Практическая работа по менеджменту стили руководства

Цель:
изучить
стили руководства

Теоретическая часть

Под
стилем руководства можно понимать общую
характеристику способов, с помощью
которых происходит взаимодействие
руководителей и подчиненных. Он отражает
методы работы руководителя, организацию
деятельности, взаимоотношения в
коллективе, приоритеты, позиции
администрации, преобладающую систему
ценностей, тип культуры, и прочее.

Исторически
первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике
является авторитарный
стиль,
считающийся универсальным. Он основывается
на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их
связи с общими целями и задачами
деятельности организации. Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушить. Но ему нужно обладать достаточной
властью, чтобы навязывать свои решения
другим.

Авторитаризм
характеризуется чрезмерной централизацией
полномочий ограничением контактов с
подчиненными, пресечением инакомыслия,
несамокритичностью руководителя и
усиливается преувеличением его
представления о своих возможностях,
избыточным влечением к внешним атрибутам
власти, особенностями личности.

Авторитарный
стиль управления более всего характерен
для харизматических творческих личностей.
Использование его увеличивает единоличную
власть руководителя и возможность
влияния на подчиненных, обеспечивает
максимальную производительность,
помогает решению задач в сложных
условиях, обеспечивает работу вновь
создаваемых коллективов и даже при
неумелом его использовании позволяет
выполнить задания, особенно когда не
хватает времени, если компетентность
руководителей значительно выше, чем у
подчиненных, или работники не могут
прийти к согласию.

Однако,
авторитарный стиль порождает многие
проблемы в будущем: снижает эффективность
труда, производственную дисциплину,
инициативу, ухудшает социально-психологический
климат, повышает текучесть, не формирует
внутренней заинтересованности
исполнителей, так как излишние
дисциплинарные меры вызывают в человеке
страх и злость, уничтожают стимулы к
работе.

Применение
авторитарного стиля может быть эффективным
тогда, когда подчиненные полностью
находятся во власти руководителя
(например, на военной службе) или
безгранично ему доверяют (скажем, как
актеры режиссеру или спортсмены тренеру),
а руководитель уверен в том, что они не
способны самостоятельно действовать
правильным образом.

Во
многом противоположен авторитарному
демократический
стиль
руководства, который апеллирует к высшим
уровням потребностей. Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе целей организации, что повышает
степень мотивации к работе, и в то же
время осуществляет довольно жесткий
контроль над ними. Таким образом,
демократическое руководство характеризуется
разделением власти и участием подчиненных
в принятии решений. [30]

Руководитель
в значительной мере доверяет им,
интересуется их мнением, настроениями,
советуется с ними, стремится использовать
все лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение,
а наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства и обычно стараются оказать
своему начальнику посильную помощь и
поддержать его в необходимых случаях.

В
этих условиях работники легче соглашаются
с легитимностью решений, принятых при
их участии, охотнее принимают изменения,
больше доверяют менеджерам, которые
фактически разрабатывают и реализуют
эти решения, чаще выдвигают самостоятельные
идеи.

Обычно
демократический стиль руководства
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в нее много новизны и творчества.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля руководства можно выполнить в
два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее
качество, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на столько же ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства более
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты, а демократический — сложными,
где на первом месте выступает качество.

Там,
где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к
решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления.
Его суть состоит в том, что руководитель
ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные
условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а сам
отходит на второй план, оставляя за
собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать
собственную работу.

Подчиненные
избавлены от назойливого контроля,
самостоятельно принимают решения на
основе обсуждения и ищут в рамках
предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им
выразить себя, приносит удовлетворение
и формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе, порождает доверие между
людьми, способствует добровольному
принятию на себя полномочий и
ответственности.

Руководитель
же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности,
поощрение, обучение, а также сохраняет
за собой право окончательного решения.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочее. Его эффективность
обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой
формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью
в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Для них характерны коллективное
управление, открытость новым идеям,
благоприятный морально-психологический
климат. Подобное «мягкое управление»,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» отдельных структурных
единиц, облегчает естественное применение
новых методов руководства, что особенно
важно при распространении нововведений.

В
то же время такой стиль легко может
трансформироваться в попустительский,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом лишь делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле все больше и больше
становится зависимым от своих добровольных
помощников.

Для
оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р.
Лайкерт предложил рассчитывать так
называемый либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК) как отношение
определяемых на основе экспертизы сумм
либеральных и авторитарных элементов
в поведении руководителя. По его мнению,
в современных условиях оптимальная
величина этого коэффициента составляет
1,9. Иными словами, сегодня для получения
эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения.

В
сводной таблице характеристик
авторитарного, демократического и
либерального стилей управления,
предложенной Э. Старобинским сравнивается
поведение руководителей в различных
управленческих ситуациях.

Таблица
6 — Характеристика стилей руководства

Объект сравнения	Стили управления
авторитарный	демократический	либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	На основе консультаций с подчиненными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	_
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, со- блюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с | редким наказанием	Нет четкой ориентации

Нужно
иметь в виду, что в каждом конкретном
случае между авторитарным, демократическим
и либеральным стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли
элементов одного из них будет приводить
к уменьшению доли других.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.),
получил на Западе название инструментального,
или ориентированного на задачу, а стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощь, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, помогает решать
проблемы, поощряет профессиональный
рост и т.п., — ориентированного на
человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства,
близкий к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность, снижает прогулы,
травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководителю, создает комфортную
обстановку.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогичного
авторитарному, состоят в быстроте
принятия решений и действий, единстве
целей и строгом контроле за работой
подчиненных. Однако он ставит исполнителей
в положение зависимости, подчиненности,
порождает их пассивность и, в конечном
счете, ведет к снижению эффективности
работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
поручения, утверждает планы, устанавливает
нормы, контролирует. Обычно руководители
используют либо демократический,
ориентированный на человеческие
отношения, либо автократический,
ориентированный на работу, стили.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Приложение 1

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ДОНЕЦКОЙ
НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ

«ДОНЕЦКИЙ
ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

МЕТОДИЧЕСКИЕ
МАТЕРИАЛЫ

К
ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИКУМА

НА
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

2017

Методические материалы к
проведению практикума на определение стилей управления. – Донецк: ГПОУ
«ДОНПЭК». – 2017 – 26 с.

Составитель: Владимирова Т.Д. –
директор ГПОУ «Донецкий промышленно-экономический колледж»

Для выявления основных проблемных
вопросов в организации структуры управления и правильности применения тех или
иных стилей управления необходимо с сотрудниками проводить психологические
практикумы, которые помогут руководителю организации оценить свои возможности
как управленца и риски возникновения конфликтных ситуаций.

Цель практикума – изучить
возможность расширить компетенции руководителя исходя из стилей управления , учитывая
наличие формальной и неформальной структуры в коллективы.

Рассмотрено и одобрено

на заседании методического совета.

Председатель _______ Н.Н.Любичева

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА	4
1 ПОНЯТИЕ О ТИПАХ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ	5
1.1 Формальные и неформальные организации в трудовых коллективах	5
1.2 Модель Хоманса	7
1.3 Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями	7
2 ПРАКТИКУМ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ	11
2.1 Оценка и самооценка стилей управления	11
2.2 Социально-психологический практикум для руководителя (разрешение практических ситуаций	18
Литература	26

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ
ЗАПИСКА

Говоря об управлении, чаще всего
подразумевают экономические либо  технологические его аспекты. Но не менее
важными, а порой решающими, являются его психологические особенности.
Конфликты, плохой психологический климат в коллективе обычно возникают при
неправильной организации взаимоотношений, от недопонимания или неправильном
подборе стилей управления, несоблюдения законов психологии в управлении людьми.

В психологии управления и
отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте
организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане использования
различных стилей управления оказывается неполным.

Наиболее актуальными для выбора
стилей управления являются вопросы повышения профессиональной компетентности руководителей
(менеджеров) всех уровней, т.е. совершенствование стилей управления,
межличностного общения, принятия решений, стратегического планирования и
маркетинга, преодоление стрессов и другое; повышение эффективности методов
подготовки и переподготовки управленческого персонала; поиск и активизация
человеческих ресурсов организации; оценка и подбор (отбор) руководителей для
нужд организации; оценка и улучшение социально-психологического климата,
сплочение персонала вокруг целей организации.

Для выявления основных проблемных
вопросов в организации структуры управления и правильности применения тех или
иных стилей управления необходимо с сотрудниками проводить психологические
практикумы, которые помогут руководителю организации оценить свои возможности как
управленца и риски возникновения конфликтных ситуаций.

Практикум поможет разобраться в
структуре, специфике и особенностях управленческой деятельности, на основе
анализа результатов даст возможность определить пути и средства превращения ее
в эффективный инструмент решения разнообразных управленческих задач.

Овладеть управленческой
деятельностью — значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый
ее компонент. Овладение собственной деятельностью, превращение себя в субъект
деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А
для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и
эти компоненты, и психологическую структуру деятельности вообще, и
управленческой деятельности в частности.

Цель практикума – изучить возможность расширить
компетенции руководителя исходя из стилей управления , учитывая наличие
формальной и неформальной структуры в коллективы.

Методические рекомендации к проведению практикума
содержат также некие теоретические положения, которые помогаю понять сущность
отношений в коллективе и направленность психологических упражнений,
отображенных в данных рекомендациях, в частности понятие «формальных» и
«неформальных групп»

1
ПОНЯТИЕ О ТИПАХ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1.Формальные и неформальные организации в трудовых
коллективах

Руководителю любого коллектива  важно учитывать
наличие формальной и неформальной структуры  группы и её динамики . Как бы
малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по
отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и
достижение определенных, конкретных целей. В организации существует два
основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы.

Командная (соподчиненная) группа
руководителя состоит из руководителя и его непосредственных
подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Членами
команды являются только те, кто непосредственно подчинен лидеру.

Второй тип формальной группы — это рабочая
(целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и
тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от
командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в
планировании и осуществлении своего труда.

Понятие неформальной организации. Природа неформальной
организации. Причины вступления людей.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются
не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных
условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет
усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство
взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами
примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен
присущ не только людям, связанным соподчиненностью. Важнейшие причины
вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное
общение и заинтересованность.

Принадлежность. Самой первой
причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в
чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных
потребностей. Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности
устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть
неудовлетворенными.

Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны
иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному
начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не
происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих
взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно,
многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них
подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу.
Другие боятся критики. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто
получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее
приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к
действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению
неформальной организации, и происходит это двумя путями.

Защита. Люди всегда знали,
что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших
доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от
враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите
продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы.

Общение — одной из важных
причин принадлежности к неформальной организации является доступ к
неформальному каналу поступления информации — слухам.

Тесное общение и симпатия. Люди часто
присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем,
кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций

Социальный контроль. Неформальные
организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к
этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого
и неприемлемого поведения.

Сопротивление переменам . Люди могут также
использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или
фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В
неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.
Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу
дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение
новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой
труппы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы
или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения
социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным
группам добиться положения и власти.

Неформальные лидеры . Так же, как и
формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер
приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к
членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По
существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами
формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции :
помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее
существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то
в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы,
другой — для социального взаимодействия.

1.2 Модель Хоманса

Неформальные организации динамически взаимодействуют с
формальными, одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также
образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области
исследования групп. В модели Хомаса под видами деятельности понимаются задачи,
выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во
взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств —
положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти
эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и
взаимодействовать в будущем.

Модель показывает необходимость управления
неформальной группой. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на
взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной
организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или
неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению
эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые
немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная
организация создана не по воле руководства и не находится под его полным
контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла
достигнуть поставленных ею целей.

1.2 Трудности и выгоды, связанные с неформальными
организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей,
мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это
изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо
продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного
управления.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают
руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от
неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо
работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность
организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в
других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые
они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями
формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут
превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма,
характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к
успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных
действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать
формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций .

Более ранние авторы считали, что знают, как
справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее.
Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может
помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис
предлагают решить этот вопрос следующим образом:

Признать существование неформальной организации и
осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной
организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию,
работать с ней и не угрожать ее существованию.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных
групп.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия,
просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны
неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

Быстро выдавайте точную информацию, тем самым
препятствуя распространению слухов.

Как и всей организации в целом, чтобы добиться
эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация,
мотивация и контроль деятельности.

Факторы, влияющие на эффективность рабочей группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к
достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера,
состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной
роли ее членов.

Размер. Авторы школы
административного управления считали, что формальная группа должна быть
сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна
состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный
теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что
предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают,
что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. Исследования
также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую
удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера.

Состав . Под составом здесь понимается
степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при
решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является
использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому
неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из
непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены
группы имели схожие точки зрения

Групповые нормы . Как было
выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые
группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в
каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на
противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и
какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому,
что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная
личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и
поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. С
позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и
отрицательный характер.

Сплоченность группы — это мера
тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это
группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя
похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий
уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и
той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает
меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является
групповое единомыслие .

Групповое единомыслие — это тенденция
подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь
явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что
несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует
избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и
гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В
атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности —
держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию
или убеждение. Такая ситуация может быть у всех членов группы, что приводит к
снижению эффективности решения проблемы.

Конфликтность. Ранее упоминалось,
что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы.
Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями
и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим
проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в
малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и
те же.

Статус членов группы . Статус той или
иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов,
включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности,
расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и
накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению
статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что
члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние
на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не
всегда ведет к повышению эффективности.

Роли членов группы . Критическим
фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого
из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести
себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному
взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания
нормально работающей группы.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь
возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

Инициирование деятельности. Предлагать
решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или
новую организацию материала.

Поиск информации. Искать разъяснение
выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

Сбор мнений. Просить членов
группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности
или идеи.

Предоставление информации. Предоставлять
группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем
группы или для иллюстрации каких-либо положений.

Высказывание мнений. Высказывать мнения
или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а
не только сообщать факты.

Проработка Разъяснять,
приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу
предложения, если оно будет принято.

Координирование. Разъяснять
взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться
интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

Обобщение. Повторно
перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение,
способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Поощрение. Быть дружелюбным,
душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи,
соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

Обеспечение участия. Пытаться создать
обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять
это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или
предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели
возможность высказаться.

Установление критериев. Устанавливать
критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или
процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о
необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

2 ПРАКТИКУМ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Оценка и самооценка стиля управления

Предлагаемая методика включает два опросника. Первый
предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй —
самооценку. Цель методики — выявить наличие и степень развития
профессиональных качеств руководителя. Можно использовать в «батарее» тестов,
особенно эффектив­но —вместе с социометрией. Целесообразно применять при ре­шении
следующих задач: подбор и расстановка кадров; психо­логическая совместимость
сотрудников; оптимизация социаль­но-психологического климата в коллективах и
др.

Определение стиля управления персоналом

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов (табл.). Методика
направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в
инструкции.

Инструкция. 

Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно
прочесть все три утверждения составе каждой группы и выбрать одно, которое в
наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом
руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком + под
соответствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух или более руководителей,
сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух
или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе
разными знаками: +,!, 1 и т.д.

Таблица1

Тестовый материал

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Таблица 2

Ключ к тесту

Обработка и интерпретация результатов
теста

Проводится на основе сопоставления данных в бланке
ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому
или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или
смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный)
стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти,
уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая
дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к
инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное
невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный)
стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим
подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность,
демократичность в принятии решений.

Самооценка руководителем стиля управления

Инструкция. 

Необходимо в утвердительной форме объективно ответить
на вопросы, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком
номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям.
Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь
представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Вопросы анкеты

1 . В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они
беспрекословно выполняли мои распоряжения.

 2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро
охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4.В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом
о себе.

5.Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я
не хотел.

6.Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком
много инициативы.

7.Я очень напряженно работаю, так как не могу
положиться на своих помощников.

8.Когда я чувствую, что меня не понимают, я
отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9.Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив
среди них сильных, средних и слабых.

10.Мне приходится часто советоваться со своими
помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11.Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у
людей раздражения.

12.Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных
точны и справедливы.

13.Я всегда требую от подчиненных неукоснительного
соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14.Мне легче
работать одному, чем кем-то руководить.

15.Многие считают
меня чутким и отзывчивым руководителем.

16.Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего
скрывать — ни хорошего, ни плохого.

17.Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает
интерес к работе с людьми.

18.Я игнорирую коллективное руководство, чтобы
обеспечить эффективность единоначалия.

19.Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не
признаю своих ошибок.

20.Мне часто для
эффективной работы не хватает времени.

21.На грубость
подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли
мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и
приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех
начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль
управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства
коллектива, чем выступать против него.

27.Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за
каждое, пусть даже самое незначительное достижение.

28.Я не могу критиковать подчиненного в присутствии
других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими
чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди
подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к
интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше
самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с
подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но
и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим
руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений
наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход
работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить
себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким
— подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни
панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем
интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и
испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда,
когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное
занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и
сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и
советам подчиненных.

47. Главное в руководстве — распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные
существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные—безответственные люди, и поэтому их
нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность
коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрять
наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более
правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в
управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний
человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его
похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с
его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к
подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую,
я бы достиг гораздо большего.

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в
ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального
или демократического стиля управления (табл.3).

Таблица
3

Ключ-таблица
к тесту

Анализ результатов.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности стиля будет различной: минимальной (0 — 7), средний (8 — 13),
высокой (14—20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль
считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается
комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание
авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель
применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный
стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля
управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться
данными, представленными в табл.4.

Таблица
4

Характеристика
индивидуального стиля управления

2.2 Социально-психологический практикум для
руководителя (разрешение практических ситуаций)

Социально-психологический практикум дает возможность
определить склонности и ориентацию на взаимоотношения с людьми и способствует
ориентации в производственной среде через неформальную структуру.

Ситуация 1. Ваш непосредственный
начальник, минуя Вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже
занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете
свои занятия неотложными. Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения.

А.              
Не
оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной
субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б.               
Все
зависит от того, насколько авторитетен для меня начальник.

В.              
Выражу
подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь
в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со
мной.

Г.               
В
интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 2.Вы получили
одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего
вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у
вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

А.              
В
первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б.               
Сначала
буду выполнять задание, наиболее важное, на мой взгляд.

В.              
Сначала
выполню задание вышестоящего начальника.

Г.               
Буду
выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3. Между двумя
вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им удобно работать. Каждый
из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и
поддержали его позицию.

Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

А.              
Я
должен пресечь конфликт на работе, а разрешить кон­фликтные взаимоотношения —
это их личное дело.

Б.               
Лучше
всего попросить разобраться в конфликте предста­вителей общественных
организаций.

В.              
Прежде
всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для
обоих способ примирения.

Г.               
Выяснить,
кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться
через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4. В самый
напряженный период завершения про­изводственного задания в бригаде совершен
неблаговидный по­ступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допу­щен
брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако найти и н казать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите
приемлемый для вас вариант решения.

А.              
Оставлю
выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного
задания.

Б.               
Подозреваемых
в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу
назвать виновного.

В.              
Сообщу
о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить
конкретных виновных.

Г.               
После
смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их
наказания.

Ситуация 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется
несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами.

А.              
Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить
доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, с дать на работе
атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать
конфликтов, что не всемипонимается правильно.

Б.               
Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение
отношений, «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности
за порученное дело.

В.              
Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен
в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г.               
Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в
работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до
конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с
подчиненными.

Ситуация 6. Вам предлагается
выбрать себе заместителя. Кандидатуры отличаются друг от друга следующими
особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством:

А.              
Первый
быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко,
безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.

Б.               
Второй
может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно
выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если
начальник авторитетен для него.

В.              
Третий
имеет богатый профессиональный опыт и знания, хороший специалист, умелый
организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г.               
Четвертый
очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и
независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7. Когда вам случается
общаться с сотрудниками или подчиненными к неформальной обстановке, во время отдыха,
к чему вы более склонны?

А.              
Вести
разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б.               
Б.
Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку
зрения, стремиться в чем-то убедить других.

В.              
Разделять
общую тему разговора, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку
зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать
собеседников.

Г.               
Г.
Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть
непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8. Подчиненный
второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что
подобного случая больше не повторится.

Как бы вы поступили?

А.              
Дождаться
выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний
раз.

Б.               
Не
дожидаться выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться
выполнения задания, наказать за срыв рублем.

В.              
Посоветоваться
с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем?
Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на
собрание коллектива.

Г.               
Не
дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение «треугольника».
В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9. Подчиненный
игнорирует ваши советы и указания, делает по-своему, не обращая внимания на
замечания, не исправляя того, что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в
дальнейшем?

А.              
Разобравшись
в мотивах упорства и, видя их несостоятельность, применю обычные
административные меры наказания.

Б.               
В
интересах дела постараюсь вызвать его на открытый разговор, попытаюсь найти с
ним общий язык, настроить на деловой контакт.

В.              
Обращусь
к активу коллектива — пусть обратят внимание на его неправильное поведение и
применят меры общественного воздействия.

Г.               
Попытаюсь
разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим
подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10. В трудовой
коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения
новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по
вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический
климат в коллективе?

А.              
Прежде
всего, установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез
доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств,
воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

Б.               
Б.
Главное попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего
стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в
процессе дискуссии.

В.              
Прежде
всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации
обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и
общественных организаций.

Г.               
Г.
Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой
продукции, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой
деятельности, опираться на лучшие достижения и традиции коллектива, не
противопоставлять новое старому.

Ситуация 11. В самый
напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников
вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своих
обязанностей. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как
поступить в этой ситуации?

А.              
Посмотрю,
кто их сотрудников меньше загружен, и распо­ряжусь: «Вы возьмете эту
работу, а вы поможете доделать это».

Б.               
Предложу
коллективу? «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося
положения».

В.              
В.
Попрошу актив коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их
в коллективе, затем приму решение.

Г.               
Вызову
к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив,
выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12. У вас создались
натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны,
но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?

А.              
Открыто
вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины
натянутых взаимоотношений.

Б.               
Прежде
всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

В.              
Обращусь
к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело.
Пора договориться, как работать дальше».

Г.               
Обращусь
к другим коллегам, которые в курсе наших взаимо­отношений и могут быть
посредниками в их нормализации.

Ситуация 13. Вас недавно
выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали
рядовым сотрудником. На 8 ч 15 мин вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для
выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на
15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Как вы начнете беседу при встрече?

А.              
Независимо
от своего опоздания сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу.

Б.               
Извинюсь
перед подчиненным и начну беседу.

В.              
Поздороваюсь,
объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно
ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г.               
В
интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14. Вы работаете
бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой
отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему на четыре? — спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре, —
невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на
три дня, согласно действующему положению.Однако подчиненный выходит на работу
спустя четыре дня. Как вы поступите?

А.              
Сообщу
о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б.               
Предложу
подчиненному отработать четвертый день в вы­ходной. Скажу: «Иванов тоже
отрабатывал».

В.              
Ввиду
исключительного случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным
замечанием.

Г.               
Возьму
ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: ‘Так поступать не
следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15. Вы руководитель
производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих
в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой,
пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по
телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Как вы ответите на звонок?

А.              
«Действуйте
согласно инструкции. Прочтите ее, она у Меня на столе, и сделайте все, что
требуется».

Б.               
«Доложите
о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший
пусть идет к дежурной медсестре, завтра разберемся».

В.              
«Без
меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г.               
«В
каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».

Ситуация 16. Однажды вы
оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как
лучше обращаться с подчиненными.

Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.
Какая?

А Первый. «Чтобы подчиненный хорошо работал,
нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке
людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что
ему положено».

В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве
можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему
руководителю».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими
стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная
премия».

Ситуация 17. Вы — начальник
цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько
бригад согласно новому штатному расписанию.

По какому пути вы пойдете?

А.              
Возьмусь
за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой
проект на собрании коллектива.

Б.               
Предложу
решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

В.              
Во
избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным
лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г.               
Сначала
определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим
людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18. В вашем
коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это
положение устраивает, а вас нет.

Как вы поступите в данном случае?

А.              
Поговорю
с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по
собственному желанию.

Б.               
Напишу
докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту
единицу.

В.              
Предложу
профгрупоргу обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как
поступить с этим человеком.

Г.               
Найду
для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его
работой.

Ситуация 19. При распределении
коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их
незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб начальнику цеха.
Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

А.              
Вы
отвечаете жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваша
бригада, я тут ни при чем».

Б.               
«Хорошо,
я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим
бригадиром».

В.              
«Не
волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в
письменной форме».

Г.               
Пообещав
помочь установить истину, сразу же пойду на участок и побеседую с бригадиром,
мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения жалоб предложу
бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20. Вы недавно начали
работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии,
придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До
обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих
вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания.
Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину.

Как вы себя поведете?

А.              
Остановлюсь,
дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их
затянулась и пора бы браться за дело.

Б.               
Спрошу,
кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.

В.              
Сначала
поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них
каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на
рабочее место.

Г.               
Прежде
всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены
работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Решение ситуаций

Тесты конкретных ситуаций, предложенных в книге,
разработаны и апробированы ленинградским психологом А.А. Ершовым. По его
мнению, связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности
опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности
в коллективе, степень соответствия ее интересов и мотивов дея­тельности
коллектива.

Выбор того или иного решения каждой из предложенных ситуаций,
а их четыре варианта — А, Б, В, Г (см. таблицу), зависит от того, как понял
испытуемый предложенную ситуацию, как сориентировался на свой опыт руководителя,
какими доминирующими интересами и мотивами руководствовался при ответе. Тест
измеряет четыре типа склонностей или ориентациируководителя производства на
выражение своей личной позиции во взаимоотношениях с людьми:

Д — ориентация на интересы дела;

П — ориентация на психологический климат и взаимоотношения
в коллективе;

С — ориентация на самого себя;

О — ориентация на официальную субординацию.

Подсчитав количество ответов, можно составить некоторое
представление об испытуемом как о личности, обладающей определенными
склонностями так или иначе решать вопросы управленческой деятельности, когда
речь идет о взаимоотношениях в коллективе.

Таблица
5

Ответы
на ситуации

Предложенные варианты решений могут быть дополнены и
другими, что обычно и происходит при обсуждении ситуаций теста с
руководителями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гапоненко А.Л. Теория управления. – М.: РАГС, 2004.

2. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии
управления. М.: Издательство «Экономика», 1994.

3. Здравомыслова Е.А., Темкина А.А. Социология
гендерных отношений и гендерный подход в социологии // Социол. Исслед. 2000. №
11.

4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство
«Инфра-М», 1997.

5. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание
«Наука», 1996.

6. Попов С., Подволоцкий Г. Стиль и методы
руководства: Сборник /сост.., – М.: Московский рабочий, 1985.

7. Самарцева О.К., Фомина Т.А. Мужчина и женщина: менеджмент
в сфере бизнеса // Социол. Исслед. 2000. № 11.

8. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация
авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.

9. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов
менеджмента – фактор повышения эффективности управления// Менеджмент в России и
за рубежом, 2000, №2.

10. Шевадрин Н.И. Социальная психология в образовании:
учеб. Пособие Ч.!. концептуальные и прикладные основы социальной психологии. –
М.: ВЛАДОС, 1995. – 544 с.

Практическое занятие «Основы власти и стили руководства»

Контрольные вопросы и логические упражнения

1. Какие функции выполняет руководитель в организации?

2. Определите сроки и первоочередность вопросов, которыми занимается менеджер:

• каждый квартал;
• ежемесячно;
• еженедельно;
• ежедневно;
• по несколько раз в день.

1. Что должен делать руководитель для эффективного управления неформальной организацией?
2. Как соотносятся между собой власть, влияние, лидерство?
3. Каковы основные подходы к изучению проблемы лидерства?
4. Дайте определение власти.
5. Что такое харизма?
6. Является ли страх эффективным средством влияния?
7. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организации?
8. В чем заключается смысл теорий X и У Д.Мак-Грегора?
9.  Обоснуйте утверждение: «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя».
10. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?
11. Всегда ли демократический, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным?
12. Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

• не могут выполнить работу и не хотят брать ответственность;
• хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу;
• могут выполнить работу, но не хотят;
• могут и хотят выполнить работу.

1. обоснуйте ваши действия по отношению к названным подчиненным. Действия должны включать:  1)формирование задачи;  2)разъяснение выполнения;  3)контроль
2. Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками
3. Решите ситуацию. Вы являетесь руководителем крупной фирмы, занимающейся производством и сбытом продовольственных товаров. Вам предстоит:

• рассмотреть и утвердить план развития производственных мощностей на следующий год;
• проконтролировать результаты деятельности подразделений;
• подготовить ответные письма в адрес предприятий-партнеров;
• изучить опыт работы наиболее прогрессивных предприятий вашей отрасли.

Какие из перечисленных полномочий вы можете делегировать подчиненным в условиях дефицита времени и почему?

18. Выполните тест

Тест «Основы власти и стили руководства»

1. Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

1) 1, 2                          2) 2

3) 1, 2, 3                      4) 1

2. Ключевым фактором в любой модели управления являются:

1) люди

2) средства производства

3) финансы

4) структура управления

3. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

1) передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю

2) передается ответственность нижестоящему руководителю

3) передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель

4) назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность

4. Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям?

1) для оптимального решения комплексной задачи

2) для сохранения «группового» стиля работы

3) для проверки квалификации рабочих

4) все перечисленное

5. Каково оптимальное число подчиненных?

1) чем больше подчиненных, тем легче работать

2) 15-30 человек

3) 7-12 человек

4) 3-5 человек

6. Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?

1) наглядная информация

2) промышленный шпионаж

3) письменная информация

4) информация в глобальных сетях

7. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

1) люди – продукция – прибыль

2) прибыль – люди – продукция

3) продукция – прибыль – люди

4) люди – прибыль – продукция

8. Какими основными чертами должен обладать такой архетип управляющего как «лидер»?

1) способность определить место сбоя и принять корректирующие меры

2) умение решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях

3) быть общительным

4) умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала

9 Какие существуют аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению?

1) влияние

2) поведение отдельных людей, поведение людей в группах

3) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера

4) Все перечисленное

10. В чем заключается принцип единства управления?

1) у любого служащего (работника) может только один руководитель

2) полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек

3) число лиц, находящихся в эффективном управлении лимитировано

4) ответственность за работу коллектива несет группа руководителей

11. Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?

1) запугивания снижением зарплаты

2) угрозой увольнения

3) угрозой понижения в должности

4) запугивая возможность ущемления самолюбия

12. Какого человека следует выбирать в качестве нового сотрудника в большинстве случаев?

1) человека, который симпатичен руководителю своими личностными качествами

2) человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности

3) кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе

4) кандидата, который имеет большие потенциальные возможности

13. Чем опасно чрезмерное число подчиненных?

1) потерей управляемости коллектива

2) разрастанием бюрократического аппарата

3) дублирование усилий

4) все перечисленное

14. Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов?

1) традиции

2) харизмы

3) через страх

4) эксперта

15. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности – это:

1) умственные и физические способности, ценности и взгляды

2) производительность

3) ценности и притязания, потребности

4) все перечисленное

Задание 1

1.Заполните таблицу, указав методы управления, характерные для известных стилей руководства.

	Стиль руководства	Методы управления
1
2
3

2.Укажите преимущества и недостатки различных стилей руководства.

Стиль руководства	Преимущества	Недостатки
Авторитарный
Демократический
Попустительский

Практическое
занятие  5

1.    
Тема:  «Методы и стили менеджмента»

2.     Цель
занятия: закрепить теоретические знания о методах и стилях
управления, сформировать умения выбирать методы и стиль управления в
зависимости от ситуации.

3.     Материальное
обеспечение: тетради, ручки, карандаши.

4.     Исходные
данные: Индивидуальные задания.

5.     Ход
работы:

5.1.         
Рассмотреть 
методические указания по выполнению практических задач.

5.2.         
В
соответствии с приложением А выполнить задания.

5.3.         
Составить
отчет.

6.     Контрольные
вопросы.

 6.1 Объясните
сущность методов менеджмента как совокупность способов влияния управляющей
системы управления на управляемую.

6.2. Охарактеризовать роль
экономических методов менеджмента и их проявление в деятельности организации.

6.3. Административные методы управления.

6.4.             
Объясните
важность применения социально-психологических методов менеджмента при
управлении коллективом.

6.5.             
Охарактеризуйте
стили руководства.

7. Литература.

7.1
 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: 2010.
—512 с.

7.2.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону:
Феникс, 2012. – 452 с

7.3.
Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие /
Э.М.Коротков, И.Ю. Солдатова, — М.: Дашков и К, 2013. — 272 c.

Методические указания по выполнению
практических задач

Методы управления — это способы
воздействия субъекта управления на объект управления или средство мотивации
деятельности исполнителя.

Особенности этого воздействия различают
методы менеджмента друг от друга (табл. 1).

В современных условиях происходит переход
от преимущественно административно-правовых к экономическим методам
менеджмента.

Таблица
1— Методы менеджмента

Все методы менеджмента направлены на
социальную потребность человека – признание, уважение, самоутверждение.

Виды методов:

— экономические,

— организационно-административные;

— социально-психологические.

Для экономических методов
исходным является наличие рынка, умение управлять в условиях рынка, когда
механизм отраслевого управления заменяется рыночным механизмом. Действие
рыночного механизма в открытой системе определяет использование маркетинга в
механизме управления. Экономические методы широко используют
экономико-математические модели (ЭММ). Их различают по размерности, сложности,
характеру используемого математического аппарата и т.д. Примером ЭММ,
применяемых в экономических методах управления, могут быть модели для выбора
экономически оптимальных решений. Они включают целевую функцию и ограничения.
Целевая функция — инструмент, с помощью которого то или иное состояние
идентифицируется как оптимальное; ограничение — условия, при которых
осуществляется выбор решений.

Приоритет
экономических методов в рыночных условиях объясняется тем, что отношения
управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и в
конечном итоге сводятся к управлению интересами через интересы и посредством
интересов.

Отличительная
черта современного этапа развития экономических методов менеджмента – их
направленность на поощрение деятельности предприятия в зависимости от его
эффективности, экономии ресурсов (табл.2).

Таблица
2 — Экономические методы менеджмента

К экономическим нормативам
функционирования предприятия относятся:

— удельный вес конкурентоспособной
продукции по конкретным рынкам;

— нормы рентабельности по конкретным видам
продукции;

— оборачиваемость оборотных средств;

— производительность труда;

— капиталоотдача инвестиций;

— фондовооруженность труда;

— удельный вес основных рабочих в общей
численности работающих фирмы;

— уровень автоматизации производства и
управления и др.

Административно-правовые
методы менеджмента – совокупность средств юридического (правового и
административного) воздействия на отношения людей в процессе производства.

Административно-правовые
методы опираются на следующие системы:

•
систему законодательных актов страны и региона – федеральные (государственные)
законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции,
методики и другие документы, утвержденные федеральными органами для
обязательного применения на территории страны. Глобальная цель этой системы –
повышение качества жизни населения;

•
систему нормативно-директивных и методических документов предприятия и
вышестоящей организации, обязательных к применению. К ним относятся: стандарты,
методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного
использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные
руководством предприятия (вышестоящей организации) и действующие только на
предприятии. Обязательные атрибуты нормативно-директивных документов – цель
документа, основание для разработки, место данной цели, ссылки на научные
подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели, потребитель
информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей,
требования к качеству работ, экономии ресурсов, санкции, источники информации;

•
систему планов, программ, заданий, так как их срыв может нарушить стабильность
работы всего коллектива;

•
систему оперативного руководства (власти). Данная система включает:

– распоряжения:
руководитель в устной или письменной форме указывает подчиненному, что тот
должен (не должен) совершать в определенных условиях;

– популяризацию:
способ реализации власти, когда акцент переносится с прямых указаний на
инициативы, в которых руководитель проявляет активность. Приказы и наказания
используются лишь в крайнем случае;

– делегирование
полномочий: работнику доверяется самостоятельное решение задачи и
возлагается функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой
ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;

– участие
в управлении: руководитель привлекает сотрудников к решению текущих
вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них
ответственность. Целесообразно использовать там, где люди могут и желают
самостоятельно работать.

Административно-правовые
методы менеджмента представляют собой:

—
организационное воздействие (регламентирование и нормирование);

—
распорядительное воздействие;

—
организационно-распорядительное воздействие.

Общая
схема осуществления административно-правовых методов менеджмента представлена
на рис. 1.

 Социально-психологические методы управления
— это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия на
коллектив в целом и на отдельную личность коллектива, а также
внутри-коллективные отношения. Они включают: повышение квалификации и
ответственности, моральные поощрения, развитие социальных потребностей и
интересов, поддержание здорового климата в коллективе.

Рис. 1.

Обязательными условиями создания
благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие,
ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и
коллективом, так и внутри трудового коллектива.

Таблица 3 — Общая характеристика
социально-психологических методов

Стиль управления — совокупность
наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленчекой
деятельности.

Авторитарный стиль — сосредоточение
на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется: высокая
требовательность, единоначалие, личный контроль за ходом производственного
процесса, использования методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль
может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими
потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение
на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание
указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко
поддается мнению других ( влиянию ), некомпетентен в решении вопросов, его
характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных.
Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в
определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Демократический стиль — считается, что
человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении,
предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя
различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая
гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при
условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и
ответственности.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Задание 1.

Задание выполняется
индивидуально.

Распределите методы
управления в группы, используя таблицу:

Административные	Экономические	Социально-психологические

Методы управления:
устав предприятия (организации), инструктаж, авторитет, заработная плата,
устное поощрение, положение об отделе, должностная инструкция, лидерство,
приказ, распоряжение, премия, личный пример руководителя, размещение фотографии
на доске почета, поддержание благоприятного социально-психологического климата
в коллективе.

Задание 2.

Задание выполняется
индивидуально.

Распределите указанные
ниже характеристики по стилям управления, используя таблицу:

Авторитарный	Демократический	Либеральный

Характеристики: формальный
характер взаимоотношений с подчиненными, нетерпимость к критике, основан на
инициативе коллектива, основан на инициативе руководителя, самоустранение от
руководящих функций, отсутствие принципиальности, главное – хорошие отношения,
а не результат работы, максимальная объективность к членам коллектива,
использование убеждения как метода влияния на подчиненных, приказной характер
общения.

Задание 3.

Задание выполняется
индивидуально.

Примите решение о выборе методов
управления в следующих ситуациях:

1.     До
руководства дошли слухи (имеющие под собой основание) о том, что один из
перспективных сотрудников собирается уходить из организации. При этом он
обладает ценным опытом, информацией и т.п. Предполагаемая причина – сотрудник
считает себя неоцененным по заслугам. Его уход может повлечь за собой уход еще
нескольких работников.

2.     По
итогам работы компания выделила для стимулирования бригады наладчиков 50 тысяч
рублей. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (каждому по
10 тысяч рублей), чем вызвал большое недовольство и конфликтную ситуацию в
бригаде.

3.     Один
из сотрудников предприятия постоянно опаздывает на работу, при этом ссылаясь
постоянно на различные причины. При этом другие сотрудники высказывают
недовольство по отношению как к самому опаздывающему, так и к тому, что никаких
мер к данному сотруднику не предпринимается.

Задание 4.

Задание выполняется
индивидуально.

Какой стиль управления
целесообразно использовать в следующих ситуациях:

1.     Персонал
отдела обладает квалификацией, соответствующей уровню решаемой задачи, не
нуждается в дополнительном инструктировании.

2.     Подчиненные
имеют низкий уровень самоменеджмента, нуждаются в детальном инструктировании по
поводу выполняемой работы.

3.     Квалификация
и уровень ответственности подчиненных достаточно высок, они имеют сильную
мотивацию.

4.     Руководитель
способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальное решение без
поддержки подчиненных.

5.     Подчиненные
готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых
исполнителей.

6.     Вы
недавно создали предприятие, ваши сотрудники еще недостаточно освоили цели,
которые стоят перед предприятием, не все приняли предлагаемые правила трудового
распорядка.

7.     Ваше
предприятие стабильно развивается, вы создали сильную команду, члены которой
возглавляют структурные подразделения предприятия и которые способны принимать
самостоятельно взвешенные решения.

Задание 5.

Задание выполняется в
малой группе. После выполнения задания менеджеры малых групп докладывают о
результатах работы.

Задание: Проанализируйте
стиль управления, который использует по отношению к вашей группе ваш классный
руководитель. Ответ обоснуйте.

Скачано с
www.znanio.ru

Практическая работа: Стили управления организацией

Министерство образование и науки Российской Федерации

Сибирская Государственная Геодезическая Академия

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: «Стили управления организацией»

Выполнил: студентка гр. ЭУДз-43

Павлова Ю.В.

Проверил: Бельская Ю.В.

г. Новосибирск

2007

СОДЕРЖАНИЕ

Реферат…………………………………………………………………………….3

Введение……………………………………………………………………………4

1. Характеристика стилей управления организацией

1.1 Понятие стиля управления организацией……………………………………6

1.2 Стили управления организацией……………………………………………10

1.3 Факторы формирования стиля управления…………………………………23

2. Анализ стилей управления на примере РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска

2.1 Общая характеристика организации……………………………………….27

2.2 Анализ стиля управления в РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району

г. Новосибирска………………………………………………………………….30

2.3 Рекомендации по улучшению отношения между руководителем и сотрудниками…………………………………………………………………….33

Заключение……………………………………………………………………….35

Список используемой литературы………………………………………………37

Приложение………………………………………………………………………38

Реферат

Автор – Павлова Юлия Владимировна

Название работы – «Стили управления организацией»

Ключевые слова:

— стиль управления

— руководитель

— сотрудник

— управление

— авторитарный стиль управления

— демократический стиль управления

— либеральный стиль управления

— факторы формирования стиля

Общее количество страниц – 41

Общее количество рисунков – 2

Общее количество таблиц – 2

Общее количество приложений — 1

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Я выбрала данную тему, чтобы при управлении организацией не возникало вопросов с помощью каких методов управлять, какой стиль выбрать. Перед собой я поставила задачу:

1. изучить современную классификацию стилей управления.

2. изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.

3. анализировать стиль управления руководителя РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска.

4. анализировать результаты моего исследования и дать рекомендации по улучшению отношений между руководителем и сотрудниками.

Моей основной целью является формирование своего собственного стиля управления.

Теоретически данная тема достаточно разработана. Существует множество литературы освещающей стили управления организацией. Особенно мне понравился учебник «Управление организацией» автор Огарков А.А. Он подробно рассматривает многие аспекты в изучении стилей управления, такие как факторы, определяющие стиль руководства. Он дает характеристики основным стилям управления: авторитарному, демократическому и либеральному. Приводит теории других авторов, изучавших стили управления. Достаточно широко в своих работах данную тему изучают Веснин В.Р., Виханский О.С, Герчикова И.Н. и другие авторы.

Объектом изучения в моей работе выступает организация, в которой я работаю третий год – это РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска. В своей работе я буду изучать стиль управления моего начальника.

1. Характеристика стилей управления организацией

1.1 Понятие стиля управления организацией

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера. Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. [2, с. 114]

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего времени. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было выдвинуто Куртом Левином. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). [12, с. 297]

В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая «Теория У». [7, с. 44]

Основные положения «теории Х»:

«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания

«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. [7, с. 46]

. Основные положения «теории Y »:

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

1. Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.

2. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.

3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y». [7, с. 52]

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y». Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х». [12, с. 302 — 304]

1.2 Стили управления организацией

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем Мак Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический, либеральный. [12, с. 297]

Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Либеральный Автократичный

Демократичный

Авторитарный стиль руководства

(автократический, директивный, административный).

Авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный» .

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками. [12, с. 298]

Демократический стиль руководства

(коллегиальный).

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели, слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля «консультативную» и «партисипативную» .

В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. [12, с. 305]

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. [12, с. 299]

Либеральный стиль руководства

(нейтральный, попустительский).

Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели, слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. [12, с. 300]

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Все вышеописанные стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. [12, с. 308]

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост. [12, с. 302]

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства.

Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Перейдем к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации. [12, с. 300]

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали свод стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений. [19, с. 125]

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. [19, с. 126]

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века (ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.

При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.

Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы. [19, с. 127]

Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего – менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал что в ней работают люди и он впертую очередь управляет ими.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. [12, с. 306]

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса . Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. [12, с. 308]

Теория жизненного цикла . Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. [12, с. 309]

1.3 Факторы формирования стиля управления

У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:

— черты характера;

— личные качества;

— общий уровень воспитанности и образованности;

— пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя. [12, с. 298]

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. [7, с. 95]

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. [9, с. 154]

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. [12, с. 307]

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

2. Анализ стилей управления на примере РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска

2.1 Общая характеристика организации

РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска является государственной структурой. Организация находится по адресу:

г. Говосибирск, ул. Тимирязева, дом 71.

Во главе организации стоит начальник – Верема Вадим Вадимович.

Перед исследуемой организацией стоит цель: преодоление разрыва между состоянием выполнения государственных функций по регистрационной работе и соблюдению законных прав и интересов граждан.

Задачи, стоящие перед РЭО: обеспечение оптимизации приема граждан в подразделениях за счет создания надлежащих условий для их пребывания; своевременного их информирования о порядке совершаемых действий, упорядочения выполняемых функций и повышения эффективности рабочего процесса.

Функции, выполняемые организацией:

1. государственная регистрация транспортных средств, принадлежащих физическим и юридическим лицам, а также ведение реестров зарегистрированных транспортных средств.

2. изменение регистрационных данных зарегистрированных транспортных средств.

3. снятие с регистрационного учета транспортных средств.

4. выдача актов технического осмотра транспортных средств, свидетельств на высвободившиеся номерные агрегаты транспортных средств.

5. проверка документов, удостоверяющих право собственности на транспортные средства, номерные агрегаты, на соответствие требованиям гражданского законодательства и подлинности.

6. информирование налоговых органов о зарегистрированных транспортных средств и их собственниках (владельцах) в рамках выполнения налогового законодательства.

И многие другие функции.

Организационная структура РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска

Работа сотрудников состоит в обеспечении достижения цели, посредством функций, выполняемых в рамках возложенных законодательством Российской Федерации полномочий. Т.е. в осуществлении приема граждан по вопросам регистрации, перерегистрации и снятия с регистрационного учета автомобилей, прицепов и мотоциклов. Работа инспекторов заключается в приеме документов от граждан, их проверке и заполнению. Работа паспортистов заключается в правильном вводе информации о собственнике, его автомобиле и регистрационных действиях, проводимых над данным автомобилем в централизованную базу учета автотранспорта.

Наш коллектив состоит из 13 человек: начальник, старший госинспектор, старший инспектор по розыску, 3 госинспектора, 2 инспектора по розыску и 5 паспортистов. Вобщем коллектив дружный, слаженный, но часто меняющийся. Конфликтные ситуации появляются редко, а если появляются, то мы стараемся разрешить их всем коллективом. У каждого сотрудника есть свое рабочее место, которое он может устроить так, чтобы ему было удобно работать. Специфика работы требует от всех сотрудников исключительной внимательности и грамотности.

2.2 Анализ стиля управления в РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска

Начальником РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска является подполковник милиции Верема Вадим Вадимович. При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Нашему начальнику более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Начальник использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования моему начальнику было предложено ответить на вопросы анкеты (см. Приложение).

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

— начальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

— он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

— он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

— начальник считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

— он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

— ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

— он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

— начальник уверен, что умеет принимать правильные решения;

— он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего начальника наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Т.к. управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к Вашему начальнику?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш начальник?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что начальник перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш начальник – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Верема В.В. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

2.3 Рекомендации по улучшению отношения между руководителем и сотрудниками

Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации начальнику РЭО по улучшению отношений между ним и его сотрудниками.

Я предлагаю начальнику РЭО больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками РЭО, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотела бы посоветовать Вадиму Вадимовичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Если бы я была начальником нашего РЭО, то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои нервы на граждан, склонных к истеричности.

Я обеспечивала работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

Т.е. из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

Заключение

Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке в организации и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера входит: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

При изучении данной темы я внесла огромный вклад в собственное саморазвитие. Изучила большое количество информации по данной проблеме и сделала для себя определенные выводы. Например, что многое в стиле управления начальника зависит от его личных качеств, его характера и темперамента.

В ходе изучения выбранной мной темы я провела исследования внутри своей организации и пришла к выводу, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному.

Поэтому, хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

Список используемой литературы.

1. Абчук В.А., Директорский «хлеб»: занимательно об управлении, Л.: 1991г.

2. Андреев В.И., Саморазвитие менеджера, М.: 1995г.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом, М.: 2001г.

4. Бойделл Том, Как улучшить управление организацией, М.: 1995г.

5. Под ред. Вачугова Д.Д., Основы менеджмента: учебник для вузов, М.: 2003г.

6. Веснин В.Р., Менеджмент: учебник, М.: 2004г.

7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов, М.: 1998г.

8. Вудкок Майкл, Раскрепощенный менеджер, М.: 1991г.

9. Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник для вузов, М.: 1995г.

10. Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент, М.: 2001г.

11. Под ред. Некрасова Н.А., Типы руководителей – стили управления, М.: 1992г.

12. Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.

13. Попов С., Подволкий Г., Стиль и методы руководства, М.: 1985г.

14. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Управление организацией: учебник для вузов, М.: 1998г.

15. Под ред. Резника С.Д., Персональный менеджмент: учебник, М.: 2002г.

16. Румянцева З.П., Общее управление организацией: учебник для вузов, М.: 201г.

17. Смирнова Г.Б., Менеджмент, М.: 2002г.

18. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации: учебное пособие, М.: 1998г.

19. Шредер Герман, Руководить сообразно ситуации, М.: 1994г.

Приложение

АНКЕТА

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

6. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

11. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?

[4, с. 161 -166]

Практические задания ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. теория менеджмента практикаа. Определите стиль руководства

Единственный в мире Музей Смайликов Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 18.73 Kb. Название Определите стиль руководства Анкор Практические задания ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Дата 10.10.2022 Размер 18.73 Kb. Формат файла Имя файла теория менеджмента практикаа.docx Тип Документы #725940

---

Занятие 14.2. Практическое занятие по теме «Стиль управления» (проводится методом тестирования)

Цель занятия. Закрепление знаний студентов по основным стилям управления, развитие навыков наблюдения и оценки стиля управления в организации, формирование умений анализа деятельности руководителя по управлению организацией.

Порядок проведения занятия

Подготовительный период. За одну-две недели студенты получают установку на проведение занятия методом тестирования. Необходимо сообщить им тему и цель занятия, дать указания для самостоятельного изучения литературы и уяснения основных вопросов: а) понятие стиля управления; б) характеристика основных стилей управления; в) стиль управления и конфликты.

В ходе занятия. Студенты работают с тестами. Преподаватель организует обсуждение результатов тестирования.

Тест 14.1. «Определение стиля управления трудовым коллективом» [22]

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителей. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами «а», «б» и «в». Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать то, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Текст опросника

Окончание текста опросника

Опросный лист

Интерпретация

Директивный компонент – Д.

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция по отношению к подчиненным, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства) – П.

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности, строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать на подчиненных ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент – К.

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

Ключ к тесту

Тест 14.2. Стиль руководства

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может проявляться.

Выберите, пожалуйста, один или несколько из пяти вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

1. Распределение полномочий между руководителем и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных: а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на

них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а потом забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

16 Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) дисциплина поддерживается за счет того, что подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко, общаясь с руководителем, его трудно понять.

19. Характер принятия решений по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные или оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется в основном за решение мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель, ни его подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д – директивный, К – коллегиальный, П – попустительский) в соответствии с данной таблицей (то есть сумму чисел, соответствующих каждой букве, обозначающей стиль руководства).

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Оценка результатов

Результат выражается показателями, каждый из которых может принимать значение от 1 до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница 3 балла и более.

Возможные отношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

3) 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если два стиля выражены приблизительно одинаково и выраженность двух стилей доминируют над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. д.);

5) 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 47-7, 3-6-7 и т. д.);

6) Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-38, 7-2-9);

7) Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного стиля соответствуют разным характеристикам руководства:

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интерпретация результатов

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально-важных качеств со стилем руководства.

Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя.

Тест 14.3. Управленческая ситуация и направленность руководителя [23]

Связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия ее интересов с интересами членов коллектива.

Тест измеряет следующие четыре типа позиций, склонностей и ориентаций руководителя:

Д – ориентация на интересы дела;

П – ориентация на отношения с людьми, психологический климат в коллективе; С – ориентация на себя;

О – ориентация на официальную субординацию.

Инструкция. Вам будет предложено 20 производственных ситуаций и 4 варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выберите, пожалуйста, те варианты решения, которые вам подходят, и отметьте их.

Тест позволяет заочно оценить другого руководителя, тогда выбирайте варианты решений, подходящие ему.

Старайтесь быть искренними и объективными.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.

A. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.

B. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, порученные ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание наиболее важное, на мой взгляд.

B. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

A. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешать конфликтные ситуации – это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.

B. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.

A. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.

B. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить конкретных виновных и доложить.

Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими качествами.

A. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.

B. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником.

A. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

B. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

А. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.

В. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как бы вы поступили?

A. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

B. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.

Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.

B. Обращусь к активу коллектива – пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

A. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.

B. Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций.

Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».

B. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?

A. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

B. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».

Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?

A. Независимо от своего опоздания сразу же потребую объяснений об опозданиях на работу.

Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.

B. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, чего можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г. Заботясь об интересах дела, отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

– Почему же на четыре? – спрашиваете вы.

– А когда женился Иванов, вы ему разрешили на четыре, – невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступите?

A. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу «Иванов тоже отработал».

B. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?

A. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется».

Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

B. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызывайте врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

A. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

B. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 17

Вы – начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписания.

По какому пути вы пойдете?

A. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на собрании коллектива.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

B. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы поступите в данном случае?

A. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единицу.

B. Предложу коллективу обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как поступать с этим человеком.

Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, это явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

А. Отвечу жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваша бригада, я тут ни при чем».

Б. «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

В. «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же пойду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать руководителем современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину. Как вы себя поведете?

A. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.

B. Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Ключ

Оценка результатов

Подсчитайте количество набранных вами баллов по каждой позиции и определите полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень компетентности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П) характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и независимости.

Ориентация на официальную субординацию (О) характеризует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятельности руководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.

Контрольный тест

Выберите вариант правильного ответа в каждом из 10 вопросов.

1. Под конфликтами в сфере управления понимают:

а) конфликт между субъектами и объектами управлений;

б) конфликты, которые возникают в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления;

в) конфликты между субъектами управления различных уровней;

г) конфликты между руководителем и подчиненными;

д) конфликты в процессе принятия управленческих решений.

2. Основным противоречием в сфере управления является:

а) противоречия подбора и постановки кадров;

б) противоречия делегирования полномочий;

в) противоречия, связанные с нарушением функций объектов управления;

г) противоречия карьеры;

д) противоречия между бюрократическими правилами системы управления и потребностью к свободе действий субъектов управления.

3. Формами проявления управленческих конфликтов являются:

а) дезорганизация; несогласие;

б) несогласие; напряженность;

в) дезорганизация; напряженность;

г) напряженность; кризис;

д) разногласие; напряженность.

4. Формами проявления управленческих конфликтов являются:

а) дезорганизация; кризис;

б) дезорганизация; разногласие;

в) несогласие; конфронтация;

г) напряженность, борьба;

д) разногласие; напряженность.

5. Формами проявления управленческих конфликтов являются:

а) конфронтация; напряженность;

б) кризис; конфронтация;

в) дезориентация; борьба;

г) разногласие; кризис;

д) дезорганизация; борьба.

6. Дезорганизация – это:

а) такое состояние управленческого взаимодействия, при котором существующие административно-бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами;

б) отказ определенных субъектов управления или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения;

в) форма конфликта, которая затрагивает устои существующей системы управления;

г) форма конфликта, которая ведет к расколу и ликвидации существующей системы управления;

д) выход из подчинения нижестоящих субъектов управления или объектов управления.

7. Несогласие как форма управленческого конфликта – это:

а) возражение со стороны отдельных субъектов или объектов управления по поводу стиля управления;

б) отказ определенных субъектов или объектов управления от предписанных шаблонов и норм;

в) выход отдельных субъектов и объектов управления из существующей системы управления;

г) отказ от существующих принципов управления;

д) открытое предъявление претензий руководителю.

8. Напряженность как форма управленческого конфликта – это:

а) более острая форма управленческого конфликта, чем несогласие, которая характеризуется резким ростом сознательного нарушения в управленческих действиях со стороны различных субъектов управления;

б) резкое обострение во взаимоотношениях между различными субъектами управления;

в) социально-психологический климат в аппарате управления;

г) нарушение принципа субординации в управлении;

д) открытое несогласие субъектов и объектов управления по поводу стиля управления вышестоящего субъекта управления.

9. Конфронтация как форма управленческого конфликта – это:

а) резкое обострение во взаимоотношениях между различными субъектами управления;

б) самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к расколу и ликвидации существующей системы управления;

в) открытое противоборство в различных звеньях системы управления, которое характеризуется поляризацией интересов;

г) кризис существующей системы управления;

д) борьба за руководящее место в организации.

10. В классификации управленческих конфликтов по источнику выделяют:

а) структурные конфликты; инновационные конфликты; позиционные конфликты; конфликты планирования;

б) структурные конфликты; инновационные конфликты; позиционные конфликты; ценностные конфликты;

в) структурные конфликты; конфликты планирования; конфликты контроля; конфликты организации;

г) ценностные конфликты; конфликты мотивации; конфликты планирования; конфликты контроля;

д) структурные конфликты; инновационные конфликты; позиционные конфликты; конфликты мотивации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.