Постоянное присутствие руководства на производстве это признак

Автономная некоммерческая организация

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

Казанский кооперативный институт (филиал) менеджмент тестовые задания

для проверки остаточных знаний студентов
по специальности 080502.65 «Экономика и
управление на предприятии (торговля и
общественное питание)», 080109.65 «Бухгалтерский
учет, анализ и аудит», 080105.65 «Финансы и
кредит».

Казань

2010

Багрова
Е.А. Менеджмен: Тестовые задания. — Казань:
Казанский кооперативный институт, 2010.
– 33 с.

Тестовые
задания по дисциплине «Менеджмент»
для проверки остаточных знаний
студентов по специальности 080502.65
«Экономика и управление на предприятии
(торговля и общественное питание)»,
080109.65 «Бухгалтерский учет, анализ и
аудит», 080105.65 «Финансы и кредит»
составлены Багровой Е.А., к.п.н.
доцентом кафедры «Экономика и управление
на предприятии» Казанского кооперативного
института, в соответствии с требованиями
по подготовке специалистов по специальности
080502.65 «Экономика и управление на
предприятии (торговля и общественное
питание)», 080109.65 «Бухгалтерский учет,
анализ и аудит», 080105.65 «Финансы и кредит»
и инструкцией по разработке аттестационных
педагогических измерительных материалов.

Рецензент: к.э.н., профессор З.Н.
Мирзагалямова

Тестовые задания:

согласованы
с кафедрой «Экономика и управление
на предприятии»

Зав. кафедрой С.С. Ахметзянова

«3» сентября 2010 г.

с
кафедрой «Бухгалтерского учета и
финансов»

Зав. кафедрой М.Н. Хабриева

«3» сентября 2010 г.

обсуждены
и рекомендованы к изданию решением
кафедры «Экономика и управление на
предприятии» от 03.09.2010, протокол №1.

Зав. кафедрой С.С. Ахметзянова

одобрена
Методическим советом института от 8
сентября 2010, протокол №1

Председатель З.Н. Мирзагалямова

©Казанский кооперативный институт
(филиал) Российского университета
кооперации, 2010

©Багрова Е.А. 2010

I:

S: Какой из принципов управления относится
к современным принципам современных
российских специалистов:

+: разделение труда;

-: этика бизнеса;

-: единство руководства.

I:

S: Японской модели менеджмента характерна:

-: рост прибыли фирмы и дивидендов
индивидуальных вкладчиков;

+: использование проектных структур
управления;

-: оплата труда в зависимости от
индивидуальных результатов заслуг
работника.

I:

S: Американской модели менеджмента
характерна:

+: зарплата устанавливается в соответствии
со спросом и предложением на рынке
труда;

-: оплата труда в зависимости от возраста
и стажа работы на фирме;

-: широкое применение заемных средств.

I:

S: На рубеже каких веков сформировалась
отечественная модель управления:

-: 17-18;

-: 18-19;

+: 9-20.

I:

S: В какие годы разворачивалось формирование
отечественной науки управления
и организации труда:

+: 20-е;

-: 30-е;

-: 40-е.

I:

S: Какой из принципов Файоль считал
главным:

-: принцип хамелеона;

-: повышение эффективности;

+: разделение труда.

I:

S: Для какой системы менеджмента при
разделении труда характерно четкое
разделение функций:

+: американской;

-: японской;

-: европейской.

I:

S: Передача права принятия решений
низовому оперативно-хозяйственному
звену:

-: централизация;

-: единство команды;

+: децентрализация.

I:

S: К функциям централизованного управления
не относятся:

-: контроль;

+: обслуживание покупателей;

-: финансовая и техническая политика.

I:

S: В какой системе управления производством
центральное место занимает производственный
цех, ноу – хау?

+: японская;

-: американская;

-: западноевропейская.

I:

S: процесс индустриализации и создания
монополий в России по сравнению с другими
развитыми странами Европы начался:

-: раньше;

-: в одно и то же время;

+: позже.

I:

S: На какой год пришелся пик популярности
идей Тейлора в России?

-: 1913;

-: 1908;

+: 1918.

I:

S: Какой подход управления предприятием
подходит к России?

-: японская;

-: американская;

+: оба.

I:

S: Для какой модели управления характерна
оплата труда в зависимости от стажа?

+: японская;

-: американская.

I:

S: Какой принцип управления предусматривает
вертикальное разделение управленческого
труда?

+: иерархичность;

-: дисциплина;

-: планомерность.

I:

S: Принципы принятия решения это:

+: требования, регламентирующие процесс
разработки и выбора решения;

-: требования, регламентирующие их
эффективное осуществление;

-: требования, предполагающие постановку
задач.

I:

S: Европейская модель управления занимает
промежуточную позицию между:

+: японской и американской управленческими
культурами;

-: африканской и австралийской;

-: японской и австрийской.

I:

S: Решения менеджеров в Европе принимаются
в соответствии с:

+: принципами Файоля;

-: историческими традициями и примерами;

-: современными принципами менеджмента.

I:

S: Со сменой руководства философия фирмы
не изменяется. К какой модели это
относится?

+: американская;

-: европейская;

-: японская

I:

S: Организационная структура управления
в рамках американской модели
характеризуется:

-: использование проектных структур
управления;

+: использование матричных структур
управления;

-: управление основывается на личном
опыте управляющего.

I:

S: Кем сформулирована и обоснована
концепция, получившая название «трудовые
установки»?

-: Тейлор;

-: Файоль;

+: Гастев.

I:

S: Каков главный принцип классического
менеджмента?

+: разделение труда;

-: делегирование полномочий;

-: эффективности.

I:

S: Какого принципа не существует?

-: социальной ответственности;

+: отрицательности;

-: справедливости.

I:

S: Когда появился научный менеджмент?

+: конец XIX века;

-: середина XX века;

-: начало XXI века.

I:

S: Будущее европейской модели менеджмента
зависит от :

+: управленческой самоидентификации;

-: построения менеджмента по американскому
принципу;

-: изменения зп менеджера.

I:

S: Какая наука к 1957 году сыграла важную
роль в развитии экономики?

-: математика;

+: экономическая кибернетика;

-: экономическая теория.

I:

S: Известный советский ученый А.К.Гастев
занимался вопросами:

+: совершенствование теорий и практики
организации

-: разработка и совершенствование теории;

-: только практикой организации.

I:

S: Недостатками концепции трудовых
установок является:

-: слабая разработка методики трудовых
установок, выбор слишком узкой базы,
ориентации и индивидуальность рабочего;

+: ориентация на индивидуальные навыки
рабочего и сильная разработка методики
трудовых установок;

-: выбор широкой базы и разработка
методики трудовых установок.

I:

S: Какую модель управления характеризует
вертикальный карьерный рост?

-: японская;

+: американская;

-: европейская.

I:

S: Сколько принципов сформулировал
А.Файоль?

-: 7

-: 12

+: 14

I:

S: Какой принцип предполагает, что каждый
вид деятельности является основой для
следующего вида:

-: целенаправленность

-: последовательность

+: непрерывность

I:

S: Являются ли слова «предприниматель»
и « менеджер» синонимами?

-: да

+: нет

I:

S: Употребляется ли понятие «менеджмент»
для организаций, не имеющих отношений
бизнесу?

-: да

+: нет

I:

S: Как следует определять миссию фирмы?

-: получение прибыли

+: определение общей концепции бизнеса

I:

S: Что лежит в основе формирования
продуктовой организационной структуры?

+: виды товаров и услуг

-: группа покупателей

-: географические регионы

-: производственные и хозяйственные
функции

I:

S: «неформальная группа – спонтанно
возникшая группа людей, которые регулярно
вступают во взаимодействие для достижения
определенной цели». Так ли это?

+: да

-: нет

I:

S: Какое из определений гибкого графика
является правильным?

-: график работы, в котором сочетается
количество часов, отрабатываемых
ежедневно и количество рабочих дней в
течении недели;

+: расписание работы, при котором работник
может выбирать время прихода и ухода в
пределах, установленных руководством;

-: работа с выполнением тех же обязанностей
но в течении меньшего времени.

I:

S: Какое определение соответствует
понятию «власть»:

-: поведение одного лица, которое вносит
изменение в поведение другого лица;

-: манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным с целью оказания
на них влияния и побуждения к достижению
целей организации;

+: возможность влиять на поведение
других лиц.

I:

S: В чем недостатки власти основанной
на принуждении:

+: необходим жесткий контроль подчиненных;

-: у подчиненных появляется желание
искать информацию;

-: подчиненные не полностью раскрывают
свой потенциал;

-: руководитель должен точно знать
индивидуальные потребности подчиненных.

I:

S: Можно ли считать либеральный стиль
управления наиболее эффективным в
трудовых коллективах с высокой мотивацией
подчиненных к работе:

+: да;

-: нет.

I:

S: Какой тип производства характеризуется
постоянным выпуском строго ограниченной
номенклатурой изделий, которые выпускаются
одновременно и параллельно:

-: единичный;

+: серийный;

-: массовый;

-: фиксированный.

I:

S: Независимый вид спроса на запасы –
это:

+: спрос на предметы снабжения, не
обусловленный планами производства:

-: использование запасов прямо зависит
от плана производства изделий.

I:

S: Когда сформировалось понятие
«стратегическое планирование»:

-: на рубеже 18-19 века;

-: в начале 20 века;

+: в середине 20 века.

I:

S: Какой из этапов отсутствует при
стратегическом планировании:

-: анализ внешней среды организации;

-: анализ внутренней среды организации;

-: определение миссии,

-: формулирование стратегии и целей;

-: формирование политики

+: определение тактики принятия решения

I:

S: Как называется первый раздел бизнес-:
плана:

+: резюме;

-: общие сведения о предприятии;

-: организационный план.

I:

S: Что означает «мотив» в переводе с
французского:

-: рука, власть;

-: владеть чем-либо;

+: повод, побудительные причины.

I:

S: Какие виды контроля выделяют:

+: предварительный, текущий, заключительный;

-: стратегический, организационный;

-: предыдущий, фактический, последующий.

I:

S: Для какой модели менеджмента характерна
максимизация прибыли и социальная
эффективность организации:

-: американского;

+: европейского;

-: японского.

I:

S: Принцип делегирования полномочия
осуществляется:

-: по горизонтали;

+: по вертикали;

-: оба варианта верны.

I:

S: Для какой модели менеджмента характерно
повышение эффективности работы
предприятия за счет роста производительности
труда и совершенствования межличностных
отношений:

-: американского;

-: европейского;

+: японского.

I:

S: Где происходит собрание управляющего
с сотрудниками в японской модели
управления:

+: в цеху;

-: в офисе;

-: на улице.

I:

S: Какую модель управления характеризуют
слова Наполеона: «Искусство управления
состоит в том, чтобы не позволять людям
состариться в своей должности»:

-: европейская;

-: японская;

+: американская.

I:

S: Какой советский ученый занимался
вопросами совершенствования теории и
практики организации труда им же
сформулирована и обоснована концепция,
получившее название «трудовые установки»:

-: Атосов;

-: Багданов;

+: Гастев.

I:

S: С какого года начался процесс
формирования рыночных отношений в
России:

-: 1991 год ноябрь;

-: осень 1920;

+: 1992 год.

I:

S: Принцип найма, характерный для японской
модели менеджмента предполагает отбор:

-: работников со стажем

+: выпускников вузов и школ

-: без образования

I:

S: Основоположником «концепции
рациональной бюрократии» является:

+: М. Вебер

-: К. Маркс

-: другой

I:

S: В японской системе управления в
систему контроля вовлечены:

-: руководители

-: специализированные контролирующие
органы

+: все работники фирмы

I:

S: Кадровая политика американской модели
предполагает:

-: широкое использование труда выпускников
вузов;

-: переподготовка и обучение;

+: наем работников на рынке труда.

I:

S: Единоначалие – это:

-: у каждого работника один определенный
начальник;

-: у группы работников единственный
общий начальник;

+: работник должен получать приказы
только одного начальника.

I:

S: Какая концепция появилась в 1980-1990 гг.

+: управление человеческими ресурсами

-: гуманистическая концепция

-: управление кадрами

I:

S: Для какой модели характерно обеспечение
роста прибыли и благосостояния всех
работников фирмы?

-: американской

-: японской

+: европейской

I:

S: Что характерно для американской
модели менеджмента?

-: оплата труда в зависимости от возраста
и стажа работы в фирме

-: использование проектных структур
управления

+: рост прибыли фирмы и дивидендов
индивидуальных вкладчиков

I:

S: Постоянное присутствие руководства
на производстве это признак:

-: европейской модели управления

+: японской системе управления

-: американской модели управления

I:

S: Целью американского менеджмента
является:

+: уровень прибыли, качество продукции

-: максимизация прибыли и социальная
эффективность организации

-: повышение эффективности работы
предприятия за счет роста производительности
труда и совершение межличностных
отношений

I:

S: Передача одним субъектом другому
части своих задач и прав это принцип :

-: инициатива

+: делегирование полномочий

-: единство распорядительства

I:

S: В рамках какой школы управления были
сформулированы первые принципы
менеджмента?

-: школа научного управления

-: школа человеческих отношений

+: классическая школа

I:

S: В рамках японской модели управленческие
решения принимаются:

+: коллективно

-: индивидуально

-: в зависимости от ситуации

I:

S: Какой элемент не входит в систему
«соучастия»?

-: производственные советы

-: профсоюзы

+: централизованное управление

I:

S: В какой последовательности эволюция
науки прошла сложный исторический путь?

-: гуманистическая концепция-: управление
персоналом-: управление человеческими
ресурсами – управление кадрами;

-: управление кадрами – управление
человеческими ресурсами – гуманистической
концепции – управление персоналом;

+: управление кадрами – управление
персоналом – управление человеческими
ресурсами.

I:

S: В американском подходе оплата труда
зависит от:

-: возраста работника;

-: стажа работника;

+: конкретных заслуг работника.

I:

S: Для какой модели присуще использование
матричных структур управления:

-: японская система управления;

+: американская модель управления;

-: европейская модель управления.

I:

S: Кем впервые сформулированы принципы
менеджмента:

-: Тейлором;

+: Файолем;

-: Мэйо.

I:

S: Что из перечисленного не относится
к японской модели:

+: часть прибыли отделения до 40%
используется самостоятельно;

-: использование проектных структур
управления;

-: цель фирмы – рост дивидендов вкладчиков.

I:

S: Что из перечисленного не относится
к американской модели:

-: рост дивидендов вкладчиков;

-: использование проектных структур
управления;

+: план разрабатывается по принципу
скользящего планирования фирмы.

I:

S: Какой модели характерно использование
проектных структур управления:

+: японской модели;

-: европейской модели;

-: американской модели.

I:

S: О каком принципе идет речь «рабочее
место – для каждого работника и каждый
работник на своем рабочем месте»:

+: порядок;

-: дисциплина;

-: справедливость.

I:

S: Направление действия подчиненного
на достижение целей организации, которая
осуществляется на основе личного влияния
руководителя а также с помощью специальных
приемов и методов:

-: планирование;

+: распорядительство;

-: организация.

I:

S: Понятие стратегического планирования
сформировалось в:

+: в середине 20 века;

-: в конце 20 века;

-: в начале 20 века.

I:

S: Сколько типов потребностей представлено
в теории потребностей А.Маслоу:

+: 5;

-: 4;

-: 2.

I:

S: К группе процессуальных теорий
мотивации относится:

+: теория ожиданий В. Врума;

-: теория Мак Грегора;

-: теория Маслоу.

I:

S: Совокупность причин для совершенения
определенных поступков и действий это:

+: мотивация;

-: контроль;

-: организация.

I:

S: Какие теории мотивации относятся к
группе процессуальных теорий:

-: пирамида Маслоу;

-: теория Герцберга;

+: теория ожидания В. Врума.

I:

S: Стимулы подразделяются:

-: внутренние и внешние;

+: материальные и моральные;

-: объективные и необъективные.

I:

S: Стимул с латинского перевода означает:

-: палка;

-: любой инструмент;

+: палка с острым концом чтобы погонять
животных.

I:

S: Повод или побудительная причина, как
совокупность причин для совершения
поступков и действий это:

-: контроль;

-: планирование;

+: мотивация.

I:

S: С какого языка пришло определение
«стимул как палка с острым концом для
того чтобы погонять животных»:

+: латинского;

-: немецкого;

-: французского.

I:

S: Кому принадлежит теория X
и Y:

-: А. Маслоу;

+: МакГрегору;

-: В.Вруму.

I:

S: Какой вид контроля осуществляется до
фактического начала работы:

-: текущий;

+: предварительный;

-: заключительный.

I:

S: В процедуре контроля не выделяются
следующие этапы:

-: выработка стандартов и критериев;

-: сопоставление с ними реально достигнутых
результатов;

+: применение электронно-вычислительной
техники;

-: принятие необходимых корректирующих
действий.

I:

S: Какой тип организационных структур
не существует:

+: теоретическая;

-: линейная;

-: функциональная.

I:

S: Каким достоинством обладает
функциональный тип организационной
структуры:

-: высокий уровень используемой
дисциплины;

+: возможность управлять большим
количеством людей;

-: рост квалификации управленческого
персонала за счет специализации.

I:

S: Недостаток функционального типа
организационной структуры:

-: наличие жестких требований в виде
распоряжений и приказов, что сковывает
инициативу;

-: отсутствие конкретных работников
ответственных за общие результаты
деятельности;

+: необходимость согласования с высшим
руководством вопросов, выходящих за
рамки компетенции руководителя, что
затрудняет процесс принятия решения.

I:

S: Важной функцией управленческого
контроля является:

+: разработка стандартной системы
отчетности;

-: обработка и анализ информации;

-: сбор

I:

S: Начальный этап процесса управления,
реализация которого предполагает
принятие решения о наборе действия и
сроках исполнения:

-: организации

+: планирование

-: распорядительство

I:

S: Теории мотивации, объектом исследования
которых является изучение потребностей
и мотивов отдельно взятого человека
являются:

+: содержательные теории

-: процессуальные теории

I:

S: Важнейшая составляющая деятельности
руководителя, в ходе которого производится
сопоставление запланированного и
реально получаемых результатов.

+: контроль

-: организация

-: планирование

I:

S: К какому этапу стратегического
планирования относятся товары и услуги,
поставщики, трудовые ресурсы, конкуренты

-: определение целевого состояния
бизнеса

-: анализ внутренней среды организации

+: анализ внешней среды организации

I:

S: К процессуальным теориям мотивации
относятся:

-: теория Маслоу;

+: теория ожиданий В. Врума;

-: теория МакГрегора.

I:

S: Выберите основную функцию на которой
базируются другие управленческие
функции:

+: планирование;

-: организация;

-: мотивация;

-: контроль.

I:

S: В каких теориях мотивации объектом
исследования является изучение
потребности и мотивов отдельно взятого
человека:

+: в содержательных теориях;

-: в процессуальных теориях;

-: в А и Б.

I:

S: Виды контроля:

-: предварительный, текущий;

+: предварительный, текущий, заключительный;

-: текущий, заключительный.

I:

S: Что не относится к факторам внешней
среды?

-: использование технологий;

+: информационные технологии;

-: информационная среда.

I:

S: Кто пришел к пониманию того, что всех
людей можно разделить на 2 группы X
и Y:

-: Файоль;

+: МакГрегор;

-: Маслоу.

I:

S: Какой из подходов к построению
организационных структур не верен

+: организационная структура должна
быть неизменчивой

-: организационная структура должна
быть оптимальной с точки зрения внутренних
и внешних условий

-: организационная структура зависит
от содержания деятельности организации,
её цели, стратегии, стиля управления.

I:

S: SWOT-анализ
предусматривает выявление и подробное
рассмотрение

(выберите несколько):

-: конкурентных преимуществ

+: сильных сторон фирмы

-: благоприятных возможностей для бизнеса

+: слабых сторон организации

-: угроз для бизнеса  

I:

S: Матрица Бостонской консультационной
группы основана на анализе

характеристик (выберите две из пяти):

-: привлекательность отрасли

-: интенсивность соперничества

+темп роста спроса

+: доля рынка

-: благоприятные возможности для бизнеса.

I:

S: Преимуществами функциональной
структуры управления являются

(выберите 2 варианта):

+: возможность углубленной деловой и
профессиональной специализации персонала

+: ясность в распределении полномочий
и ответственности

-: хорошие условия для внедрения
внутриорганизационного хозрасчета

-: возможность адекватного учета
региональных условий бизнеса

-: создание условий для децентрализации
в структуре управления.  

I:

S: Процесс принятия решений начинается
с:

-: формулировки миссии предприятия

-: постановки управленческих целей

+: выявления проблемы

-: определения лица, ответственного за
приятие решений

-: идентификации функциональной сферы,
где принимается решение.

I:

S: Функции стратегического управления
президента фирмы не подлежат

делегированию:

-: да,

+: нет.

I:

S: При формировании организационной
структуры соблюдение

принципа единоначалия является
обязательным:

-да

+: нет.

I:

S: Линейное программирования применяется
для:

-: построения «стратегической линии»
развития

-: упорядочения распределения линейных
и штабных полномочий

-: организации горизонтальных взаимодействий
при управлении проектами

-: анализа программ в матричных структурах

+: оптимального распределения ограниченных
ресурсов.

I:

S: Суть делегирования состоит:

-: в установление приоритетов

+: в передаче властных полномочий вниз
и принятии их менеджером низшего звена

-: в передаче ответственности на более
низкий уровень управления

-: в доверии к своим подчиненным

-: в поручении подчиненному принять
какое-либо решение.  

I:

S: Основной характеристикой организации
как открытой системы

является:

+: обмен ресурсами с внешней средой

-: сильное лидерство

-: способность адаптировать методы
ведения бизнеса к изменяющимся условиям
внешнего окружения

-: правильный подбор персонала

-: готовность пересмотреть свою миссию.

 I:

S: Информационным критерием эффективности
межличностной

коммуникации является:

-: удовлетворенность партнеров по
коммуникации

-: доброжелательная атмосфера общения

-: желание сторон продолжать коммуникации

+: близость смысла принятого сообщения
к смыслу посланного сообщения

-: точность формулировок.

I:

S: Избегание является оптимальным
способом управления конфликтом:

-да,

+: нет.

I:

S: Корпоративная культура основана:

-: на принятых в обществе формах поведения

-: правилах, определяемых руководством
организации

+: разделяемых большинством членов
организации убеждениях и ценностях

-: особенностях производства

-: законодательстве.

I:

S: Трехфазная модель управления
изменениями К. Левина (размораживание
-: движение -: новое замораживание)
предполагает необходимость создания
у

работников ощущения дискомфорта:

-: на стадии движения

-: при «новом замораживании» ситуации

+: при «размораживании» ситуации

-: для облегчения манипулирования

-: для упрощения процедуры увольнения
работников.

I:

S: К компетенции службы персонала
относятся функции (выберите 2 варианта)?

-: распределение властных полномочий

+: обучение персонала

+: определение потребностей в повышении
квалификации персонала

-: изменение организационной структуры

-: управление конфликтами в организации.

I:

S: Стресс на рабочем месте требует:

-: устранения

-: поддержания

-: обращения к врачу

-: смены работы

+: регулирования

I:

S: Преимуществами матричной структуры
управления являются

(выберите 3):

-: упрощение управленческих коммуникаций

+: гибкость и адаптивность

-: усиление управленческой вертикали

+: улучшение использования интеллектуальных
ресурсов

+: межфункциональная интеграция
деятельности

I:

S: Качество продукции или услуг
определяется:

+: стандартами, принятыми в отрасли

-: высшим менеджментом организации

-: экономичностью организационной
структуры

-: ценой продукции или услуг

-: реакцией потребителей.

I:

S: Одна из важнейших функций корпоративной
культуры -: это:

-: укрепление дисциплины

+: формирование благоприятного
психологического климата в организации

-: поддержание социальной стабильности
в организации

-: правильное распределение вознаграждений

-: создание благоприятного имиджа
компании.

I:

S: Организационные изменения встречают
наибольшее сопротивление вследствие:

-: неправильной последовательности
действий

+: консервативности людей

-: внешних обстоятельств

-: недостатка ресурсов для осуществления
изменений

-: спешки

I:

S: Организационные изменения требуют: 

-: упрощения процедуры подбора персонала

-: по требованию законодательства

-: во избежание ошибок при замещении
вакансий

+: создания благоприятного психологического
климата

-: повышения мотивации и закрепления
работников.

I:

S: Основным отличием команды от обычной
рабочей группы является:

-: наличие лидера

-: размер

-: групповое единомыслие

-: наличие ролевой структуры  

+: наличие синергетического эффекта   

I:

S: Если возникла кризисная ситуация,
требующая немедленного разрешения,
целесообразно использовать стиль
управления:

+: авторитарный

-: демократический

-:
либеральный

I:

S: Неформальные группы возникают ….

-: по воле руководства

-: при создании новой структуры

-: в результате реорганизации

+: спонтанно

I:

S: Основная причина вступления в
неформальную группу:

+: Чувство принадлежности

-: Реализация личных целей

-: Осуществление целей организации

-: Повышение зарплаты.

I:

S: Прибыль распределяется в соответствии
с трудовым вкладом в ….

-:
Товариществах

-:
Открытом акционерном обществе

-:
Закрытом акционерном обществе

-:Акционерных
обществах

+:
Кооперативах.

I:

S:
Критериями при определении экономической
эффективности менеджмента могут быть
(2 варианта ответа) ….

-:
сокращение численности работников

+:
соотношение между доходами и суммарными
издержками

+:
соотношение объема продукции (услуг)
за определенный период и затрат ресурсов,
соответствующих данному объему продукции

-:повышении
квалификации работников.

I:

S: В
ситуации, когда персонал обладает
достаточными профессиональными знаниями
и навыками, но не ориентирован на работу
в новых условиях, наиболее эффективно
использование руководителем роли …..

-:
администратора

+:
организатора.

I:

S:
Практика управления возникла:

+: вместе
с объединением людей в организованные
группы, например, племена

-: в XX
веке, в ходе индустриализации промышленности

-: вместе
с созданием Ф. Тейлором Школы управления

-: вместе
с возникновением системного подхода.

I:

S:
Наилучшая форма преодоления конфликта
через стратегию -: …

-:
игнорирования

-:
окончательного разрешения

+:
компромисса

-:
приспособления.

I:

S:
Продуктом труда менеджера является …

-:
информация

-: власть

+: решение

-:
полномочия.

I:

S:
Социотехнические системы – это …

-:
Компьютерные системы, заменяющие
определенное число работников

-: Станки
с программным управлением

-:
Компьютер

+: Люди,
участвующие в процессе производства.

S:
Максимальную ориентацию на заботу о
производстве и минимизацию на заботу
о людях предполагает … стиль управления.

-:
либеральный

-:
демократический

-:
адаптационный

+:
авторитарный.

I:

S:
Предварительным контролем финансовых
ресурсов организации является …

-: баланс

-:
заключение аудиторской организации

-:
финансовый отчет за прошедший период
времени

+: бюджет.

I:

S:
Логистика – это теория и практика
управления потоками (3 варианта ответа).

-:
трудовыми

+:
материальными

+:
производственными

+:
информационными.

I:

S: При
производстве монопродукта наиболее
предпочтительной является организационная
структура:

-:
ориентированная на потребителя

-:
продуктовая

+: линейно
– функциональная

-:
матричная

I:

S:
Универсальные принципы управления,
применяемые к любому его объекту
разработала школа:

-:
психологии и человеческих отношений

-: науки
управления (количественная)

+:
классическая (административная)

-:
научного управления (рационалистическая).

I:

S:
Реальная власть – это власть…..

+:
авторитета

-:
подчиненных

-:
администрации

-:
должности.

I:

S: Виды
корпоративной культуры(4 варианта
ответа):

+:
Бюрократическая

+:
Органическая

+:
Предпринимательская

-:
Ориентированная на производство

+:
Партиципативная

-:
Ориентированная на человека.

I:

S:
Процесс стимулирования самого себя и
других для достижения индивидуальных
и общих целей организации -: ….

-:
обучение

-:
координация

+:
мотивация

-:
организация.

I:

S:
особенности принятия решений при
коллегиальном руководстве -: …

-:
Стратегические решения принимаются на
высшем уровне управления

-:
Стратегические решения принимаются на
высшем уровне управления, в малой степени
осуществляется делегирование полномочий
вниз.

+: Решение
принимается на всех уровнях, обсуждаются
в коллективе по группам с привлечением
других групп.

-:Стратегические
решения принимаются на высшем уровне
управления, в высокой степени осуществляется
делегирование полномочий вниз.

I:

S:
Служба материально – технического
снабжения производственной фирмы в
организационной структуре имеет …
полномочия.

-:
рекомендательные

-:
консультативные

+:
функциональные

-:
линейные.

I:

S:
Исследование неформальных групп было
начато …

-: Файолем

+: Мейо

-:
Эмерсоном

-:
Тейлором.

I:

S:
Сущность унитарного предприятия (2
варианта ответа) …

-: может
быть акционировано

-: может
быть разделено между работниками
предприятиями

+: не
может быть коммерческим

+:
находится в оперативном управлении и
считается неделимым.

I:

S:
Наибольшую эффективность в современных
условиях предлагает следующий подход
к пониманию сути лидерства:

+:
ситуационный

-:
поведенческий

-:
адаптивный

-: с
позиций личных качеств.

I:

S: К
социальной эффективности менеджмента
относится…

-:
снижение издержек обращения

-: рост
прибыли

-:
увеличение выручки от реализации
продукции

+:
улучшение условий труда работников.

I:

S:
Потребности, не входящие в иерархию А.
Маслоу -: …

-:
самовыражения

+: власти

-:
физиологические

-:
безопасности

-:
социальные.

I:

S:
Основное отличие предварительного,
текущего и заключительного контроля в
(во) …

-:
принципах

-: объеме

+: времени
осуществления

-:
методах.

I:

S:
Специфические функции менеджмента …

+: сбыт
продукции

-:
мотивация и контроль

-:
планирование, организация, координация

+:
снабжение предприятия ресурсами.

I:

S:
Уровень управления, на котором менеджеры
несут ответственность за достижения
тактических целей …

-: низшего

-: высшего

-: рядовые
сотрудники

+:
среднего.

I:

S:
Элементами инфраструктуры менеджмента
являются (2 варианта ответа)…

+: система
информационного обеспечения

-:
функции управления

+: методы
управления

-: рынок
товаров и услуг

-: рынок
трудовых ресурсов

-:
мотивация персонала.

I:

S: Роль
обратной связи в управленческом цикле
выполняет функция:

-:
планирования

-: учет

-:
организация

-:
мотивация

-:
регулирования

+:
контроль.

I:

S: К
повышению эффективности менеджмента
относится (3 варианта)…

+:
увеличение количества произведенной
продукции и услуг

-:
увеличение времени работы сотрудников

+: степень
достижения целей организации

+:
соотношение необходимого и фактического
расхода ресурсов.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Введение.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских.

Особенности японского менеджмента.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

-люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

-основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

-когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Признаки японского управления.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации.Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации.Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры, заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество.Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве.Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка.Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими

Производство по принципу «точно вовремя».

Принцип производства необходимых деталей в необходимых количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства.

Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

Заключение.

Япония — маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т. д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список используемой литературы.

Вахрушев В., Принципы японского управления. — М: ФОЗБ ,1992.

http://studbooks.net/1504353/menedzhment/opisanie_yaponskoy_modeli_menedzhmenta

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 704 с.

Хироси Хазама. История управления трудом в Японии . Лондон , 2007.

Содержание:

Введение

В работе рассматривается японская модель социальной ответственности бизнеса в системе социально-трудовых отношений. Раскрываются характерные черты и особенности формирования японской модели корпоративной социальной ответственности в современных условиях. Определяются цели, внешние и внутренние мотивации развития социальной ответственности японского бизнеса как основы повышения эффективности управления, формирования и развития человеческого капитала, роста благосостояния участников экономических отношений, а также стабильного социально-экономического развития общества.

Расширение и углубление рыночных отношений в условиях глобализации мировой экономики заставляет бизнес быть социально ответственным. Глобализация рынков, усиление конкурентной борьбы обусловили постоянный рост транзакционных издержек, минимизировать которые возможно на основе создания формальных институтов согласования интересов между всеми основными участниками рыночных отношений: бизнесом, государством, обществом. В этих условиях бизнес вынужден брать на себя ответственность за многие направления развития общества, напрямую никак не связаны с его хозяйственной деятельностью (экология, социальные программы в области образования, здравоохранения, охраны труда, культуры, спорта). Формируется взаимодействие между властью и бизнесом, частным предпринимательством и государством — это означает понимание того, что решение сложных социально-экономических проблем в России возможно только в условиях партнерства с крупными субъектами отечественного бизнеса, которые способны разделить ответственность за непрерывное воспроизведение и качественное накопление человеческого капитала. Распространение социальной ответственности в российском бизнесе в целом соответствует общемировым тенденциям и определяет рациональные направления и оптимальные масштабы социальных инвестиций. Необходимость выхода стратегических отраслей из глубокой депрессии, реформирования основных сфер, стремление к использованию инновационных путей развития экономики подтверждает актуальность и необходимость исследования значимости, условий становления, форм реализации социальной ответственности бизнеса с учетом его национальных особенностей. Исследованию теории и практики формирования корпоративной культуры и вопросам социальной ответственности посвящены различные публикации ученых: В. Варнавского [1], Т. Гришиной [2], А. Зудина [3], Б. Карлоффа [4], А. Кэролла [5 ], Ф. Котлера [6], Л. Лаптева [7], М. Мескон [8], Е. Самраиловои [9], У.Оучи [10], Е. Феоктистов [11], В. Уколова [12] и других. Вместе с тем, есть вопросы и направления, которые требуют дальнейшего всестороннего изучения и анализа.

Целью работы является исследование особенностей японского стиля менеджмента.

В соответствии с указанной целью поставлены следующие задачи:

1. Выяснить особенности японского производственного менеджмента и HR менеджмента
2. Выявить возможные изменения в методах производственного менеджмента и HR менеджмента
3. Учитывая современную ситуацию, дать возможный прогноз дальнейшего развития японской системы менеджмента

Теоретическая и методологическая база исследования заключается в изучении отечественной и зарубежной литературы, а также в анализе статистических данных.

Объект исследования система управления.

Предмет исследования -японский менеджмент, как один из самых эффективных систем управления.

Глава 1. Менеджмент производства на примере Японии

• 1. Признаки японского управления.

Эффективное развитие Российской экономики обусловливает необходимость создания в нашем государстве условий для обеспечения соответствия уровня жизни каждого гражданина мировым стандартам, в частности в вопросах жизнеобеспечения и качества жизни. В этом аспекте не стоят в стороне и вопросы, связанные с созданием условий для достойного трудоустройства экономически активной части населения, а также по созданию эффективной системы управления персоналом для работающей категории граждан. Безусловно, что изучение мирового опыта в этой области целесообразно и является актуальным и своевременным. Мировая практика показывает, что одной из ключевых проблем эффективного функционирования предприятий является высокий уровень подготовки персонала и управления, поскольку именно он выступает движущей силой каких — либо экономических изменений и преобразований. Современные концепции систем управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой — на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений [1]. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается взаимодействие различных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом аспекте проявляется взаимосвязь и взаимозависимость современного менеджмента между странами. Рассмотрим японский подход к управлению персоналом.

Японская модель управления возникла из комплекса различных факторов, не последним из которых является фактор особого типа мышления. Восточная ментальность воспитывается в культуре системного подхода к жизни, то есть смысле, что жизнь сложна и не укладывается в прокрустово ложе ни одной модели, да и сами модели не дают адекватного описания жизни, они тщательно испытывают новые идеи и при положительных результатах включают их в свой арсенал, не меняя ни названия, ни основного содержания. Ведь нет универсального рецепта, надо создавать свою уникальную модель, которая соответствует именно данной организации.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особое значение, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора при построении системы управления персоналом [6].

Подход японских руководителей к вопросу управления гораздо шире, чем в американских и европейских коллег, они осторожно внедряют тщательно спланированные изменения. Более того, успешность Японии в мировом бизнесе не является мистическим секретом причина здесь одна — хорошее управление и перемещение человека в центр управленческой концепции, на что еще в 30-х годах основатель мощной компании К. Мацусита обратил внимание, а именно на необходимость глубокого, всестороннего исследования всех нюансов общения с человеком, как ключевым элементом экономического механизма, который требует совершенного управленческого контроля и ротации.

Современные мировые тенденции и изменения, происходящие в управлении социально-экономическими процессами, обусловливают необходимость ужесточения требований к концептуальным основам подготовки менеджеров, их знаний, умений, компетентности, личностных качеств. Современный бизнес, с его конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала организации наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. В связи с этим интерес вызывает опыт стран Дальнего Востока. Япония давно уже входит в число самых высокоразвитых стран мира. По своему экономическому потенциалу она занимает второе место в мире, а индекс развития человеческого потенциала — один из самых высоких [1, 2].

Она является полноправным членом «элитарного клуба» самых передовых стран.

Япония считается одной из самых благоприятных стран в мире для проживания. Экономический успех этой страны зависит от традиционного стиля менеджмента, позволяющий сотруднику чувствовать себя частью единого организма.

Основная часть Япония — маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является относительно применения модели менеджмента, ориентированной на человеческий фактор.

Такие аспекты как философия организации [2, 5], корпоративная культура [6], социальная ответственность [7], этика бизнеса [8] вызвали научный интерес у исследователей модули менеджмента Дальнего Востока, в частности Японии и Китая. Наряду с этим, модели менеджмента этих двух стран отличает то, что они удачно синтезируют западный опыт управления с традиционными национальными особенностями. Но проблема специфики ориенталистской модели менеджмента требует дальнейшего уточнения. Целью данной статьи является анализ особенности мировоззренческой направленности японской и китайской моделей управления. Обсуждение проблемы Дальневосточная цивилизация породила два принципиально разных, дополняющих друг друга культурных типа.

Один из них — региональный, — наиболее полно проявился в Японии. Модель менеджмента в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Она непосредственно связана с общественно-экономическим устройством страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Духовными родителями японского капитализма стали проповедники «учение о сердце» (XVIII век), которые учили, что сокровенная «правда сердца» осуществляется в добросовестной работе и выполнении своих общественных обязанностей.

Японцы строили свой мир на одной простой истине: хорошо сделать работу — само по себе удовольствие, порадовать своей работой старшего приятно вдвойне. Поэтому же идея «единого сердца» стала в Японии санкцией безусловной преданности индивида его коллектива. Японская модель менеджмента, основанная на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность.

Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Японская модель менеджмента отличается стремлением обеспечить идеологическую сплоченность корпорации. Считается, что компания — это «одна семья» (ие), и все ее сотрудники должны самоотверженно работать ради общего блага коллектива. Процедурам, которые обеспечивают, или, лучше сказать, свидетельствуют единство корпорации, уделяется особое внимание. Таковы, например, пение хором гимна компании и другие совместные мероприятия служащих перед началом рабочего дня, частые опросы мнений персонала, деятельность «кружков обсуждение качества работы» (запад, привнесенный из Америки, но такой, что дал обильные всходы на японской почве). Подсчитано, что менеджеры крупных японских компаний около сорока процентов своего рабочего времени тратят на разного рода совещания, призванные способствовать «созданию совместного знания» в корпорации. Негласные законы ритуала предписывают персоналу делать больше, чем предусмотрено контрактом, и хранить верность своей компании даже несмотря на личные интересы. Карьерный рост не должен нарушать гармонии и естественной иерархии в коллективе: повышение происходит строго по мере роста стажа. В отличие от европейской и североамериканской модели управления, японская модель менеджмента отличается своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы.

Цель, которую ставит перед собой японский руководитель — повысить эффективность работы организации в основном за счет повышения производительности труда персонала. Тогда как основной целью европейской и американской модели менеджмента является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды от малейшие усилия. Относительно характерных признаков японской модели управления, то считается целесообразным упомянуть следующие:

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверия. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для персонала, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует взаимоотношения рядовых сотрудников с руководством.

Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, персонал получает мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовым персоналом, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и персонал начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие, повышает производительность. Японская модель управления стремится также создать общую для всего персонала организации базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество персонала с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Менеджмент стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и руководители компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, как результат, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Для быстрого решения проблем японцы часто размещают менеджерский персонал прямо в производственных помещениях.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядке [9].

В целом, японский модель менеджмента отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию взаимоотношений между персоналом руководством.

• 1. Современный японский менеджмент

Для японского менеджера более всего является значимой идея полного параллелизма духа и материальных форм жизни. Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские — на формирование нужного настроения у персонала. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой бы они чувствовали себя защищенными и опекаемыми, а также способными реализовать свои жизненные цели. Стиль мышления менеджеров — категория сложная, с трудом поддается всесторонней характеристике.

Его проявления разнообразны и сильно отличаются друг от друга по значимости и весомости. В японских менеджеров стиль мышления выражается в порядке принятия ими решений. На первый взгляд он ничем не примечателен и является обычной процедурой, состоящей из следующих логических шагов: постановка проблемы; ее анализ; определение возможных путей решения; выбор конкретного пути; постановка задач исполнителям. Однако, по своей сути, порядок принятия решений в японских фирмах отличается значительным своеобразием, связанной с влиянием традиций. Прежде всего, речь идет о групизм, который, например, относится Э. Вогель на первое место среди факторов, обусловливающих принятие решений в Японии [10]. Группы имеют место в любой этнической общности, но Япония отличается высокой степенью групповой сплоченности. Господство групизму уже само по себе предопределяет характер принимаемых решений. Очевидно, что это почти исключает проявление индивидуальности, а нейтральность в отношении «частных» интересов в них следует сочетать с максимально точным и полным воплощением коллективных интересов. Групизм обеспечивает и «рассредоточения ответственности» за принятое решение. Ни лица, готовят проект решения, ни те, кто его утверждает, не выделяются как такие, что ожидают лавры или наказания. Всю полноту ответственности за принятое решение несет группа. Наряду с групизмом, на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип — принцип достижения общего согласия (консенсуса).

Он также культивировался на протяжении столетий и до сих пор остается весьма заметным элементом поведения японцев. Постоянная нацеленность на учет мнений других членов группы, на взаимодействие с ними воплощается в процедуре, предусматривающей участие в принятии решений всех заинтересованных лиц с непременным возведением воедино их точек зрения. Широкое привлечение заинтересованных лиц к обсуждению предполагаемых решений, усилия по обеспечению их согласия с этими решениями позволяют говорить о трех принципах процесса их принятия.

Имеется в виду принцип, пусть и иллюзорный, «направленности управления снизу вверх». Этот принцип зафиксирован в маршруте движения проекта решения. Действительно, формально топ-менеджеры организации на первых порах выдвигают лишь общие рассуждения, то есть совместно со специалистами среднего эшелона управления определяют проблему, в отношении которого должно быть принято решение, и передают его на рассмотрение «вниз», в секцию. Именно здесь при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложениями. Подготовленный документ рассылается затем «вверх и в стороны» заинтересованным лицам, знакомятся с ним, визируют и возвращают в секцию, подготовила его. Менеджер этой секции передает отработанные и визированный документ топ менеджеру, после чего он вступает в силу. Вся процедура именуется японскими менеджерами «ринги». Этот термин состоит из двух китайских иероглифов — «рин» ( «спрашивать с нижестоящего») и «ги» ( «советоваться», «обсуждать», «обдумывать») и означает «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания». Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему ринг эффективным рычагом управления. Эта процедура описывается в Японии термином «немаваси» (буквально «обрубки корней»). По своей сути — это «сглаживание углов», то есть улаживания разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и тому подобное (см. Рис. 1).

Рис.1. Черты японской модели менеджмента.

Созерцая историю развития Японии, можно отметить определенные методы труда и поведения, соответствующих характеристикам национального характера.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления [1], которые представлены в табл. 1.

Таблица 1 — Признаки японского управления.

Признак	Объяснение
Система доверия и гарантия занятости.	Такие гарантии позволяют сохранить стабильность трудовых ресурсов и способствуют уменьшению текучести кадров. Стабильность является основой корпоративной общности, она гармонизирует отношения сотрудников с руководством, что, по мнению японцев, является необходимым условием для улучшения деятельности компании. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма
Управление, основанное на информации.	Сбора данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статистику доходов, чтобы убедиться, выполняется план, и одновременно предотвратить будущие препятствиям на ранних этапах их возникновения.
Управление, ориентированное на качество.	При управлении производственным процессом руководители большое внимание уделяют сбора данных о качестве выпускаемой продукции. Как говорят японцы «качество — это состояние сознания, производство — это способ благородного поведения
ценности корпорации	Все работники пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Тем самым развивается атмосфера участия и ответственности на предприятии, ведет к повышению качества производства.
Присутствие руководства на производстве	Управленческий персонал находится непосредственно в производственных помещениях, позволяет решать проблемы в зависимости от их возникновения. Это также способствует формированию коммуникативных связей руководителей с работниками. В процессе решения проблемных ситуаций появляются новые идеи, которые приводят к соответствующим инноваций на производстве. Действуют кружки качества.
Поддержание порядка и чистоты.	Наличие системы порядка и чистоты способствует производству высококачественной японской продукции. В общем, японское управление ориентированное на улучшение человеческих отношений: повышение моральных качеств сотрудников, стабильную занятость, гармонизацию отношений между работниками и руководителями.

Поэтому японская система менеджмента признана наиболее эффективной в мире. Главная ее особенность — умение работать с людьми. Японская управленческая культура является результатом соответствующего образа жизни населения. Японцы в течение веков и поколений жили в одном и том же селе, рядом с одними и теми же соседями и выжили благодаря способности работать совместно и в согласии. Поэтому концепция японского менеджмента предусматривает подготовку руководителей, прежде всего, набираясь опыта. Управленцы разного уровня целенаправленно проходят через цепочку изменений должностей в разных подразделениях фирмы. При этом учатся не только делу, но и искусству человеческих отношений. У руководителя постоянно культивируются необходимые качества. Отсюда — преданность фирме, пожизненный наем; постепенная, медленная оценка и продвижение (если в процессе переговоров с американцами необходима одна единица времени, то в переговорах с японцами — девять таких единиц); неформальные тонкие механизмы контроля, повышенное внимание к подчиненным, коллективное принятие решений [2].

Глава 2. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ

2.1. Основные стратегии в управлении персоналом

Это в полной мере касается особенностей формирования и развития национальных моделей социальной ответственности бизнеса и власти, а также возможных направлений применения международной практики социальной ответственности в условиях устойчивого развития отечественной экономики. В этой главе мы хотим раскрыть характерные черты и особенности формирования и реализации японской модели корпоративной социальной ответственности в системе регулирования социально-трудовых отношений. Проявление социальной ответственности корпорациями возможно либо в случае заинтересованности, наличии возможностей в получении от социальных расходов собственных предпочтений, получение которых не ограничивается существующей институциональной средой, или побуждению или принуждения государства, выражающий интерес общества, сформированный исходя из общественной потребности, например, в приросте новых знаний и решении социальных проблем. Тем не менее, в каждой из стран проявляются специфические черты и особенности формирования своей модели социальной ответственности. Наряду с глобальными тенденциями, связанными с формированием социальной ответственности в странах с развитой рыночной экономикой (рост социальных расходов как государственных, так и частных, внедрение системы социальных стандартов, неформальной отчетности, социального аудита и др.), На национальном уровне социальная ответственность находит свои характерные черты и особенности. Подобная дифференциация социальной ответственности обусловлена не только экономическими факторами, например, такими, как уровень зрелости рыночной экономики, экономическая структура и т.п., но и причинами социально исторического порядка, национальными особенностями исторического и культурного развития, влияние этнических традиций, специфики менталитета и другое. Особенность Японии заключается в том, что оставаясь на протяжении своей многовековой истории «закрытой страной», она в то же время смогла умело и эффективно использовать духовные и материальные достижения других цивилизаций. Свое понимание социальной ответственности, которое в корне отличается от европейских и американских систем, можно наблюдать в Японии. Необходимо признать, что одной из главных причин стремительного успеха Японии является относительно применения модели менеджмента, ориентированной на человеческий фактор. Сложившиеся формы организации труда и поведения соответствуют специфическим чертам национального характера, отражающие ее исторические особенности, культуру и общественную психологию [19].

Рассмотрим более подробно основные стратегии в управлении персоналом:

1. Пожизненный найм и система трудового стажа. Суть пожизненного найма не в формальном праве, а в юридическом закреплении, и в реальном обеспечении заинтересованности работников максимально работать во имя предприятия и пожизненно связывать с ним свою судьбу. Бизнесменам требовались преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении стратегических целей. Именно такой вид найма стал перспективным и не имел аналогов в мире. Японская система управления стремится усилить связь работника с фирмой, доводя его до степени жертвоприношения себя во имя интересов организации. Связан различными обязанностями перед фирмой (и учитывая различные материальные стимулы), работник не может покинуть компанию, не потеряв основной части привилегий. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается должность, профессиональное мастерство, образование работника. При найме работнику гарантируется работа и используется при этом система вознаграждений, основанная на трудовом стаже, чтобы отвлечь переход в другую компанию. Переход в новую фирму — стаж начинается сначала; продвижение по карьерной лестнице зависит от стажа на этой фирме; при найме работника на руководящие должности предпочтение отдается, в первую очередь, своим служащим; японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим работникам; обязательным является повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства) [3].

2. Система кадровой ротации и образования на предприятии. Каждые три-пять лет происходит масштабное переобучение персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной деятельности. Подобная регулярная ротация персонала позволяет выращивать профессионалов внутри компании, во многих случаях решить проблему взаимозаменяемости, а кроме того, — дополнительным фактором мотивации. Ротация происходит без согласия работника с целью расширения его кругозора, увеличение знаний, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Целью обучения во время работы является подготовка квалифицированных работников, всесторонне знакомых с разных направлений работы предприятия, фирмы. Работникам создается гибкая система занятости и равенства персонала, несмотря на занимаемые должности. Применение различных стимулов для повышения мотивации труда (повышение заработной платы, улучшение условий труда, учета трудовых заслуг работника, служебный рост). Корпоративный дух компании, принцип старшего, в основе которого лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Японская фирма состоит из многих групп. В каждой группе есть старшие и младшие, они отличаются по возрасту и стажу, опыту работы. Младшие в группе подчиняются авторитету старших. Работая на цели фирмы, работник понимает, что он работает на фирму и на себя, чувствуя при этом себя частью компании. Уважение к старшим в Японии является нормой регулирования поведения. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, человек мудрее со временем, его способности получают всестороннее развитие. В основу стимулирования трудовой активности японские предприниматели положили принцип старшинства, который действует на всех уровнях иерархии [4].

3. Система репутации. Каждый заинтересован выполнять свои обязанности так, чтобы за ним утвердилась репутация инициативного, порядочного, воспитанного работника. Все индивидуальные особенности характера, способностей, навыков — все это отражается в характеристике [3].

4. Одним из методов закрепления связей служащих с руководством и фирмой является интенсивное общение одних с другом, которое выражается в различных формах. Например, утренние митинги: день начинается с физической зарядки и пения гимна своей фирмы; собрание, где предоставляется информация и доводятся задания на выполнение работ; групповые собрания (кружков, дни рождения), церемонии (празднование дня основания фирмы, Нового года, спортивные встречи, поездки полностью или частично за счет компании). Все это сплачивает персонал компании, укрепляет его моральный дух и приверженность компании. Использование руководителями и работниками общих помещений для обеда ведет к непосредственности общения работников с руководителями фирмы, распространение неформальных связей, которые проявляются в обсуждении проблем в барах, кафе, во время выездов на природу, посещение кружков по интересам. Японцы считают, что рабочие и должностные отношения должны иметь чувственный и семейный характер. Служебное продвижение означает не бегство от бывших сотрудников на высоту, а окружение их еще большей заботой. Японцы уверены, что старший человек сделал в жизни больше ошибок и поэтому может советовать молодежи, как их избежать. Это отражается на решении конфликтов. Подчиненные рассчитывают на понимание руководителя в ответ уважения и моральную зависимость от него. Особенности японской экономической культуры, учета психологии людей, их социального статуса позволяют достичь больших успехов в производстве. Этот опыт способствует совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Модель отражает наиболее существенные связи и отношения, складывающиеся в данном объекте или процессе. Поэтому анализ национальной модели социальной ответственности бизнеса предполагает определение целевых установок, внешних и внутренних мотиваций, которые обеспечивают реализацию этих установок и выявления результата, который обеспечивается в процессе функционировании данной модели.

Японские корпорации заинтересованы в социально-ориентированном поведении в рамках воспроизводства и качественного накопления интеллектуальной составляющей человеческого капитала, поскольку собственную выгоду они видят, прежде всего, в развитии интеллектуального капитала и улучшении существующего институциональной среды.

Внешние мотивации в Японии были обусловлены:

• особенностями бизнес-среды, в частности умеренно легким прохождением бюрократических процедур в процессе открытия, эксплуатации и закрытия предприятия, умеренной свободы от налогового бремени, предоставленной правительством;

• непротиворечивостью институциональной среды, в частности сильной защищенностью прав собственности, эффективной и коррумпированной судебной системой, не зависит от других ветвей власти;

• высокой определенностью и уверенностью в экономических отношениях вследствие незначительной коррупции. Внутренние мотивации обусловлены интересами корпорации в осуществлении социально ответственной политики их развития.

Корпорации имеют многоуровневый интерес в реализации социальных программ, а также возможность извлечения собственных выгод. Вследствие реально существующего на каждый момент времени институциональной среды, субъекты бизнеса могут не «наблюдать» пользы от патронажа социальной сферы, в частности образовательной. В результате в социальной ответственности бизнеса может проявляться несводимый общественный интерес, поскольку социальная ответственность бизнеса является важным источником воспроизводства и качественного накопления интеллектуальной составляющей человеческого капитала. Вынужденное урезание государственных расходов на социальные нужды (в том числе и образование) в Японии сопровождалось предоставлением налоговых льгот и субсидий корпорациям, которые, в свою очередь, стали нести ответственность за благополучие своих сотрудников, качественное накопление их интеллектуального капитала.

На определенном этапе экономического развития социальная ответственность японских корпораций появилась как несводимый общественный интерес в обеспечении социальной качества экономического роста. Государство в рамках налогового стимулирования создала условия для выявления субъектами бизнеса собственных выгод от реализации социально ответственного поведения выше установленной законом нормы в данной сфере.

С другой стороны, неформальная институциональная среда — «фирма — наш общий дом», как морально ценностные нагрузки на японские корпорации, закрепило их ориентацию на социально-ответственное поведение. Внутренние мотивации японских корпораций в осуществлении социально ответственной политики их развития были спровоцированы вынужденным урезанием государственных расходов на социальные потребности (в том числе и на образование) и предоставлением налоговых льгот и субсидий экономическим актерам, социальные функции которых по отношению к собственным сотрудникам и местном с полутовариществом превышали установленные законом нормы. С другой стороны, морально ценностные нагрузки общества на японские корпорации также закрепили их ориентацию на социально ответственное поведение. В основе взаимоотношений организации и человека в японских компаниях лежит система «пожизненного найма», которая предполагает, что, вступив на работу в компанию после окончания учебы, работник связывает с ней всю свою трудовую жизнь. Компания же берет на себя обязанность «заботиться» об интересах занятых, не допускать массовых увольнений, обеспечивать обучение персонала внутри компании (это закономерно, поскольку компании нужен не специалист «вообще», а специалист для работы именно в своей компании). Оценивая эту особенность японской корпоративной организации с точки зрения социальной ответственности компании перед своими сотрудниками, следует отметить, что здесь ярко проявляется такая черта, как принятие и выполнение взаимных обязательств организации и работника, неформальный характер которых свидетельствует о силе корпоративной культуры и полное признание сторонами принципов этики трудовых отношений. Поскольку человек связывает с одной организацией свою трудовую жизнь, то происходит не только ее карьерный рост, но и формирование личности. С этим связан подход менеджеров к управлению персоналом, их задача состоит прежде всего в том, чтобы найти для человека функцию, которая позволит реализовать ему свой собственный потенциал.

Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и во многом социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии — ее правовой статус, контролируемая доля рынка и корпоративная философия. Эти показатели более существенные, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с высоким потенциалом. От престижа фирмы, на которую работает японец, во многом зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовую жизнь равноценно личное, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить его судьбу [19].

Не случайно социальная ответственность в Японии во многом обусловлена культурными традициями страны. Японская модель предусматривает социальную сплоченность на уровне индустриальной группы. Управление бизнесом ориентировано не только на получение прибыли, а должна основываться на правильном восприятии общества и окружающего мира, осознании своей ответственности перед обществом и стремлении к прогрессу цивилизации в целом. Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит то, что японские компании берут на себя «целостную заботу» о своих работников. Значительная часть их расходов на человеческие ресурсы реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание, организацию досуга). У.Оучи обнаружил главную, по нашему мнению, особенность японской системы управления, корпоративной культуры и социальной ответственности японская компания рассматривается как место самоидентификации работников, а одной из центральных задач менеджмента в целом и управления корпоративной культурой в частности становится интеграция индивидов в организации [10]. Конечно, не всегда и не везде эти черты присутствуют в японском корпоративном управлении в чистом виде, но японские компании несколько раньше, чем компании других стран, обратились к «гуманистическому» подходу, при котором в центре внимания оказывается человек и человеческое культурную среду компании.

2.2. Зарубежный опыт мотивации персонала в разрезе японской модели

Сегодня на состояние отечественных предприятий значительно влияют факторы, которые усложняют процесс получения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке или закрепление существующих позиций. К таким факторам прежде всего относятся сложная политическая ситуация в стране и нестабильность национальной валюты, которые наносят сокрушительное влияния динамике развития национальной экономики. В то же время преодоления последствий мирового экономического кризиса привело к существенному падению покупательной способности в стране, существенно снизило спрос со стороны потребителя. А развитие рыночных отношений производит рост конкуренции на большинстве сегментов рынка, дополнительно усложняет условия функционирования отечественных товаропроизводителей, наряду с национальными конкурентами должны сопротивляться импортированным товарам, постепенно заполняют наш рынок. Обозначенная ситуация на рынке вызывает необходимость применения отечественными предприятиями всех возможных методов и способов стабилизации деятельности с целью удержания своих позиций на рынке и выживания в условиях современности. Мотивация персонала является одним из таких механизмов, правильное применение инструментария которого делает значительное повышение производительности трудовой деятельности персонала, что, в свою очередь, умножает общую мотивацию персонала является важным структурным элементом управления предприятием в целом, который призван стимулировать работников к трудовой деятельности для достижения высоких результатов. В экономической литературе понятие «мотивация персонала» трактуют неоднозначно, хотя большинство его определений во многом похожи. Одни авторы отмечают, что мотивация — это совокупность всех мотивов, которые оказывают влияние на поведение человека [1]. По мнению других, мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, обусловленной комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [2]. Отсутствие единства взглядов по ключевым категориям существенно затрудняют процесс изучения этой проблематики, однако практический опыт использования мотивационных механизмов управления персоналом отечественными предприятиями еще менее исследованным. Если в мировой науке и практике уделяют внимание широкого спектра к мотивации персонала, то российская теория ограничиваются преимущественно исключительно оплатой труда, основной и фиксированной тарифным ставкам или должностным окладам. Что касается практического аспекта, то на отечественных предприятиях используют только финансовые и экономические стимулы, тогда как нематериальный сторону мотивирования не совершенствуется вообще. Например, А. Гольда [3] отмечает, что в условиях, которые сложились в России, мотивационный механизм труда базируется на стремлении удовлетворить первичные потребности работников исключительно с помощью экономических методов. Высшие мотиваторы, по мнению автора, работают неэффективно.

Сегодня материальное стимулирование работников отечественных предприятий как основная составляющая общей системы мотивации переняло в основном черты, присущие предыдущий административно-командной системе хозяйствования [4, с. 213]. Вследствие отсутствия прямой зависимости размера премии от конкретных результатов работы сотрудников структурных подразделений предприятия она перестала выполнять свою главную функцию — стимулирующее — и превратилась в простую надбавку к должностному окладу. Отсутствие научно обоснованной системы планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятия, а также взвешенных критериев работы работников его структурных подразделений привели к «уравниловки» в системе премирования. А отсутствие высококвалифицированных кадров, способных обеспечить надлежащую организацию и функционирование предприятия в рыночных условиях, сводят практически на нет все попытки разработки, а тем более — внедрение высокоэффективной системы целевого управления, в которой главное место принадлежит системе мотивации [5, с. 59]. Проблематику мотивации персонала считают актуальной, поэтому ее систематически изучают и исследуют. Однако в последние 10-15 лет в практической деятельности предприятий России мало обращают внимание на формирование именно эффективной системы мотивации работников. А в большинстве стран Западной Европы, США и Японии мотивационные системы управления персоналом приобрели большое значение, и они могут успешно применяться российскими предприятиями [6, с. 137]. Зарубежный опыт, по нашему мнению, должен стать не только основой для построения собственных высокоэффективных систем мотивации персонала, но и примером для подражания и ориентиром в динамике развития. Современные наработки в отношении иностранного опыта мотивации персонала выделяют три основных модели мотивации, а именно: японскую, американскую и западноевропейскую. Японская модель мотивации персонала обусловлена прежде всего требованиями японской экономики и особенностями их жизни. Одной из основных характеристик является опережение роста уровня производительности труда относительно роста уровня оплаты труда и прироста качества жизни людей. Стремительный рост численности населения привело постоянную нехватку рабочих мест, что в значительной степени повлияло на мировосприятие и личные убеждения персонала, особенно ценят рабочее место и трудовой деятельности. Кроме того, японская модель основывается на принципе пожизненного найма работников, обязательно предполагает обучение, ротацию и переквалификацию кадров. Обучение, ротация и переквалификация кадров существуют как единый мотивационный механизм, который способствует обеспечению предприятия высококвалифицированными кадрами, преданными предприятию, мотивированными к реализации личностных профессиональных, интеллектуальных и творческих способностей.

В такой мотивированной среде работнику выгоднее работать больше и лучше, если его усилия направлены на решение задач, поставленных перед предприятием. В таких условиях работников интересуют даже стратегические цели, поскольку от их достижения в будущем будут зависеть результаты деятельности предприятия, которые определяют доходы конкретных работников. Важную роль в мотивации персонала согласно японской моделью играет ротация кадров, которая позволяет регулярно и систематически менять сферу деятельности, уменьшает напряженность и усталость от однотипности трудовой деятельности. Кроме того, ротация способствует расширению профессиональных знаний, освоению новых профессий и рабочих мест. Не менее важной для японских работников есть репутация, которую ценит и защищает каждый, в результате чего некачественная работа недопустима. Система мотивации труда в Японии по сравнению с другими промышленно развитыми странами является достаточно гибкой. Традиционно она строилась с учетом трех факторов: профессиональное мастерство, возраст и стаж работы. Размер заработка каждого работника в зависимости от этих трех факторов определяли по тарифной сетке как условно постоянную часть заработка за возраст, за стаж работы, а также за квалификацию и мастерство, которое определяли по категориям и разрядам. Развитие японской экономики требовал инновационных подходов к мотивации трудовой деятельности персонала. Прежде всего, инновационного наполнения не хватало в системе оплаты труда. Японские предприниматели предложили, с одной стороны, установить зависимость заработной платы от возраста работника. Такой подход сделал учесть стаж и практический опыт работника в деятельности предприятия. С другой стороны, было предложено сделать заработную плату на 60% зависяшую от результатов деятельности и выполнения обязанностей, достижения поставленных целей и задач. Такой подход предложили металлургические заводы. Тогда как предприятия, специализировавшиеся на производстве электротоваров, предложили сделать заработок на 80% зависимым от результатов деятельности и лишь на 20% — от стажа работника и его возраста. Эти и многие другие предложенных моделей мотивации были положены в основу японской концепции мотивации персонала.

Сегодня на формирование суммарного заработка японского работника влияют шесть основных факторов, а именно [7, 152]:

• возраст, стаж, образование; • должность, профессия, обязанности;

• условия труда;

• результаты деятельности;

• льготы на жилье, семью и транспорт;

• региональные льготы (которые учитывают особенности региона, где расположено предприятие).

Сейчас льготы на жилье, согласно статистике, выплачивают 85% предприятий, а льготы на транспорт — 90%. Один раз в год, после договоренности с профсоюзом, заработная плата работников всех предприятий Японии растет на некоторый процент [7, 153]. В существующей экономической ситуации можно выделить ряд характерных особенностей японской модели мотивации труда. Первая особенность заключается в существенной зависимости размера заработной платы от стажа работы работника на предприятии. Стаж работы берется во внимание не суммарный, работник получил за весь период трудовой деятельности, а только опыт работы на последнем предприятии, считается единственным. В последнее время во внимание все чаще берут результаты деятельности и уровень достижения поставленных задач. Они все больше влияют на рост заработка работников, можно считать второй особенностью японской модели мотивации работников. Для практической реализации таких идей два-три раза в год работникам предприятия выплачивают специальные бонусы, которые отражают степень выполнения поставленных целей. Еще одной яркой характерной особенностью японской системы мотивации персонала является учет жизненных пиковых ситуаций, которые могут быть пять-шесть за жизнь каждого работника. После окончания университета в 22 года японец поступает на работу и получает зарплатный минимум, который определен и предусмотрен законодательством. Через шесть-семь лет японец женится, и его заработок автоматически увеличивается на 5-7%. Следующий жизненный пик обусловлен появлением ребенка, в связи с чем власти рекомендуют всем работодателям дополнительно увеличивать заработок еще на определенный процент. Такая особенность отражает заботу власти и работодателей о благосостоянии каждого работника. Еще одной из ярких особенностей японской модели является то, что заработок менеджеров в значительной степени зависит от общих показателей деятельности предприятия, поскольку коллектив предприятия воспринимается как единое целое, и менеджер призван организовывать и направлять их деятельность. Если трудовой деятельности организовано правильно, то предприятию удается достичь значительных результатов. И, наоборот, неэффективное управление работниками приводит к малоэффективной работы всего предприятия. Сегодня для отечественных предприятий особую актуальность приобретает нематериальное стимулирования, поскольку национальные предприятия часто функционируют в условиях ограниченности ресурсов. В условиях жесткой экономии важными становятся умение менеджеров удержать и мотивировать кадры не благодаря уровню оплаты труда, а через нематериальную мотивацию к трудовой деятельности. Итак, заслуживает внимания также и зарубежный опыт нематериальной мотивации. К основным методам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное привлечение работников к производственным кружкам и объединениям, как, например, «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль за качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий — регулярные собрания членов коллектива на добровольных началах с целью налаживания климата в коллективе, сочетание работников по группам интересов, а также выявление основных проблем производства и организации трудовой деятельности. Считают, что в неформальной ситуации люди себя проявляют с другой стороны, что позволяет идентифицировать отдельные аспекты неудовлетворенности трудом. Важной компонентой нематериального стимулирования считаются «межличностные отношения». Руководство японских компаний чаще всего придерживается неформального делового общения с персоналом, формируется на основе повседневного общения, обмене приветствиями между руководителем и подчиненными.

2.3. Социальное управлении на примере Hitachi Group

Рассмотрим на примере конкретных компаний в Японии (Hitachi Group) практику реализации социальной ответственности бизнеса для обеспечения воспроизводства и качественного накопления человеческого капитала, чтобы определить набор необходимых целевых установок и мотиваций, которые могли бы быть использованы в практике других странах. И в настоящее время входит в топ 500 самых крупнейших компаний мира. Основные направления деятельности Hitachi Group включают: информационные и телекоммуникационные системы, микроэлектроника и электронные компоненты, оборудование для энергетики и промышленные системы, цифровые технологии и бытовая техника, высоко-функциональные материалы и компоненты, служба логистики и другие услуги (логистика, сервис и другие услуги), финансовые услуги (операции) [20].

Целевые установки по созданию и развитию человеческого (в т.ч. и интеллектуального капитала) компании фиксируют в социальных отчетах, которые выступают формой институционализации их социального ответственности. Социальный отчет как отдельный документ по социальной ответственности бизнеса публикуется в Hitachi Group с 2000 года и находится в свободном доступе на официальном сайте компании. В компании разработан кодекс поведения, основанный на 10 принципах Глобального договора [21]. На первоначальном этапе отчет по СВБ в Hitachi Group отражал в большей степени деятельность корпорации в сфере защиты окружающей среды и создании системы экологического менеджмента (ISO 14000) и включал направления по экологическому обучению собственных сотрудников. Подготовка основывалась на трех общих аспектах обучения (подготовка, обучение, ревизия), каждый из которых состоял из ряда направлений, в том числе по энергосбережению на предприятии.

Цель этих образовательных программ — не только повышение информированности персонала о важности природоохранных мероприятий, их влияние на качество их жизни, но и формирование собственного резерва внутренних аудиторов и специалистов по созданию и внедрению новых экологически чистых ресурсосберегающих технологий. Обучение осуществлялось, согласно отчетам, в рамках групп и непосредственно на производстве. Еще в 2003 году Hitachi Ltd получила премию качества профессионального развития персонала от The Japan Management Association за разработку и внедрение образовательных программ, способствующих развитию потенциала собственных сотрудников в виде получения новых знаний, навыков, способностей и инновационности корпорации в целом. Начиная с 2005 года отчет о социальной ответственности бизнеса Hitachi Group включает в состав как экологическую, так и социальную деятельность корпорации. Hitachi Ltd была создана добровольная учебная программа «Hitachi-Learning Gate». Эта система обеспечивает обучение с целью повышения информированности и соблюдения правил и политики компании по направлениям: нравственное воспитание, информационная безопасность, защита личной информации, экспортный контроль, окружающая среда. В ежегодных отчетах Hitachi Group прослеживается продолжение политики корпорации в экологическом обучении. Это уже не только Интернет-курсы экологического образования для сотрудников с учетом устойчивого развития Hitachi Group, но и целый ряд образовательных программ, в частности «Обучение рабочего на производстве», «Обучение продажам» в рамках собственных центров Hitachi Institute of Technology, the Hitachi Institute of Management Development и другие. Также Интернет-обучение сотрудников по усовершенствованию знаний английского языка, проведение учебных курсов по китайскому языку для сотрудников, занятых в эко- технологиях.

В 2007 году в отчете по социальной ответственности бизнеса отражена образовательная инициатива Hitachi в рамках программы международного обмена преподавателями, иностранными студентами и исследователями естественных наук в целях популяризации науки с помощью собственных научных подразделений таких, как Hitachi’s Foundations, The Hitachi Environment Foundation, The Kurata Memorial Hitachi Science and Technology Foundation, The Hitachi Scholarship Foundation. В 2008 году Hitachi Group впервые использует стандарт социальной отчетности GRI. В частности за данный период отмечалось о проведении тренинга 500 менеджеров корпорации Hitachi Group стран Азии по соблюдению местных законов, правил и корпоративной этики. В отчете за 2008 г.. указывалось также о программе «Дети науки», спонсором которой стала Hitachi High-Technologies. Данная инициатива была направлена на расширение знаний детей в естественных науках. В качестве примера, одной из образовательных инициатив отмечается стипендиальная программа для инженеров Южной Африки, работающих в сфере электроэнергетики, коммунальных услуг, приглашение их для обучения в Японию. В целом расходы на образовательные инициативы ежегодно составляют до 45% от общего состава социальных мероприятий [21].

На основании вышеприведенных примеров в реализации корпоративной социальной ответственности можно сделать следующие выводы:

• Hitachi Group проводит публичную и прозрачную политику в реализации социально ответственного поведения по отношению к собственным сотрудникам и местному сообществу. Отчеты о социальной ответственности бизнеса СВБ стандартизированы, информативные и отражают финансовые результаты деятельности компании.

• Ежегодно Hitachi Group осуществляет образовательные программы, направленные как на прирост специфических знаний, так и прирост общих знаний (обучение английского, китайского языка). На постоянной основе корпорацией в отчетах публикуются соответствующие образовательные инициативы и количество сотрудников, прошедших переобучение.

• Образовательные инициативы в рамках местного сообщества Hitachi Group направляются в большей степени на накопление и популяризацию естественнонаучного знания, обучение инженеров ряда стран.

Все это придает корпорации соответствующие выгоды, которые заключаются, в первую очередь, в расширении рынка сбыта своей продукции. При этом важен и социальный эффект от таких инициатив, поскольку они реализовывались в первую очередь для социально незащищенных слоев населения разных стран.

• Hitachi Group ежегодно реализует учебные курсы по корпоративной этике, философией корпорации, укреплению коммуникативных навыков, отражающий заинтересованность Hitachi Group в благоприятной внутренней корпоративной среде, а также способствует восстановлению интеллектуальной составляющей человеческого капитала на уровне корпорации, всестороннему развитию интеллектуального потенциала сотрудников.

• Корпорация собственные научно-исследовательские и инновационные центры в странах по всему миру.

На основании практики реализации СВБ на примере Hitachi Group представляется значительным вклад со стороны субъектов крупного японского бизнеса в воспроизводство и качественное накопление человеческого капитала.

Обобщение практики реализации социальной ответственности на примере Hitachi Group по повышению социального качества жизнедеятельности сотрудников и связанных с компанией лиц позволило выделить критерии, которые могут применяться для оценки социально ответственного поведения российских компаний:

• публичность и прозрачность политики корпоративной социальной ответственности;

• наличие образовательных программ, направленных как на прирост специфических знаний, так и на прирост общих знаний;

• наличие образовательных программ, направленных на популяризацию естественно-научного знания, овладение современными компьютерными технологиями;

• наличие программ закрепления сотрудников на предприятии;

• наличие учебных курсов по корпоративной этике, философии корпорации, укреплению коммуникативных навыков; наличие собственных научно-исследовательских, инновационных центров, обеспечивающих эффективное использование накопленного человеческого капитала и повышение конкурентоспособности фирм.

Таким образом, международная практика социальной ответственности показывает, что сложившиеся национальные модели социальной ответственности в странах мира имеют свои характерные черты и особенности, обусловленные, с одной стороны, общими тенденциями глобализации, а с другой — национальными и историческими особенностями страны.

Выводы

Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японская управленческая культура является результатом соответствующего образа жизни населения. Важная идея японского управления состоит в том, что работающий по найму должен всю жизнь работать в одной фирме — это дает большой эффект. Главной особенностью персонала японских фирм является преданность своих компаниям и готовность поступаться собственными интересами в пользу корпоративным. Это проявляется в следующем: японский работник отождествляет себя с фирмой и уверен в собственной значимости и незаменимости для своей компании.

Итак, полученный опыт эффективного управления через призму мотивационных механизмов ведущих корпораций Японии должен быть использован для формирования, внедрения и развития отечественной системы мотивации персонала. Современные мотивационные механизмы должны учитывать не только материальные аспекты стимулирования трудовой деятельности. Моральные аспекты должны также быть всячески учтены, поскольку высокий уровень их результативности доказано практическим опытом иностранных компаний, а простота и дешевизна применения будет выгодной для отечественных работодателей. Поэтому, по нашему мнению, дальнейшие исследования целесообразно проводить в направлении детального изучения американских и западноевропейских моделей мотивации персонала с целью их дальнейшей трансформации и адаптации к российским экономическим реалиям.

Итак, японская модель менеджмента могут быть охарактеризованы как синтез традиционных этнокультурных черт и импортируемых методов управления. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с ними, что привело к появлению системы управления той, что получила название «ориенталистская» модель управления. В современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что, в свою очередь, дает возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров социально-экономического развития. Понимание российскими менеджерами сути ориенталистского моделей менеджмента будет способствовать более эффективному решению управленческих задач, а внедрение некоторых принципов управления в российских организациях сделает возможным совершенствования производства. Это и призвана учесть система отечественного менеджмент-образования. Перспектив дальнейших научных исследований:

• специфика западной модели менеджмента;
• специфика отечественной модели менеджмента.

Список использованной литературы

1. Адлер Ю.П. Дойти до самой сути. Предисловие к книге Масааки Имае «Гемба Кайдзен» / Ю.П. Адлер. – Альпина Бизнес Букс,2005 – 345с.
2. Адлер Ю.П. Новый Расемон, или четыре истории про одно и то же // Менеджмент качества. 2008. № 2.
3. Валовый Д.В. История менеджмента : учеб. пособие. – М.: ИНФРА8М, 1997. – 253 c
4. Вахрушев В. Принципы Японского управления /В. Вахрушев. – М.: Прогресс, 1992. – 32 с.
5. Ингиу Оу. Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее. М.: Эксмо, 2007.
6. Каору И. Японские методы управления качеством / И. Каору. – М.: Экономика, 1989. – 295 с.
7. Коно Т. Стратегия и структура Японских предприятий: пер. с англ. Спициной. М. / Т. Коно. – Прогресс, 1987. – 250 с
8. Лебедева И. П. Глобализация японского промышленного производства. М.: Институт востоковедения РАН, 2012.
9. Лебедева И.П. Судьбы пожизненного найма: социальные аспекты // Японское общество: изменяющееся и неизменное. М.: АИРО-ХXI. 2014.
10. Лебедева И.П. Японская система организации и управления производством: испытание глобализацией. // Япония: экономика и общество в океане проблем. М.: Вост. лит., 2012.
11. Макмиллан Ч. Японская промышленная система : пер. с англ. / Ч. Макмиллан. – М. : Изд-во «Прогресс», 1988. – 194 с.
12. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Паблишер, 2010.
13. Масааки Имаи. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
14. Матрусова Т.Н. Формирование современной системы управления персоналом в Японии // Япония: опыт модернизации / отв. ред. Молодякова Э.В. М.: АИРО-XXI, 2011.
15. Монден Я., Сибакова Р., Такаянгаки С., Нагао Т. Как работают японские предприятия. М.: Экономика, 1989.
16. Муравьѐва А.А. Формирование учений для рынка труда в Испании / А.А.Муравьѐва // Труд за рубежом. – 2006. – №1.– С. 87–107.
17. Пшенников В.В. Японский менеджмент: уроки для нас. М.: Япония сегодня, 2002.
18. Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. М: ИКСИ, 2006.
19. Чертина З.С. Нужны ли иммигранты в Японии // Преподаватель ХХI век. 2014. №2.
20. Abernathy W. J. The Productivity Dilemma. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1978.
21. Annual Report on the Labour Force Survey. Population aged 15 years old and over by labor force status, status in employment, type of employment and age // Statistics Bureau.
22. Beechler S., Bird A. Research in International Business and International Relations. Greenwich Conn.: JAI Press. 1994. Vol. 6.
23. Firkola P. Japanese Management Practices Past and Present // Econ. J. of Hokkaido University. 2006. vol. 35.
24. Hain Т. How the Japanese Manage in the LJ. S. Paper presented at the Second Japan-LJ. S. Business Conference. Tokyo. 1983. April 4-6.
25. Hayes R. H. Why Japanese Factories Work // Harvard Business Review //1981. July-August.
26. Jackson, K., & Tomioka, M. The Changing Face of Japanese Management. London: Routledge, 2004.
27. Labor Economic Indicators.
28. Levine, Solomon В., Kawada Hisashi. Human Resources in Japanese Industrial Development. New York: Princeton Legacy Library, 1980.
29. Naohiro Yashiro. Myths about Japanese Employment Practices // Contemporary Japan Journal of the German Institute for Japanese Studies. 2011. vol.23. №2.
30. Nippon Communications Foundation.
31. Ohno T. The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988.
32. Sarason H.M., Protzman Ch.A. The Fundamental of Industrial Management. CCS Management Course. 1998.
33. Spring wage talks going the way of the Dinosaur? // Japan Times.
34. Stephen R. Barley, Gideon Kunda. Design and Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse //Administrative Science Quaterley. 1992. Vol. 37.
35. Survey on Working Conditions 2011 // Ministry of Health, Labour and Welfare.
36. White M., Trevor M. Under Japanese Management. L.: Heinemann, 1983.

Электронные ресурс

1. Традиционная японская модель управления трудом [Электронный ресурс].- Режим доступу: http://7nauk.ru/22-tradicionnaya-yaponskaya-model-upravleniyatrudom.html
2. Хидеки Йосихара Управление производством за рубежом (на примере Японии) [Электронный ресурс]. Режим доступа — http://www.xserver.ru/user/uprzr/