к примеру, план земельного участка), документы о праве собственности
или аренды земельного участка под строительство и др.

■ Проектный
этап. На этом этапе заказчик выдает проектировщику техническое задание на
проектирование, согласно которому проектировщик выполняет непосредственно
проектирование. Здесь важно отметить, что проектирование имеет две стадии: «Проект»
(стадия «П») и «Рабочее проектирование» (стадия «РД»). Документация, подготовленная
на стадии «П», утверждается, проходит государственную экспертизу согласно законодательству
РФ, затем разрабатывается рабочая документация (РД), в соответствии с которой
выполняется строительство.

Помощнику руководителя не обязательно наизусть знать весь
перечень документов, входящих в состав исходно-разрешительной или проектной
документации, однако при поступлении документов от руководителя проекта или
сотрудников проекта необходимо дополнительно уточнять, как надлежит
классифицировать тот или иной документ.

Поскольку реализация проекта, проектирование, строительство
– процессы довольно длительные, помощнику руководителя проекта необходимо
создать оптимальную надежную систему учета, оформления, согласования, хранения
документации, а также обеспечить такую систему работы с документами, при
которой обмен документацией и необходимыми данными между всеми участниками
проекта будет максимально оперативным.

Делопроизводство и документооборот

Для организации делопроизводства и документооборота рекомендована
стандартная, вполне универсальная схема:

1. Разработка, согласование и утверждение инструкции по ведению
   делопроизводства в организации.
2. Разработка журналов регистрации  входящей и исходящей документации.
3. Разработка, согласование и утверждение бланков организации:
   исходящего письма, протокола совещания, актов приема-передачи документов и др.
   – по потребности.
4. Разработка, согласование и утверждение положения и порядка
   согласования документов в организации.
5. Разработка, согласование и утверждение положения о печатях и
   штампах, используемых в организации.
6. Разработка положения о праве подписи документов или
   подготовка приказов о наделении правом подписи сотрудников организации
   определенных видов документов.

Наш совет

Прежде чем начать работу по организации делопроизводства в
компании, необходимо приказом назначить ответственного за ведение
делопроизводства в компании. Приказ может быть составлен в произвольной форме
на бланке организации. В последующем возможно указывать лишь номер приказа и
дату его издания при оформлении документов от имени компании.

Рассмотрим некоторые особенности ведения делопроизводства в
инвестиционно-строительном проекте.

В инвестиционно-строительном проекте количество поступающих
и исходящих писем и документов очень велико, поэтому лучше всего вести
электронные журналы регистрации и учета, например, в формате Excel. Это
облегчит вам систематизацию, поиск документов, а также оперативный обмен со
всеми участниками проекта.

Для учета входящей и исходящей документации и
корреспонденции внутри отдельной книги Excel следует создать несколько листов
по количеству основных участников инвестиционно-строительного проекта, назвав
их, например: Инвестор, Генподрядчик, Генпроектировщик, Поставщик. Помните о
том, что при приеме документации обязательно должно быть сопроводительное
письмо, содержащее дату поступления документа, количество страниц приложения к
письму. Если документ получен по электронной почте, то вам необходимо
распечатать электронное письмо, в котором указаны дата и отправитель. Это нужно
прежде всего в том случае, если документ вы будете хранить отдельно, в
специальном томе, а сопроводительное письмо – в папке с входящими письмами.

К входящему номеру письма необходимо добавить индекс,
включающий аббревиатуру, обозначающую участника проекта, например:

ГП – генподрядчик;

Инв – инвестор;

ПР – генпроектировщик;

Пост – поставщик.

Таким образом, входящий номер письма от генподрядчика может иметь,
например, следующий вид: № 13/ГП от 14.11.2013.

После создания книги Excel у вас получится примерно
следующее:

 

Даже если участников проекта будет гораздо больше, отнюдь не
для всех потребуется создавать отдельную нумерацию, отдельный журнал и место
для хранения. Вы можете создать общий журнал регистрации и том для хранения входящей
корреспонденции.

Для регистрации исходящей корреспонденции лучше всего дополнительно
создать журнал, в котором нумерацию вы будете вести в соответствии с тем, кто был
исполнителем письма. Для создания такого журнала необходимо уточнить у руководителя
строительного проекта, кто именно из сотрудников имеет право подписывать
исходящие письма и кто из них вероятнее будет самым активным исполнителем – инициатором
подготовки писем. Как правило, инициаторами являются: генеральный или
исполнительный директор, руководитель проекта, главный инженер (или служба
главного инженера, в которую входят также главный энергетик, главный механик и
т.д.), финансовый директор или бухгалтер и помощник руководителя проекта.

Для регистрации исходящей корреспонденции рекомендуется
разработать индексы к номерам писем, состоящие из числительных, чтобы не путать
письма с теми, которые направляются участникам проекта и регистрируются в
журналах, описанных выше, например:

01 – генеральный директор;

02 – руководитель проекта;

03 – помощник руководителя;

04 – служба главного инженера;

05 – финансовый директор/бухгалтер.

Таким образом, исходящий номер письма,
инициатором-исполнителем которого является руководитель проекта, может иметь, например,
следующий вид: 34/02 от 15.09.2013.

Общий журнал регистрации исходящей корреспонденции будет
выглядеть так:

 

По желанию в общий журнал можно добавить также журнал
регистрации приказов и распоряжений.

Обратите внимание!

Если вы ведете электронные журналы регистрации,
рекомендуется раз в квартал/полугодие и по окончании календарного года распечатывать
журналы регистрации, прошивать в надлежащем порядке и заверять подписью
генерального директора и печатью организации.

В инвестиционно-строительном проекте крайне важно регулярно
создавать резервные электронные копии всех исходящих и входящих писем с целью
обеспечения сохранности оригиналов писем и документов, а также более
оперативного обмена документами.

Систематизация документов в соответствии с этапами
проектирования

В соответствии с требованиями руководителя проекта или по вашей
инициативе документы, касающиеся проектирования и строительства, могут быть
систематизированы по этапам проектирования и строительства.

К сведению

Оригиналы документов, имеющих важное значение в процессе
проектирования и строительства (например, разрешение на строительство, технические
условия, документы, подтверждающие право собственности на земельный участок, и
др.), желательно хранить в отдельном сейфе или закрывающемся на ключ шкафу, доступ
к которому имеет ограниченное число сотрудников организации.

Рекомендуется создать следующие тома для систематизации и
хранения документации:

• Исходно-разрешительная документация: согласования
  государственных и муниципальных органов, постановления и распоряжения органов
  местного самоуправления и др.
• Технические условия: на подключение к электросетям, на газ,
  водоснабжение, канализацию и др., в т.ч. копии переписки с различными
  организациями по вопросам получения технических условий.
• Документы на земельный участок: оригиналы или копии
  свидетельств о праве собственности на земельный участок, кадастровые планы,
  копия договора на аренду земельного участка и др.
• Различные чертежи и схемы: ситуационный план участка,
  генеральный план и др.

К сведению

Оригиналы чертежей и схем рекомендуется хранить в тубусе во
избежание повреждения. При этом на тубус можно наклеить табличку с номером дела
по номенклатуре дел.

• Технические задания: в случае если технические задания
  оформляются в ограниченном количестве экземпляров, то они подшиваются к
  договору с организацией, которая выполняет работы в соответствии с этим
  заданием, и тогда в этом томе останутся только копии. Однако чаще всего техническое
  задание оформляется в нескольких экземплярах, один из которых остается у заказчика.
• Учредительные документы: копии, поскольку оригиналы
  учредительных документов, как правило, хранятся у бухгалтера или финансового директора.
• Акты приема-передачи документов: в
  инвестиционно-строительном проекте не рекомендуется выдавать документы из
  архива без соответствующей резолюции руководителя проекта и оформленного в
  надлежащем порядке акта приема-передачи документов (чертежей, томов проекта и др.).
  Акты приема-передачи желательно хранить в отдельной папке с целью получения
  оперативной информации о том, какие документы, в каком составе, для каких
  целей, на какой срок были выданы из архива управления проектом.

К сведению

Рекомендуется создавать резервные копии всех
вышеперечисленных документов, т.к. в ходе реализации проекта многие из
перечисленных документов будут многократно запрашиваться у вас сотрудниками
команды проекта, участниками проекта и сторонними организациями. Наличие
электронной версии любого документа существенно облегчит вам в последующем
предоставление документов, оперативную отправку в электронном виде, поиск
документа. Для резервных копий необходимо создавать электронные папки,
соответствующие наименованиям дел/томов согласно существующей номенклатуре.

Проектная документация

Проектная документация, разработанная на стадии «П» и стадии
«РД», предоставляется заказчику в десятках томов (в зависимости от сложности
проекта), кроме того, в нескольких экземплярах. Не вся документация будет
постоянно храниться у заказчика, т.к. проектную документацию необходимо на
каком-то этапе предоставлять на прохождение экспертизы, однако первоначально она
должна быть получена заказчиком и зарегистрирована по описи в офисе заказчика у
делопроизводителя.

Заранее позаботьтесь о том, чтобы для хранения документации
было достаточно места в шкафах. Согласуйте с вашим руководителем требования к
хранению проектной документации и в случае необходимости организуйте покупку
дополнительного шкафа.

Как быть с адресом стройплощадки?

Зачастую стройплощадкам изначально присваивается временный
почтовый адрес, например: Промплощадка, д. 1. Почтовый адрес, как правило,
присваивают уже после строительства зданий, сооружений, объектов, а до
окончания строительства часто возникают сложности с получением почтовых
отправлений на строительной площадке.

Рекомендуется с самого начала организации системы
делопроизводства и документооборота в проекте позаботиться об аренде
абонентского ящика в почтовом отделении того населенного пункта, где находится
временный офис команды проекта. Своевременное получение корреспонденции почтой
имеет огромное значение в свете того, что множество писем и документов, в т.ч. необходимых
для проектирования согласований от госорганов и служб, отправляются заказчику
по указанному почтовому адресу. Потеря или неполучение оригинала такого
документа влечет за собой необходимость повторно запрашивать важный документ,
что напрямую влияет на сроки реализации проекта.

Полезный документ

МДС 12-37.2007 «Рекомендации по ведению документооборота в строительной
организации»

Протоколирование технических совещаний

Проведение и протоколирование именно технических совещаний
крайне важны в инвестиционно-строительном проекте. Технические совещания,
проводимые при участии заказчика и команды проекта, инвестора, генерального
подрядчика, генерального проектировщика, а также других участников, содержат
ключевую проектную информацию, т.к. зачастую – даже будучи посвящены процессам
– содержат массу технических деталей, имеющих решающее значение для развития
проекта.

Помощник руководителя проекта, ответственный за
делопроизводство, должен:

• заблаговременно сообщить участникам информацию о месте,
  дате, времени и участниках технического совещания;
• в повестке проводимого совещания перечислить всех участников
  с указанием организаций, которые они представляют, Ф.И.О., должностей;
• в случае если кто-то из участников не имеет возможности
  присутствовать на совещании, своевременно сообщить об этом инициатору и председателю
  совещания, которым, как правило, является руководитель проекта;
• при оформлении протокола технического совещания точно
  указать дату проведения и номер протокола, поэтому желательно вести регистр
  нумерации протоколов технических совещаний заказчика;
• максимально точно и полно указать содержание задач,
  поручений, фамилию ответственного лица и срок исполнения им задачи; в случае
  если задача не была выполнена ответственным лицом, обязательно укажите это в
  протоколе с комментарием, по какой причине поручение не удалось выполнить;

К сведению

Если в процессе обсуждения вопросов во время технического
совещания какие-то вопросы, на ваш взгляд, недостаточно освещены, вы как
секретарь совещания вправе уточнить «для протокола», что следует отметить по
обсуждаемому вопросу. Если во время совещания уточнений оказалось недостаточно
для ясной и четкой формулировки при оформлении протокола, вы можете прояснить
неточные моменты у председателя совещания или непосредственно у того участника,
который докладывал по конкретному вопросу.

• после оформления предоставить протокол на подпись председателю
  совещания, а также всем участникам. Особенно важно иметь подписи тех лиц,
  которые являются ответственными по определенным задачам согласно протоколу.

Окончательно оформленный протокол технического совещания
(см. Пример) – оригинальный экземпляр – хранится у инициатора совещания, т.е. у
заказчика, а участникам совещания необходимо направить копии (это могут быть
электронные копии) протокола. Обязательно нужно получить подтверждение
получения документа – узнать входящий номер или должность и фамилию принявшего
документ должностного лица.

Стоит отметить, что зачастую в обязанности помощника
руководителя проекта входит также контроль исполнения поручений и задач,
поставленных в ходе совещания и зафиксированных в протоколе. В этом случае он
отслеживает сроки и ход исполнения поручений. Как правило, помощник
руководителя проекта по поручению и от имени руководителя проекта запрашивает у
участников совещания информацию о ходе выполнения задачи. Запрос может быть
сделан по электронной почте или по телефону с последующей систематизацией
полученной информации и докладом руководителю проекта.

Помощник руководителя строительного проекта должен быть
также готов к тому, что довольно часто некоторые поручения и задачи сотрудникам
проекта руководитель проекта будет отдавать через него. Рекомендуем вести
таблицу по текущим или оперативным вопросам, касающимся реализации проекта. В
этой таблице помощник руководителя проекта составляет собственный план работы и
делает заметки о ходе исполнения поручения.

Так, к примеру, в таблице может быть задача: Отправить
главному инженеру техническое задание и передать поручение руководителя проекта
о необходимости корректировки.

Помощник руководителя проекта отправляет документ, передает
поручение руководителя проекта и просит доложить о возможных сроках исполнения
поручения.

После этого помощник руководителя делает заметку в своей
таблице: Поручение будет выполнено главным инженером к 17.30 и докладывает
руководителю проекта. Помощник руководителя проекта должен также отследить
выполнение задачи и доложить руководителю проекта.

Описанная выше схема постановки задач сотрудникам команды
проекта и контроля исполнения поручений руководителя проекта будет в диковинку
тем помощникам руководителя, которые привыкли к соблюдению четкой иерархии в
организации, когда нижестоящий по должности сотрудник не имеет полномочий
отдавать поручения вышестоящим по должности сотрудникам. Однако стоит помнить о
том, что полномочия отдавать поручения от имени руководителя проекта его
помощник получает напрямую от него, и, как правило, в случае если руководителю
удобна подобная схема, то он ставит об этом в известность сотрудников проекта на
первых же оперативных совещаниях с участием всех членов команды.

При реализации такой схемы помощник руководителя проекта не
управляет другими сотрудниками, а является «диспетчером», т.е. передает задачу
сотруднику, а затем передает результат выполнения задачи руководителю проекта.

Руководителю удобнее осуществлять контроль через своего
помощника, поскольку количество одновременно текущих проектных процессов
требует оптимизации использования временного ресурса, т.к. в большинстве
случаев время необходимо для концентрации на ключевых вопросах, без постоянного
отвлечения на мелкие задачи. Не забывайте, что руководителю порой гораздо
удобнее узнать обо всех текущих вопросах и проблемах от своего помощника, чем
самостоятельно по каждому вопросу обращаться к разным сотрудникам и участникам
проекта для уточнения какой-то текущей информации.

Помощнику руководителя проекта, прежде чем приступить к
своим обязанностям, необходимо взвесить свои силы и возможности.
Инвестиционно-строительные проекты имеют строго определенные сроки, и зачастую
время для отпуска появляется только по завершении строительства. Кроме того,
работа помощника руководителя строительного проекта требует большой
внимательности, ответственности, преданности своему руководителю и
заинтересованности в оказании ему необходимой профессиональной поддержки. Если вы
готовы получить опыт работы помощником руководителя строительного проекта, то
можете быть уверены, что получите новые знания, умения, навыки, массу
интересных профессиональных уроков и задач, благодаря чему накопите неоценимый
опыт не только для последующей работы помощником руководителя, но также менеджером
проекта, а возможно, и руководителем собственного проекта в вашей
профессиональной области.

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
наименование компании _______________________________
подпись _______________________________ / Ф.И.О. _______________________________
дата «___» ____________ 202__ г.

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации, Приказа Министерства труда и социальной защиты РФ от 2 февраля 2018 г. №49н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист административно-хозяйственной деятельности»», Приказа Министерства труда и социальной защиты РФ от 15 июня 2020 г. №333н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией»» и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

I. Общие положения

1.1. Должностная инструкция регулирует следующие параметры, касающиеся деятельности помощника руководителя (генерального директора): должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности.
1.2. Помощник руководителя относится к категории специалистов.
1.3. Помощник руководителя назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.
1.4. Помощник руководителя подчиняется непосредственно генеральному директору компании, а в случае его отсутствия — руководителю административно-хозяйственного отдела.
1.5. Во время отсутствия помощника руководителя его права и обязанности возлагаются на специалистов административно-хозяйственного отдела, о чем генеральным директором компании выпускается соответствующее распоряжение.
1.6. На должность помощника руководителя назначается лицо, имеющее высшее образование (бакалавриат), а также опыт работы не менее трех лет по организационному, документационному и информационному обеспечению деятельности руководителя организации.
1.7. Помощник руководителя должен знать:
• Устав компании;
• нормативные правовые акты, нормативно-методические документы, государственные стандарты в сфере деятельности компании;
• локальные нормативные акты компании общего характера и по функциональному направлению деятельности;
• специфику основной деятельности компании;
• основы административного права и трудового законодательства Российской Федерации;
• руководящий состав организации и ее подразделений;
• функции самоменеджмента;
• принципы и правила планирования рабочего времени;
• методы постановки целей;
• правила проведения деловых переговоров;
• правила деловой переписки и делового этикета;
• требования охраны труда;
• правила защиты конфиденциальной служебной информации;
• особенности оформления планировщика (на электроном и бумажном носителях);
• основы управления временем;
• порядок подготовки и проведения командировок;
• порядок оформления документов для командировки и отчетных документов по командировке руководителя;
• деловой протокол, а том числе основы международного протокола;
• правила организации приема посетителей;
• правила установления контакта, поддержания и развития межличностных отношений;
• структуру организации, распределение функций между структурными подразделениями и специалистами, порядок их взаимодействия;
• правила сервировки чайного (кофейного) стола, приготовления и подачи горячих напитков и закусок к ним;
• правила защиты конфиденциальной служебной информации;
• комплекс организационно-технических мероприятий по подготовке и проведению совещаний и переговоров, в том числе международных;
• правила ведения, подготовки и оформления протокола и документов, создаваемых в процессе подготовки конферентного мероприятия;
• методику составления сметы расходов конферентного мероприятия;
• системы скоростного письма;
• основы программного обеспечения и офисного оборудования в области скоростного письма;
• внутреннюю и внешнюю политика организации;
• принципы представительства в государственных органах, органах местного самоуправления, сторонних организациях и порядок взаимодействия с ними;
• принципы и методы администрирования;
• особенности формирования внешних и внутренних информационных потоков;
• правила формирования и использования баз данных;
• современные научные методы и технические средства сбора, обработки, сохранения и передачи информации;
• современные информационные технологии;
• классификацию, виды и формы представления управленческой информации;
• источники управленческой информации, методику отбора источников информации;
• требования, предъявляемые к управленческой информации;
• особенности реферирования информации, специфику оформления и составления аннотаций, рефератов, обзоров, докладов;
• основы написания речей и докладов руководителя;
• методы обработки информации с применением современных технических средств коммуникаций и связи, вычислительной техники;
• структуру информационных изданий в зависимости от характера информации и целевого назначения информационных изданий;
• современные средства сбора, обработки, систематизации информации;
• правила работы с внешними носителями информации;
• справочные правовые системы;
• психологию делового общения, основы конфликтологии;
• правила проведения протокольных мероприятий;
• правила составления и оформления документов;
• информационно-коммуникационные технологии;
• английский язык на разговорном или свободном уровне;
• правила устных и письменных переводов в деловой коммуникации;
• правила и технологию ведения контроля исполнения поручений руководителя;
• системы электронного документооборота, базы данных.
1.8. Помощник руководителя должен уметь:
• устанавливать цели, определять иерархию целей;
• определять приоритетность и очередность выполнения работ и эффективно распределять рабочее время;
• оказывать помощь руководителю в распределении его рабочего времени;
• выбирать оптимальные способы информирования партнеров, клиентов, посетителей, руководителей подразделений и сотрудников о планируемых мероприятиях;
• обеспечивать информационную безопасность деятельности организации;
• выбирать и оформлять планировщик;
• вносить и отслеживать информацию на электронном и/или бумажном носителе;
• применять информационно-коммуникационные технологии;
• составлять план поездки руководителя;
• организовывать встречи руководителя с принимающей стороной во время командировок;
• оформлять командировочные документы;
• обрабатывать документы и материалы по результатам поездки руководителя;
• обеспечивать работу офиса во время отсутствия руководителя;
• использовать средства коммуникации для обеспечения взаимодействия с руководителем во время его деловой поездки;
• применять способы делового общения;
• организовывать и обеспечивать личные контакты руководителя;
• управлять конфликтами;
• применять медиативные технологии;
• учитывать психологические особенности личности при различных видах профессионального общения;
• использовать установленные правила и процедуры коммуникации внутри организации;
• вести учетные регистрационные формы, использовать их для информационной работы и работы по контролю исполнения решений руководителя;
• создавать и поддерживать положительный имидж организации и руководителя;
• обеспечивать конфиденциальность в приемной и кабинете руководителя, сохранять конфиденциальную информацию в тайне;
• организовывать процесс подготовки к проведению конферентного мероприятия индивидуально и в составе рабочей группы;
• документировать разные этапы процедуры подготовки и проведения конферентного мероприятия;
• составлять и оформлять протоколы совещаний, заседаний и конферентных мероприятий, готовить список участников, повестку дня, явочные листы и проекты итоговых документов;
• передавать информацию, документы и материалы участникам конферентного мероприятия;
• подготавливать и оборудовать стол президиума и рабочие места участников совещания;
• сервировать чайный (кофейный) стол во время проведения кофе-пауз;
• соблюдать правила делового этикета и протокола;
• работать с информацией, анализировать и представлять ее в систематизированном виде;
• применять правила русского языка;
• применять навыки скоростного письма, записи и расшифровки текста;
• использовать современные технические средства в области скоростного письма;
• обеспечивать комфорт участников конферентного мероприятия, помогать в вопросах проживания, транспортного обеспечения;
• анализировать и отбирать источники информации в соответствии с критериями полноты, достоверности, своевременности предоставления информации;
• собирать, обрабатывать и анализировать информацию в соответствии с заданными требованиями;
• интерпретировать данные и передавать информацию в систематизированном виде;
• обрабатывать и структурировать информацию, образуя информационные ресурсы;
• производить поиск информации в существующих базах данных, вести информационно-справочную работу на основе различных комбинаций поисковых признаков;
• работать с компьютером, использовать офисный пакет (текстовый редактор, таблицы);
• разрабатывать тематический план обзора, доклада, аналитической справки;
• обосновывать актуальность проблемы, которую предстоит осветить в обзоре, докладе, справке;
• пользоваться информационными ресурсами и систематизировать информацию по заданным критериям;
• определять круг источников и литературы, необходимых для подготовки информационно-аналитических материалов;
• излагать материал в логической последовательности;
• производить анализ и оценку изложенного материала;
• оформлять текст в соответствующем стиле;
• редактировать текст документов;
• формулировать выводы и рекомендации;
• осуществлять автоматизацию процессов сбора, хранения и выдачи информации;
• пользоваться устройствами автоматизированной обработки текстовой информации и фотонаборными устройствами;
• применять вычислительную технику и информационные технологии для экономичной и рациональной организации информационных процессов, повышения их гибкости и динамичности;
• проводить редактирование текста, анализ и оценку выводов и рекомендаций;
• применять основы психологии делового общения;
• составлять пресс-релизы;
• вести переговоры с партнерами;
• работать в режиме многозадачности;
• работать с большим объемом информации;
• осуществлять устные и письменные переводы с английского языка;
• вести деловую переписку с учетом правил делового этикета и документооборота.
1.9. Помощник руководителя руководствуется в своей деятельности:
• законодательными актами РФ;
• Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
• приказами и распоряжениями генерального директора;
• настоящей должностной инструкцией.

II. Должностные обязанности помощника руководителя

Помощник руководителя выполняет следующие должностные обязанности:

2.1 планирование рабочего дня руководителя;
2.2 встреча посетителей руководителя;
2.3 ведение деловой переписки;
2.4 организация совещаний и переговоров;
2.5 организация деловых поездок, командировок;
2.6 подготовка аналитических и справочных материалов, презентаций;
2.7 выполнение письменных и устных переводов;
2.8 контроль исполнения поручений руководителя.

III. Права помощника руководителя

Помощник руководителя имеет право:

3.1. Запрашивать у генерального директора и руководителя административно-хозяйственного отдела информационные материалы и нормативно-правовые документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей, разъяснения и уточнения по выданным поручениям.
3.2. Запрашивать у генерального директора и других работников компании документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
3.3. Знакомиться с проектами решений генерального директора, касающимися исполняемых должностных обязанностей, с документами, определяющими права и обязанности по занимаемой должности, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей.
3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых должностных обязанностей.
3.5. Информировать генерального директора и руководителя административно-хозяйственного отдела о нарушениях трудового законодательства в компании.
3.6. Разрабатывать и вносить на рассмотрение генерального директора предложения по организации труда в рамках своих должностных обязанностей, по улучшению организационной, информационной, документационной поддержки генерального директора.
3.7. На защиту профессиональной чести и достоинства, знакомиться с документами, содержащими оценку его деятельности, и давать по ним разъяснения.

IV. Ответственность помощника руководителя

Помощник руководителя несет ответственность:

4.1. За невыполнение, несвоевременное или халатное исполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальности информации.
4.3. За нарушение или ненадлежащее исполнение Устава, правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

V. Взаимоотношения и связи по должности

5.1. Помощник руководителя работает в режиме нормированного рабочего дня по графику 40-часовой рабочей недели, утвержденному генеральным директором компании.
5.2. Под руководством генерального директора планирует свою работу на отчетный период (в период отсутствия генерального директора — под руководством руководителя административно-хозяйственного отдела).
5.3. Представляет генеральному директору отчет о проделанной работе за отчетный период.
5.4. Получает от генерального директора или руководителя административно-хозяйственного отдела нормативно-правовую информацию и знакомится с ней под роспись.
5.5. Доводит до сведения генерального директора информацию, полученную на совещаниях различного уровня.
5.6. Оперативно взаимодействует с другими специалистами компании в целях повышения эффективности ее работы.
5.7. Исполняет должностные обязанности других специалистов административно-хозяйственного отдела во время их отсутствия в соответствии с распоряжением генерального директора компании.

VI. Заключительные положения

6.1. Сотрудник знакомится с должностной инструкцией под роспись при приеме на работу до подписания трудового договора.
6.2. Один экземпляр должностной инструкции находится у работодателя, другой — у сотрудника.
6.3. Сотрудник знакомится под роспись с изменениями в должностной инструкции, касающимися общих положений, должностных обязанностей, прав, ответственности и оформленными соответствующим распоряжением генерального директора компании.

С инструкцией ознакомлен:

подпись _______________________________ / Ф.И.О. _______________________________
дата «___» ____________ 202__ г.

• Главная
• Правовые ресурсы
• Подборки материалов
• Должностные обязанности помощника руководителя

Должностные обязанности помощника руководителя

Подборка наиболее важных документов по запросу Должностные обязанности помощника руководителя (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Статьи, комментарии, ответы на вопросы

Нормативные акты

ГОСТ Р 57363-2016

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ (ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАКАЗЧИКА)

 Project management for real estate development (construction). Project manager (client’s technical representative) activities

ОКС 91.010.30

Дата введения 2017-06-01

 Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Акционерным обществом «Центральный научно-исследовательский и проектно-экспериментальный институт промышленных зданий и сооружений» (АО «ЦНИИПромзданий»)

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 465 «Строительство»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 16 декабря 2016 г. N 2043-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Ноябрь 2019 г.

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

      1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает требования по управлению проектом в строительстве, позволяющие обеспечить эффективное достижение целей и задач проектов при осуществлении инвестиционно-строительной деятельности.

Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами в строительстве и могут быть применены при строительстве зданий и сооружений различного функционального назначения, их реконструкции и капитальном ремонте, за исключением объектов определенных в соответствии со статьей 48.1 Градостроительного кодекса как особо опасные и технически сложные, линейные объекты железнодорожного транспорта, объекты культурного наследия.

Настоящий стандарт допускается использовать с целью оценки соответствия управления проектом в строительстве установленным в стандарте требованиям.

      2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р 51901.4* Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании

________________

* Действует ГОСТ Р МЭК 62198-2015.

ГОСТ Р 52807 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов

ГОСТ Р 54869 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54870 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ Р 54871 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ Р ИСО 21500 Руководство по проектному менеджменту

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется принять в части, не затрагивающей эту ссылку.

      3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 инвестиционно-строительная деятельность: Деятельность, направленная на привлечение, вложение и управление инвестициями (инвестирование) для целей строительства, реконструкции и капитального ремонта, организацию (планирование), ввод в действие объектов производственного и непроизводственного назначения, а также линейных сооружений.

3.2 оптимизация проектных решений (value engineering): Модификация проектной или рабочей документации, направленная на определение и принятие проектных решений, снижающих стоимость капитальных затрат, затрат на эксплуатацию, улучшающих эффективность строительства и качество объекта.

3.3 предпроектная подготовка строительства: Комплекс работ, проводимых в целях обоснования градостроительной деятельности на территории и получение права на ее проведение [1].

3.4 проект в строительстве (инвестиционно-строительный проект): Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание объекта (основных фондов), комплекса объектов производственного или непроизводственного назначения, линейных сооружений в условиях временных и ресурсных ограничений.

3.5 управляющая компания в строительстве: Юридическое лицо, осуществляющее деятельность по управлению проектами в строительстве, направленную на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, действующее по договору и от имени застройщика (инвестора), в рамках определенных сторонами полномочий.

3.6 управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта) (project manager): Ответственное лицо, которому застройщик (инвестор) делегирует полномочия по руководству работами, планированию, контролю и координации работ участников проекта, распоряжению, контролю за финансовыми средствами, оценку и управление рисками.

Примечание — Управляющий проектом представляет управляющую компанию или непосредственно организацию застройщика (инвестора).

3.7 управление строительством (construction management): Организация строительного производства на объекте, включая: планирование, контроль, оценку и управление рисками, координацию работ подрядных и строительно-монтажных организаций, авторского надзора, строительного контроля, других участников строительства, реконструкции или капитального ремонта.

      4 Общие положения. Управление проектом в строительстве

4.1 Управление проектом в строительстве — это деятельность, направленная на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, начиная с формирования инвестиционных намерений, выбора земельных участков или объектов, инженерных изысканий, предпроектной и проектной подготовки строительства и заканчивая строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов, последующей сдачей-приемкой их в эксплуатацию.

4.2 Настоящий стандарт устанавливает порядок организации управления проектами в строительстве, определяет этапы реализации проекта, а также области управления проектами в строительстве.

4.3 Стандарт содержит рекомендуемые унифицированные подходы по деятельности управляющего проектом, его основные функции и задачи, в которые может входить весь комплекс организационно-управленческих работ, обеспечивающих строительство «под ключ», в том числе:

— организация реализации инвестиционно-строительного проекта;

— сбор и подготовка исходных данных;

— предпроектная подготовка строительства;

— анализ участников инвестиционно-строительного проекта, их компетенций, финансово-хозяйственного состояния, репутации и соответствия их возможностей предъявляемым требованиям;

— оценка и управление рисками;

— обеспечение функции технического заказчика и строительного контроля;

— планирование, организация и контроль строительства, включая проектные, изыскательские (в том числе специальные: сейсмические, геофизические и др.), научно-исследовательские, опытно-конструкторские, строительно-монтажные, отделочные и другие работы, связанные со строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов производственного и непроизводственного назначения, а также линейных сооружений;

— обеспечение эффективности капитальных вложений на основе применения прогрессивных и современных решений, с учетом использования местных материалов, современных информационных технологий, других требований инвестора к техническому уровню и качеству объекта, позволяющих получить конкурентоспособный результат;

— сдача-приемка объекта в эксплуатацию.

4.4 Взаимодействие управляющего проектом в строительстве с другими участниками инвестиционно-строительного проекта осуществляется на основе договорно-правовых отношений и установленных ему застройщиком (инвестором) полномочий.

4.5 Управляющая компания в строительстве может совмещать функции управления проектом и технического заказчика, так как роль, ответственность и участие технического заказчика при реализации инвестиционно-строительного проекта ограничена стадиями предпроектной и проектной подготовки строительства, строительстве и сдачи-приемки объекта в эксплуатацию. Большая часть управленческих, организационных, финансовых и технических решений принимается на этапах инициации и планирования проекта. Застройщик (инвестор) вправе заключить договор только на исполнение управляющей компанией функции технического заказчика.

4.6 При осуществлении управляющей компанией функций строительного контроля необходимо наличие допуска саморегулируемой организации и штата специалистов, обладающих требуемой квалификацией и компетенциями.

4.7 Методология управления проектом в строительстве разработана в соответствии с отечественными и международными стандартами и практиками по управлению проектами. Основные этапы управления проектом в строительстве приведены на рисунке А.1 приложения А.

4.8 Принципиальная схема управления проектом в строительстве приведена на рисунке А.2 приложения А.

      5 Организация управления проектом в строительстве

5.1 Управление проектом в строительстве предполагает использование соответствующих методов и компетенций для их реализации. Существенное значение имеет системная последовательность и взаимоувязка различных этапов реализации проектов в строительстве, большая часть из которых строго регламентирована существующим законодательством.

5.2 Управление взаимодействием участников проекта в строительстве осуществляется с учетом процессов проектного менеджмента, приведенных в соответствующих национальных стандартах по проектному менеджменту.

5.3 Организационная структура управления проектом в строительстве зависит от сложности проекта, его специфики, объема инвестирования, сроков реализации, региональных и климатических особенностей, таких как работа в условиях Крайнего Севера, значительная удаленность от населенных пунктов, а также прочих неблагоприятных условий.

5.4 Определение организационной структуры управления проектом, компетенции экспертов команды проекта напрямую влияют на достижение надлежащего результата: объекта завершенного строительством, отвечающего требованиям норм и правил, выполненного с надлежащим качеством, в рамках определенного бюджета и в установленные сроки.

5.5 Организационная структура управления проектом в строительстве — это временная структура, включающая в себя участников команды проекта, определение зон их ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые следует четко определять и доводить до сведения всех заинтересованных лиц проекта. Состав основных участников проектной команды представлен в приложении Б.

5.6 Для руководства проектом на уровне организации застройщика (инвестора) следует определить куратора (ответственного представителя), уполномоченного санкционировать начало проекта и использование ресурсов, способствовать успешной реализации проекта в строительстве и его поддержку. Куратор принимает управленческие решения, разрешает задачи и вопросы, которые не могут быть решены силами управляющего проекта, включая изменение бюджета инвестиционно-строительного проекта и сроков его реализации.

      6 Этапы реализации проекта в строительстве

      6.1 Инициирование проекта в строительстве

На данном этапе определяется необходимость и возможность инвестиционного проекта в строительстве, его бизнес-планирование.

6.1.1 Инвестиционная деятельность в Российской Федерации осуществляется в соответствии с Федеральным законом N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» [2], а также в соответствии с Федеральным законом N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях» и другими нормативно-правовыми документами [3].

6.1.2 Объектами капитальных вложений в Российской Федерации являются находящиеся в частной, государственной, муниципальной и иных формах собственности различные виды вновь создаваемого и/или модернизируемого имущества [2].

6.1.3 В рамках этапа инициирование проекта застройщик (инвестор) устанавливает изначальные цели и ожидаемые результаты проекта (критерии успеха), назначает куратора и управляющего проектом, осуществляет бизнес-планирование, в котором определяет содержание, финансовые ресурсы, внутренние и внешние заинтересованные стороны, а также другие факторы, влияющие на конечный результат.

6.1.4 Утверждение проекта и принятие решения о его финансировании осуществляется до начала самого проекта. Однако следует привлекать управляющего проектом и команду проекта для участия в подготовке и анализе данных в процессе бизнес-планирования. Участие экспертов на ранней стадии позволяет выявить потенциальные риски проекта в строительстве и определить пути их максимального снижения или устранения на первоначальном этапе.

6.1.5 В процессе принятия решения о целесообразности и возможности инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений на соответствующей территории, а также для получения предварительных исходных данных, наличии земельных участков для строительства, условий присоединения объекта к источникам снабжения, инженерным коммуникациям и сетям необходимо разрабатывать Ходатайство (Декларацию) [4] о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений на территории Российской Федерации. При разработке Ходатайства (Декларации) [4] следует руководствоваться законодательными и нормативными актами Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и другими государственными документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность.

      6.2 Планирование проекта в строительстве

Управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором) осуществляет детальное планирование будущей реализации проекта в строительстве, определяет и уточняет цели и задачи, разрабатывает последовательность действий, требуемых для их последующего достижения, определяет состав (общее содержание) работ. Результатом данного этапа является план по управлению проектом в строительстве, включающий:

— определение состава работ (содержания) проекта, предпроектные проработки, предварительный выбор земельного участка (объекта строительства/реконструкции);

— планирование коммуникаций — обмен информацией и документацией в проекте;

— планирование бюджета проекта;

— планирование закупок для проекта;

— планирование качества проекта;

— планирование кадровых ресурсов проекта;

— определение рисков проекта и вероятных путей снижения их воздействия;

— планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта;

— планирование работы с возможными изменениями проекта;

— определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве.

План по управлению проектом в строительстве является основным документом при планировании и реализации проекта, его управления и контроля, а также условиям сдачи-приемки в эксплуатацию и формального завершения проекта.

6.2.1 Определение состава работ (содержания) проекта

Определение состава работ направлено на формулирование детальных требований и характеристик будущего проекта, его технических и технологических особенностей, обоснование инвестиций.

Основными составляющими для определения состава работ проекта в строительстве являются предпроектные проработки (концептуальный проект), обоснованный выбор земельного участка, условия и ограничения территориального планирования, наличие инженерной инфраструктуры, грунтовые и прочие условия, которые могут существенно повлиять на стоимость и сроки реализации проекта.

6.2.2 Планирование коммуникаций в проекте, обмен информацией и документацией между участниками проекта

Планирование коммуникаций и последующее ими управление включает в себя содействие своевременному и качественному обмену информацией при принятии решений, внесению изменений, сборе и рассылке исходных данных, чертежей и прочей документации, с последующим архивированием и возможностью быстрого извлечения. Ключевым фактором успешного осуществления проекта в строительстве является обеспечение актуализированной базы данных, документации и отчетности для всех участников проекта в строительстве.

6.2.3 Планирование бюджета проекта в строительстве

Финансовое планирование и управление бюджетом (стоимостью) проекта в строительстве включает в себя:

— расчет стоимости планируемых работ и услуг;

— сведение всех элементов и операций для планирования бюджета проекта, а также определение источников его финансирования;

— проверку предъявляемых к оплате документов организаций за выполненные работы, поставленную продукцию и оказанные услуги;

— обеспечение своевременного финансирования и своевременной оплаты работ по договорам с исполнителями работ;

— определение стоимости необходимых изменений, предложения по оптимизации бюджета;

— предоставление отчетов застройщику (инвестору) об использовании финансовых ресурсов, потребности в финансовых ресурсах на следующий период, а также по запросу ответственного представителя застройщика (инвестора) оперативную информацию о реализации инвестиционно-строительного проекта.

На основании расчета бюджета проводят дополнительную проверку финансовых показателей, определенных на стадии бизнес-планирования. Ведение бухгалтерского, оперативного и статистического учета обычно осуществляется застройщиком (инвестором).

6.2.4 Планирование закупок для проекта

Одним из инструментов управления проектами является планирование закупок материалов, оборудования, работ и услуг для оптимизации стоимости закупаемой продукции и сроков ее поставки.

Управляющий проектом участвует в обеспечении и организации закупок, на основании конкурентного выбора, предпочтительных материалов, конструкций, изделий и оборудования, организует разработку технического задания, подготовку заключения договоров поставок оборудования и материалов, осуществляет контроль за патентной чистотой впервые примененных или разработанных в проекте решений, технологических процессов, оборудования, конструкций, материалов или изделий, готовит документы по предъявлению заказчиком претензий или экономических санкций к исполнителям проектной продукции, поставщикам материалов и оборудования, а также производителям строительно-монтажных работ за ненадлежащее выполнение договорных обязательств или качества работ.

Отдел закупок может входить в структуру застройщика (инвестора).

6.2.5 Планирование и управление качеством проекта в строительстве

Основным результатом, с точки зрения качества проекта в строительстве, является обеспечение защиты жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного или муниципального имущества, обеспечение энергетической эффективности зданий и сооружений. Обеспечение качества следует планировать и осуществлять на всех этапах реализации проекта. Разработка плана качества должна учитывать специфику строительного проекта и участие сторонних организаций, ответственных за обеспечение качества и их взаимодействия. К таким организациям относятся строительный контроль подрядной организации, строительный контроль застройщика, авторский надзор проектной организации (при необходимости или на основании решения застройщика), органы экспертизы, органы государственного строительного надзора и другие компетентные структуры.

6.2.6 Планирование и управление кадровыми ресурсами проекта

Разработка плана управления кадровыми ресурсами — это процесс определения, распределения и документирования ролей и ответственности между участниками проекта. Привлекаемый персонал должен обладать необходимым набором профессиональных знаний, навыков, компетенций, чтобы успешно реализовывать поставленные задачи. Ответственность управляющего проектом заключается в правильном определении критически необходимых ресурсов в конкретный момент времени на этапе планирования и реализации проекта.

6.2.7 Планирование и управление рисками проекта в строительстве

Вероятный риск в проекте — это событие или ряд событий и условий, которые могут, в случае если они произойдут, повлиять на успешную реализацию проекта. В соответствии с общими положениями менеджмента риска основными подпроцессами являются идентификация риска, оценка риска, обработка риска (в том числе разработка мероприятий по снижению или устранению его воздействия), исследование и мониторинг риска, обмен информацией по вопросам риска и другие. Необходимыми документами для планирования и управления рисками являются план менеджмента риска и реестр проектного риска. Контроль и управление рисками следует осуществлять на протяжении всего проекта.

6.2.8 Планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта в строительстве

Планирование сроков начинается с момента определения состава работ (содержания) проекта. Итогом планирования является разработанный детальный график реализации проекта, включающий в себя: график разработки проектной документации; календарный и сетевой графики строительства (производства строительно-монтажных работ); график финансирования и другие. В процессе реализации инвестиционно-строительного проекта управляющий проекта осуществляет постоянный контроль графика и, по необходимости, внесение корректировок и изменений.

6.2.9 Планирование работы с возможными изменениями проекта в строительстве и управление ими

Проекты в строительстве наиболее часто подвержены изменениям, как при проектировании, так и в процессе строительства, зачастую не только по причинам необходимости корректировки первоначальных решений, но и под воздействием внешних неконтролируемых факторов, таких как изменение законодательства и прочих. Для целей управления изменениями и минимизации их вероятного негативного эффекта следует определить порядок работы с ними. В рамках проектного менеджмента результатами процесса управления изменениями являются определение и документирование процесса работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений, определение величины влияния на сроки, бюджет или качество проекта, согласование и утверждение изменений, организация учета версий и продуктов проекта, доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон. Необходимость проведения повторной экспертизы проектных решений определяют в соответствии с действующим законодательством.

6.2.10 Определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве

Ключевые показатели эффективности и результатов проекта в строительстве свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей. В качестве показателей эффективности допускается применять:

— проект закончен в срок, в рамках бюджета;

— требуемое (проектное) качество объекта достигнуто;

— ресурсы проекта распределены максимально эффективно;

— проект соответствует бизнес-плану.

Ключевые показатели эффективности для каждого проекта разрабатывают управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором).

      6.3 Реализация проекта строительства

6.3.1 Первоначальным этапом реализации проекта в строительстве является выбор площадки (объекта) строительства и оформление правоустанавливающих документов. Объект строительства должен соответствовать схемам территориального планирования. Управляющий проектом оказывает содействие при выборе земельного участка и оформлении его в установленном порядке.

6.3.2 На стадии сбора и подготовки исходных данных для предпроектной и проектной подготовки строительства управляющий проектом организует и обеспечивает необходимую поддержку при проведении инженерных изысканий, оформлении разрешений на присоединение к мощностям и действующим инженерным коммуникациям, выборе проектных, изыскательских и прочих организаций, подготовке технических заданий и задания на проектирование, оформлении градостроительной документации.

Управляющий проектом обеспечивает полноту и качество передаваемых исходных данных для проектирования, представляет интересы застройщика при подготовке документации и проведение общественных слушаний.

6.3.3 На стадии проектирования управляющий проектом принимает участие в выборе генпроектировщика, а также других проектно-изыскательских организаций, оформлении договорных отношений, согласовывает с проектными организациями сроки выполнения, бюджета работ и выдачи проектной документации, осуществляет контроль за их исполнением (design management).

Управляющий проектом координирует, в случае необходимости, взаимодействие проектных, изыскательских и прочих организаций — участников проектной подготовки строительства, контролирует обеспечение требуемого уровня качества проектных решений в процессе разработки и реализации проектной и рабочей документации, определяет целесообразность вариантного проектирования и оптимизации (value engineering) предлагаемых проектных решений.

Управляющий проектом принимает, хранит и передает подрядным организациям проектную и рабочую документацию, ведет отчетность о ходе проектирования, своевременно информирует инвестора о необходимости внесения изменений или корректировок, а также существенного отклонения от определенных условий проектирования.

6.3.4 На стадии согласования проектной документации (permission management), управляющий проектом обеспечивает рассмотрение и согласование в установленном порядке проектной документации в государственных органах, муниципальных образованиях и прочих заинтересованных организациях, в том числе в органах экспертизы, для чего определяет органы экспертизы (в случае негосударственной экспертизы) и принимает участие в заключении соответствующих договоров. Управляющий проектом организует утверждение и переутверждение проектной документации, а также внесение в проектную документацию изменений по требованиям экспертизы.

6.3.5 На стадии строительства управляющий проектом принимает участие в выборе генподрядной и подрядных организаций, преимущественно по результатам тендеров, разрабатывает задание на проведение тендера, оценивает условия строительства объекта приведенные в тендерном предложении, реализуемую подрядчиком технологию производства строительно-монтажных работ, оснащенность необходимым оборудованием и техникой, наличие необходимых допусков саморегулируемых организаций, внутреннюю систему менеджмента качества, репутацию, финансовое состояния подрядной организации и другие аспекты.

Управляющий проектом участвует в заключении договора на капитальное строительство, реконструкцию или капитальный ремонт предприятий, зданий и сооружений. При заключении договора управляющий проектом, на основании утвержденного плана по управлению проектом, устанавливает требования к срокам строительства, качеству построенного объекта, рассматривает, в соответствии с проектной документацией, состав и номенклатуру строительных материалов, конструкций, технологического оборудования и других видов материальных ресурсов, поставляемых подрядчиком, порядок проведения пусконаладочных работ, уточняет договорную цену работ, условия страхования рисков, связанных со строительством, требования по охране труда и технике безопасности при производстве строительно-монтажных работ, имущественную ответственность сторон за неисполнение договорных обязательств, условия конфиденциальности при выполнении контракта и прочих условий.

Управляющий проектом может выступать в роли управляющего строительством (генерального подрядчика), при наличии у него допуска саморегулируемой организации и поручения застройщика (инвестора) о выполнении данных функций.

Совместно с застройщиком (инвестором) управляющий проектом принимает решение о привлечении авторского надзора, за исключением случаев, когда авторский надзор за строительством объектов является обязательным.

Управляющий проектом от имени и по поручению застройщика получает разрешения соответствующих эксплуатирующих организаций на производство работ в зоне воздушных линий электропередач, линий связи в полосе отвода железных дорог, в местах прохождения подземных коммуникаций (кабельных, газопроводных, водопроводных, канализационных) и других расположенных на строительной площадке; использование в период строительства электроэнергии, газа, воды и пара от существующих источников, в соответствии с проектом организации строительства, в случае отсутствия у застройщика (инвестора) собственных объектов газо-, водо-, паро- и энергоснабжения; вырубку зеленых насаждений и пересадку деревьев, оформление порубочных билетов.

Управляющий проектом заказывает создание геодезической основы строительства, вынос и закрепление осей, оказывает содействие в регистрации в органах государственного строительного надзора должностных лиц, ответственных за ведение строительного контроля со стороны застройщика, готовит документы для получения разрешения на строительство, осуществляет организацию подготовки строительной площадки, снос существующих зданий и сооружений, перенос инженерных коммуникаций, включая компенсационные выплаты за счет застройщика (инвестора).

Управляющий проектом осуществляет контроль за сроками получения оборудования и материалов, организации приемки, представление и рассмотрение претензий к изготовителям и поставщикам, а также участие в арбитражном обсуждении (в случае необходимости), рассматривает и урегулирует спорные вопросы по выполнению условий договоров (контрактов) строительного подряда с генподрядчиком и другими подрядными организациями.

Управляющий проектом готовит периодическую отчетность о ходе строительства и выполнении графиков производства работ, своевременно информирует застройщика (инвестора) в случае отклонения от сроков реализации проекта, предлагает решения по сокращению и оптимизации сроков и бюджета строительства.

      6.4 Мониторинг и контроль за реализацией проекта в строительстве

6.4.1 Целью мониторинга и контроля за реализацией проекта в строительстве является проверка соответствия промежуточных результатов проекта и хода его работ установленным требованиям и критериям качества, сроков, стоимости.

6.4.2 Существенным требованием контроля инвестиционно-строительных проектов является ведение строительного контроля за проведением строительно-монтажных работ на этапе реализации проекта, на соответствие объема и качества выполняемых работ проектной документации.

6.4.3 Деятельность строительного контроля регламентирована действующим законодательством Российской Федерации, может осуществляться только при наличии допуска саморегулируемой организации.

      6.5 Завершение проекта, приемка объекта в эксплуатацию

6.5.1 Управляющий проектом:

— определяет режим эксплуатации объекта в период индивидуальных и комплексных испытаний инженерных систем, оборудования их приемки, обеспечивает контроль за пусконаладочными работами и организацию подготовки объекта к сдаче в эксплуатацию;

— проверяет исполнительную документацию, передает документацию по приемке объекта в эксплуатацию на хранение пользователю объекта, если иное не предусмотрено нормативными документами местных органов власти и/или договором с застройщиком (инвестором);

— представляет приемо-сдаточной комиссии необходимые документы по законченному строительством объекту;

— создает от имени и по поручению застройщика (инвестора) приемо-сдаточную комиссию и проводит приемку от исполнителя работ, законченного строительством объекта;

— взаимодействует с авторским надзором для получения заключения по объекту в случае необходимости;

— согласует сроки устранения дефектов и недоделок в рамках договора с подрядной организацией;

— готовит документы для обращения в соответствующие органы исполнительной власти за получением разрешения на ввод объекта в эксплуатацию;

— готовит документы для осуществления ввода объекта в эксплуатацию и его последующей регистрации в местных органах власти, в установленном ими порядке;

— передает завершенный строительством объект застройщику (инвестору) или организациям-пользователям, уполномоченным инвестором или выносит его на реализацию (продажу, отчуждение, аренду);

— готовит и передает застройщику (инвестору) отчет о выполнении договорных обязательств и о достижении проектом необходимых параметров по результатам строительства.

      6.6 Эксплуатация объекта, гарантийный период, его капитальный ремонт, реконструкция и ликвидация

Эксплуатация объекта не является этапом реализации проекта в строительстве, однако является существенной частью жизненного цикла здания, сооружения вплоть до его ликвидации (вывода из эксплуатации и сноса).

Эксплуатация объекта допускается после получения застройщиком разрешения на ввод объекта в эксплуатацию. Эксплуатацию зданий, сооружений следует осуществлять в соответствии с их назначением, разрешенным использованием, без нарушения требований технических регламентов, проектной документации, нормативно-правовых актов Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных правовых актов. В целях обеспечения безопасности зданий и сооружений в процессе их эксплуатации следует обеспечивать их техническое обслуживание, эксплуатационный контроль, текущие и планово-профилактические ремонты, в соответствии с требованиями нормативных документов РФ.

Управляющий проектом, совместно с подрядной организацией организует обучение персонала застройщика (инвестора) — службы эксплуатации по заранее разработанной и согласованной программе.

В период гарантийной эксплуатации объекта управляющий проектом, по требованию застройщика (инвестора), контролирует исполнение обязательств участниками строительства в гарантийный период, участвует в организации и устранении дефектов, выявленных после ввода объекта в эксплуатацию, силами виновной стороны. Срок гарантийной эксплуатации определяется договором подряда или в соответствии с положениями Гражданского кодекса.

      7 Основные права управляющего проектом в строительстве

7.1 Управляющий проектом в строительстве в своей деятельности руководствуется законодательными и нормативными актами Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а также иными документами, регулирующими инвестиционно-строительную деятельность. Обязательными являются требования, устанавливаемые техническими регламентами и государственными стандартами для обеспечения безопасности продукции, работ и услуг, защиты жизни и здоровья граждан, имущества, охраны окружающей среды.

7.2 Управляющий проектом в строительстве имеет право:

— представлять интересы застройщика (инвестора) в учреждениях, организациях и на предприятиях по вопросам реализации инвестиционно-строительного проекта, в рамках своей компетенции и условий, определенных договором;

— принимать участие в выборе участников разработки и реализации проекта в строительстве, представлять свои предложения и рекомендации;

— иметь доступ ко всей достоверной и полной организационной, проектной и исполнительной документации, имеющей отношение к разработке и реализации проекта, ко всем участникам инвестиционно-строительного проекта и их службам, вовлеченным в проект;

— оценивать риски и влияние на проект изменений, предлагаемых застройщиком (инвестором), своевременно доводить рекомендации до ответственного представителя;

— принимать решения в рамках своих полномочий и компетенций, по всем вопросам планирования и реализации проекта в строительстве;

— осуществлять постоянный контроль за качеством проектной документации, строительно-монтажных работ, поставляемого оборудования, конструкций, изделий и материалов;

— при необходимости приостанавливать работу по реализации проекта, в том числе производство отдельных видов строительно-монтажных работ;

— участвовать на постоянной основе самому или его представителю при рассмотрении производственных вопросов и споров между участниками разработки и реализации проекта;

— требовать в установленные сроки утвержденными планами работ отчеты, информацию, а также получать материалы и документы по возникающим оперативным вопросам;

— вносить предложения застройщику (инвестору) о наложении в установленном порядке взысканий и других мер административного воздействия на виновных в несвоевременном или некачественном выполнении работ, заданий и поручений управляющего проектом;

— предоставлять отчеты куратору (ответственному представителю) застройщика (инвестора);

— вносить предложения по оптимизации бюджета, сроков производства работ, корректировке решений, улучшающих качество производимых работ и/или характеристик объекта в целом.

7.3 Обязанности и ответственность управляющего проектом в строительстве определяются договором, в зависимости от сложности объекта, и объемом работ управляющего проектом, определенным сторонами.

Приложение А

(справочное)

Основные этапы управления проектом в строительстве

А.1 Основные этапы управления проектом в строительстве приведены на рисунке А.1.

Рисунок А.1

А.2 Принципиальная схема управления проектом в строительстве приведена на рисунке А.2.

Рисунок А.2

Приложение Б

(справочное)

Состав основных участников команды проекта в строительстве

В состав организационной структуры (команды) проекта в строительстве могут входить:

1 управляющий проектом в строительстве (руководитель проекта, менеджер проекта/project manager); обеспечивает общее руководство и управление процессами и работами, отвечает за получение результатов проекта, управляет командой проекта;

2 руководитель по проектированию (design manager); координирует выполнение работ по проектированию в рамках проекта, контролирует соответствие выполняемых рабочих документов проектных работ — ранее утвержденной предпроектной и проектной документации, отвечает за внедрение эффективных решений, вариантное проектирование и оптимизацию проектных решений (value engineering);

3 руководитель по строительству (construction manager); координирует все виды работ, выполняемые на строительной площадке, контролирует выполнение работ в соответствии с рабочей документацией, техническими регламентами и сводами правил;

4 руководитель по согласованиям (permission manager); координирует все вопросы, связанные с оформлением градостроительной и иной исходно-разрешительной документацей, получением технических условий и специальных технических условий, согласованием проектной и рабочей документации в установленном порядке;

5 руководитель по финансово-учетным вопросам (cost manager); координирует своевременность и полноту оплат по договорным обязательствам и прочим расходам в соответствии с графиком финансирования и фактом выполнения работ, контроль налоговых выплат, соответствие фактических затрат бюджету проекта, внесение необходимых корректировок в процессе реализации проекта;

6 руководитель по закупкам и поставкам материалов и оборудования (procurement manager); координирует все виды закупок и поставок на этапах реализации проекта в строительстве;

7 координатор по планированию (scheduling control coordinator/planner); отвечает за разработку графика реализации проекта и регулярный контроль его исполнения, внесение необходимых корректировок и изменений по ходу реализации проекта;

8 координатор по договорно-правовым вопросам (contract manager); осуществляет контроль за исполнением договорных обязательств, отвечает за соблюдение процедур по внесению изменений в договора, претензионную работу;

9 координатор работ по подготовке к эксплуатации и гарантийной эксплуатации; отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, подготовку объекта к эксплуатации, передачу эксплуатационной и гарантийной документации застройщику (инвестору), поддержку застройщика (инвестора) в период гарантийной эксплуатации;

10 администратор проекта (document control coordinator); координирует и контролирует документооборот, а также вспомогательную деятельность, обеспечивает необходимые условия для работы команды проекта.

 Библиография

[1]	Рекомендации по деятельности Управляющего проектом при разработке и реализации проектной и рабочей документации на строительство предприятий, зданий и сооружений, МДС 11-2.99 (утверждено письмом Госстроя РФ 10 июня 1999 г. N ЛБ-1992/5)
[2]	Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений»
[3]	Федеральный закон от 9 июля 1999 г. N 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях»
[4]	Типовое положение по разработке и составу Ходатайства (Декларации) о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений (утверждено Минстроем РФ 7 марта 1997 г*.)

УДК 721.013:006.354		ОКС 91.010.30
Ключевые слова: управление проектом в строительстве, управляющий проектом в строительстве, команда проекта, технический заказчик