Поведенческая теория руководства

Существует
много способов влияния на других людей.
Вследствие этого закономерно возникает
вопрос: какие средства воздействия
являются наиболее эффективными в
процессе направления людей на достижение
целей организации?

В
исследованиях по этому вопросу можно
выделить три подхода:

1. подход
   с позиции личных качеств руководителя;

2. поведенческий
   подход;

3. ситуационный
   подход.

Подход
с позиций личных качеств руководителя.
В основу теории личности положена идея,
что лучшие из руководителей обладают
определенной совокупностью общих для
них личных качеств. Итак, основными
задачами подхода с позиций личностных
качеств являются:

1. определение
   совокупности личных качеств, обеспечивающих
   успех в управлении;

2. определение
   способов воспитания таких личных
   качеств.

В
рамках подхода с позиций личных качеств
были проведены многочисленные исследования
различных качеств, которые демонстрировали
успешные руководители: уровень интеллекта,
уровень специальных знаний; здравый
смысл, ответственность инициативность;
уверенность в себе и т.д.

Однако
результаты исследований показали, что:

1. не
   существует определенной совокупности
   личных качеств, которые присущи всем
   успешным руководителям;

2. один
   и тот же руководитель демонстрировал
   в разных ситуациях разные (противоположные)
   личные качества. На основании этого
   сделан вывод, что человек не становится
   успешным руководителем только благодаря
   тому, что имеет определенную совокупность
   личных качеств.

Поведенческий
подход.
Согласно поведенческому подходу к
лидерству результативность управления
определяется не столько личными
качествами, сколько тем, как руководитель
ведет себя со своими подчиненными. Итак,
поведенческий подход опирается на стиль
управления.

Стиль
управления
— это манера поведения руководителя в
отношении подчиненных, посредством
которой и осуществляется воздействие
на работников организации.

При
этом следует заметить, что манера
поведения руководителя формируется
под влиянием многих факторов, которые
к тому же постоянно меняются:

—
Личные качества руководителя;

—
Личные качества подчиненных;

—
Задачи и действия, которые они выполняют
т.д.

Вследствие
этого очень трудно определить четкие
границы того или иного стиля управления.
Поэтому в теории управления стиль
данного конкретного руководителя
выступает как позиция на континууме.
Следовательно любой из промежуточных
стилей управления характеризуется
разной степенью влияния крайних позиций
континуума.

Автократично-демократичный
континуум
стилей управления. В основу
автократично-демократичного континуума
стилей управления положена теория Х и
теорию Y Дугласа МакГрегора, который
выделил две системы представлений
относительно мотивов производственной
деятельности людей.

Согласно
«теории
Х»
работники по своей природе ленивы,
безответсвтенны, при первой же возможности
пытающиеся избежать труда. Так что для
достижения целей организации их
необходимо постоянно принуждать,
направлять и контролировать. Справедливая
заработная плата способна сделать
работу терпимой, а необходимый уровень
ее выполнения будет следствием постоянного
контроля.

«Теория
Х» характеризует основы автократического
управления. Автократ имеет достаточно
власти, чтобы навязать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости
без колебаний прибегает к этому. Автократ
считает, что его руководство основывается
на авторитете должности, которую он
занимает. Сила власти автоматически
заставляет подчиненных безоговорочно
повиноваться приказам и инструкциям.

Характерные
черты автократического стиля руководства:

—
Высокая централизация полномочий;

—
Высокая структурированность работы
подчиненных;

—
Резкое ограничение свободы подчиненных
относительно принятия решений;

—
Многочисленные правила поведения;

—
Апелляция к потребностям низкого уровня
в подчиненных (по Маслоу).

По
«теории
Y»,
наоборот, менеджер видит своих подчиненных
трудолюбивыми, ответственными,
стремящимися к одобрению и поддержке.
Этой теории признается, что внешний
контроль и угроза наказания не являются
единственным средством, которое
направляет усилия людей. Человек и сам
способен себя контролировать, если он
направляется к цели, в достижении которой
он заинтересован. «Теория Y»
характеризует основы демократического
управления.

Для
демократического стиля управления
характерны:

—
Высокая степень децентрализации
полномочий;

—
Активное участие подчиненных в принятии
решений;

—
Хорошо налаженная система коммуникаций
руководитель — подчиненный;

—
Апелляция к потребностям более высокого
уровня у подчиненных.

Результаты
теоретических исследований МакГрегора
нашли отражение и получили развитие в
модели автократично-демократичном
диапазоне стилей управления
Танненбаума-Шмидта (рис. 9.1)

Прослушать

Рис.
9.1. Континуум стилей управления Танненбаума
– Шмидта

Либеральный
стиль управления.
Либеральное руководство характеризуется
минимальным участием руководителя.
Подчиненные при этом имеют почти полную
свободу определять цели, принимать
решения и контролировать свою работу.

Сравнение
либерального стиля с автократическим,
которые проводил К. Левин, позволили
ему сделать следующие выводы:

1. автократическое
   управления
   в сравнении с либеральным добивалось
   выполнения больших объемов работы,
   однако приводило к:

—
Низкой мотивации;

—
Меньшей оригинальности;

—
Большей агрессивности членов группы;

—
Большей зависимости и покорной позиции
в отношении руководителя;

2)
последствия
либерального управления:

—
Уменьшение объема работы;

—
Снижение ее качества;

—
Недостаточное удовлетворение подчиненных
стилем управления.

Диапазон
стилей управления Р. Лайкерта.
Другие критерии континуума стилей
управления были предложены Р. Лайкертом.
Предельными позициями континуума были
взяты принципиально новые стили
управления:

1. стиль
   управления сосредоточен на работе;

2. стиль
   управления сосредоточен на человеке.

Руководители,
которые сосредоточены на работе
(ориентированы на задачу), заботятся
прежде всего о выполнении задания, о
системе вознаграждения за выполнение
работы, о повышении производительности
труда.

Руководители,
которые сосредоточены на человеке
(ориентированные на работника) стремятся
повысить производительность труда
прежде всего путем совершенствования
человеческих отношений (участие
подчиненных в принятии решений, помощь
в решении проблем и т.п.).

Р.
Лайкерт предложил 4 базовые системы
стилей управления (см. тему 4 «Организация
как функция управления», рис. 4.3):

1)
эксплуататорски-авторитарная;

2)
благосклонно-авторитарная;

3)
консультативно-демократическая;

4)
партисипативно-демократическая.

По
мнению Р. Лайкерта четвертая система
является наиболее действенной.

Двухмерная
трактовка стилей управления.
Ученые университета штата Огайо
предложили принципиально новую
классификацию стилей управления. По
результатам своих исследований они
пришли к выводу, что хотя автократический
руководитель не может одновременно
быть демократическим, но он способен,
уделяя много внимания работе, заботиться
и о человеческих отношениях (можно быть
одновременно требовательным и
внимательным, заботливым к людям). Иными
словами, руководитель может вести себя
так, что будет одновременно ориентирован
и на работу, и на людей.

Появляется
возможность классифицировать стиле
управления сразу по двум критериям.
Развивая эту концепцию, Р. Блейк и Дж.
Моутон построили решетку, которая
содержит 5 основных стилей управления.

Вертикальная
ось схемы ранжирует заботу менеджера
о человеке по шкале от 1 до 9, а горизонтальная
— заботу менеджера о работе по такой же
шкале. Стиль
руководства определяется по обоим
критериям одновременно. Блейк и Моутон
определили четыре предельных и одну
среднюю позиции решетки (рис. 9.2).

Рис.
9.3. Решетка стилей управления Р. Блейка
и Дж. Моутон

Блейк
и Моутон считали, что самым эффективным
стилем является поведение руководителя
в позиции 9.9.

Девятибалльная
шкала в теории Блейка и Моутона связана
с пониманием, что существует несколько
промежуточных вариантов стилей
управления. При этом, как отмечали Блейк
и Моутон: «Любые преимущества, что
можно получить из промежуточных
вариантов, не стоят тех усилий, которые
необходимы для идентификации их
характеристик».

Кроме
того, Блейк и Моутон выделили три
дополнительных стиля управления, которые
рассматриваются как определенные
сочетания пяти «чистых» стилей:

1)
патернализм
— сочетание стиля 9.1 (управление и
контроль) со стилем 1.9 (система поощрения).
Патернализм как тип поведения руководителя
ассоциируется с фигурой отца семейства.
Он не скупой на похвалы за проделанную
работу, поощряет, поддерживает, но
создает среду, в которой работники не
действуют без его одобрения. Вознаграждение
и поддержка предоставляются подчиненным
в обмен на послушание и лояльность;

2)
оппортунизм
— сочетание любых или всех стилей
управления, которые способны укрепить
позицию руководителя или дать ему
определенные личные преимущества.
Каждый
шаг оппортуниста осуществляется из
тактических соображений и является
средством достижения личного успеха
(вклад в успех организации на втором
плане по отношению к личной выгоде);

3)
фасадизм
или внешнее благополучие — имитация
ситуации 9.9 с целью скрыть истинные
мотивы собственного поведения
руководителя.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В 1950-х гг. был создан поведенческий подход в изучении лидерства, который базируется на попытке преодолеть главный недостаток теорий лидерских черт – невозможность целенаправленного обучения лидерству. Если теория черт постулировала врожденный характер лидерских качеств, и, соответственно, уникальность самого лидера, то поведенческий подход, основанный на бихевиоризме, постулировал, что лидерство является простым набором поведенческих проявлений. А если мы заменяем личностные качества, т.е. характеристики, которые нельзя наблюдать непосредственно, на поведенческие проявления, которые являются объективно наблюдаемыми событиями, то ничто не помешает нам изучить тот или иной поведенческий акт и передать его в качестве навыка другому человеку. Так поведенческий подход доказывал, что лидерству можно обучить, а поведенческие проявления лидера, которым можно было обучать, были названы поведенческим или лидерским стилем. Причем исследователи, в рамках данного подхода, считали, что из всех видов и способов поведения лидеров можно отобрать самые лучшие и соответственно, смоделировать самый эффективный лидерский стиль.

Понятие лидерского стиля

Понимание стиля поведения, которое мы описали выше не является едиснтвенным. Напротив, существует большое количество взглядов на трактовку данного вопроса, в частности стиль лидерства может пониматься как:

1. Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.).
2. Совокупность устойчивых методов и приемов воздействия на подчиненных, то есть стиль общения (Майкл Мескон (Michael Mescon)).
3. Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных способов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко; Д. М. Каунд (D. M. Cound)).
4. Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл (J. Purcell).
5. Ориентация на производственные задачи, либо на отношения в коллективе (Ф. Фидлер (F. Fiedler)).
6. Представления о человеческой природе как таковой (Д. МакГрегор (D. МасGregor)).

Обзор классических теорий в рамках поведенческого подхода к изучению лидерства

Хотя данную идею лидерского стиля и можно было назвать грандиозной, так как она открывала большое количество возможностей и огромный простор для исследований, ведь, если подумать, ранее единственным способом добиться эффективного лидерство, был, либо отбор людей с помощью личностных тестов и отсеивание неспособных к лидерству, либо вообще пускание всего на самотек (лидер и сам себя проявит), то, с появлением данного подхода, появилась возможность воспитывать лидеров на нужных для того местах. Однако, с открытием новых возможностей открылись и новые фундаментальные проблемы, такие как создание критериев моделирования, а также выбор объекта моделирования, т.е. перед тем как моделировать лидерство, необходимо понять, что оно из себя представляет, какие из поведенческих проявлений данного субъекта являются лидерскими, а какие нет. В итоге, все свелось к моделированию рационального взаимодействия с подчинёнными и созданию теорий руководства, но не лидерства в социально-психологическом понимании этого слова.

Одно из самых ранних исследований стиля лидерства провел Р.М. Стогдил (R.M. Stogdill)[1], когда было обнаружено три стиля у лидеров-дошкольников:

1. инструментальный (вовлекающий других в конструктивные игры);
2. социальный (нацеленный на сотрудничество);
3. гангстерский (лидер добивался личных целей с помощью силы и подчеркнутого неуважения к другим).

Левином (Lewin), Липпиттом (Lippitt) и Уайтом (White)[2], были исследованы либеральный, демократический и авторитарный стили руководства.

1. Авторитарный лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на этот процесс, для руководителя безразличны их потребности.
2. Демократичный лидер консультируется с подчиненными при решении различных вопросов и позволяет им влиять на процесс принятия решений; при этом стиле поощряется инициатива, исходящая от подчинённых, а общение с ними происходит на равных.
3. Либеральный лидер позволяет подчиненным иметь полную автономию, редко их контролируя, предоставляя им возможность принимать тактические решения; при таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением, в то время как руководитель не выходит из своего кабинета.

Следует отметить, что в последнее время либеральный стиль вообще не рассматривается как практическое указание к действию. Он, скорее, воспринимается как полный отказ руководителя от управления людьми.

Хотя этот эксперимент вовсе не был исследованием лидерства в организациях (выделенные стили были результатом наблюдений за детьми и их воспитателями), но намек на организационное лидерство привлек внимание многих исследователей организационной психологии, и теперь этот эксперимент считается классическим в данной отрасли.

Позже, многие исследователи разрабатывали проблему стилей руководства на основе классификации Левина.

Одним из таких исследователей был Ренсис Лайкерт (R. Likert). Вместе с коллегами и Мичиганского университета, он проводил исследования, в которых сравнивались группы с высокой производительностью и группы с низкой производительностью труда[3]. В результате исследований, они пришли к выводу, что разница в производительности вызвана стилем руководства. В соответствии с тем, концентрируется ли руководитель на работе или же на подчиненном, было выделено четыре лидерских стиля.

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль (система 1). Отсутствует доверие к подчинённым. Мотивация основана на наказании, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та информация, что приходит от подчинённых неточна и искажена. Решения принимаются без учета мнений подчиненных.
2. Благосклонно-авторитарный (система 2).  Руководители поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, но разрешают им ограниченно участвовать в принятии решений. Подчиненные посвящены в дела организации. Система поощрений более развита, лучше организован поток информации. А отношение руководителя к подчиненных скорее патерналистское нежели деспотичное. Возможно использование идей подчиненных.
3. Консультативно-демократический (система 3). Руководитель проявляет доверие к подчиненным. Общение происходит в двустороннем порядке. Стратегические решения принимаются наверху, но многие тактические решения могут приниматься подчиненными.
4. Стиль, основанный на участии (система 4). Все решения принимаются группой. Руководители полностью доверяют подчиненным.  Взаимоотношения с подчинёнными носят дружеский и доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

В ходе исследования, Лайкерт опросил сотни менеджеров, не только пытаясь проверить свою модель, но и для того чтобы доказать, что самым эффективным стилем является стиль, основанный на участии.

Мущик и Рейманн (Muczyk & Reimann, 1987) утверждали в своей работе[4], что в действительности существуют два измерения: степень, в которой подчиненным позволяет участвовать в принятии решения (авторитарно-демократическое измерение) и степень, в которой руководители указывают подчиненным, как выполнять работу (либерально-директивное измерение). Если эти измерения рассматривать независимо друг от друга, то мы можем описать лидеров как относящихся преимущественно к одному из четырех типов: директивный автократ, либеральный автократ, директивный демократ, либеральный демократ.

Еще одну классификацию, схожую с классификацией Левина, предложил Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) своих теориях Х и У[5].

«Теория X» характеризуется существенной централизацией власти и контролем. Согласно ей: человек ленив, не любит работать; у него отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. Соответственно, для мотивации подчиненного необходим авторитарный стиль управления, с использованием методов принуждения и угрозы.

«Теория Y» предполагает: делегирование полномочий; улучшение взаимоотношений в коллективе; учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей; обогащение содержания работы. Она базируется на следующих предпосылках: труд– это естественный процесс для человека; человек стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям. Соответственно, теория предполагает использование демократического стиля управления с упором на поощрение сотрудника и его инициативы.

В то время как Лайкерт проводил свои исследования в университете Мичигана, Ральф Стогдилл возглавил исследования в государственном университете Огайо.

Именно там, начиная с 1945 г., группа ученых выявила ошибку в концепции разделения лидеров на тех, кто сосредоточен или на работе, или на человеке. Их главной находкой стало то, что люди могут сочетать и ориентацию на работу, и ориентацию на человека.

Они разработали систему, в которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает, что руководитель планирует и организует деятельность группы и взаимоотношения с ней. Сюда могут входить следующие типы поведения лидера: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает влияние на людей, путем апелляции к потребностям высшего уровня, выстраивания взаимоотношений на основе доверия и уважения. Здесь может проявляться такое поведение руководителя, как: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в доброжелательной манере; дает возможность подчиненным удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Развитие вышеописанный подход получил в модели Роберта Блейка (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton), под названием «Решетка лидерства»[6]. Они классифицировали стили лидерства по критерия заботы о человеке и заботы о производстве. Каждый из критериев представляет собой шкалу от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями, т.е. пересечением двух значений на оси координат, поэтому и стили лидерства нумеруются в соответствии со значением, полученным на шкалах:

1.1. Примитивное руководство. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель холодно относится как к подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи эксперта. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Но, как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

1.9 Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности производства. Особое внимание уделяется потребностям подчиненных. Такие управленцы видят основу успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его в трудную минуту. Однако, излишняя доверчивость часто ведет к принятию лидером непродуманных решений, за счет чего страдает производство.

9.1 Авторитарное руководство. Руководитель направляет все внимание на эффективность работы, при этом отказываясь от социальной деятельности, ведь она, по его мнению, является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Такой лидер считает, что качество решений не зависит от степени участия подчиненных. Положительными чертами стиля являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант и интеллект руководителя. Однако, такой управленец часто пытается держать слишком большую дистанцию с подчиненными, из-за чего пропадает взаимопонимание, а дисциплина устанавливается лишь на удовлетворительном уровне.

5.5. Производственно-командное управление. Здесь достигается приемлемое качество выполнения заданий, за счет баланса между эффективностью и взаимоотношениями в коллективе. Такой менеджер считает компромисс лучшим решением. Решения должны приниматься руководителем, но при участии подчиненных. Положительными чертами стиля являются: постоянство, заинтересованность в успехе различных начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, конкурентоспособность фирм с таким стилем иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны жизни коллектива.

9.9. Командное лидерство. За счет внимания к подчиненным и упора на эффективность, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации, обеспечивая высокий моральный настрой и производительность. Причем наилучшим способом увеличения производительности считается активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность работающих и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Авторы постулировали, что самым эффективным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 и считали, что профессиональная подготовка позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность работы.

Современные классификации стилей лидерства

Среди современных подходов, можно назвать классификацию стилей лидерства И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988), выделившего следующие модели поведения руководителя.

1. Патриарх. Полностью контролирует все аспекты деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
2. Птица страус. Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. Индивидуалист. Стремится все сделать сам; подчиненные обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. Педант. Все желает знать в деталях, выступает против коллективного принятия решений, никому не доверяет.
5. Политик. Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу.
6. Посредник. Знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам, не способен проявить волю.
7. Прилежный бобер. Сам готовит план деятельности для себя и других, успех деятельности оценивает по чисто формальным показателям. Не ориентирован на высокий результат. Главное для него — сам процесс работы.

М. Джеймс (М. James) разработал классификацию отрицательных типов лидеров:

1. Излишне критически настроенный руководитель. Считает, что добиться результатов от подчиненных можно только постоянно выказывая недовольство. Избыточной критикой подрывается вера людей в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет недовольство.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает подчиненных от затруднений, подавляет развитие деловых качеств, снимая с них ответственность.
3. Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения или, вопреки ранее высказанным требованиям, заставляет их отчитываться за такие результаты, достижение которых не предусматривалось.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремится переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5. «Сверхорганизованный» руководитель. Для него единственной ценностью является выполнение работы в соответствии с установленными стандартами. Все силы отдаются регламентированию работы, поэтому у руководителя не остается времени на ее реализацию. Стиль формирует у подчиненных безразличие к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Создает атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Исследование стилей лидерства в России

Свою классификацию стилей лидерства создал отечественный психолог А.А. Ершов, выделив ориентации руководителя: на дело; на психологический климат; на себя; на официальную субординацию[7].

При этом, конкретный лидер может не ограничиваться одним стилем, а использовать, в зависимости от ситуации, все четыре. Выделение же ориентации на себя или на официальную субординацию в ситуации, когда менеджер принимает решение, более точно отражает реальность чем некоторые зарубежные классификации.

Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают пять стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий[8]. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.

Критика поведенческого подхода

Основные моменты критики поведенческого подхода будут перечислены ниже.

Проблема причинной связи. Поведенческий подход, в большинстве своем, основывается на предположении, что стиль лидера влияет на производительность или мотивацию сотрудников. Но, при этом, большинство исследований стилей лидерства проведено методом поперечных срезов: данные о стиле лидерства и зависимой переменной (результативность, удовлетворенность), собираются одновременно, и затем между ними устанавливаются корреляции. Но корреляция переменных еще не значит, что между ними существует причинная связь. Поэтому нельзя утверждать, что стиль лидерства определяет продуктивность работы, а причинная связь может быть установлена только в лонгитюдных исследованиях.

Грин (Greene, 1975) является автором одного из таких исследований. В частности, он делал замеры эффекта поведения лидера четыре раза с интервалом в один месяц. Результаты показали, что у лидеров, которые были внимательны к своим подчиненным, последние испытывали большую удовлетворенность, а их продуктивность влияла на поведение лидера, т.е. плохая работа подчиненных заставляла лидера прибегать к структурирующему стилю. Результаты исследования позволили сделать вывод, что это продуктивность влияет на стиль лидерства, а не наоборот, как считалось раннее.

Проблема группы проявляется в том, что большинство данных, собранных в рамках поведенческого подхода — это усредненные ответы отдельных сотрудников, в то время как сам феномен лидерства предполагает изучение отношений между лидером и группой. В результате исследователи отказывается от признания того, что лидер с отдельными членами группы может вести себя по-разному. Часть исследований показала, что индивидуальные ответы подученных могут лучше предсказать их удовлетворенность и понимание ими своей роли (Katerberg & Horn, 1981).

Неформальное лидерство. Практически все, широко распространённые зарубежные исследования лидерских стилей игнорируют проблему неформального лидерства. Однако, сотрудники часто признают своим лидером человека, который не является руководителем. Поэтому такие исследования могут быть сосредоточены «не на том» объекте моделирования.

  Отсутствие анализа ситуации. Основной недостаток подхода заключается в отсутствии учета ситуационных факторов. Существует множество таких переменных среды, которые влияют на выбор стиля лидерства, например, знания; структура организации, характеристики подчиненных и многое другое. Более того, сама эффективность того или иного стиля может зависит от ситуации, т.е. мы не можем сказать, что самым эффективным является демократический стиль руководства, мы можем говорить только то, что данный стиль является предпочтительным в данной ситуации, а, например, авторитарный стиль, также будет является эффективным, но уже в другой ситуации.

К вышерассмотренным проблемам можно добавить еще несколько.

Отсутствие анализа личностных черт.  Несмотря на то, что поведенческий подход стал, в свое время, революционным по отношению к теории личностных черт, это не значит, что он полностью исключил правильность последнего. Исследователи рассматривают поведение лидера, как что-то изолированное, не зависящее от его личностных качеств. Но на самом деле, эти две вещи разделять нельзя, особенно если мы говорим о неформальном лидерстве. То, насколько человек будет способен проявлять то или иное поведение зависит именно от его личностных качеств. Например, интроверту будет намного сложнее осуществлять общение с людьми, чем экстраверту, вне зависимости от предшествующего обучения. Конечно, когда речь идет только о формальном взаимодействии, данный просчет дает о себе знать не так сильно, но когда мы рассматриваем лидерство как социально-психологический феном, когда мы включаем в лидерский стиль намного больше параметров и неформальных способов взаимодействие, данный недостаток сразу бросается в глаза.

Отсутствие ясных критериев. Проблема состоит еще и в том, что сам термин «поведение» недостаточно понятен. Может это лишь совокупность мышечных сокращений, а может и внутренняя (когнитивная и эмоциональная) работа субъекта. Если в первом случае поведение моделируется легко, и мы просто копируем его, то идеальных критериев для моделирования внутренней работы не придумал еще никто, хотя стоит отметить, что представители НЛП и Нейропсихологии добились в этом плане неплохих успехов.

Остановимся на самой важной, по мнению автора, проблеме – это отсутствие причинной связи или, проще говоря, непонимание объекта моделирование. На данный момент создано большое количество поведенческих моделей лидерства, но то, что в них смоделировано так и остается загадкой. Точнее говоря, большинство из этих моделей созданы, чтобы описать рациональные способы взаимодействия руководителя и подчинённого, но не более того.  Если же мы понимаем лидерство, как способность создать внутреннюю мотивации в человеке к той или иной деятельности, а именно так его и следует понимать, то практически ни одна поведенческая концепция не объясняет этот процесс. Именно поэтому в российской литературе мы наблюдаем такое жесткое разделение понятий «руководство» и «лидерство», которое дает возможность добиваться российским авторам больших успехов в изучении данной сферы.

В любом случае, из-за вышеперечисленных недостатков, поведенческий подход перестал быть таким актуальным, а на замену ему пришли системный подход и ситуационные теории лидерства.

Библиографический список

1. Stogdill R. Handbook of leadership: a survey of theory and research. — N.Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; White Ralph. “Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates” // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271–301.
3. Likert R. New patterns of management. —  New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J.P., Reimann B.C. MBO as a Complement to Effective Leadership//The Academy of Management Executive. 1989. – No. 3, pp. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. —  N.Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 1992 — с.155-162.
7. Бендас Т.В. Гендерная психология: Учебное пособие. — СПб.:  Питер, 2006. — с. 417.
8. Волков И.П., Захаров А.И., Ерещян О.Л., Тимофеев Ю. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса. // Руководство и лидерство.  — Л.: ЛГУ, 1979.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Павел Авдеев»

Основная идея поведенческих теорий лидерства: успешные и неуспешные лидеры различаются в моделях поведения. В рамках поведенческой теории одним из первых классификацию стилей управления людьми предложил отечественный исследователь Н. А. Витке. Работая в русле психотехники, он различал три типа руководителей: детальный, заряжающий, или вдохновляющий, руководитель регулятивного типа (Витке, 1925).

Детальный руководитель вмешивается в непосредственный процесс технического исполнения. Он мешает людям, дергает их, порождая у них неуверенность и недоумение. Детальный руководитель, размениваясь на мелочи, не может идти впереди своего дела, а тащится позади него. У такого руководителя не хватает ни сил, ни времени на ориентацию и выработку перспектив коллектива.

Руководитель романтического стиля, наоборот, занят выработкой перспектив и прокладыванием путей часто в ущерб текущему управлению. Направление и контроль за деятельностью группы осуществляют ближайшие помощники и штаб. Руководимая таким образом группа обычно весьма гибка и энергична, но недостаточно устойчива.

Регулятивный тип руководителя занят обычно контролем и балансированием различных подгрупп. Непосредственное руководство группой передается энергичным и инициативным членам группы. Автор типологии отмечает, что последний стиль достаточно устойчив, но уступает в гибкости и маневренности стилю 2-го типа.

Самой авторитетной поведенческой теорией лидерства считается концепция немецкого исследователя, психолога Курта Левина. В 1939 году под его руководством предложена концепция стилей руководства, которая в последующем стала одной из базовых в вопросах описания лидерства. Были выделены авторитарный (автократический), демократический и попустительский (либеральный) стили.

Основным положением теории К. Левина стала идея независимости стиля от психологических качеств лидера. Добрый и внимательный человек может практиковать авторитарный стиль руководства, а злой и агрессивный может «рядиться» в демократические одежды. Выбор стиля — это выбор поведения, которое лидер считает оптимальным в данной ситуации. Если лидер полагает, что в ситуации, в которой находится и функционирует группа, необходимо править «жесткой рукой», то он выбирает авторитарный стиль; если ситуация бесконфликтная, не требующая срочного вмешательства, то он принимает решение в сторону демократического стиля поведения и т. д.

Различие стилей руководства связано с тем, кто принимает решения, касающиеся действий группы. В частности, авторитарный лидер сам принимает решения; демократичный — побуждает членов группы участвовать в решении проблемы; либеральный — занимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает участия в выработке решения (Левин, 2000).

Демократический стиль по содержанию соответствует своему названию — ‘власть народа’ (др.-греч.). Руководитель-демократ принимает решения, рассмотренные коллегиально, т. е. сообща. Коллектив участвует не только в выработке планов и задач, но и получает достаточно полную информацию о состоянии дел в группе, что способствует улучшению социально-психологического климата.

Наиболее стрессогенным для коллектива является автократический стиль руководства, характерные черты которого — это деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, угрозы, сухой язык, неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, отказ от эмоций в управлении людьми.

В своей деятельности руководители-автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, командовать и не советоваться с подчиненными. Автократ считает, что подчиненные должны бояться его. Однако грубость и самодурство, как правило, являются только средством самозащиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявляют его невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. Особенностью автократа является единение выбранного поведения с чертами характера. Поэтому чаще всего настоящий автократ самолюбив, т. е. властолюбив и с гипертрофированным самомнением.

Чаще всего автократом становится руководитель в ситуации, когда его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. В этих условиях авторитарный стиль управления добивается результативности применением метода принуждения.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность группы. Часто членам коллектива предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Либералов отличает отсутствие инициативы и неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. При выполнении управленческих функций либерал пассивен, часто соглашается с мнением подчиненных, боится конфликтов. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия членов группы, а его управленческая деятельность нерезультативна.

Стили неправильного управления людьми

В рамках поведенческого подхода работает израильский исследователь И. Адизес. Особенностью его подхода является типология стилей неправильного управления людьми. Он приводит пять неудачных стилей: 1) «герой-одиночка»; 2) «поджигатель»; 3) «горячий сторонник»; 4) «мертвый пень»; 5) «бюрократ».

Стиль «герой-одиночка»: работает за всю группу, нацелен на результат, целеустремленный и активный, настойчивый, хороший исполнитель. Но не умеет контролировать и организовывать, делегировать полномочия, не умеет творчески мыслить, отсутствуют новые идеи; не понимает людей, их чувства, не понимает межличностных отношений.

Стиль «бюрократ»: умеет наводить порядок в бумагах и поступках, умеет анализировать данные, придирчив к мелочам, управляет с помощью директив, умеет контролировать подчиненных, детализирует всю текущую документацию. Но не умеет рисковать, никогда не отходит от запланированных мероприятий, много заседает и придает значение мелочам, не любит перемены и нововведения.

Стиль «поджигатель» характеризует сверхактивного и даже авантюрного человека. Он любит преобразования и новые идеи, умеет воодушевлять других, ориентирован на краткосрочный эффект, много работает и заставляет других работать сверхурочно, любит создавать новое, отказываясь от старого, в мыслях активен и красноречив. Но не умеет договариваться с людьми, бывает агрессивен, подозрителен, не умеет слушать, в беседе эмоционален и экспрессивен, не умеет доводить дело до конца, часто придирками и необоснованными обвинениями настраивает против себя большинство подчиненных.

Стиль «горячий сторонник» ориентирован на интеграцию коллектива; любит комфорт, внимателен и обаятелен, прислушивается к авторитетам и влиятельным людям; внимательно отслеживает отношение к себе, старается не создавать разногласий, не любит конфликтов, любит общаться с людьми. Не умеет слушать людей, не вникает в детали, непоследователен, легко отказывается от своих обещаний, самоустраняется от принятия решений, не видит перспектив и не умеет рисковать, не умеет формулировать цели и достигать их.

Стиль «мертвого пня»: практикует дружелюбие, обаятельность и учтивость, доволен собой и своим положением, никогда не отказывается от нового, но ничего для этого не делает. Не умеет проявлять инициативу, малорезультативен, не любит изменений, подчиненные не знают, что нужно делать, не учится и не дает учиться другим, консервативен до патологии, отсутствует целенаправленная деятельность.

И. Адизес указывает на рекомендации, предназначенные для исправления стиля «герой-одиночка»:

1.   нужно научиться делегировать полномочия, а не взваливать все на себя. Надо распределять поручения среди исполнителей;
2. важно отвлечься от рутины и заняться выработкой стратегии;
3.  не нужно принимать скоропалительных решений. Иногда следует остановиться, понаблюдать, посмотреть на проблему со стороны, а только потом принимать решение;
4.  надо быть благодарным людям за их результаты, поощрять людей за их старание и результативность (Адизес, 2010)