После согласования с заказчиком руководством смета становится

Взаимосвязь между сметным и календарным планированием

Сущность
календарного планирования заключается
в обеспечении каждого сотрудника
предприятия информацией относительно
его задания и рабочего места на ближайшее
время, его роли в выполнении работ по
производству конечного продукта, а
также в обеспечении его необходимым
оборудованием и материалами для
выполнения поставленной задачи.
Календарный план выполняет функцию
организации работы всего коллектива
предприятия, при котором все взаимосвязаны
и взаимно помогают друг другу.

Составление
смет — это составляющая процесса
проектирования. На каждом технологически
завершенном этапе проектирования
составляется смета, он необходим как
для заказчика так и для исполнителя
проекта, потому что предоставляет данные
о стоимости основных этапов проекта.

Смета
(оценка, предварительный расчет) — это
документ, содержащий обоснование и
расчет стоимости проекта (контракта),
обычно на основе объемов работ проекта,
требуемых ресурсов и цен. После
согласования с заказчиком и руководством
смета становится бюджетом проекта. На
основании сметы определяется не только
стоимость проекта, но и организуется
контроль и анализ затрат проекта.

Составление
смет. Сметы могут составлять:

·
проектировщик, если заказчик заключил
традиционный контракт с последовательными
фазами инвестиционного цикла, например:
проектирования — торги — определение
генерального подрядчика — контракт —
строительство. Смета может оставаться
неизменным, как основа цены объекта;

·
проектно-строительная организация —
генеральный подрядчик, если проект или
сметы составляются с учетом всех
пожеланий заказчика;

·
смета не составляется, если используется
контракт по фактическим расходам плюс
гарантированную прибыль. При этом
осуществляется ежемесячный учет затрат
по ценам, согласованным с заказчиком.

Взаимосвязь
между сметным и календарным планированием
существует на каждом уровне управления
проектами.

Уровне
управления проектом, как правило
соответствуют графикам выполнения
работ с разной степенью детализации.
Для крупных проектов, которые включают
несколько тысяч работ, наибольшее
распространение имеет трехуровневая
структура, состоящая из графиков первого,
второго и третьего уровней:

1)
календарный график проекта;

2)
укрупненный календарно-сетевой график
проекта;

3)
подробные календарно-сетевые графики
проектов.

Календарный
график проекта отражает основные,
согласованные с заказчиком обязательства
относительно содержания, сроков и
основных этапов реализации проекта. По
форме — это линейный график, который не
отражает технологических связей.
Выполнение этого графика контролирует,
как правило, руководитель предприятия.
Этот график становится обязательным
после подписания контрактов с заказчиками.
По своему содержанию — это график для
планирования и координации деятельности
заказчика и подрядчика. В основе
количественных показателей этого
графика является смета, составлен по
общим сметным нормам, исходя из смет
объектов-аналогов. Объем работ, информации
и показателей в этом графике не
значительный.

Укрупненный
календарно-сетевой график проекта — это
сетевой график, который по степени
детализации соответствует сметам по
каждому объекту проекта. Он предназначен
для управления проектом в целом, и именно
его должен контролировать менеджер
проекта. Этот уровень графика позволяет
сравнивать запланированные показатели
с фактическими и корректировать планы.

Подробные
календарно-сетевые графики проектов
непосредственно связаны с локальными
сметами. Эти графики предназначены для
руководителей под проектов или
ответственных за отдельные самостоятельные
разделы или виды работ проекта (поставка
материалов, выполнение строительных
или специальных отделочных работ).
Ответственные за под проекты контролируют
выполнение технологических требований,
соблюдения исполнителями графиков
работ и т.д. Информация этого уровня
необходима для финансовой отчетности
и для целей управления.

Одна
из главных проблем интеграции двух
систем — несоответствие уровней
детализации сметы и календарно-сетевого
планирования. Во время составления смет
главным является учет объемов работ,
при этом часто не учитывают план
производства работ. Это может привести
к тому, что в одном смете группируются
одинаковые работы по всему проекту,
независимо от места и времени их
выполнения, что является неудобным с
точки зрения управления. Другой проблемой
может стать составление смет на основании
расценок, которые характеризуют одну
работу. При этом сметы становятся очень
детальными, что также не удобно для
управления. Следовательно, прежде чем
использовать сметные данные для
календарного планирования, их надо
структурировать. При этом календарные
планы будут отличаться от смет набором
работ, но потребность в ресурсах и цена
должны оставаться такими же как и в
смете.

Анализ
проблем планирования ОАО «Электровыпрямитель»

Общая
характеристика предприятия ОАО
«Электровыпрямитель»

ОАО
«Электровыпрямитель» — крупная
российская электротехническая компания
с богатым опытом в области производства
и разработок силовых полупроводниковых
приборов и оборудования для нужд многих
отраслей промышленности, энергетики и
транспорта. Продажи изделий общества
производятся на всей территории России,
а также в странах СНГ и дальнего зарубежья.
Работа компании определяется
потребительским спросом рынка, который
не имеет сезонного влияния.

Производственная
программа ОАО «Электровыпрямитель»
включает три основных раздела: планирование
производства готовой продукции (сбыт),
её комплектующих, поставляемых заказчику
(комплектация) и суммарный объём выпуска
готовой продукции и комплектации к ней
(всего). При планировании реализации
производственной программы решаются
задачи объёмного планирования. К ним
относится распределение годовой
производственной программы по
подразделениям и срокам (объёмно —
календарное планирование). Распределение
по кварталам и месяцам проводится с
целью равномерной работы производства,
наиболее полного использования
оборудования и ресурсов, соблюдения
сроков выполнения, сокращения себестоимости
продукции за счёт уменьшения длительности
производственного цикла, объёма
незавершённого производства и повышения
серийности. Кроме того, годовая
производственная программа предприятия
распределяется в объёмном, трудовом и
натуральном выражении между цехами и
производственными участками с применением
программного обеспечения, созданного
программистами ОАО «Электровыпрямитель».

 Главной
целью развития ЗАО является выпуск
качественной продукции, соответствующей
по техническим параметрам лучшим
зарубежным аналогам. 

Важные
моменты:

1.    ЗАО
   «Электровыпрямитель – завод специальных
   преобразователей» был организован в
   1979 г..

2. Место
   нахождения эмитента: Российская
   Федерация, Республика Мордовия, г.
   Саранск

3. Г.Ю.
   Каменцев (Генеральный директор ОАО
   «Электровыпрямитель»)

4. Основным
   видом деятельности «Электровыпрямителя»
   является производство электродвигателей,
   генераторов и трансформаторов.

5. Прибыль
   на 2014 г. Составила 13.935 тыщ рублей.

6. Объем
   продаж на отчетный период составил
   2`016`487 тыщ рублей.

7. Валовая
   прибыль (убыток) составила 289,266

8. Уставный
   капитал компании на конец 2 квартала
   2014 года — 87 млн 375.00 тыс. руб.

9. Численность
   работников — 4300 человек

10. Заработная
    плата от 20 тысяч.

11. Рентабельность
    составляет 69%.

12. Дебиторская
    задолженность 377,181 тыщ.рублей.

13. Кредиторская
    задолженность 256,539 тыщ.рублей.

Характеристика
проблем ОАО «Электровыпрямитель»

В
руководстве предприятиям задействован
аппарат управления, поскольку необходимо
решать много проблем, а ресурс у каждого
работника управления ограничен. Проблемы
настолько разнообразны, что опыта и
знаний одного лица недостаточно, чтобы
осуществить наиболее полный
квалифицированный анализ, найти
привлекательное решение. В связи с этим
возникает проблема рационального
распределения управленческих полномочий
и ответственности в рамках структуры
управления между отдельными уровнями
и подразделениями предприятия. Масштабы
полномочий и ответственности, которые
концентрируются на том или ином уровне
управления предприятием, определяется
рядом факторов. К таким факторам
относятся: важность, сложность, и
разнообразие решаемых проблем.

Стратегическое
планирование в ОАО «Электровыпрямитель»
носит чисто формальный характер. Ни
один из стратегических ориентиров не
имеет количественной оценки и не
выполняет своих функций.

Вопрос
о перспективах научно-технического
развития завода, перспективы которого
определяются ежегодными планами
научно-технического прогресса, является
одним из первостепенных, так как именно
от него зависит дальнейший экономический
рост предприятия. План технического
прогресса является главным фактором
обеспечения роста всех технико-экономических
показателей ОАО «Электровыпрямитель».
Его целью является техническое
перевооружение предприятия, комплексная
модернизация производства преобразовательной
силовых полупроводниковых приборов и
техники.

В
системе планов предприятия отсутствует
план маркетинга. Маркетинг в ОАО
«Электровыпрямитель» является
вспомогательным звеном стратегического
управления. Для руководства очевидны
только два направления маркетинговой
деятельности на предприятии: исследования
и реклама, а её задачей считается сбыт.
Однако, именно через неё предприятие
реагирует на потребности рынка и
активность конкурентов, оценивая всю
цепочку продаж от поставщиков сырья до
потребителей продукции. Отсутствие
плана маркетинга является серьёзной
проблемой в системе стратегического
планирования предприятия.

Оптимальной
информационной базой для плановой
деятельности данного предприятия
является перечень заказов. Однако
предприятие выпускает продукцию с
длительным циклом производства (от
полутора месяцев до полугода), в связи
с чем, появляется необходимость
производить продукцию, не имея на неё
заказов, основываясь только на прогнозах.
Таким образом, организация рискует
накопить нереализованную продукцию на
складах и понести большие убытки.

Предприятие
организовано только «сверху — вниз»
— это является одним из самых важных
недостатков организации планирования.
Главной задачей планово-экономического
отдела считается доведение заказов до
цехов посредством составления планов.
Сами же цеха не занимаются плановой
деятельностью и только выполняют
полученные задания. Руководство фирмы
не всегда может увидеть и учесть
потенциальные возможности низовых
звеньев. К тому же, недостатки планирования
или текущей работы фиксируются именно
низовыми звеньями, которые далеко не
всегда имеют возможность донести эту
информацию до руководства.

Организация
планирования в ОАО «Электровыпрямитель»
не является оптимальной, так как
применяемые методы и технология
планирования устарели и требуют
модернизации.

Под
результативностью планирования
понимается степень соответствия плановых
показателей фактическим показателям.
Основными показателями, характеризующими
степень выполнения плана, являются:
критерий качества разработки и выполнения
плана (отражает степень адекватности
планового показателя фактическим
данным); коэффициент напряженности
(сравнивая соответствующие плановые
или фактические показатели с нормативными);
степень риска (нормальная — при отклонении
фактических данных от плановых до 10 %,
высокая — 20 %, чрезмерная — 40 % и недопустимая
— свыше 50 %).

Из
таблицы 3.2 видно, что увеличиваются, как
плановые, так и фактические показатели
производства продукции. При этом
наблюдается тенденция к повышению
степени риска, что в свою очередь
свидетельствует о снижении уровня
качества производственных планов.

Аналогичная
ситуация наблюдается и по всем остальным
основным показателям деятельности
предприятия. Кроме того, с каждым годом
растет разрыв между фактическими и
плановыми показателями по производству
продукции

Фактические
объёмы производства продукции в течение
трёх лет находились практически на
одном уровне. Однако плановые показатели
существенно увеличились. Таким образом,
мы можем наблюдать необоснованность
ежегодного повышения планового объёма
выпуска, что свидетельствует о некорректной
постановке целей организации.

На
рисунке 3.4 наглядно показано, что прибыль
снизилась в 2011 году по сравнению с
предыдущим годом почти в два раза.
Значительный рост себестоимости повлек
за собой ухудшение практически всех
качественных показателей деятельности
предприятия. Причиной уменьшения выручки
от реализации продукции стало уменьшение
количества заказов.

Рекомендации
по решению выявленных проблем

Результаты
проведенного анализа позволяют сделать
вывод о том, что уровень планирования
в ОАО «Электровыпрямитель» является
слабым. Снижается уровень качества
производственных планов.

Для
того чтобы планирование в ОАО
«Электровыпрямитель» было
эффективным, необходима система
взаимосвязанных частных планов,
отражающих и учитывающих различные
аспекты тех сложных проблем, с которыми
встретится организация в будущем,
возможности их разрешения, влияние
разных групп клиентов организации, а
также связи между теми или иными
элементами этих планов. В связи этим,
мной предлагается внедрить следующую
систему планов предприятия, организованную
в соответствии с алгоритмом стратегического
планирования:

1)
стратегический план предприятия с
горизонтом планирования не менее трёх
лет;

2)
маркетинговый план;

3)
годовой план предприятия в квартальной
разбивке;

4)
ежемесячный план производства, продаж,
внедрения новой техники и движения
финансовых средств, представляющий
собой скорректированный годовой план
в соответствии с колебаниями внешней
и внутренней среды предприятия;

5)
оперативные планы производства и
отгрузки, составляемые на недельной и
ежедневной основе.

Следует
отметить, что все указанные планы (за
исключением оперативных планов, которые
создаются для производственных
подразделений и сбытовой службы)
создаются в расчёте на все службы
предприятия.

В
ходе выполнения годового плана должна
сохраниться корректировка планов, как
по кварталам, так и по месяцам, что
придаётся системе планов дополнительные
свойства гибкости и адаптивности.

Месячное
планирование деятельности предприятия
должно осуществляться в двух разрезах:
в разрезе ключевых подразделений
предприятий и по агрегированным статьям
доходов и расходов.

Одной
из основных причин невыполнения планов
в ОАО «Электровыпрямитель» и
ухудшения его положения на рынке является
снижение числа заказов на его продукцию.
Прежде всего, это связано со слабой
инновационной деятельностью предприятия,
а также, с отсутствием плана маркетинга
в системе планов.

В
целях повышения эффективности планирования
в ОАО «Электровыпрямитель» необходимо
применить подход к составлению планов
«цели вниз — планы вверх». Так как
целевые установки при такой форме
организации спускаются сверху и являются
обязательными для всех, планы, составляемые
подразделениями, будут создавать единую
взаимосвязанную систему. Кроме того,
такой подход исключает возможность
недооценки или переоценки возможностей
структурных подразделений при составлении
планов, упущения недостатков организации
планирования и текущей работы.

Необходимо
разработать систему планирования на
основе данных, собираемых информационными
системами, для того, чтобы значительно
сократить время, затрачиваемое на
составление планов; повысить эффективность
планирования в ОАО «Электровыпрямитель».
Данный метод является достаточно
трудоёмким и дорогостоящим, но внедрение
и модернизация информационных систем
является необходимым шагом для быстрого
получения результатов.

Таким
образом, планирование является важнейшей
составляющей деятельности организации.
Именно оно позволяет в полной мере
учитывать возможности предприятия,
достижение им своих целей. Однако,
большинство предприятий уделяют
недостаточное внимание процессу
планирования, пренебрегая составлением
продуманных стратегических планов.
Также важной проблемой является
неадаптированность систем планирования
к условиям рыночной экономики. Так и в
ОАО «Электровыпрямитель»
стратегическое планирование носит
формальный характер, а организация
планирования является давно устаревшей.

В
итоге организация планирования должна
быть изменена как технологически, так
и структурно, а именно: необходимо
внедрить систему частных планов, которая
основывается на процессе стратегического
планирования; применить подход к
организации планирования «цели вниз
— планы вверх»; создать специальную
группу планирования, которая будет
заниматься вопросами стратегического
развития компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Смета
(оценка, предварительный расчет,
estimate) —
документ, содержащий обоснование и
расчет стоимости проекта (контракта),
обычно на основе объемов работ проекта,
требуемых ресурсов и цен. После
согласования с заказчиком, руководством
и т. п. смета становится бюджетом
(budget). На основе сметы определяется не
только стоимость проекта, но и организуется
контроль и анализ расхода денежных
средств на проект. Вопросы формирования
смет и осуществления сметных расчетов
рассмотрены подробно в гл. 14. В настоящем
разделе кратко рассмотрим основные
положения.

На
современном этапе развития информационных
технологий большая часть работ по
составлению смет и календарно-сетевому
планированию выполняется с использованием
программного обеспечения (гл. 22).
Проектно-сметная документация (гл. 9),
в частности, в строительстве используется
организациями для решения задач
материально-технического снабжения,
календарного планирования и оперативного
управления.

Взаимосвязь
календарно-сетевого планирования и
разработки сметной документации на
разных уровнях управления представлена
на рис. 13.10.1.

Одна
из основных проблем интеграции двух
систем — несоответствие
уровней детализации сметы и
календарно-сетевого графика. При
составлении сметы определяется стоимость
строительства на основе объемов работ.
Поэтому сметчики, работающие над
поставленной задачей, часто не учитывают
план производства работ, объединяя,
например, в одной расценке одинаковые
работы по всему объекту, что не совсем
удобно с точки зрения управления. Другой
случай, когда для учета затрат сметчик
набирает группу расценок, характеризующую
одну работу, при этом смета получается
слишком детальная, что опять-таки не
подходит для целей управления.
Следовательно, прежде чем передавать
данные из сметы в систему календарно-сетевого
планирования, их следует переработать.
Идеальный вариант, когда смета
структурируется в соответствии с
задачами управления на основе графиков
в системе управления проектами.

Пример
интеграции программного обеспечения
для календарно-сетевого планирования
и сметной документации представлен в
п. 22.5.

Рис. 13.10.1. Взаимосвязь календарно-сетевого
планирования и разработки сметной
документации

13.11. Ресурсное планирование

Работы
проекта для своего выполнения требуют
разнообразных ресурсов. Вопросы
управления ресурсами проекта рассмотрены
в гл. 19. В задачах управления проектами
обычно выделяют два основных типа.

Невоспроизводимые,
складируемые, накапливаемые ресурсы
в
процессе выполнения работ расходуются
полностью, не допуская повторного
использования. Не использованные в
данный отрезок времени, они могут
использоваться в дальнейшем. Иными
словами, такие ресурсы можно накапливать
с последующим расходованием запасов.
Поэтому их часто называют ресурсами
типа «энергия». Примерами таких ресурсов
являются топливо, предметы труда,
средства труда однократного применения,
а также финансовые средства.

Воспроизводимые,
нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы
в
ходе работы сохраняют свою
натурально-вещественную форму и по
мере высвобождения могут использоваться
на других работах. Если эти ресурсы
простаивают, то их неиспользованная
способность к функционированию в данный
отрезок времени не компенсируется в
будущем, т. е. они не накапливаются.
Поэтому ресурсы второго типа называют
еще ресурсами типа «мощности». Примерами
ресурсов типа «мощности» являются люди
и средства труда многократного
использования (машины, механизмы, станки
и т. п.).

Функции
потребности и наличия ресурсов.
Потребность
работы в складируемом ресурсе описывается
функцией интенсивности затрат,
показывающей скорость потребления
ресурса в зависимости от фазы работы,
либо функцией затрат, показывающей
суммарный, накопленный объем требуемого
ресурса в зависимости от фазы.

Потребность
работы в нескладируемом ресурсе задается
в виде функции потребности, показывающей
количество единиц данного ресурса,
необходимых для выполнения работ, в
зависимости от фазы.

Наряду
с функциями потребности, характеризующими
задачи проекта, необходимо рассматривать
и функции наличия (доступности) ресурсов.
Функции наличия задаются аналогично
функциям потребности. Отличие заключается
в том, что функции наличия задаются на
проект в целом, так что их аргументом
выступает не фаза работы, а время
(рабочее или календарное). Проверка
ресурсной реализуемости календарного
плана требует сопоставления функций
наличия и потребности в ресурсах проекта
в целом.

Одним
из преимуществ представления проекта
в виде сетевой модели является возможность
легко получать информацию о ресурсных
потребностях на каждом промежутке
времени.

В
общем виде алгоритм ресурсного
планирования проекта включает в себя
три основных этапа:

• определение
  ресурсов (описание ресурса и определение
  максимально доступного количества
  данного ресурса);

• назначение
  ресурсов задачам;

• анализ
  расписания и разрешение возникших
  противоречий между требуемым количеством
  ресурса и количеством, имеющимся в
  наличии.

Поскольку
наличие необходимых для выполнения
работ ресурсов часто является ключевым
фактором управления проектом, руководитель
может разработать реальный план только
в том случае, если описан набор доступных
ресурсов.

Процесс
назначения ресурсов заключается в
указании для каждой работы требуемых
ресурсов и определении их необходимого
количества. Подробно вопросы назначения
ресурсов для работ рассмотрены в гл.
17.

Ресурсное
планирование при ограничении по времени
предполагает
фиксированную дату окончания проекта
и назначение на проект дополнительных
ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование
при ограниченных ресурсах предполагает,
что первоначально заданное количество
доступных ресурсов не может быть
изменено и является основным ограничением
проекта. При данном подходе наличное
количество ресурса остается неизменным,
а разрешение конфликтных ситуаций
производится за счет смещения даты
окончания работ.

Информация,
полученная на основе использования
обоих этих подходов, позволяет
проект-менеджеру более обоснованно
проводить переговоры, касающиеся дат
окончания и ресурсного обеспечения с
высшим руководством, руководством
заказчика и функциональными менеджерами.

Онлайн-тестыТестыМенеджмент и маркетингУправление проектамивопросы121-135

---

121. Офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, установлены средства связи, компьютерное оборудование, оргтехника, называется:
• головным

122. Офис, не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам, является:
• виртуальным

123. Оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с заплани-рованными осуществляется на этапе процесса контроля проекта:
• анализ

124. Переговоры и заключение контракта с подрядчиками и поставщиками проводят в фазе жизненного цикла проекта:
• разработка

125. Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение пусконаладочных и ________________ работ.
• монтажных

126. План денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга, называется ________________ маркетинга.
• бюджетом

127. План, позволяющий оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта, — это план …
• реализации проекта в целом

128. Планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, осуществляется на этапе процесса контроля проекта:
• корректировка

129. Планирование проекта предшествует ________________ проекта и является основой для его применения.
• контролю

130. Планирование проекта проводят в фазе жизненного цикла проекта:
• концептуальной

131. Под результатом проекта понимают продукцию и …
• полезный эффект

132. Подробный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, их способы достижения и технико-экономические показатели предприятия, — это:
• бизнес-план

133. Пониженная цена, предназначенная для захвата массового рынка продуктов или услуг, называется ценой:
• проникновения

134. После согласования с заказчиком, руководством смета становится:
• бюджетом

135. Потребность работы в нескладируемом ресурсе описывается функцией:
• потребности

---

UCHEES.RU — помощь студентам и школьникам

Площадка Учись.Ru разработана специально для студентов и школьников. Здесь можно найти ответы на вопросы по гуманитарным, техническим, естественным, общественным, прикладным и прочим наукам. Если же ответ не удается найти, то можно задать свой вопрос экспертам. С нами сотрудничают преподаватели школ, колледжей, университетов, которые с радостью помогут вам. Помощь студентам и школьникам оказывается круглосуточно. С Учись.Ru обучение станет в несколько раз проще, так как здесь можно не только получить ответ на свой вопрос, но расширить свои знания изучая ответы экспертов по различным направлениям науки.

---

2020 — 2023 — UCHEES.RU

Согласование утверждение сметной документации

2011–2022
© Архитектурная мастерская