Позиция руководства направлена

19.1. управленческие позиции руководителей

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки организационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в этом пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласовании, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется прежде всего как свобода организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Руководитель фирмы подобен капитану, ведущему корабль между рифами и постоянно соизмеряющему свои возможности с опасностью удара в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: кто его поддержит, кто только продекларирует поддержку, а потом откажется, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнения. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 19.1).

Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей

(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей

___________________________________________________________________

Предпринимательский тип руководства	Административный тип руководства
1	2
Участие в деле фирмы личным	Найм в фирму для организационной
капиталом	работы по направлениям
Сильная личная ориентация	Ориентация на деловой успех
	подразделения
Отработка внешних связей как	Отработка внутренних связей как
главное	главное
Свобода маневра вне фирмы	Свобода маневра внутри фирмы
Рисковое деловое поведение	Минимизация рисков в
	организационном поведении
Ответственность за дело перед	Ответственность за работу перед
самим собой или перед деловыми	нанимателем и руководителями
партнерами	фирмы
Очень большая величина деловой	Очень большая величина
ответственности	административной ответственности
Переживание ответственности,	Переживание ответственности,
которое облегчается верой в себя	которое облегчается верой в
	работников-специалистов
Амбициозность по отношению к	Терпимость по отношению к
работникам	работникам
Много новых предприниматель-	Много текущих неотложных дел,
ских замыслов, которые и опреде-	которые надо выполнять вопреки
ляют направления деятельности Привычка работать в условиях неопределенности Вера в свои исключительные способности Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов	замыслам Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников Вера в необходимость сотрудничества Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

____________________________________________________________________

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997—1998 гг.).

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 19.2).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

Таблица 19.2. Типология менеджеров в зависимости

от их собственности в фирме

Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец)	Паевая или акционерная собственность (менеджер- совладелец)	Различные формы собственности (наемный менеджер)
Обладает всеми вне-	Обладает частью вне-	Обладает должностными
должностными полно-	должностных полномо-	полномочиями в приня-
мочиями в принятии	чий в принятии управ-	тии управленческих
управленческих решений	ленческих решений	решений
Психология хозяина	Психология совладельца	Психология наемного
		специалиста
Главное — обеспечивать	Главное — обеспечивать	Главное — обеспечить ор
прибыль от работы фирмы	работу сотрудников так, чтобы получать допол-	организацию работ так, чтобы соответствовать
	нительную прибыль	требованиям высшего
		высшего руководства
		фирмы
Несет всю ответствен-	Несет дифференциро-	Несет локально обозна-
ность за фирму	ванную ответственность	ченную ответственность
	за дела фирмы
Полностью распоряжа-	Долевое (паевое) распо-	Возможно получение
ется прибылью	ряжение прибылью	части прибыли от ко-
		миссионных, премий,
		дополнительных выплат
Характерен патерналист-	Характерен партисипа-	Характерен и авторитар-
ский стиль руководства	тивный стиль	ный, и демократический,
(особенно в небольших	руководства	и либеральный стили
фирмах)		руководства
Статус: президент, генеральный директор	Статус: председатель правления совета	Статус: руководитель подразделения, службы,
	директоров,	директор направления,
	генеральный директор,	руководитель проекта
	исполнительный директор

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.

Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация — координация; координация — сотрудничество; сотрудничество — конфронтация; конфронтация — субординация. Если обеспечена в равной мере субординация — координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 19.2).

Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители (рис. 19.3).

Управленческая ситуация_______________________________________

Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по

многообразной тематике. Его компетентность в решении

профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна.

И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором

теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет

жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем

самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки.

Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает

окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как

авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не

возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его

авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются

большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель

конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить

свое подразделение: его работа направлена в .большей мере «вовне». Два

его заместителя концентрируют управленческую деятельность на

сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает

поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не

увольняется при маленькой зарплате. Это сильная управленческая

позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.

____________________________________________________________________

Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 19.4).

Рис. 19.4. Псевдоуправленческая позиция

(серое поле — негативное посредничество заместителей:

конфронтация работников с заместителями)

«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.

Управленческая ситуация_______________________________________

Начальник отдела по комплектованию оборудования к аппаратуре занимается прежде всего внешними связями. Он умеет получать это оборудование от поставщиков в необходимые сроки, используя различную тактику. Но организовать работу в отделе он не способен. Хватаясь за несколько дел сразу, он не может четко разграничивать задания по степени важности. В отделе часто возникает неразбериха, обстановка накаляется, работники высказывают недовольство. Руководитель в этих ситуациях раздражается, не зная порой, как поступить: то ли закончить начатое задание, то ли приступить к другому — «горящему». Но тем не менее работа идет, поставки комплектующих выполняются в срок. Оказывается, работники сами перераспределяют задания, кооперируясь на основе взаимозаменяемости и ругая начальника отдела. Он это знает, но особенно не переживает: ему важно выполнять задания любой ценой. Руководство фирмы тоже знает, как к нему относятся подчиненные из-за бестолковой организации работ внутри отдела, но «прикрывает», ценя его «хватку», ведь его «родная стихия» — поставщики, без которых фирме не жить. Это, которая оказывается сильной в глазах вышестоящего руководства, но искаженная управленческая позиция очень слабой в представлениях персонала подразделения.

____________________________________________________________________

Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 19.5)

Рис. 19.5. Искаженная управленческая позиция

(белое поле — самоорганизация работников;

серое — конфронтация с руководителем)

Источник

Управленческие позиции руководителей.

Диспозиция (от лат. disposito) – расположение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция, основывается на власти.

Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т. е расстановку сил в “ коммуникативном пространстве”: ”Кто меня поддержит?” Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?”. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовывать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем “ коммуникативном пространстве”, создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. Одни из них ориентированы, прежде всего, на обработку внешних связей фирмы, а другие – на обработку ее внутренних связей.

Для руководителей этих типов характерны и различные формы отчетности по бизнес- планам. Так, руководители предпринимательского типа – это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть и ситуации, когда руководитель служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовсе, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров- администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются, прежде всего, в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает, прежде всего, за организацию бизнеса, а у другого – административная, поэтому его интересует, прежде всего, организация сотрудников для выполнения работ.

Бесплатная лекция: «37 Образование политических партий» также доступна.

Предпринимательский тип руководства: участие в деле фирмы личным капиталом, сильная личностная ориентация, отработка внешних связей как главное, рисковое деловое поведение, свобода маневра вне фирмы, ответственность за дело перед самим собой, амбициозность по отношению к работникам, переживание ответственности, привычка работать в условиях неопределенности, вера в свои исключительные способности.

Административный тип руководства: наем в фирму для организационной работы по направлениям, ориентация на деловой успех подразделения, отработка внутренних связей как главное, свобода маневра внутри фирмы, минимизация рисков в организационном поведении, терпимость по отношению к работникам, ответственность за работу перед нанимателем и руководителем фирмы, неприязнь к неопределенности, вера в необходимость сотрудничества.

Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем- то и совмещаться.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности.

Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме: менеджер-владелец (психология хозяина, несет всю ответственность за фирму, полностью распоряжается прибылью, статус – президент, генеральный директор), менеджер-совладелец (обладает частью должностных полномочий в принятии управленческих решений, психология совладельца, дифференцированная ответственность за дела фирмы, долевое распоряжение прибылью, партисипативный тип руководства, статус – председатель совета директоров, исполнительный директор, генеральный директор), наемный менеджер (обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений, психология наемного специалиста, локально обозначенная ответственность, характерны авторитарный, демократический и либеральный стили руководства).

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, “буферная” тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.

Источник

Обновлено: 22.04.2023

В статье рассмотрены патологии управленческих позиций руководителей, так или иначе проявляющиеся в их управленческих отношениях с работниками, а также методом визуального моделирования проанализированы манипулятивная и деспотическая модели управленческих отношений.

Визуальное моделирование как инструмент анализа патологий

В организационном консалтинге приходится разрабатывать и применять такие технологии, которые помогают быстро «расшифровать» те или иные управленческие отношения. Наиболее удобным в таких ситуациях является метод визуального моделирования, когда опрос респондентов в фирме происходит по визуаграфической модели, предложенной консультантом в интервью с каждым руководителем высшего и среднего звеньев управления. Овладение этим методом дает возможность консультанту быстро понять управленческие ситуации, изображая их в динамике. В этой статье я анализирую обнаруженные в консалт-практике патологии управленческих позиций руководителей, так или иначе проявляющиеся в их управленческих отношениях с работниками.

Во-первых, управленческая позиция руководителя может проявляться как его открытая ориентация на конечный результат «любой ценой», где господствует каждодневная система потогонного напряжения работников и истощения человеческих ресурсов. Главным вопросом для руководителя, обращенным в его сознании к подчиненным, является: «Как они относятся к работе?». Эту «я»-позицию руководителя можно охарактеризовать как деспотический эгоцентризм.

Во-вторых, существуют управленческие отношения, которые проявляются не в откровенно грубой форме, а в форме манипулятивных поведенческих актов руководителя. Мне не раз приходилось выявлять такие управленческие отношения в фирмах, где руководство основывается на определенном «наборе» технологий, манипулирующих сознанием работников. Этот «набор» хорошо отработан и является идеологией главы фирмы. Такие технологии можно назвать пакетными патологиями управленческих отношений, поскольку они являются типичными в деловых организациях. Они в то же время являются парадоксальными, так как фиксируют умелое лавирование руководителя в сложном мире человеческого разнообразия «я»-позиций. В этом лавировании проявляется теневое искусство управлять, где используются скрытые игровые приемы. Распознать такой стиль руководства можно достаточно быстро. Но преобразовать его в раскрытие человеческих ресурсов почти невозможно. В консалтинговой практике это не удавалось, так как такая идеология главы фирмы обеспечивает ему управляемость, которую он считает удобной для себя, позволяя консультантам лишь фрагментарные организационные изменения.

Манипулятивная модель руководителя «Разделяй и властвуй»

Динамика усиления манипулированием в модели

«Разделяй и властвуй»

Пунктирные линии — прежнее состояние управленческих отношений.

Прямые линии — теперешнее состояние управленческих отношений.

Эту управленческую «я»-позицию руководителя можно охарактеризовать как манипулятивный эгоцентризм, где основные усилия руководителя направлены на выявление отношения к собственной персоне.

Властная агрессия — вызывающее поведение руководителя, которое проявляется в постоянных обвинениях сотрудников и в иронически-оскорбительных замечаниях в их адрес («Ну, вот. Опять сделали по-своему. Что, не могли проконсультироваться со мной? Вы же знаете, мой кабинет всегда открыт для всех сотрудников!»). Он постоянно вынуждает работника оправдываться. И он почти всегда оказывается в ситуации «без вины виноватый», хотя чаще всего что-то не получалось или получалось не так именно по вине руководителя. А он перекладывает свою вину на других. И ему нравится это делать. Ведь так он руководит! А руководитель должен требовать от подчиненных выполнения задания качественно и в сроки.

Властная благосклонность — барская предрасположенность руководителя поступать иногда милостиво по отношению к работникам, особенно когда он пребывает в хорошем настроении («Заходите! Что случилось? Ну конечно, я вам помогу. Кто в этом виноват? Не переживайте, я разберусь»). Руководителю нравится играть роль защитника. И он считает, что теперь работник ему лично обязан. Но если работник окажется в оппозиции.

«Сдержка» — «противовес» — такое руководство, при котором обеспечивается баланс интересов различных группировок и персон, где происходит игра на противоречиях в их взаимоотношениях между собой и где можно благодаря этому «держать всех на коротком поводке», а иных чуть отпускать «в свободное плавание», послабляя режим работ («Ну, вот, теперь мне все известно. Директор по персоналу прояснила ситуацию»). И он может вызвать в кабинет кого-то, кто якобы «из ничего» раздувает мини-конфликтную ситуацию, чтобы сыграть роль следователя, а точнее поиздеваться над людьми («Вы ко мне так относитесь, и я к вам — так же!»). В этом случае руководитель бывает особенно доволен, если все получается по его сценарию.

«Кнут» и «пряник» — типичные ориентации руководителя по отношению к подчиненным, когда он стимулирует к работе наказаниями и поощрениями, играя на перепаде мотивации, где штрафным санкциям отводится решающая роль, особенно по отношению к оппозиционерам. Эта тактика часто вызывает негативную реакцию у подчиненных. И руководитель опять доволен, что наказал. По существу, он сам провоцирует недовольство в малых или умеренных дозах и сам же выбирает и осуществляет наказания. Эта роль судьи также доставляет ему удовольствие от своего всевластия.

Преследования жертвы — такое отношение к некоторым работникам, при котором руководитель явно и неявно стремится их унизить и унижает, когда такая возможность ему предоставляется. И опять-таки получает от этого удовольствие. Можно унизить словами, но это простой способ управления. Лучше подобрать такой сценарий, который сам по себе унизителен для работника. Например, не замечать его достижений в работе и не премировать, находя отговорки.

«Держать посулами» — такое поведение руководителя по отношению к подчиненным, когда он обещает нужным ему персонам какие-то отдаленные блага, например повышение по службе, но на самом деле не выполняет или не может выполнить свои обещания, ссылаясь при этом на объективные обстоятельства. Опытный манипулятор знает, что «посулы», или обещания, можно растягивать во времени и таким образом держать работника в ожидании. А потом подставить его и выразить сожаление («Ну, как же так?! Я ведь на вас надеялся»). И теперь работник понимает, что ждать исполнения обещаний уже не стоит. Вроде бы сам виноват.

«Держать на крючке» — такая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, когда кто-то из них оказывается в зависимости от него из-за своих каких-то проступков, которые умышленно могут провоцироваться руководителем. Он может напоминать об этом («А помните, что у вас был срыв?»). Или намекнуть. Или сделать вид, что сожалеет о том, что не наказал работника своевременно («Я вам тогда поверил. «). И таким образом, играя роль строгого наставника, он ставит работника в положение, когда у него нет выбора.

Эта модель манипулирования может порождать: а) клановое управление; б) «теневое» управление; в) фаворитное управление.

В первом случае руководитель обрастает «приближенными», которых он использует в своих интересах. Они остаются с ним до тех пор, пока его «трон» не зашатался. Если это начинает происходить по инициативе высших руководителей, они его могут предать. В конфликте противоборствующих сторон руководителя с вышестоящим руководством или оппозицией они могут перейти на другую сторону, если это будет задевать их личные интересы.

Во втором случае возникает феномен «теневого» управления, когда многие решения принимаются келейно и прежде всего в личных интересах самого руководителя. И зачастую в интересах приближенных. Иногда такие управленческие решения становятся известны другим работникам, которые находятся «на другой половине поля». Они могут тихо возмущаться, но рано или поздно руководитель узнает об этом. Поэтому они всегда оказываются под угрозой увольнения. Но так как они могут быть хорошими профессионалами, то руководитель с их помощью вытягивает подразделение из тупиковых ситуаций. Такие работники вынуждены работать на личные интересы руководителя, а не в интересах дела.

В третьем случае возникает феномен квази-управления, когда именно фаворит или фаворитка определяют, каким должно быть то или иное управленческое решение. При этом умаляется роль инициаторов, энтузиастов, работников, болеющих за дело. Нередко руководитель отстраняется от дел, целиком доверяя вести их фавориту или фаворитке.

Во всех этих ситуациях возникают настроения упадничества, равнодушия, работы только за деньги. Но в такой модели руководителю легче управлять: он может получать информацию от разных группировок и пользоваться ею для усиления своей манипулятивной «я»-позиции, используя связку «сдержки — противовесы». Такие ситуации часто встречаются, когда глава фирмы является и владельцем, и предпринимателем, и управляющим. Он применяет тактику сбора и оценки такой информации, которая является для него личностно значимой, предпочитая встречи с работниками один на один и получая таким образом возможность отслеживать информации межличностного характера. Он очень хорошо осведомлен о том, какие микрогруппировки как к нему относятся, каково влияние лидеров оппозиции, какие слабости есть у каждого из оппозиционеров. Он поощряет доносительство преданных ему работников и стремится их ввести в круг своих «приближенных».

И вот в его сознании «выстраивается» определенная иерархия личных отношений к себе самому. И ему доставляет удовольствие перестраивать ее снова и снова, то завербовывая себе сторонников, то «отодвигая» их в сторону, как провинившихся. И он искренне считает себя лидером. И тратит на это очень много усилий. Ведь он управляет целой сетью коммуникаций:

а) индивидуализированных (каждый работник включен так или иначе в те или иные групповые коммуникации фирмы, общаясь с другими работниками по делу и по симпатиям);

б) групповых, так как каждый или почти каждый работник так или иначе включен в официальные и неофициальные групповые коммуникации;

в) межгрупповых, так как почти каждый руководитель небольших подразделений включен в коммуникации «своей» постоянной малой группы и «другой» малой группы на вышестоящем уровне, где он участвует в совещаниях постоянно-эпизодически.

Но его «приближенные», «нейтралисты» и оппозиционеры не считают его лидером. Первые хотят сохранить с ним приемлемые управленческие отношения на межличностном уровне, вторые хотят оставаться на своих позициях, третьи относятся к нему с опаской. К тому же такие управленческие ситуации могут наполняться латентными конфликтами, которые рано или поздно могут прорвать «манипулятивное нутро» управленческих отношений в подразделении.

Деспотическая модель управленческих отношений «Терминатор»

Фиксация терминаторских управленческих отношений

Такая модель также является типичным их проявлением. В консалтинговой практике приходилось встречать такие управленческие отношения руководителя, когда трудно их изменить.

В этой ситуации видно, что по всем показателям он действительно глубоко втянулся в роль терминатора. Но он работает в парадоксальном режиме: эффект завышенной требовательности ради собственной карьеры разрушает все управленческие отношения. Его властная агрессия проявляется в увольнениях работников, которые становятся жертвами его карьеризма. Трудоголизм «вгоняет» работников в стрессовые состояния. Требования их самоотдачи в условиях регламентации работ оказываются запредельными для них. Максимализм в сочетании с волюнтаризмом окончательно подрывает всю его управленческую идеологию, но не изгоняет ее из сознания. И он, увольняя одних, набирает других, окончательно разваливая дело. А его ориентация на «пряник» только раздражает работников. В чем его главное противоречие? Оно — в нарастании разрыва между величиной ответственности, которую он берет на себя и которую он навязывает работникам, и неумении организовать дело, которое вредит его карьере. Работники не хотят работать сверх сил для обеспечения его карьеры, да еще и без «пряников».

Таким образом, метод визуального моделирования дает возможность консультанту быстро понять управленческие ситуации, выявить показанные выше патологии управленческих позиций руководителей и тем самым обеспечивает руководство фирмы информацией для принятия решения о необходимости изменения стиля руководства для повышения эффективности деятельности фирмы.

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.

2. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Серия: Библиотека журнала «Управление персоналом». М.: Журнал «Управление персоналом», 2003.

3. Ильина Г. Н. Становление и функционирование управленческих команд на современных промышленных предприятиях: Дис. . д-ра социол. наук. Волгоград, 2004. 298 с.

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

Научный подход к формированию системы управления поведением персонала в организации, сегодня, предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии, рациональной организации трудовой деятельности работающих. Поэтому, управление поведением персонала в условиях сложившейся социально-экономической ситуации, приобретает особую значимость. Оно позволяет: обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивидов к внешним условиям; учитывать личностный фактор в построении системы управления персоналом организации; активировать факторы успешного развития организаций и приспособить их к постоянно меняющимся требованиям рынка.

1. Позиция руководителя в управлении, ее влияние на поведение

Руководство — управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна власть — возможность влиять на поведение других людей.

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит.изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству: убеждение; участие сотрудников в управлении[1] .

Для эффективного использования влияния руководителю необходимо выполнять ряд условий: потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной; человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности; человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности; человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

2. Принятие решения как неотъемлемый компонент поведения руководителя

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях: возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень; необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален; необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы[2] .

Некоторые утверждают, что принятие решений по существу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления, в торговле и даже в области инженерного проектирования. Однако успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 1).

Классификация управленческих решений

По масштабам воздействия

По времени действия

По прогнозируемым свойствам

С определенным результатом

С вероятным исходом

По методам переработки информации

По числу критериев

По направления воздействия

По глубине воздействия

По способу принятия

По способу фиксации

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления. В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

3. Виды сознания. Функции подсознания

Во многих случаях действующий субъект не может объяснить, почему он ведет себя именно таким образом: не все мотивы поступков осознаны, мы иногда и не хотим признаваться в тех или иных мотивах нашего поведения.

Типы состояния сознания:

Ясное – когда поступающая извне информация свободно проходит в сознание;

Бессознательное состояние – как патология, когда человек не осознает ни себя, ни окружение;

Суженное сознание – сужается до одной какой-то проблемы;

Сознание является первым по значению источником подпитки информацией подсознания. Информация покидает сознание по разным причинам: либо в силу малозначимости для сознания, либо в силу большой важности для подсознания, либо для избежания дискомфорта (как психологическая защита).

В нашем предсознании без ущерба для обзора общей ситуации может одновременно находиться пять-девять дел. Но это должны быть дела либо хорошо знакомые, либо рутинные, то есть не требующие полной концентрации внимания. Предсознание работает только тогда, когда мы бодрствуем. Оно не будет перегружено до тех пор, пока количество знакомых дел, которыми мы одновременно занимаемся, не превысит десяти.

Подсознание – это сфера, которая наряду с сознанием тоже является хранилищем информации. Но в отличие от памяти, информация из этих хранилищ может управлять движениями, поступками, поведением человека, а память такой функцией не обладает[3] .

Большинство ученых считает, что неправильное обращение с сознанием и предсознанием блокирует доступ к огромным залежам знаний и опыта и к творческому потенциалу, хранящемуся в подсознании. В подсознании постоянно возникают идеи, которые стремятся перейти на уровень сознания. Но многие идеи ускользают, так как сознание занято в этот момент чем-то другим или же мысли, находящиеся в сознании, слишком расплывчаты для того, чтобы оно могло работать над ними. Основное количество идей сознание получает тогда, когда человек расслаблен и отдыхает либо, наоборот, когда он предельно собран.

Итак, в одних случаях человек что-то осуществляет преднамеренно, или осознанно, а в других – непроизвольно, автоматически, неосознанно.

Поведение человека управляется сознанием и подсознанием. Если сознание может обмануть, то подсознание функционирует независимо от нашей воли, от нашего желания сказать правду или неправду, показаться таким, а не иным; подсознание как бы нивелирует контроль сознания[4] .

4. Природа, подходы и принципы имиджа

Имидж – это набор определенных качеств, который часто понимают как чью-либо индивидуальность. Но, как сконструированный образ, он может иметь практически любые, специально выработанные характеристики, соответствующие ожиданиям окружающих, т.е. выступать как некая ипостась личности.

Характеристики имиджа иногда подразделяют на социальные и символические.

Социальные характеристики имиджа часто зависят от политической ситуации и могут конструироваться заново после тщательного анализа сложившейся обстановки. Символические характеристики, напротив, считаются устойчивыми, так как они – продукт идеологии и культуры.

В отечественной литературе выделяют три подхода к имиджу: 1) функциональный; 2) контекстный; 3) сопоставительный.

При функциональном подходе выделяют следующие имиджи: зеркальный (имидж, свойственный нашему представлению о себе.; текущий, желаемый; корпоративный (имидж организации в целом, а не каких-то отдельных подразделений: репутация организации и т.д. множественный (имидж независимых структур в единой корпорации. отрицательный (имидж, создаваемый оппонентом, соперником, врагом).

При контекстуальном подходе имидж классифицируется по видам деятельности – имидж политика, имидж бизнесмена, имидж поп-звезды и т.п.

При сопоставительном подходе сравнивают качества, например, двух лидеров: компетентность, интеллигентность, склонность к силовому решению и т.д.

Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются: юбилеи, праздничные даты, безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

Формы поощрения работников включают: материальное поощрение, награждение Почетной грамотой, объявление благодарности, выдача премии.

Среди других гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить: выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха), выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня, дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами.

Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы: перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации, перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников осуществляются: при необходимости дополнительных перемещений, требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности, для поддержания уровня квалификации сотрудников организации, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий, при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,

Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы.

Особое значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации.

На период подготовки и повышения квалификации за сотрудниками сохраняется средний заработок по занимаемой должности. Период повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж работы. Сотрудник организации обязан использовать результаты обучения для повышения эффективности исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей, улучшения качества работы организации по решению стоящих перед ней задач.

Другим мотиватором в организации выступают перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

Таким образом в организации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Директор предприятия уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств. Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников.

В заключение можно сделать несколько основных выводов.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики, а процесс управления является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, информацию и людей для достижения поставленных целей. Эффективный процесс управления обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производительности, нарушение взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах.

Таким образом, эффективная работа всей организации находится в значительной зависимости от существующей в ней системы управления персоналом. Которая, в свою очередь, напрямую зависит от того, насколь-ко высококвалифицирован руководитель данного предприятия.

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случиться, можно только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы можно было предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Необходимо достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. Управление поведением в организациях: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения и самостоятельной работы. Новосибирск: СибАГС, 2003.

2. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других. М.: Филинъ, 1996.

3. Карташова Л.В.Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Молчанов И. Технология эффективного общения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

6. Панасюк А.Ю. Что у него в подсознании? М.: Дело, 1996.

[1] Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005. – с.-45.

[2] Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – с.101.

[3] Панасюк А.Ю. Что у него в подсознании? М.: Дело, 1996. С. 32.

[4] Аверченко Л.К. Управление поведением в организациях: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения и самостоятельной работы. Новосибирск: СибАГС, 2003. С. 49-51.

Порой желание власти связано с тем, что полученный опыт, скажем, на работе, начинает нам говорить, что у нас бы неплохо получилось здесь всё поменять так, чтобы результаты были выше, чтобы работа делалась лучше, чтобы люди относились к ней иначе, чтобы клиентам было с нами проще… Возникают идеи, как организовать и наладить здесь всё так, чтобы мир в этой небольшой части стал более совершенным. И это говорит о том, что у нас возникает потенциал (пока только потенциал!) к тому, чтобы и правда стать руководителем. Потенциал, который будет реализован в полной мере только тогда, когда наше желание управлять чем-то или кем-то снаружи будет стоять на прочной управленческой позиции внутри. И хотя мотивация здесь играет важную роль, но её одной не достаточно. Что же ещё формирует эту управленческую позицию и превращает наше желание в реальность?

ПЕРВОЕ. Мотивация и самомотивация.

Взять на себя ответственность за изменения – очень непросто. И очень страшно порой. И если такая готовность заявлена, мы понимаем – жизнь наша уже не станет прежней. Она уже нам не вполне принадлежит. Поэтому за такой мотивацией стоит ещё и личное решение – насколько лично я и правда готов к тому, чтобы руководить другими людьми?

ВТОРОЕ. Личная рефлексия.

Верхняя (на которую ещё предстоит забраться) – это та, что позволяет управлять мотивами, ценностями, поступками и эмоциями других людей. Но туда просто заехать на лифте не получится. Чтобы кто-то начал верить тебе и делать то, что ты говоришь, по доброй воле, он должен четко понимать или хотя бы чувствовать, что он тебе небезразличен, что ты понимаешь его и его потребности, знаешь что-то про его индивидуальное особенности и т.д. То есть ты для этого должен обладать некоторой проницательностью, способностью и желанием понимать другого. Вряд ли вы сами будете верить и мотивироваться теми, кому на вас наплевать, или теми, кто просто плохо понимает, кто вы и что вас беспокоит и мотивирует. Но это – третий этаж.
А что же на втором? Там – наши способности управлять собственными мотивами и эмоциями. Если они у нас не отрегулированы, то мы поглощены ими. И нам нет дела до другого. Поэтому условием понимания другого выступает умение управлять собой. И это второй этаж. Но управлять мы можем только тем, что знаем и понимаем. Нет волшебной таблетки. Пока мы сами не отдаем себе ясный отчет в том, кто мы, какими обладаем особенностями и способностями, каков их уровень на сегодняшний день, какие мотивы нами движут и насколько мы владеем теми или иными знаниями и навыками прямо сейчас, пока всего этого нет – нет и возможности всем этим управлять.

Как понимание своих сильных и слабых сторон проявляется или должно проявляться в ежедневной управленческой практике :

умение просить о помощи там, где ты слаб;
умение браться за новые сложные задачи там, где есть шанс их решить (обратите внимание, что за шансом их решить остается миллион шансов их не решить!);
четкое понимание, какой вы сейчас и каким вы хотите быть;
это, если хотите, – некий личный план развития. Ну не план. Хотя бы некий эталон того, каким бы вы хотели стать. Мечта о себе – лучшем. Или, как сейчас модно говорить, о лучшей версии себя. И в связи с этим – наличие планов своей жизни. Планов, выходящих за пределы дня текущего, и даже выходящих за пределы текущих обстоятельств условий. Наличие сильной личной мечты!

ТРЕТЬЕ. Умение ставить себе цели, расставлять приоритеты и организовывать свою жизнь в соответствии с ними.

И это вытекает из второго, из умения понимать себя. И это сложно. Это выражается в планировании и подведении итогов. Именно ежедневное планирование – не список дел, которые сегодня свалились на нас стихийно, напротив которых было бы неплохо к вечеру поставить птичку и уйти домой, напрочь забыв о них. А именно осознанное планирование, расстановка приоритетов, которая исходит из целей чуть более далеких, чем сегодняшний день, целей личных и рабочих, делает этот процесс осмысленным и развивает эту компетенцию. То есть – умение ставить себе цели, умение планировать и организовывать себя и свою работу. Мы не сможем организовать чью-то работу, если не умеем организовывать свою . Мы не сможем поставить кому-то цели, если не ставим их грамотно себе. А себе мы сможем ставить цели только в том случае, если есть долгосрочные цели, которые мы научаемся соотносить с текущей жизнью и во имя этой цели сегодня расставлять приоритеты.

Ведь что такое приоритеты? Это ежедневный выбор между массой очень важных дел, когда часть их будет отброшена просто на том основании, что они не ведут или неэффективно ведут нас к нашим долгосрочным целям.

Шёл у меня недавно тренинг для потенциальных руководителей. На нём присутствовали в большинстве своем довольно молодые девушки. Всем им хотелось карьерного роста и следующих за ним повышения зарплаты и более интересной работы. Все эти девушки были очень хорошими и эффективными сотрудниками на своем уровне. Но я видела, что той самой управленческой позиции почти ни у кого из них нет. Тогда я дала им список общечеловеческих ценностей, чтобы они проранжировали его. И у 90% на первом месте оказались… любовь, семья, дети, благосостояние (обеспеченная жизнь)… дальше можно не продолжать.

Наши цели и ценности буду определять нашу жизнь каждый день. И мы будем выбирать в соответствии с ними. Как выбирать – научить этому не сложно. Как организовывать свою жизнь – тоже не сложно. Есть масса способов расстановки приоритетов и куча эффективных приемов достигать своих целей более эффективно даже в меняющейся и стрессовой среде. Только СВОИХ целей. Не чужих.

А про расстановку приоритетов, если кратко, если уже личные цели и ценности связанны с желанием отдавать что-то другим и миру, стоит сказать только одно. Приоритет – это выбор. И это сложно. Потому что что-то мы выберем, а что-то – нет, и это уйдет из нашей жизни. По крайней мере, пока мы снова не выберем его. А то, что мы выберем – станет нашей личной ответственностью. Сложно именно это – нести ответственность и выбирать, чего мы лишимся. А с техниками – всегда разберёмся. Главное – осознанно связывать свои ткущие цели с долгосрочными перспективами и ценностями .

ЧЕТВЕРТОЕ. Коммуникативная компетентность.

Хорошая новость заключается в том, что совершенствуется оно довольно быстро. Секрет в том, чтобы стараться удерживать фокус внимание на другом человеке. А наш эгоцентризм и самомнение постоянно отбрасывают нас в нашу собственную, глухую к другим точку зрения. Коммуникативная компетентность имеет свои ступени. Так, на уровне управленческой позиции она проявляется в умении договариваться с другими, слышать и понимать их, убеждать их в том, что тот или иной способ поведения более разумный или привлекательный. Проявляется эта компетентность и в умении успокаивать другого, вселять в него позитивный взгляд на ситуацию и на самого себя.

Кажется, всё это несложно. Но при переходе на следующие ступени управления нас ждёт умение проводить беседу по постановке целей так, чтобы они были обречены на выполнение и воспринимались как свои собственные. А для этого нужно овладеть техниками влияния и убеждения (их не менее 40). Нужно освоить мотивирующую аргументацию, лидерскую коммуникацию. Это очень интересно и очень важно. В любом управленческом курсе я всегда настаиваю на том, чтобы коммуникативное управление было выделено в отдельный модуль. Потому что нет такой области управления, где оно снова и снова не вставит нам палки в колеса, если не отработано уже с первых шагов.

ПЯТОЕ. Умение справляться со стрессом и неудачами.

Но это не самое сложное. Очень сложный и важный вопрос – что делать с неуспехом? С тем, что не всё идет гладко и не всё получается. Если мы готовы что-то делать в ситуации неудачи – мы уже готовы ко многому. Потому что мы учимся. И делаем каждый день новое. И мы будем ошибаться. И только тот, кто знает, что делать с неудачей – только он окажется там, где хотел оказаться! То есть в мире, который стал лучше. С самим собой, который тоже изменился качественно!

ИТАК, основы управленческой позиции, которые позволяют становиться эффективным руководителем:

Мотивация – желание изменить мир к лучшему, что-то отдать, а не только получить. И готовность взять на себя ответственность за это.
Личная рефлексия, осмысленность.
Умение ставить цели, расставлять приоритеты и организовывать свою жизнь в соответствии с ними. Умение планировать и организовывать как минимум себя.
Умение общаться. Понимать и слушать других и доносить свою мысль так, чтобы её поняли и приняли.
Умение справляться с неудачами и стрессом.

Всё это пока только те компетенции, которые находятся внутри и касаются нас лично. Именно поэтому их и принято называть управленческой позицией. Она – База. Только если с ней всё в порядке и все пять её компонентов проработаны, можно говорить о развитии и реализации каких-то управленческих навыков, направленных вовне. И чем лучше развита управленческая позиция руководителя, тем более качественным будет управление другими людьми.

В книге предлагается новый подход к раскрытию социальной роли хозяйственного руководителя в трудовом коллективе. Ее главным содержанием является анализ психолого-управленческих ситуаций, возникающих в повседневной производственной практике. Это позволяет систематизировать изложение материала так, чтобы помочь руководителям лучше понять свою управленческую позицию, глубже осознать себя через других и других через себя, смелее вырабатывать свою управленческую концепцию вместе с коллективом, по-новому оценивать свой стиль руководства в условиях ускорения социально-экономического прогресса. [c.7]

Анализ тех или иных ситуаций важен потому, что по зволяет раскрыть тот или иной способ проявления управленческой позиции руководителя. В конфликтных ситуациях она может проявляться и как обвинительная, и как самооправдательная. А это затрудняет поиск глубинных ее причин. Но ведь только такой поиск и поможет выявить внутренние резервы организационного и социально-экономического развития предприятия. Только в этом случае переосмысливается и управленческая позиция руководителя. [c.16]

Анализ таких ситуаций показывает также, какую свободу маневра имеет руководитель, организуя коллективное деловое сотрудничество, как использует имеющиеся возможности, в чем оказывается зависим от обстоятельств, не предпринимая особых усилий, чтобы эту зависимость преодолеть. Поэтому управленческая позиция руководителя должна быть прежде всего ответственной в этом ее сущность. Но она может оцениваться так лишь в той мере, в какой проявляется свобода маневра руководителя. Главное в этом маневре — именно системная организация коллективного делового сотрудничества, обеспечивающая все стыки во взаимодействии руководящих и должностных лиц. [c.16]

Если поля напряженности нарастают, возможно возникновение межпозиционных конфликтов. В этом случае нарастает и объективная управленческая потребность в их преодолении. Однако позиция руководителя в управлении конфликтами может ослабевать, если конфликт рассматривается только с негативной точки зрения, а не является объектом серьезного анализа, помогающего прояснить управленческие отношения руководителя с трудовым коллективом целостно. Только тогда, когда происходит системное осмысление конфликта во времени, укрепляется и управленческая позиция руководителя конфликт воспринимается как урок всем на будущее. Конфликт мотивирует пересмотр социально-психологических особенностей руководства в формировании зон коллективного делового сотрудничества. В этом слу- [c.152]

Методика психолого-консультационного анализа предполагает постановку проблемы, оценку управленческой позиции руководителя, помощь ему в познании себя через других и других через себя, то есть корректировку его управленческого самосознания, разработку его управленческой концепции в сопоставлении различных стратегий через их самооценку, изменение стиля руководства. [c.158]

Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Еще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос. [c.266]

Отличительными признаками каждого вида анализа являются его целевая направленность и задачи объекты исследования и источники информации методика проведения. Например, задачи оперативного анализа состоят в отслеживании величины отклонений от нормального хода деятельности быстром выявлении внутренних и внешних причин, вызвавших отклонения оценке сложившейся ситуации с позиции выполнения внешних обязательств подготовке вариантов управленческих решений в зависимости от параметров отклонений и необходимости вмешательства руководителей разных уровней. [c.16]

Опыт работ по совершенствованию систем управления предприятиями показывает наличие сложившегося механизма методики разработки регламентов. Составлению регламентов предшествует комплексное исследование, на которое обычно уходит несколько месяцев. При этом выясняются проблемы и специфические особенности организации, господствующие установки и отношения. Для объективной оценки по другим позициям исследования собирается необходимая информация путем проведения как документального анализа, так и опросов, обследований, углубленных собеседований с высшими руководителями для получения скрытой информации. Параллельно ведется проработка вариантов регламентов со всеми заинтересованными работниками (преимущественно руководителями и специалистами). Чтобы прийти к обоснованным регламентам, необходимо обеспечение широкого обсуждения в организации, обмена идеями и опытом. При этом важно показать, что разработка регламентов управленческого труда не ставит своей целью освобождение линейных руководителей от своих должностей и от ряда обязанностей, а специалистов от работы. Предполагается, что управленческий персонал сообщит специалистам по регламентированию свои потребности, возможности и процедуры выполнения основной деятельности, которые будут сравниваться с их собственными наблюдениями и оценками. [c.167]

Используя приемы и методы экономического анализа, можно дать развернутую характеристику состояния объекта и его системы управления с позиций обеспеченности ресурсами, качества производственного аппарата, результатов его деятельности. Чем правильнее, полнее и точнее будет дано представление о фактическом состоянии объекта, тем успешнее решается любая управленческая задача. В этой связи экономический анализ является важнейшим средством организации выполнения выбранной цели, сформулированной в концепции и плане развития управляемого объекта. На данной стадии внимание любого руководителя должно быть направлено на разработку путей улучшения использования наличных ресурсов как базы интенсификации и повышения эффективности производства. С этой целью выявляются пути мобилизации внутрипроизводственных резервов, т. е. возможности лучшего использования наличных производственно-технических, материально-энергетических и трудовых ресурсов. К анализу привлекают материалы о передовом опыте, лучших достижениях производственных звеньев нашей страны и за рубежом, нормативные материалы и др. [c.9]

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и «навыковые» темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе. [c.27]

Заметим, что с позиции отношения к анализу понятие управленец (менеджер) настолько объемно и разнопланово (сравните, например, аналитические запросы руководителей соответственно крупного холдинга, банка, свинокомплекса и районной бани), что сама затея обособления какого-то управленческого анализа представляется по меньшей мере бессмысленной. Не случайно в российской аналитической практике этот анализ так и не прижился и остается схоластическим, бессодержательным и бессистемным набором тезисов в отдельных пособиях. В целом же советский анализ хозяйственной деятельности ( экономический анализ), несмотря на косметический ремонт, постепенно и явственно вытесняется анализом финансовым1. Правильнее, вероятно, го- [c.352]

Коллеги! Оставляйте, пожалуйста, своё мнение и делитесь опытом по теме статьи в комментариях, внизу страницы. Этим вы поможете менее опытным коллегам, а сами получите обратную связь! Вспомните, как нелегко начинать на руководящей должности, ведь этому нигде не учат, и по-настоящему стоящей информации мало!

1. Лидерские качества руководителя

Если вы начинающий руководитель, вы наверняка задумывались, какие качества необходимо развивать, для успешного строительства карьеры. Какими качествами должен обладать руководитель, хорошо охарактеризовал Уинстон Черчилль.

Из воспоминаний Уинстона Черчилля:

Эта цитата показывает тот сгусток личностных качеств, которые дадут вашей карьере квантовый скачок, то есть переход на принципиально новый уровень развития вашей личности.

Несомненно, вы сталкивались с такими людьми, которые своей личностью, харизмой, психологически воздействуют на людей так, что все автоматически им подчиняются. Так сказать, руководители от бога. Люди, которые одним своим присутствием подчиняют окружающих, и те начинают вокруг них лебезить.

Если человек обладает лидерскими качествами – это значит он подчиняет окружающих своей воле, влияя на них энергетически, какими-то непонятными флюидами. Это видно в некоторых фильмах, где хороший актёр играет криминального авторитета.

Лидерские качества – это качества характера, которые непосредственно воздействуют на людей, воздействуют без применения должностных полномочий, чисто личность на личность.

Эффективный руководитель должен уметь подчинять себе людей, причём даже тогда, когда они сопротивляются, и важно уметь «строить» подчинённых без применения должностных полномочий, воздействовать психологически, личностью, а если в вас нет этого врождённого качества, то нужно учиться и развивать этот навык.

Почему у 90% людей нет этого врождённого качества?

А потому что в их головах прошиты неосознаваемые программы, которые заточены на беспрекословное подчинение. Что это за программы, и как от них избавиться читайте здесь >>>.

Итак, лидерские качества, которыми должен обладать руководитель:

Стратегическое мышление;
Умение мотивировать, зажигать своими идеями людей;
Умение выстраивать отношения и создавать команду;
Умение позиционировать себя, подавать себя как лидера;
Честность по отношению к своим адептам;
Инициативность;
Энергичность;
Амбициозность;
Требовательность;
Твёрдость характера.

2. Деловые качества руководителя

Деловые качества руководителя — это в первую очередь качества идущие на пользу делу, то есть компании, вот основные из них:

3. Профессиональные качества руководителя

Чаще всего на должность руководителя ставят кого-то из наиболее опытных специалистов. Так вот, в этом случае профессиональными качествами будут навыки, образование и опыт по этой специальности, то есть профессиональная компетентность.

Если же мы говорим о профессиональных управленцах, то в этом случае необходимыми качествами будут следующие:

Профессиональная, управленческая компетентность;
Требовательность к себе и подчинённым;
Организаторские способности;
Опыт работы в управлении людьми;
Образование в области менеджмента;
Способность к постоянному саморазвитию;
Ответственность;
Трудолюбие;
Эрудиция;
Тактичность с сотрудниками;
Умение делегировать и контролировать задачи;
Умение расставлять приоритеты.

Возможно, вам будет интересно:

4. Личные качества руководителя

Личные качества руководителя — это черты его характера, психологические способности, манера держаться в коллективе, вести диалог и прочие особенности его личности:

Терпение в преодолении проблем;
Сочувствие к людям, эмпатия;
Открытость к диалогу;
Надежность в партнёрстве;
Позитивный настрой;
Своевременная обратная связь;
Гибкость в мышлении;
Принятие разумного риска;
Умение воодушевлять, учить и наставлять;
Умение фокусироваться на задаче;
Уверенность в себе;
Высокая самооценка;
Самодисциплина.

5. Отрицательные качества руководителя

Недоверчивость, излишний контроль подчинённых;
Низкая самооценка;
Самоутверждение за счёт подчинённых;
Нерешительность;
Упрямство;
Консерватизм, неприятие нового;
Мелочность;
Самодурство;
Недальновидность;
Необъективность к подчинённым;
Высокомерие, зазнайство;
Рассеянность, расфокусированность;
Авторитарность;
Грубость в общении;
Предвзятое мнение к сотрудникам, разделение на любимчиков и остальных;
Стеснительность, мнительность, боязливость;
Нечестность по отношению к другим и к себе;
Агрессивность;
Неумение признать ошибку, в итоге ошибка приводит к потерям для компании;
Неумение выслушать собеседника, возможно, ему указывают на ошибку, а он игнорирует, чем наносит вред компании;
Замкнутость, необщительность.

6. Качества необходимые эффективному руководителю

6.1. Целеустремлённость

Чем лидер отличается от обычного человека? Тем что у него есть цель, и все его действия, все мысли, подчинены цели. Большинство людей не имеет цели, они ведомые, они просто заполняют время жизни бессмысленными действиями, они представляют собой ресурс для лидера.

Лидер целеустремлён, он постоянно держит в фокусе свою цель. Когда вы ясно представляете что хотите, вот тогда вы легко и конгруэнтно будете отдавать распоряжения подчинённым. Вы будете уверенно выглядеть, уверенно и чётко говорить, и люди автоматически будут вам подчиняться. Постоянно в голове держите цель, иначе со временем вы просто расслабитесь.

Например, вы составили план работы на неделю, и чётко действуете согласно с ним.

Или решили создать имидж жёсткого руководителя, например, вы хотите укрепить свою власть, или повысить авторитет.

А как найти более глобальные цели, цели на всю жизнь, можно почитать в этой статье.

6.2. Решительность

Решительность прямо вытекает из предыдущего пункта, целеустремлённости. В идеале, руководитель должен постоянно и чётко осознавать цель каждого своего действия.

Большинство людей ленятся и боятся принимать решения, так как, чтобы принять решение, и взять ответственность за результат на себя, тратится очень много психической энергии. Поэтому руководителю, у которого есть чёткий и хорошо проработанный план действий, очень легко управлять людьми. Они подчиняются ему автоматически.

Решительность – это одно из ключевых качеств успешного руководителя. Овладеть им очень легко. Достаточно просто планировать свою работу. Составить подробный план. Разбить объём работы на подзадачи, то есть маленькие цели, и распределить их между своими подчинённым.

Важно прокрутить все детали плана у себя в голове, продумать все негативные варианты развития событий, предусмотреть запасные варианты, обходные манёвры. Это многократно повысит уверенность в себе, и тогда все решения будут приниматься быстро и автоматически.

6.3. Уверенность в себе

Уверенный руководитель:

Чётко и спокойно действует в соответствии со своими целями;
Умеет отстоять свои интересы и интересы компании;
Спокойно и с чувством достоинства защищает свои права;
Немедленно и спокойно реагирует на ущемление своих интересов;
Открыто и сразу же высказывает своё мнение, несогласие или недовольство ситуацией;
Не унижает подчинённых, не самоутверждается за их счёт;
Взаимодействует с персоналом без агрессии.

Агрессия – плохое качество, это оборотная сторона неуверенности в себе. Агрессия – это сверхкомпенсация, когда руководитель чувствует себя ущемлённым.

Уверенность имеет обратную положительную связь, так называемый замкнутый круг, в положительном смысле. Чем увереннее действует руководитель, тем выше его авторитет и уважение, и тем проще ему управлять. А это, в свою очередь, порождает ещё большую уверенность.

Неуверенный в себе руководитель:

Отдаёт распоряжения негромко;
При делегировании сбивается, нечётко ставит задачу;
В момент делегирования не смотрит подчинённому в глаза;
Не может настоять на своём, не может принуждать подчинённых;
Боится огорчить подчинённого, боится их наказывать;
Избегает конфликтных ситуаций с персоналом, в ущерб интересам компании
Спрашивает мнение подчинённых, когда этого не требуется;
Часто оправдывается перед подчинёнными;
Бессознательно воспринимает себя ниже подчинённых.

Другой вариант неуверенности, это агрессивное поведение:

Неадекватно реагирует на раздражающую ситуацию;
Говорит неестественно громко;
Оскорбляет подчинённых;
Перебивает собеседника;
Унижает подчинённых, самоутверждается за их счёт;
Обвиняет в своих ошибках других.

Такой начальник внешне производит впечатление очень самоуверенного человека, но на самом деле его агрессивность направлена на то, чтобы скрыть неуверенность в себе.

Причиной неуверенного поведения может быть негативный опыт, психологические комплексы и страхи.

Уверенность в себе, одно из главных качеств обязательных для современного руководителя.

Вовлекаться в петлю положительного опыта;
Избавиться от психологических комплексов:
Комплекс неполноценности
Комплекс стыда и стеснительности
Комплекс вины и обиды
Комплекс иррациональной, необоснованной тревожности
Обратится с данной проблемой к грамотному психотерапевту. Который избавит вас от неё на «раз, два, три».

6.4. Психологическая устойчивость

Современный руководитель – обязан быть психологически устойчивым. Руководящая работа связана со стрессом, и часто встречаются подчинённые, которые раздражают одним своим присутствием.

Сами понимаете, что психическая неустойчивость начальника не добавляет ему авторитета. Если его легко вывести из себя, то он как бы уже не может ассоциироваться с сильной личностью, и автоматически теряет часть власти и авторитета.

Есть простые техники, как сделать так, чтобы человек не воздействовал на вас эмоционально:

Например, понизить значимость оппонента, представить его как конченого идиота, барана, который несёт полный бред. Убогого человечишка, которого можно только пожалеть, грешно обижаться на убогих. Ну а себя соответственно возвысить, вспомнить свои самые лучшие качества, свои достижения. И напряжение, и агрессия автоматически пропадает.

Ну а если такой человек ваш подчинённый, то возможно, имеет смысл, от него избавится. Психологический комфорт руководителя важен для эффективности его работы, поэтому я рекомендую иногда делать чистку кадров, и избавляться от плохих сотрудников.

6.5. Безэмоциональность

Хороший руководитель не должен эмоционально вовлекаться в проблемы подчинённых, это один из рычагов манипуляции, да и у вас просто может не хватить ресурсов психики. Поэтому важно быть безэмоциональным. Как это сделать? Например, если ваш подчинённый говорить что-то типа:

-Я устал, я плохо себя чувствую.

Совсем необязательно «входить в его положение». В частности, когда он в соответствии с должностной инструкцией должен делать эту работу. Начальника не должно особо волновать, устал он или болен, он получает за это зарплату. А если болен, должен быть больничный лист.

6.6. Целостность личности

Нецелостный человек — это когда одна часть личности, то есть один участок нейросети мозга хочет добиться цели, а другой этому сопротивляется. Например, у вас было такое, что хотите бросить курить, а не можете. То есть одна часть сознательная понимает вред курения, а другая бессознательная получает удовольствие от этого.

Или одна часть хочет много денег, а другая боится быть богатым, боится привлекать внимание и бессознательно избегает их. Вот и получается, что нецелостный человек борется сам с собой, одна сознательная часть его личности борется с другой бессознательной.

На это тратится огромное количество психической энергии, и такие люди вялы и инфантильны, сами понимаете такой человек не сможет зажечь других людей и повести их за собой.

Обнаружить в себе нецелостность своей личности очень просто. То что бесит вас в других, вы не можете позволить себе, это и есть ваше подавляемое поведение — ваша тень. Например, меня бесили наглые и дерзкие люди, а всё потому, что меня так воспитали, что наглым и дерзким быть плохо.

7. Каким должен быть эффективный руководитель – модели поведения

Эта система с обратной связью. То есть качества личности и характер, фактически полностью определяет поведение, но с другой стороны, мы можем формировать характер, через поведение. Но эта обратная связь слабее.

И когда встаёт вопрос, каким должен быть руководитель, у большинства есть запрос на поведение. Попытка узнать те модели поведения, которые быстро решат все проблемы. Но это не решение проблем, это как будто бы, присыпка, пластырь, а не вылечив рану под пластырем, мы ситуацию только ухудшим.

То есть в первую очередь, прорабатывайте личностные качества. А если мы будем, пытаться вести себя так, как бы вне свойств характера, то это будет наносное, и будет легко распознано подчинёнными, и никакого влияния на них не окажет.

Такие начальники смешны. Пытаются казаться серьёзными, пытаются казаться значительными, пытаются казаться сильными. Но подчинённые видят, что их поведение неестественно, наиграно, не конгруэнтно.

Развитие эффективности руководителя происходит через проработку черт его характера. Потому что любая попытка освоить наносные техники, не выдержит столкновения с реальной жизнью. Поэтому при изучении психологических методов управления, нужно уделять больше внимания качествам характера. Не изменив характер, бесполезно учиться чему-то.

Руководитель должен научиться оказывать воздействие на подчинённых без применения полномочий, чисто своей личностью на личность подчинённого.

7.2. Руководитель должен уметь держать паузу

То есть, встретив некую ситуацию, хороший руководитель не реагирует рефлекторно, а успевает её пропустить через логический блок, и для этого требуется в лучшем случае 2 секунды. Которые, абсолютно ничего не решают в социальном контакте, в отличие от физического.

В коммуникации начальник подчинённый, доли секунды ничего не решают. Поэтому современному руководителю надо учиться выдерживать паузу, встречать какую-то ситуацию, и спокойненько подумать, что с ней делать. Соотнести её со своими целями, со своей выгодой.

Мозг работает в 10000 раз быстрее, чем речевой аппарат. И вы спокойно можете подумать 2-3 секунды. 2-3 секунды в разговоре ничего не решают. Пауза, которая не напрягает, продолжается примерно до четырёх секунд, больше пауза уже становится тяжёлой.

Но иногда начальник действует в управленческом противостоянии, как в физическом. Особенно в конфликтных ситуациях, тут же врубается боевой блок, который берёт логику на себя.

А в идеале, лучше привести свою эмоциональную сферу в порядок, тогда никаких противостояний и конфликтов попросту не возникнет. Каким образом это делается, описано в этой статье.

Читайте также:

Григоращенко владимир николаевич доклад

Доклад про добермана 2 класс окружающий мир

Сычков художник мордовии доклад

Доклад по русскому языку по обновленной программе

Доклад по рецидивной преступности

Источник

13.2. Осознание управленческой позиции

Те или иные проявления управленческой позиции руководителя возникают в той мере, в какой он осознает ее атрибуты, т.е. существенные признаки (от лат. attributum — неотъемлемое свойство), и использует их в своем поведении.

В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозици-онного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 13.6).

Рис. 13.6. Осознание руководителем управленческой позиции

На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю
нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.

На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.
На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиции руководителя, но является базовым: он должен уметь упорядочить все работы вверенного ему подразделения. Распорядок работ становится точкой отсчета и в его поведении, и в организации поведения подчиненных ему по статусу работников.

Второй «блок» фиксирует расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств.

Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: «стратег», «тактик», «разъяснитель», «конкретизатор», «мобилизатор», «координатор», «активизатор», «арбитр», «преобразователь», «знаток» и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: «искатель», «новатор», «импровизатор», «лидер», «систематизатор», «генератор», «аналитик», «критик», «энтузиаст» и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра, потому что в этой сфере актуализируются его личностные ресурсы мотивационного влияния на работников.

Чем больше сфера влияния руководителя, тем бóльшими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.

Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоционально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побуждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересовавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых конструктивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.

Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отношения к его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще охладеть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела подчеркивали, что работать с ним можно только «на одной волне». Руководитель растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться. Самоутверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других. Именно по такому принципу он и пытается сформировать ансамбль единомышленников. Но, формируя его, сам же его и разрушает. И в этом — драматизм его бытия как руководителя, поскольку он одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и отстраненного коммуникатора.

Руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникативном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слишком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.

В этой ситуации руководитель с инноваторской одержимостью осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и заставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсивным актам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.

Бывают ситуации, когда работники сталкиваются с волюнтаристской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а

слишком большими полномочиями в правах и властных требованиях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем.

Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все инициативные предложения работников, особенно перспективные. Его поведение всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все аргументы «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет» Полагая, что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На первый взгляд, его поведение можно было объяснить консерватизмом, косностью, негибкостью мышления. Однако все объяснялось тем, что он сам мучился от осознания своей некомпетентности, поскольку не мог на равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить». Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец», и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое преимущество. И только сполна насладившись своей властью, он в последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время внедрения: ведь они должны были работать сверхнапряженно. Затягивая управленческое решение, а потом не оставляя времени на его реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль, преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он одновременно выступал в роли и мучителя и благодетеля. Эта совмещенность противоположных ролей оказывалась для него единственным способом ложного самоутверждения, выходом из того противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как собственник, и как менеджер.

Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовместимость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеализации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.

Подобная управленческая позиция руководителя свидетельствует о низком уровне его собственного достоинства, который

компенсируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое возникло у него в результате критики его «Я». В поведении таких руководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка информации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обвиняете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ничего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!»); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они…»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоятельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социально-психологическую закономерность: чем ниже уровень собственного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководитель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.

В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя часто может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого. Более того, именно формы ложного самоутверждения могут приводить к тому, что управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но именно потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и снова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в свой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объективно значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психологическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.

Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция адекватно формируется только тогда, когда созданный «Я»-образ руководителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном решении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я»-образа: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов,

вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок показаны на рис. 13.7. Представленная здесь ситуация позволяет» выявить эффективность диспозиционных деловых контактов.

Судя по этим диспозициям, руководитель переоценивает эффективность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Это понятие означает оценку его управленческой позиции другими, что постоянно проявляется в оценочных суждениях «за глаза», «вслед», кулуарно на уровне суждений и со стороны работников («Власть большая, толку мало!»), и со стороны вышестоящего руководства («Плохо работает, жестче надо!»), и со стороны коллег-руководителей («Для него важны только его собственные интересы!»). Негласный рейтинг определяет истинное положение руководителя в диспозиционной системе управленческих отношений, т.е. «извне — к нему», помогая корректировать его управленческую позицию, которая проявляется «изнутри — вовне». Негласный рейтинг отражает оценочное мнение о том, как руководитель использует свои права и обязанности, как осуществляет свою власть и свои управленческие функции (планирование, контроль и др.), имеет ли авторитет, в каких ролях проявляется его «Я»-позиция и др.

Рис. 13.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):
1—8, 2—8 и т. д. — «зеркальные другие» (затемненное поле — самооценка руководителем своих деловых контактов; белое поле — оценка деловых контактов руководителя)

а) «Я так оцениваю эффективность своих деловых контактов с ними»
б) «Они так оценивают эффективность своих деловых контактов со мной»
в) «Реально их оценки и мои самооценки не совпадают. Кроме одной!»

Существует много причин, которые так или иначе это объясняют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет работника, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря,

помощника. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная структура остается прежней.

Статус руководителя может быть показателем очень большой его зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так, например, работает сборочный цех, где начальник цеха может оказаться виноватым за сборку продукции из некачественных деталей, поступающих к нему из других цехов. А есть и подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, а значит, меньше зависят от них.

Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус руководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полностью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его диспозиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто считается, хотя все вступают в деловые контакты.

Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высшей администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работников, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие проблемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверительной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.

Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.

Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководитель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала развернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и рекомендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для

руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большинство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентированы прежде всего на решение текущих задач.

А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Иногда эта информация оказывается даже компрометирующей (например, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его профессиональной неподготовленности и т.д.).

Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководителя раздваивается. Так, в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства, считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.

Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, наделенный очень ограниченными полномочиями, строго требует выполнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчиненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.

Каждый руководитель занимает ту или иную управленческую позицию, которая так или иначе соотносится с позициями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Управленческая позиция руководителя в коммерческой организации может быть сильно зависимой от внутренних факторов.

Она осознается руководителем на трех уровнях: «права — обязанности», «власть — функции», «авторитет — роли». Самокорректировка управленческой позиции руководителя происходит в зависимости от того, как оцениваются его деловые возможности вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными ему работниками.

Сила или слабость управленческой позиции руководителя воспринимаются его окружением в тех или иных оценочных суждениях, которые тем самым фиксируют его диспозиционный статус. Это понятие представляет «срез» оценочных суждений с точки зрения влиятельности руководителя на происходящие события внутри и вовне фирмы.

Источник

Фото Василия Смирного, Кублог

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придает особенное значение объему работы;
руководит железной рукой;
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

высокая сознательность;
высокий самоконтроль;
дальновидность;
хорошая способность к принятию решений;
пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;
признание и выполнение распоряжений руководителя;
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

открытость;
доверие к сотрудникам;
отказ от индивидуальных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
служебный надзор;
контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;
самоконтроль;
использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;
делегирование сотрудникам компетенций;
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
установление порядка регулирования исключительных случаев;
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
принятие руководителем ответственности по руководству;
создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

разгрузка руководителя;
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
могут быть утверждены иерархические отношения;
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Источник

Мария Колосова: Управленческая позиция — база для развития управленческих навыков

Прежде, чем осваивать инструменты управления, начинающему руководителю просто необходимо сформировать управленческую позицию – базу, от которой в первую очередь зависит качество управления сотрудниками. И соответственно, результат.

Мария Колосова

бизнес-тренер, известная как «королева мотивации»
исполнительный директор Cети кафе здоровой еды «Healthy food»
триатлет, 17 (!!!) раз финишировала под брендом Ironman
автор книг «Ненастоящая спортсменка», «Транзитная зона»

«Учитесь властвовать собой!»

Есть не так много универсальных мотивов у человека. Если оставить в стороне те, что связаны просто с желанием что-то получать от жизни, то есть с позицией «мир, дай мне…» — ну дальше все знают – еду, тепло, секс, удобную необременительную работу, деньги, страховку и билеты на Мальдивы… и чтобы это было всегда и побольше. Так если всё это вынести за скобки, то остаются по сути две категории мотивов, относящихся к производительной, а не к потребительской позиции. Одна из них связана с реализацией себя, своего потенциала. Это так знакомая и любимая гуманистическими психологами потребность в самореализации. Сейчас её оставим в стороне, она больше имеет отношение к теме лидерства.

Другая, как ни парадоксально это звучит, – потребность во власти. Не тот её аспект, который тоже скатывается к мотивам потребительским, – «мир, люби и принимай меня таким, какой я есть, уважай, ублажай, приноси мне дары, признавай меня и почитай непрерывно!» А именно та её часть, когда у человека возникает насущная потребность взять на себя ответственность за изменение этого мира к лучшему, за управление в нём чем-то или кем-то, за что и за кого мы готовы отвечать. Именно ответственность, а не признание, почитание и слава, лежит в основе потребности во власти.

Порой желание власти связано с тем, что полученный опыт, скажем, на работе, начинает нам говорить, что у нас бы неплохо получилось здесь всё поменять так, чтобы результаты были выше, чтобы работа делалась лучше, чтобы люди относились к ней иначе, чтобы клиентам было с нами проще… Возникают идеи, как организовать и наладить здесь всё так, чтобы мир в этой небольшой части стал более совершенным. И это говорит о том, что у нас возникает потенциал (пока только потенциал!) к тому, чтобы и правда стать руководителем. Потенциал, который будет реализован в полной мере только тогда, когда наше желание управлять чем-то или кем-то снаружи будет стоять на прочной управленческой позиции внутри. И хотя мотивация здесь играет важную роль, но её одной не достаточно. Что же ещё формирует эту управленческую позицию и превращает наше желание в реальность?

ПЕРВОЕ. Мотивация и самомотивация.

Итак, мотивация – это желание что-то изменить в лучшую сторону. Или, как мы уже договорились, – готовность взять на себя ответственность за эти изменения. При этом непременно нужно отличать разговоры в курилке («да они все дураки там наверху, не понимают, что вот здесь надо так, а вот тут так нельзя!») от реальной готовности взять на себя личную ответственность за изменения. Ещё Даниил Андреев, русский философ начала ХХ века, писал, что тот, кто способен к управлению, никогда не кричит об этом и не добивается власти. Он узнаётся именно по тому, что понимает, какая это огромная ответственность. И задача – найти такого человека и уговорить его эту ответственность на себя взять.

Взять на себя ответственность за изменения — очень непросто. И очень страшно порой. И если такая готовность заявлена, мы понимаем – жизнь наша уже не станет прежней. Она уже нам не вполне принадлежит. Поэтому за такой мотивацией стоит ещё и личное решение – насколько лично я и правда готов к тому, чтобы руководить другими людьми?

ВТОРОЕ. Личная рефлексия.

Это вытекает из первого. Мотивация – это про «я хочу!» А дальше встает вопрос – а могу ли я? И это важный вопрос. Не потому, что может получиться ответ «я не могу». Если человек хочет, он всегда найдёт, как это сделать, и преодолеет любые преграды – и внешние, и внутренние. А потому, что могут получиться вот такие ответы: «у меня есть такие особенности и ограничения, про которые:

Я не знаю;
Знать не хочу;
Знаю, но тщательно скрываю от всех;
Знаю и менять не собираюсь, потому, что и так у меня всё хорошо!»

Здесь стоит опять забежать вперёд и коснуться темы «Лидерство». Темы, венчающей всё, что связано с наукой управления вообще. Автор теории эмоционального лидерства, Дэниел Гоулман, систематизировал все навыки, образующие это самое лидерство, распределив их по четырем ступеням.

Верхняя (на которую ещё предстоит забраться) – это та, что позволяет управлять мотивами, ценностями, поступками и эмоциями других людей. Но туда просто заехать на лифте не получится. Чтобы кто-то начал верить тебе и делать то, что ты говоришь, по доброй воле, он должен четко понимать или хотя бы чувствовать, что он тебе небезразличен, что ты понимаешь его и его потребности, знаешь что-то про его индивидуальное особенности и т.д. То есть ты для этого должен обладать некоторой проницательностью, способностью и желанием понимать другого. Вряд ли вы сами будете верить и мотивироваться теми, кому на вас наплевать, или теми, кто просто плохо понимает, кто вы и что вас беспокоит и мотивирует. Но это – третий этаж.
А что же на втором? Там – наши способности управлять собственными мотивами и эмоциями. Если они у нас не отрегулированы, то мы поглощены ими. И нам нет дела до другого. Поэтому условием понимания другого выступает умение управлять собой. И это второй этаж. Но управлять мы можем только тем, что знаем и понимаем. Нет волшебной таблетки. Пока мы сами не отдаем себе ясный отчет в том, кто мы, какими обладаем особенностями и способностями, каков их уровень на сегодняшний день, какие мотивы нами движут и насколько мы владеем теми или иными знаниями и навыками прямо сейчас, пока всего этого нет – нет и возможности всем этим управлять.

В своей практике работы руководителем и, главное, – с разными руководителями, я день за днем спотыкаюсь именно об эту – первую, базовую ступень, которая должна формироваться уже на уровне управленческой позиции. Начать формироваться – ещё не значит сформироваться окончательно. Возможно, мы продолжаем формировать её всю жизнь. Но уровень личной рефлексии – назовем это так – зачастую весьма невысок даже у руководителей с большим стажем. И именно его невысокий уровень составляет главное ограничение для их роста и становится основной причиной их управленческих неудач, некоторые из которых иногда ох как сложно исправить.

Вы сами это знаете. Смотрите на такого руководителя и думаете: «Неужели он сам сейчас не понимает, что то, что он говорит и делает, просто ломает всю работу и желание людей её выполнять?» Да, люди часто не готовы признавать свои слабости. А значит – работать над ними. Но как ни странно, они зачастую не готовы признавать и свои сильные стороны. Потому, что признать свои сильные стороны – значит брать на себя ответственность. Ведь если тебе больше дано, значит, с тебя и больше спрос.

умение просить о помощи там, где ты слаб;
умение браться за новые сложные задачи там, где есть шанс их решить (обратите внимание, что за шансом их решить остается миллион шансов их не решить!);
четкое понимание, какой вы сейчас и каким вы хотите быть;
это, если хотите, – некий личный план развития. Ну не план. Хотя бы некий эталон того, каким бы вы хотели стать. Мечта о себе – лучшем. Или, как сейчас модно говорить, о лучшей версии себя. И в связи с этим – наличие планов своей жизни. Планов, выходящих за пределы дня текущего, и даже выходящих за пределы текущих обстоятельств условий. Наличие сильной личной мечты!

ТРЕТЬЕ. Умение ставить себе цели, расставлять приоритеты и организовывать свою жизнь в соответствии с ними.

И это вытекает из второго, из умения понимать себя. И это сложно. Это выражается в планировании и подведении итогов. Именно ежедневное планирование – не список дел, которые сегодня свалились на нас стихийно, напротив которых было бы неплохо к вечеру поставить птичку и уйти домой, напрочь забыв о них. А именно осознанное планирование, расстановка приоритетов, которая исходит из целей чуть более далеких, чем сегодняшний день, целей личных и рабочих, делает этот процесс осмысленным и развивает эту компетенцию. То есть – умение ставить себе цели, умение планировать и организовывать себя и свою работу. Мы не сможем организовать чью-то работу, если не умеем организовывать свою. Мы не сможем поставить кому-то цели, если не ставим их грамотно себе. А себе мы сможем ставить цели только в том случае, если есть долгосрочные цели, которые мы научаемся соотносить с текущей жизнью и во имя этой цели сегодня расставлять приоритеты.

Приведу пример.
Шёл у меня недавно тренинг для потенциальных руководителей. На нём присутствовали в большинстве своем довольно молодые девушки. Всем им хотелось карьерного роста и следующих за ним повышения зарплаты и более интересной работы. Все эти девушки были очень хорошими и эффективными сотрудниками на своем уровне. Но я видела, что той самой управленческой позиции почти ни у кого из них нет. Тогда я дала им список общечеловеческих ценностей, чтобы они проранжировали его. И у 90% на первом месте оказались… любовь, семья, дети, благосостояние (обеспеченная жизнь)… дальше можно не продолжать.

Это всё не плохо и не хорошо. Это нормально для молодой девушки. Только это не управленческий кадровый резерв – и всё тут! Потому что как в соответствии с этими ценностями люди будут расставлять ежедневные приоритеты?
Наши цели и ценности буду определять нашу жизнь каждый день. И мы будем выбирать в соответствии с ними. Как выбирать – научить этому не сложно. Как организовывать свою жизнь – тоже не сложно. Есть масса способов расстановки приоритетов и куча эффективных приемов достигать своих целей более эффективно даже в меняющейся и стрессовой среде. Только СВОИХ целей. Не чужих.

А про расстановку приоритетов, если кратко, если уже личные цели и ценности связанны с желанием отдавать что-то другим и миру, стоит сказать только одно. Приоритет — это выбор. И это сложно. Потому что что-то мы выберем, а что-то – нет, и это уйдет из нашей жизни. По крайней мере, пока мы снова не выберем его. А то, что мы выберем – станет нашей личной ответственностью. Сложно именно это – нести ответственность и выбирать, чего мы лишимся. А с техниками – всегда разберёмся. Главное – осознанно связывать свои ткущие цели с долгосрочными перспективами и ценностями.

ЧЕТВЕРТОЕ. Коммуникативная компетентность.

Пока всё, о чем мы говорили, заводит нас в дебри философии. А управление – вещь прикладная. Она связана с другими людьми. И если наши философские размышления мы не смогли донести до другого – грош нам, как руководителю, цена. А что значит донести? Значит, мы с миром и с людьми в контакте. А это может уже оценить только мир. Как минимум – мир не сопротивляется тому, что вы хотите его осчастливить. Поэтому, коммуникация – это умение слушать и понимать другого, задавать вопросы. И уметь убеждать. И мотивировать. И это очень сложно. Потому, что даже съев пуд соли с любимым человеком, мы рискуем услышать от него: «Ты меня не понимаешь!» Это умение нужно совершенствовать всю жизнь.

ПЯТОЕ. Умение справляться со стрессом и неудачами.

Да, мир не предсказуем и переменчив. В нём много различных факторов, которые будут действовать по-разному, а мы будем реагировать по-разному. Хотя бы потому, что если мы хотим в нём чем-то управлять, то нам уже не всё равно. Для нас же – мы об этом договорились – это очень личное. А значит – мы будем переживать, испытывать стресс. И умение что-то с этим стрессом делать – очень важно. Даже не со стрессом самим по себе. Ведь если в меняющейся ситуации с людьми, которые будут абсолютно точно вести себя непредсказуемо, вы будете всё время переживать, становиться непродуктивным и «вылетать из колеи», то хороший результат управления в таком случае мы вряд ли получим. И себя сохранить — хотя и важная задача руководителя, но не его конечная цель. Поэтому обязательно надо уметь справляться с эмоционально сложными ситуациями: с критикой, с переменами, с агрессией, с несогласием и сопротивлением. И нужно уметь оставаться продуктивным в каждой такой ситуации.

Но это не самое сложное. Очень сложный и важный вопрос – что делать с неуспехом? С тем, что не всё идет гладко и не всё получается. Если мы готовы что-то делать в ситуации неудачи – мы уже готовы ко многому. Потому что мы учимся. И делаем каждый день новое. И мы будем ошибаться. И только тот, кто знает, что делать с неудачей – только он окажется там, где хотел оказаться! То есть в мире, который стал лучше. С самим собой, который тоже изменился качественно!

ИТАК, основы управленческой позиции, которые позволяют становиться эффективным руководителем:

Мотивация – желание изменить мир к лучшему, что-то отдать, а не только получить. И готовность взять на себя ответственность за это.
Личная рефлексия, осмысленность.
Умение ставить цели, расставлять приоритеты и организовывать свою жизнь в соответствии с ними. Умение планировать и организовывать как минимум себя.
Умение общаться. Понимать и слушать других и доносить свою мысль так, чтобы её поняли и приняли.
Умение справляться с неудачами и стрессом.

Стали руководителем? Приходите учиться, чтобы старт был эффективным.

19.1. управленческие позиции руководителей

1. Позиция руководителя в управлении, ее влияние на поведение

2. Принятие решения как неотъемлемый компонент поведения руководителя

3. Виды сознания. Функции подсознания

4. Природа, подходы и принципы имиджа

ПЕРВОЕ. Мотивация и самомотивация.

ВТОРОЕ. Личная рефлексия.

ТРЕТЬЕ. Умение ставить себе цели, расставлять приоритеты и организовывать свою жизнь в соответствии с ними.

ЧЕТВЕРТОЕ. Коммуникативная компетентность.

ПЯТОЕ. Умение справляться со стрессом и неудачами.

1. Лидерские качества руководителя

2. Деловые качества руководителя

3. Профессиональные качества руководителя

4. Личные качества руководителя

5. Отрицательные качества руководителя

6. Качества необходимые эффективному руководителю

6.1. Целеустремлённость

6.2. Решительность

6.3. Уверенность в себе

6.4. Психологическая устойчивость

6.5. Безэмоциональность

6.6. Целостность личности

7. Каким должен быть эффективный руководитель – модели поведения

7.2. Руководитель должен уметь держать паузу

Стиль управления ориентированный на задачу

Личностно-ориентированный стиль управления

Авторитарный стиль управления

Корпоративный стиль управления

Управление методом делегирования полномочий

Мария Колосова: Управленческая позиция — база для развития управленческих навыков

ПЕРВОЕ. Мотивация и самомотивация.

ВТОРОЕ. Личная рефлексия.

ТРЕТЬЕ. Умение ставить себе цели, расставлять приоритеты и организовывать свою жизнь в соответствии с ними.

ЧЕТВЕРТОЕ. Коммуникативная компетентность.

ПЯТОЕ. Умение справляться со стрессом и неудачами.

Поделиться:

Похожие записи