Поставлены задачи от руководства как ответить - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Обновлено: 22.04.2023

Мы продолжаем разговор о базовых компетенциях успешного руководителя. В предыдущей статье мы рассмотрели инструменты, позволяющие эффективно ставить цели и задачи сотрудникам. Однако это только часть успеха. Далее эти задачи нужно передать, «поручить» конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть сложности.

Задачи, которые входят в список «должностных инструкций», как правило, особого сопротивления не вызывают. Термин «делегирование» относится, в первую очередь, к новым задачам, которые переносятся из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчиненного. Их мы и рассмотрим.

Зачем делегировать задачи

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать. Делегировать — это значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет — по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять «ЗА» своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.

Решить такую задачу без делегирования невозможно. Делегирование требует времени и сил. Но результат того стоит! Вспомним анекдот: «Идет человек по лесу, видит: дровосек пилит огромное бревно. Старательно пилит, весь в поту, но получается что-то плохо, медленно и криво. Присмотрелся человек, а пила-то затупилась. Подходит он к дровосеку и советует: «Пилу заточи, легче пойдет!» А тот в ответ: «Некогда точить, пилить надо!» Так и для руководителя: делегирование — это его инструмент, его оружие, его «заточенная пила».

Принцип успешного делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передать полномочия и ответственность (причем и то и другое), а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое).

Что любит больше передавать руководитель? Ответственность! А что любит больше принимать подчиненный? Полномочия! Перед нами конфликт интересов. Наша задача при делегировании — снизить риск возникновения конфликта, управлять конфликтом, разрешить его с позитивным результатом, то есть передать полномочия и ответственность, получив сотрудника, мотивированного на решение поставленной задачи.

Этапы процесса

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.

Фаза I. Эта фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководителю нужно «прогнать цель по SMART» и убедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос что нужно получить или достичь в результате выполнения задачи.
Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать для себя (пока для себя), почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и как преодолеть их. Ведь мало кто из «загруженных» сотрудников сразу обрадуется новому поручению.
Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника. Ведь для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, а для других — другой. Кто-то захочет наставничества, кому-то потребуется поддержка, кто-то хочет, чтобы ему не навязывали способы достижения цели и дали проявить творчество, а кто-то хочет получить четкие инструкции.

Руководитель должен решить, может ли он пойти навстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенного стиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной «звезды», которая не приемлет никакого стиля, кроме «ориентированного на достижения», необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации.
Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе управленческого общения.

Фаза II. При общении с сотрудником самое главное — помнить, что идут переговоры. Да, со всеми характерными этапами и спецификой — это переговоры по «продаже задачи». И как в любых переговорах, первый этап — это установление контакта, от которого зависит половина успеха.

Пример
— Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будет вполне достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной) прошла успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чем работаешь, что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов на ближайшую неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)

В последнем случае руководителю необходимо подумать о другом исполнителе или об изменении приоритетов или сроков. В любом случае, узнав о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушав ваш рассказ о новой задаче (минут на 20), подчиненный успеет вставить (в короткой паузе): «А на Чукотку открывать новый филиал завтра мне не ехать? Мы же с Вами в понедельник решили, что еду именно я».
Если на Чукотку выбранный объект делегирования не собирается, то можно приступить к формулировке задачи. Первый шаг — раскрыть задачу, объяснить, что нужно получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость (SMART-критерии — конкретность и значимость). Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудников мотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой они работают! Кроме того, знание ответа на вопрос, зачем нужна данная задача, позволяет выбрать оптимальный способ ее достижения.

Пример
Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу, объясняет, почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков: «Ты знаешь, я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить эту задачу. Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительное образование. Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?» Мастер цеха (который собирался сопротивляться до последнего) развел руками и. согласился.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.

Далее, как и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь от сотрудника, например, вопросом «Как ты к этому относишься?». И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что от него ждут, насколько он мотивирован и насколько он готов обсуждать ресурсы.
Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) — это уже половина успеха. Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

При обсуждении ресурсов важна реакция руководителя. Реакция на вопросы, связанные с нехваткой ресурсов, бывает трех типов. Первый тип — жесткий: руководитель отвечает в стиле «Ничего не знаю, иди, делай!». Риски такого ответа предсказуемы: мотивированного на решение задачи сотрудника получить вряд ли удастся — сделает скорее боясь наказания.

Вариант «уступка»: «Возьми все, что хочешь, — только сделай!» также опасен. В следующий раз просить будет больше (риск «шантажа»).

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигается автоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: «Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?» Подтекст понятен — «А деньги?». И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов.
Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например, такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. Хорошо, я сам догадаюсь, что нужно сделать, пойду и принесу, но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мне новую и сложную задачу. При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь, ладно, но. денег тогда дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вы решили меня контролировать каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свой профессионализм и ответственность! Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»
Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» — право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует лояльность сотрудника.

Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).

Пример
Для выполнения поставленной задачи исполнителю придется сегодня задержаться на два часа. Руководитель, зная о том, что данного сотрудника демотивируют переработки, в конце разговора добавляет: «Сегодня вам придется задержаться. Как будет удобнее — прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два часа раньше?»

Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя.
И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Читайте также:

Выражение спокоен как удав

Фраза можно выйти на английском

Мужик и мужчина в чем разница высказывания

Погнали наши городских откуда фраза

Что означает фраза будешь моим пингвином

Источник

Экология потребления. Бизнес: Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными…

или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых

«Пожиратели времени» руководителя

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётся.

Происходит это по следующим основным причинам:

Отсутствие регламентов и инструкций для типовых и повторяющихся задач. Коллеги, давно уже пора перейти от персонифицированного управления к управлению по ролям!
В вашей компании нет чёткой формализованной схемы разрешения возникающих у сотрудников вопросов (т.к. подчинённые не знают, что делать, то сразу бегут к “самому высокому” руководителю, до которого только могут дотянуться). В этом и заключается ловушка «генератор ответов».
Велика вероятность, что ваши подчинённые набили руку в деле “пересаживания обезьян” и “отфутболивания задач”.

О второй и третьей причине я расскажу подробно в статье.

Правила рассмотрения и решения вопросов и просьб от подчинённых

Вопросы могут быть разные:

по задачам,
проектам,
форс-мажорам,
другим возникающим ситуациям.

Прежде чем сформулировать правила и принципы, предлагаю разобраться в причинах “перегруженности” руководителя этими вопросами.

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя:

Ответив на вопрос или поставив кому-то лично задачу напрямую (без привлечения непосредственного руководителя), начальник вынужден контролировать её выполнение, отвечать на дополнительные уточняющие вопросы, принимать результат и быть ответственным за него.
Получая прямые вопросы (от всех нижестоящих подразделений и сотрудников) руководитель обретает уверенность, что он “держит руку на пульсе” происходящего в компании.
Ловушка «генератор ответов»: Руководитель отвечает на любые вопросы, вне зависимости от их срочности, важности и того, кто их задаёт. Поток желающих получить ответы будет расти экспоненциально. Ремарка: если линейный руководитель получает вопросы только от своих непосредственных подчинённых, то его вышестоящий руководитель — от всех отделов. Таким образом, чем выше по иерархии находится руководитель, тем больше поток обращений и просьб.

Схема решения вопросов и спорных ситуаций

Схема учитывает вариант, когда в компании, кроме формальной организационной структуры, используется проектное управление. В проектах участвуют сотрудники из разных отделов (временная проектная команда), которыми управляет “руководитель проекта”.

Примеры проектов: “внедрить новую технологию по продажам”, “перейти на новую версию 1С:Предприятие”, “переезд в новый офис” и т.д.

Схема решения вопросов (последовательность передачи вопроса на более высокий уровень):

Вопрос по задаче → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → исполнительный директор → генеральный директор.
Вопрос по проекту → руководитель проекта → исполнительный директор → генеральный директор.
Внутренний вопрос (к руководству) → исполнительный директор → генеральный директор.

Всех ли сотрудников, которые пытаются обойти схему, надо моментально “бить по рукам”? Что делать, чтобы форс-мажорный вопрос не застрял в рамках этой схемы, а был незамедлительно отправлен на вышестоящий уровень, где он может быть оперативно решён?

Для этого к схеме необходимо добавить пояснения о сценарии действий подчинённых, в зависимости от срочности и важности задачи/вопроса.

Принципы решения вопросов от подчинённых

Разные принципы применимы к срочным и несрочным вопросам. Есть у них и общие моменты.

Необоснованное “перепрыгивание” этапов в схеме решения вопросов должно одинаково предсказуемо заканчиваться для подчинённых.

Общие принципы:

Прежде чем обращаться с вопросом, необходимо сформулировать свои исчерпывающие предложения по его решению в письменном виде (файл GDocs) с краткими аргументами почему именно так. Отсутствие предложений и/или их очевидная “формальность” рассматривается как отсутствие компетенций по данному вопросу/тематике, а также, возможно, и управленческих компетенций (для руководителей).
Необоснованное “перепрыгивание” этапа в схеме решения вопросов квалифицируется рассматривается как нарушение субординации.
Правила актуальны для всех звеньев в “схеме решения вопросов”, т.е. если руководитель проекта не знает, как решить какой-либо вопрос, полученный от исполнителя по проекту, то исполнительному директору он должен предоставить свои предложения в виде дополнений к предложению исполнителя или комментариев к ним.

Для срочных вопросов

Если ситуация требует незамедлительного действия и может быть классифицирована как угроза репутации компании или Клиента, прибыли компании или Клиента и т.д., следует обращаться немедленно к исполнительному директору или к лицу его заменяющему (в вашей компании, возможно, будет другой человек).
Передавая предложения и резолюцию (мнение) на новый уровень, получивший их с предыдущего уровня теперь несёт полную ответственность за их содержание.

Принципы для НЕсрочных вопросов

Все вопросы, которые НЕ требуют немедленного решения (обсуждение может быть отложено во времени), необходимо собирать в “одну пачку”: копить (записывать), предоставить до обсуждения руководителю и обсуждать последовательно за один сеанс связи. Рекомендуемое время для “сеансов связи” — два раза в неделю.
В случае поставленной официально задачи в Битрикс24 несрочный вопрос надо задавать в рамках комментария к задаче.

Пример из моей практики: “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Новый сотрудник, Иван, который недавно вышел к нам на работу, обратился ко мне с рабочим вопросом (лежащим явно в компетенции его руководителя) напрямую. На что получил ответ: “обращайся к своему руководителю” и получил ссылку на регламент.

Второй раз вопрос последовал через 1 неделю. Мой ответ был таким же. Третий раз Иван обратился ко мне с подобным вопросом через 3 недели. Каким был мой ответ, как вы думаете? Да, с тех пор прошло 3 месяца, а новых вопросов, которые должен решать руководитель Ивана ко мне не поступало.

Кстати, если Иван легко перепрыгивает голову своего руководителя, это может натолкнуть на мысль: особого сопротивления со стороны его непосредственного «шефа» не было. Об этом случае подробно расскажу в следующем примере (см. ниже по статье).

Принципы самостоятельности и автономности сотрудников при выполнении задач и решении возникающих ситуаций

Эти принципы будут полезны для борьбы с систематическими “пересаживаниями обезьян” (возврат в том или ином виде от подчинённого поставленной задачи) и “отфутболивания задач” (часто сопровождаются “не знаю, обратись к…”).

Вначале предлагаю познакомится с причинами.

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя

Видя проблему, руководитель на неё сразу накидывается, не разбираясь, в чьей она компетенции и какова причина, что она “прилетела” именно к нему.
Если проблема требовала неотлагательных действий именно руководителя, то после её решения руководителю “лень” разбираться в причинах и виновных (ох уж наш российский менталитет!).
Подчинённые умело пользуются первым пунктом и приходят к руководителю с проблемой/вопросами, а не с предложением её решения. Им так легче.

«Возвратить подарок обратно» + отбить желание поступать так в дальнейшем — ключевая тактика руководителя

Предположим, к вам обращается подчинённый с “явным посылом”, что вы должны сделать некое дело и/или решить задачу (не помочь ему разобраться или предоставить ресурсы, а именно сделать за него!), выполнение которой явно находится в области его ближайшего развития (буквально значит, что подчинённый может выполнить эту задачу самостоятельно).

В данном случае он вам «бросает гранату», т.к. корпоративная политика должна быть такова: подчинённому необходимо самостоятельно выполнять действия, которые в области его ближайшего развития. А не пытаться правдами и неправдами «озадачить» своего руководителя.

Примеры таких вопросов из моего бизнеса (у вас безусловно будут свои):

Сотрудник спрашивает у руководителя, какую стратегию применить для конкретного Клиента в рамках конкретной услуги.
Клиент задал вопрос по договору и сотрудник не знает, что на него ответить.
Сотрудник не знает, как работает тот или иной сервис, не разбирается в нюансах.

Так и хочется ответить исчерпывающе и развёрнуто, не правда ли? Однако в ответ необходимо «возвращать подарок обратно» в виде просьбы в письменном виде ответить на следующие вопросы:

Сформулируйте свои предложения по решению данной задачи.
Что Вам необходимо, чтобы Вы могли решить эту задачу самостоятельно?
Почему Вы пришли не за запросом ресурсов, а с просьбой решить эту задачу за Вас?

В 9 случаях из 10 сразу после такой просьбы подчинённый сам принимает решение о том, чтобы забрать задачу себе (это, конечно, не отменяет необходимости ответить на вопросы и поддержки от руководителя при решении задачи там, где оно действительно требуется).

Около 10 процентов — случаи, когда действительно при решении задачи требуется активное участие руководителя. К таким случаям применяйте следующее правило: все письменные ответы должны быть зафиксированы в электронном личном деле соответствующего сотрудника.

Чтобы избавиться от почётной обязанности выполнять задачи за подчинённых — возьмите за правило “возвращать подарки обратно”

Достаточно «возвратить подарок обратно» данным способом несколько раз и подчинённые перестанут приходить с просьбой решить задачи, над которыми они ещё не работали, но выполнение этих заданий — в области ближайшего развития сотрудников.

Но что делать, если сотрудник “включает дурака”, “не понимает”? Подробно с ним разобрать, какое поведение ожидается и какие неприятности его могут ожидать (понижение в должности, снижение зарплаты, увольнение, в конце концов). И если после нескольких разговоров позитивной динамики не наблюдается — будьте готовы с подчинённым попрощаться.

Пример из моей практики: “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Один из сотрудников, Светлана, “перепрыгнула” голову своего непосредственного начальника самым обычным методом. Задала вопрос по задаче от Клиента, на который, безусловно, должен отвечать её руководитель Анатолий.

На просьбу обратиться к Анатолию с этим вопросом Светлана честно написала: “А он сказал обратиться к тебе”. Светлане было сказано: “Всё нормально, жди обратной связи”.

В этот момент я связался с Анатолием, разобрал подробно с ним как он должен был поступить: решить вопрос самостоятельно или сформулировать предложения/идеи и только после этого обратился ко мне за помощью. Он же предпринял достаточно классическую попытку “пересадить мне обезьянку”. Об этом, естественно, я тоже не постеснялся сказать.

Результаты: у Анатолия больше нет желания “футболить” задачи и “пересаживать обезьянок”. Светлана понимает, что прыгать через голову чревато разбирательством.

Выводы: покиньте поток вопросов с тремя “Б” как можно быстрее

Систематизация и правильная работа с поступающими вопросами от сотрудников значительно сокращает время на пребывание руководителя в бесконечном, беспощадном и бессмысленном (вот оно, три “Б”!) потоке вопросов, лежащих в компетенции его подчинённых.

Это позволит высвободить время на управление подчинёнными и стратегическое развитие подразделения, которого нам “всегда не хватает”!

Но… Уместное дополнение. Важный момент: руководитель должен оценивать происходящее в подразделении/компании по всем параметрам. Т.е. не только видеть, что «не приходят задачи», и считать, что всё отлично. Но и иметь понимание «почему они не приходят»: решаются ли они подчинёнными самостоятельно или просто «закапываются» подальше и не выполняются. Для тех, кто не умеет замерять постоянно, внезапно возникший поток форс-мажоров — лучшее свидетельство о втором варианте.опубликовано econet.ru

Автор: Евгений Севастьянов

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление — мы вместе изменяем мир! © econet

Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.

Источник

Не бывает такого, что вы хотите горы сворачивать, а начальство против: «Поберегите себя», «Не надо так стараться», «Мы иначе представляли себе вашу работу». И слишком часто случается наоборот: вы точно знаете, что вы — секретарь, но ваш руководитель уверен, что еще и курьер, менеджер по продажам, специалист по кадрам, а также персональный психотерапевт.

Правила общения с начальником

Согласно статье 60 ТК РФ, каждый работник выполняет те задачи, которые прописаны в его трудовом договоре и должностной инструкции. В реальном же мире практически все, когда когда-либо работал в найме, вынужденно занимались чужими делами — личными поручениями руководителя или задачами коллег, которые ушли в отпуск или на больничный.

Вам повезло меньше, если чужие задачи возлагают на вас с завидной регулярностью и возникает ощущение, что вы и ваш руководитель по-разному понимаете суть вашей работы.

Причины подобного «недопонимания» могут следующими:

Экономия на людях: если можно сократить фонд оплаты труда за счет безотказного сотрудника, готового работать за двоих, почему бы этого не сделать?
Завышенные ожидания руководителя: если начальник «болеет работой» и готов отдавать ей всё свое время и силы, он ожидает подобного и от своих сотрудников. Взять на себя больше ответственности — это же такая маленькая жертва, которая требуется от подчиненного ради достижения больших целей компании!
Отсутствие четких регламентов и понимания, кто и за что отвечает. Если трудовая роль в договоре прописана расплывчато и в компании нет должностных инструкций, каждый руководитель трактует формулировки так, как ему удобнее.

Бывает и так, что начальство отлично понимает, в чем заключается ваша работа, но при этом осознанно навязывает или предлагает новые, дополнительные задачи и обязанности. Происходить это может потому, что:

вы выглядите слишком «свободным» — успеваете болтать с коллегами, выходить на пробежку в соседний парк во время обеда и пить чай каждые два часа. Возможно, вы просто в ладах с тайм-менеджментом и умеете сосредоточенно работать, но руководителю кажется, что он вам переплачивает. Вот и пытается «отбить» деньги компании, нагружая вас бесконечными поручениями;
у руководства возникло подозрение, чтобы вы профнепригодны, и вас проверяют на «применимость» и полезность в другой сфере;
начальник хочет вас продвинуть, познакомить с нужными людьми, дать вам недостающий опыт, который пригодится в дальнейшем для работы над каким-либо перспективным проектом.

Как избежать «несовпадений» с руководством

Решить проблему «несовпадения» ожиданий нужно как можно раньше. Возможно, вы не сразу заметили, что непрофильных задач в ваших трудовых буднях стало много. Или на волне понятного энтузиазма от первых дней работы соглашались на любые задачи, лишь бы вас сочли трудолюбивым и лояльным.

Но чем дольше вы будете без возражений забирать рубашки начальника из химчистки — тем сложнее будет потом доказать, что вы специалист, достойный «серьезной» работы и повышения. А согласие «тянуть лямку» за двоих/троих/десятерых приведет к выгоранию.

Ниже мы перечислим варианты, из которых вы можете выбрать наиболее подходящий вам. Но прежде выясните:

какие именно у вас обязанности (если не знаете их «дословно»). Зайдите в отдел кадров и снимите копию должностной инструкции, под которой вы поставили подпись, оформляясь на работу;
чью работу вам предстоит выполнять — будете вы подменять заболевшего сотрудника или же «подстраховывать» ленивого родственника одного из учредителей;
вам поручают разовое задание или речь о постоянном расширении ваших обязанностей.

Кроме того, помните, что при чрезвычайной ситуации, последствия которой нужно ликвидировать, работодатель вправе временно перевести вас на другой участок работы без вашего согласия (согласно статье 72.2 ТК РФ).

Итак, что можно сделать, если у вас и вашего начальства не совпадают представления о ваших обязанностях?

10 признаков того, что вас ценит руководство

Смириться

Если дополнительные обязанности не вызывают у вас судорог лицевых мыщц, собственные задачи выполнять вы успеваете, а тратить время на споры с руководителем не хотите — примите ситуацию как есть. Согласие делать чужую работу может со временем принести плоды: например, вас заметят, оценят по достоинству, позовут участвовать в интересном проекте, обрадуют повышением. Но здесь, к сожалению, гарантий никаких нет.

Передоговориться

Насколько бы безапелляционно вам ни навязывали новые функции и задачи, заставить вас их выполнять работодатель не может (а на угрозы уволить не обращайте внимания, Трудовой кодекс на вашей стороне). Но если для достижения целей компании нужен человек с определенными навыками, знаниями и личностными характеристиками и вы идеально подходите — соглашайтесь на своих условиях.

Обсудите с руководителем ситуацию, перечислите дела, которыми приходится заниматься, и спросите, будут ли они оплачиваться дополнительно. Если речь о регулярно повторяющихся задачах — предложите изменить название вашей должности так, чтобы она отражала более широкий функционал.

Как добиться повышения на работе

Делегировать

Если в вашем распоряжении есть сотрудники или помощники, которым можно перепоручить непрофильные для вас задачи без потери в качестве выполнения, — воспользуйтесь этим.

Новым исполнителем может быть сотрудник-стажер или студент-практикант, а также ваш подчиненный, который сам заинтересован в новых функциях: например, проходит обучение на курсах переподготовки и нуждается в практике. Главное — помните о принципе добровольности и взаимопомощи (возможно, в будущем потребуется поддержать того, кто сейчас помогает вам).

Игнорировать

Сделать вид, что не слышали распоряжение руководителя или не видели сообщение в рабочем чате, скорее всего, не получится. Но артистично изобразить, что под завалом собственных дел забыли о задаче, за которую вам не платят, — можно попытаться.

Если «чужеродную» для вас задачу вам навязывают впервые и вы категорически не хотите делать ее ни один раз, ни тем более 10 — воспользуйтесь методом под названием «стратегическая некомпетентность».

Сразу скажите — так, чтобы как можно больше людей услышали, — что, скорее всего, не справитесь.
Притворитесь, что пытаетесь выполнить задачу, — но «завалите» ее.
С печальным лицом резюмируйте: «Ну я же говорил(-а)!»

Использовать «стратегическую компетентность» можно лишь в том случае, если вы в принципе готовы и к открытому конфликту, и к увольнению — но хотите дать начальнику возможность «сохранить лицо».

Его не стоит применять многократно — иначе вас сочтут бесполезным и непрофессиональным сотрудником (даже если с собственными задачами вы справляетесь на отлично!). И конечно, не «заваливайте» осознанно задачи, невыполнение которых негативно повлияет на результаты отдела или даже всей компании.

Обрадоваться

Если новые задачи соответствуют вашим склонностям и интересам, вы уверены, что хорошо с ними справитесь, и видите себя в долгосрочной перспективе специалистом нового профиля — значит, судьба и руководитель дали вам шанс. Используйте его!

Возможно, временное расширение круга обязанностей, пусть и неоплачиваемое, ускорит ваш профессиональный рост, позволит вам проявить себя и быстрее достичь карьерных целей. Но обязательно запланируйте на будущее разговор с руководителем, во время которого подчеркнете свои успешные результаты в непривычных задачах и сообщите ему, что заинтересованы в переходе в новую профессию.

Отказывать

Опишем три основные причины, чтобы не браться за задачи, которые, по вашему мнению, не входят в ваши рабочие обязанности.

Несоответствие

Например, эти задачи не соответствуют (или даже противоречат) вашим карьерным целям и тому, кем вы видите себя в ближайшие годы. Или вам не хватает профессиональных навыков, чтобы успешно выполнять новую задачу, и придется потратить время и силы на их освоение. Или навязываемые вам функции не соответствуют вашему характеру, их выполнение будет снижать вашу мотивацию к работе — в том числе к той, за которую вам платят.

Нехватка времени

Выполнение чужих задач обычно не освобождает от ответственности за собственные. Если вы работаете над трудоемким проектом или личные обстоятельства требуют от вас уходить с работы «по звонку» — не соглашайтесь делать того, что не прописано в вашей должностной инструкции.

Низкая значимость

Программист, конечно, может выполнять работу курьера или уборщика, но для компании это экономически невыгодно, ведь уровень зарплат у этих профессий разный. Даже если руководство навязывает вам обязанности, которые не имеют особой важности, не соглашайтесь разменивать свое время и способности по мелочам. Избегайте проектов, в которых вы не научитесь ничему новому.

Неформальное понижение

Порой приходится подменять отсутствующих сотрудников, в том числе младших по рангу. Если спустя время руководство решило не искать нового специалиста, а возложить его функции на вас (вы же отлично справляетесь!) — помните, что лестного тут ничего нет и вас фактически понижают в должности. Предложите автоматизировать задачи отсутствующего сотрудника, настаивайте на поиске замены или на равномерном распределении его обязанностей между всеми членами команды.

Отказывать страшно, особенно начальнику. Перечислим способы, которые помогут сделать это правильно.

Запрос совета. Попросите руководителя уделить вам 10–15 минут, опишите ситуацию, какой вы ее видите (но без жалоб), и спросите прямо, как бы он поступил на вашем месте.

Аргументация. На просьбу или приказ выполнить чужую задачу внятно ответьте: «Нет, потому что…», четко объяснив свой отказ.

Ложное согласие. Скажите: «Да, сделаю, но смогу не раньше следующей недели / после 20-го числа / после отпуска». Подобный ответ снимает с повестки срочные, горящие задачи.

Расстановка приоритетов. Спросите, правильно ли вы понимаете, что новая задача важнее и приоритетнее, чем та, которую вы решаете прямо сейчас (сформулируйте ее). Этот способ помогает тактично напомнить начальнику о том, за что он вам платит.

Поиск альтернативы. Отказываясь, предложите руководителю другое решение, при котором вам не придется выполнять чужую задачу.

Уточнение «цены вопроса». Сообщите, что в принципе готовы выполнить чужую задачу, но вам необходимо знать, какой будет доплата за дополнительную функцию. Формально это не отказ, но на практике — если руководитель не планировал оплачивать задачу — дает возможность бесконфликтно закрыть обсуждение.

Уволиться

Не стоит класть заявление об увольнении на стол руководителя после первого же поручения за пределами ваших обязанностей. Но если их стало так много, что вы не успеваете делать свою работу, а разговоры с начальством не приносят облегчения — выход есть. Главное, убедитесь, что он в вашей ситуации единственный и лучший.

_{Корректор/литредактор: Варвара Свешникова}

_{Иллюстрация: Kaspars Grinvalds / Shutterstock}

Джедайские техники для продуктивной работы

Источник

Бизнесхак

Как эффективно ставить задачи подчиненным

18 апреля 2018
38 183 просмотра

Эффективность руководителя зависит от того, насколько хорошо работают его подчиненные. В его компетенции входит умение давать задачи так, чтобы они были выполнены в точности как требуется. Однако так получается не всегда. Бывает, что сотрудник не услышал, не понял, неправильно истолковал и тогда пиши пропало.

Как правильно давать поручения, чтобы они выполнялись безукоризненно? Для этого необходимо следовать следующему алгоритму из шести шагов.

0 шаг. Выбор ситуации

Да, вам не показалось. Нулевой шаг.

Первым делом вам нужно выбрать подходящий момент. Лучше всего договориться встретиться в отдельном кабинете, где вы без отвлекающих факторов сможете объяснить задачу.

Если вы решили просто ненадолго отвлечь сотрудника, когда он занят какой-то работой, то рискуете не донести смысл задачи вообще. Скорее всего, он сразу же забудет новое задание, потому что вернется к тому, чем занимался до вашего прихода. Еще хуже, если вы рискнете поймать и загрузить подчиненного где-нибудь в коридоре или столовой. От каких методов лучше отказаться вообще.

1 шаг. Выполнимость

Основное требование к постановке задачи — это выполнимость. То есть, надо трезво оценивать возможности сотрудника и ответить себе на следующие три вопроса. Сможет ли он выполнить задачу? Хватает ли у него навыков и знаний? Достаточно ли у него времени или он загружен?

С осторожностью ставьте цели «на вырост», для выполнения которых сотруднику надо превзойти самого себя. Иначе рискуете получить в конце демотивированного, расстроенного и с нервно мигающим глазом сотрудника, который «не смог».

2 шаг. SMART-цель

Поставленная задача должна быть SMART, то есть отвечать следующим требованиям:

S — Specific — Конкретная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Сотруднику необходимо понимать, какой конкретно результат от него требуют.

M — Measurable — Измеримая. Поставьте четкие критерии по выполнению задачи. Пространственные и туманные задачи в стиле «повысить продажи» останутся непонятыми. Ну правда, а как иначе понять, что задача завершена?

A — Achievable — Достижимая. Задача должна быть реалистична и выполнима.

R — Relevant — Значимая, уместная. Задача должна быть важной и иметь смысл. Когда сотрудник понимает, что он внесет такой-то вклад в развитие компании, то он будет более ответственно относиться к решению задачи.

T — Time bound — Ограниченная по времени. Обязательно укажите дедлайн для задачи.

Источник

Шаг 3. Обеспечение ресурсами.

Обеспечьте сотрудника всем необходимым для решения задачи — от материальных и информационных ресурсов до человеческих.

Не забудьте продумать момент стыка с другими отделами. Если на выполнение задачи требуются ресурсы, которые должен дать кто-то другой, то обязательно это с ним согласуйте.

Шаг 4. Контролируемость

Кто будет контролировать выполнение задачи? В какой форме будет происходить — отчеты в электронном виде или устные доклады на совещаниях? Какой срок выполнения?

На все эти вопросы необходимо дать ответ. Сотрудник должен ясно представлять, как и кто его будет контролировать.

Шаг 5. Личная мотивация

Постарайтесь прощупать личную мотивацию сотрудника, которая повысит его производительность. Создайте интерес к задаче. Кому-то важно сказать, что он поможет лично вам и компании, а кому-то, что задача интересная и будет отличным стимулом для профессионального роста. У тех, кто стремится быть во всем лучшим, можно замотивировать соперничеством с другим сотрудником.

Источник

Шаг 6. Понимание

После того, как вы поставили задачу сотруднику, проверьте, понял ли он вас. И нужно не просто спросить, все ли понятно, а попросить объяснить, как он понял задачу. В какой последовательности надо сделать? До какого срока? Какой должен быть результат?

Чем полнее будет его ответ, тем яснее вы донесли задание.

Сначала такой алгоритм может показаться вам громоздким. Еще бы, сформулируй, распиши, объясни, мотивируй… Но через время это уже не будет казаться трудным, а качество выполнения будет гораздо выше. И задачу не надо будет объяснять по сто раз и переделывать. В общем, одни только плюсы.

Источник обложки.

Источник

В компании бывают ситуации, когда, например, генеральный директор отдаёт сотрудникам приказания, которые нельзя исполнить, а впоследствии наказывает за так и не реализованные задачи. Отказаться выполнять задание не всегда представляется возможным, в результате сотрудники берутся за проблемы, заведомо не имеющие решения. Подобная безрезультатная деятельность может сильно демотивировать персонал. Что можно посоветовать в этом случае?

Конечно, определяющим фактором здесь является личность самого руководителя и его уровень компетенции. В своей компании я всегда старался давать такие задания сотрудникам, которые бы с трудом, но выполнимы. Как любят в таких случаях выражаться руководители HR департамента, до морковки можно дотянуться, но не без труда.

Выйти из ситуации можно, если корректно намекнуть руководителю, что выполнить данное поручение, мягко говоря, проблематично. Но здесь очень важно свое заявление четко аргументировать и предложить другой вариант задания, который принесет пользу компании, а не вред, ведь руководитель может искренне считать, что задание выполнимо. И потом, я всегда за честность: лучше сразу расставить все точки над «и», чем потом ставить руководителя перед фактом, когда последствия от невыполненного задания окажутся необратимыми. Осознав нереальность выполнения поставленной задачи, руководитель сможет отменить своё поручение или изменит его таким образом, чтобы задание стало осуществимым.

Не нужно в лоб сообщать, что задание невозможно выполнить. Скорее всего, это сформирует у руководителя впечатление, что сотрудники попросту отлынивают от своих обязанностей. В самом деле, довольно часто в компаниях встречаются такие работники, которые готовы найти сотню причин, лишь бы не выполнять поручение. Но может быть и другая ситуация, когда сотрудник, озвучивающий такую мысль, просто не компетентен для этого задания. Убеждать руководителя в том, что задание невыполнимо, необходимо аргументированно, тактично и осторожно.

О сложностях с выполнением данного поручения следует сообщать сразу же, а не когда сроки начинают поджимать. В противном случае создастся впечатление, будто сотрудники халатно выполняли свои обязанности, а теперь оправдывают срыв сроков невыполнимостью поставленной задачи.

Чтобы продемонстрировать, что полученное задание понято не до конца, можно уточнить у руководителя подробности. Не нужно этого бояться. Ведь лучше сразу уточнить все детали и потом блестяще справиться с задачей. Возможно, в процессе обсуждения он заметит, что поставленная задача чрезмерно сложна, и скорректирует условия. Хорошо, если руководитель непосредственно курирует выполнение сотрудниками заданий. В этом случае руководитель либо сам задолго до критического момента обнаружит нереальность поставленной задачи, либо не будет наказывать сотрудников за невыполнение задания – ведь на нём тоже лежит ответственность.

Нередко задача оказывается неосуществимой из-за необходимости решить её в сжатые сроки. В этом случае можно посоветовать сравнить, за какое время в среднем выполняют аналогичную работу другие подразделения, и ставить сроки, исходя из статистических данных. А если проект невозможно реализовать из-за недостатка сотрудников, возможно, имеет смысл запланировать в бюджете такую статью расходов, как оплата услуг аутсорсеров. Но я бы посоветовал эти факты учитывать больше при личной оценке выполнимости задания и далеко не все доносить до руководства. Так как если переборщить с фактами, то тем самым можно поставить под сомнение уровень компетенции самого руководителя, а это не любит никто. В любом случае очень важно знать и понимать своего руководителя. Главное, оперировать реальными фактами и цифрами, чтобы руководитель видел конструктивность вносимых в его идею изменений.

Бывает, что руководитель пытается реализовать массу проектов одновременно, заваливая сотрудников поручениями. Следует фиксировать каждое задание и степень его выполнения. После этого имеет смысл попросить руководителя помочь вам расставить приоритеты. Это позволит определиться, какие задачи необходимо решить безотлагательно, какие могут подождать, а от чего стоит совсем отказаться. С другой стороны, тем самым ответственность за массу одновременных проектов вы оставите на руководителе.

Иногда руководитель сознательно завышает планку, в надежде, что в погоне за недостижимым результатом сотрудники будут работать эффективнее. В этом случае не следует пытаться совершить чудо, пусть результат будет не стопроцентным, зато реальным и приносящим пользу компании.

А может оказаться и так, что руководитель пытается ускорить темп работы и усовершенствовать бизнес-процессы, но сотрудники не разделяют его взглядов и не сочетаются с ним по темпераменту. Не кто иной, как директор кадрового подразделения должен проконтролировать основные качества принимаемых в компанию новых сотрудников, чтобы они максимально соответствовали ожиданиям руководителя.

Вам также может быть интересно:

Источник