Могу ли я инициировать и реализовать проект внедрения 5S с помощью руководства?
Да, это и есть основная цель данного руководства.
Подходит ли руководство для моего типа предприятия? Для моего отдела?
Руководство универсально и максимально адаптировано для широкого круга предприятий. Вы также всегда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику.
Можно ли распечатать чек-листы и раздать их ответственным сотрудникам?
Руководство полностью подготовлено к печати. Вы можете распечатать как все руководство, так и его отдельные элементы: алгоритмы, чек-листы, формы и т.д.
У нас на предприятии уже внедряется система 5S. Будет ли нам полезно данное руководство?
Руководство поможет как скорректировать курс внедрения 5S, так и провести аудит уже внедренной на предприятии системы. Вы сможете провести общую и углубленную оценку, а система баллов сориентирует, насколько качественно функционирует 5S, где необходимо провести дополнительную работу и как близки показатели к мировым стандартам.
6 шагов: от начала внедрения до результата
Наверное, нет такой компании, которая не мечтала бы о повышении операционной эффективности и прибыльности. Причем, это же не просто мечта, а необходимость, которой содействует система по организации и рационализации рабочего пространства (5S) – один из самых известных и основополагающих инструментов бережливого производства.
Система 5S – это «визитка» успешной компании. Данную систему применяют не только на производственных предприятиях, но и в офисах, а также в организациях, предоставляющих услуги (мэрии, медучреждения, торговля, банки, страховые компании).
Если вы хотите стать заметным участником в своей отрасли, быть лучшим или среди лучших – вам желательно внедрить эту систему.
Потребители, посещая предприятия с порядком и чистотой на рабочих местах и в производственных помещениях, могут делать выводы, что в таких условиях производятся качественные продукты и услуги, которые стоит покупать.
У новых сотрудников и старых создается лояльное и позитивное отношение к предприятию, комфортно-психологический климат и стимулируется желание работать.
Высший и средний менеджмент получает снижение нагрузки при организации работы подразделений, своевременное выполнение операционных планов и улучшение технико-экономических показателей.
Для акционеров и собственников правильно реализованная и встроенная в организацию производственного процесса система 5S даёт повышение операционной эффективности и прибыльности компании.
Кроме того, система 5S способствует внедрению различных инструментов операционной эффективности и бережливого производства. Ее также внедряют для повышения уровня качества продукции, охраны труда, снижение количества дефектов и числа несчастных случаев.
И, как уже было сказано выше, систему 5S внедряют для создания профессионального и позитивного имиджа у клиентов, аудиторов, гостей и акционеров компании.
Однако неопытным специалистам и руководителям задача внедрения системы 5S кажется непонятной или очень сложной. Возникает много вопросов:
Из каких шагов состоит процесс внедрения системы 5S? С чего начать? Что делать, чтобы система после внедрения развивалась и не давала отката?
Чтобы помочь вам сориентироваться в этих вопросах, рекомендуем следующий пошаговый план, в котором описаны все шаги внедрения системы 5S: от начала внедрения до результата.
И рекомендуем скачать книгу
Общий план действий
Шаг 0 – понять цели системы 5S и принять решение
Вы на правильном пути, так как изучаете этот пошаговый план и, скорее всего, уже знаете цели и принципы 5S (если нет, то подробнее будет ниже или здесь). Возможно, уже приняли решение внедрять эту систему в компании.
Шаг 1 – утвердить начало внедрения системы 5S
Первым делом необходимо создать рабочую группу по внедрению системы (проекта), возглавить которую должен статусный лидер – первый руководитель.
Заместителем руководителя рабочей группы и ответственным за внедрение может быть сотрудник, например, ответственный за качество или заместитель первого руководителя, который будет действовать по этому проекту не только от своего имени, но и руководителя рабочей группы.
Членами рабочей группы желательно назначить ключевых специалистов и руководителей смежных подразделений.
Примерный состав рабочей группы:
- Руководитель рабочей группы (статусный лидер и лидер изменений) – это первый руководитель компании, несет ответственность за результативность и эффективность применения системы 5S и обеспечивает ее реализацию на всех уровнях организации).
- Заместитель руководителя рабочей группы (лидер изменений) – осуществляет консолидацию информации, разработку инструкций, ответственный за контроль и организацию мероприятий по внедрению системы.
- Члены рабочей группы (лидеры и агенты изменений) – специалисты и руководители, осуществляют разработку и согласование инструкций, координацию и дополнительный контроль внедрения этапов системы.
Состав рабочей группы утверждается приказом по предприятию. За выбранными людьми закрепляются новые функции и обязанности. Таким образом утверждается начало внедрения системы.
Шаг 2 – составить план внедрения системы 5S
Рабочей группе поручается составление годового плана (дорожной карты) внедрения системы 5S по предприятию.
План должен включать:
- Объявление кампании о внедрении системы.
- Разработку базовых инструкций для первых этапов.
- Назначение и обучение аудиторов, обучение персонала.
- Проведение основных этапов внедрения системы.
- Проведение аудитов на каждом этапе.
- Подведение итогов на каждом этапе.
- Составление нового годового плана продвижения системы.
Для подразделений, в зависимости от их специфики, могут составляться отдельные дорожные карты, с подробной детализацией мероприятий по каждому этапу внедрения системы, вытекающие по срокам из общего плана.
На этом же этапе разрабатываются инструкции для первого, второго и третьего этапа. (Или хотя бы для первого, остальные позже.)
— Почему план на год, а не больше или меньше?
Учитывая, что внедрение системы и последующее развитие не ограничивается одним годом и пятью этапами (на пятом этапе и после усилия переходят в фазу поддержания и дальнейшего развития системы), разумнее делать ежегодные планы, совершенствуя результаты. Добавляя, например, новые инструменты управления и бережливого производства.
Также нет смысла устанавливать срок меньший, опыт с большой вероятностью закончится безрезультатно, подвигать персонал на внедрение улучшений станет еще труднее. (Но все это на усмотрение организации.)
— Почему инструкции для каждого этапа, а не стандарт?
По моему опыту, инструкции, разработанные отдельно для первого, второго и третьего этапа лучше сосредоточивают сотрудников на каждом этапе внедрения. Тем более, что четвертый этап подразумевает формирование детального, гибкого и понятного стандарта требований уже вашей системы 5S, разработан с учетом специфики компании, который закрепит ее успех.
Однако организации могут сразу использовать стандарты или регламенты, разработанные для себя или отработанными в других компаниях.
Рекомендую изучить информацию из Национального стандарта РФ ГОСТ Р 56906-2016 — «Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)» и книгу Растимешина В.Е. и Куприяновой Т.М. «Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места. Практическое пособие».
Шаг 3 – Объявление кампании о внедрении системы 5S
На этом важном этапе, когда рабочей группой сделаны все необходимые подготовительные мероприятия, понятен план и цели внедрения проекта, первый руководитель собирает сотрудников организации и объявляет о начале внедрении системы.
В первую очередь ему необходимо пояснить персоналу, для чего внедряется система, то есть какие результаты должен будет получить персонал, менеджеры, собственники, клиенты и аудиторы компании.
Здесь же он представляет центральную команду внедрения – заместителя руководителя и членов центральной рабочей группы.
Основная цель данного мероприятия показать персоналу намеренность и вовлеченность первого руководителя. А также дать общую информацию о системе и целях.
Конкурс на лучшее название
Дополнительно можно объявить конкурс среди сотрудников на лучшее название системе 5S, чтобы дать свое уникальное название и приобщить их к внедрению проекта уже на этом этапе.
Рабочей группе надо будет выбрать название и наградить победителя.
Шаг 4 – Обучение принципам системы 5S в компании
Далее происходит более подробное объяснение смыслов и содержания принципов 5S персоналу компании. Доводятся ранее подготовленные презентации и инструкции.
Отдельное обучение проходят аудиторы особенностям и порядку проведения аудита подразделений, выбранные из числа сотрудников компании.
Информирование
На этом же шаге вывешиваются стенды по 5S, на которых происходит текущее и последующее информирование.
Если проводился конкурс на лучшее название, то на стенде вместо 5S, как правило, пишут выбранное название системы.
И рассматриваются другие способы информирования сотрудников, например – внутрикорпоративный сайт, рассылка, корпоративная газета и т.д.
Шаг 5 – Осуществление этапов 5S
Теперь можно приступать к внедрению основных этапов организации и рационализации рабочих мест/пространства.
Напоминаю, что 5S была разработана в послевоенной Японии, получила свое название от первых букв пяти японских слов (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke), являющихся, в свою очередь, пятью этапами внедрения системы.
Общая схема внедрения
Вот, что означает каждый этап системы 5S
Сэири (整理) «сортировка» (нужное-ненужное) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу (清潔) «стандартизация» (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ (躾) «совершенствование» (буквальный перевод — воспитание) (самодисциплина) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Этап 1. Сортировка (нужное-ненужное)
На первом этапе осуществляется разделение предметов на нужные и ненужные и удаление ненужных.
Задачей этапа сортировки предметов является – научиться определять, видеть и удалять из производственного и управленческого процесса ненужные предметы, делать это постоянно, регулярно, по определенным выработанным правилам.
Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на:
- нужные всегда — материалы, которые используются в работе в данный момент;
- нужные иногда — материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
- ненужные — брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы.
Сортировка должна проводиться по шагам:
- определение нужных предметов;
- разделение предметов на нужные всегда, нужные иногда и ненужные;
- удаление ненужных предметов;
- обеспечение сотрудников нужными предметами.
Процесс сортировки предметов направлен на достижение безопасности (устранение атмосферы хаоса, исключения возможности разрушения, порчи, ударов, помех, столкновений, исключения производственного травматизма и др.), качества (исключение вероятности использования бракованных и сломанных материалов, устаревшей информации, документации и пр.) и производительности (повышение эффективности производственной и офисной площади, снижение времени, затрачиваемого на поиск нужных вещей, времени, требуемого на переучет и т.д.), оптимизации складских запасов.
Этап 2. Соблюдение порядка (всё на своём месте)
На втором этапе осуществляется размещение нужных предметов на рабочем месте/пространстве так, чтобы максимально снизить потери при их использовании и поиске персоналом организации.
Определяется местоположение каждого предмета. Делаются необходимые разметки, указатели и таблички.
Разрабатывается и реализуется решения, которые обеспечивают быстроту, легкость и безопасность доступа к «нужным всегда» и «ненужным иногда» предметам, визуализацию способа хранения и контроль наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета.
А также свободу перемещения нужных предметов и эстетичность производственной среды.
Расположение предметов отвечает требованиям:
- безопасности;
- качества;
- эффективности работы.
Четыре правила расположения вещей:
- на видном месте;
- легко взять;
- легко использовать;
- легко вернуть на место.
Этап 3. Содержание в чистоте (уборка)
Третий этап предполагает осуществление постоянного поддержания рабочих мест/пространства, предметов в чистоте и постоянной готовности к использованию.
Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.
Даже в соответствие с российскими Правилами внутреннего трудового распорядка каждый работник отвечает за поддержание рабочего места/пространства в чистоте.
Необходимо разработать правила уборки для каждого рабочего места/пространства/подразделения.
Во время проведения систематической уборки на постоянной основе должны выявляться источники загрязнений рабочих мест/пространства, предметов, которые могут являться потенциальным источником возникновения проблем.
Правила обеспечения и поддержания чистоты рабочих мест/пространства должны включать:
- объекты (рабочие места/пространство, предметы, оборудование, спецтехника);
- периодичность уборки; методы выполнения уборки;
- методы контроля уборки.
Ожидаемые эффекты от проведения мониторинга потенциальных источников загрязнения:
- сокращение простоев из-за неисправности оборудования и механизмов;
- улучшение санитарно-гигиенических условий труда;
- сокращение аварий из-за неисправности оборудования и механизмов;
- предупреждение аварий, пожаров, несчастных случаев.
Этап 4. Стандартизация
К стандартам содержания рабочих мест относят документы, регламентирующие:
- сортировку предметов;
- перечень нужных предметов и их расположение на рабочем месте; уборку на рабочем месте;
- контроль выполнения стандартов содержания рабочих мест;
- другое, на усмотрение организации по теме.
Этот принцип требует формального, т.е. письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур.
Необходимо создать рабочие инструкции, которые включают себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка.
Если внедрение 5S происходит впервые, и использовались инструкции (или иной подход), то на этом этапе разрабатывается и утверждается регламент работы по системе, в котором учитываются наработки, полученные на предыдущих этапах.
Также имеет смысл вести разработки новых методов контроля и вознаграждения подразделений и отличившихся сотрудников. Например, подразделения можно награждать переходящими кубками и дипломами «За высокую культуру труда и соблюдение требований системы 5S», а сотрудников дипломами «За образцовое состояние рабочего места».
Этап 5. Совершенствование
На пятом этапе осуществляется процесс непрерывного поддержания и развития ранее полученных результатов.
Первый руководитель дает сотрудникам понять, что организация рабочего места является не только одним из главных приоритетов, теперь стремимся к постоянному совершенствованию рабочего места.
Осуществляется окончательное закрепление сфер ответственности каждого сотрудника.
Вырабатывается привычка ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.
Сотрудники должны соблюдать стандарты и непрерывно совершенствовать их. А также нести ответственность за выполнение требований регламента к организации рабочего места/пространства, в том числе за устранение замечаний, выявленных при проведении проверок.
Используются фотографии БЫЛО/СТАЛО для сравнения того, что было и стало, и каким должно быть рабочее место.
Продолжается организация и проведение аудита, чтобы оценить эффективность внедрения и развития системы 5S.
Награждаются и отмечаются лучшие подразделения и сотрудники.
Шаг 6 – Составление нового плана продвижения системы 5S
Не останавливаемся на достигнутом, составляем план на следующий год. Возможно, добавляем новые инструменты управления и бережливого производства, в том числе положение о рациональных предложениях.
А также обеспечиваем сотрудников нужными предметами, необходимость которых выявили на прошлых этапах.
Роль первого руководителя
Можно много и долго говорить о роли первого руководителя, но факт остается фактом, его факультативное отношение к проекту внедрения системы 5S может существенно осложнить процесс внедрения.
Первый руководитель несет ответственность за результативность и эффективность применения системы и обеспечивает ее реализацию на всех уровнях организации.
Также имеет смысл напомнить, что большинство проблем, дефектов и ошибок в организациях порождены системой (94 %, по расчетам Деминга ). Отношение к ним как к единичным случаям только дестабилизирует процесс. Для дальнейших улучшений требуются системные изменения, которые находятся в компетенции руководства.
Дополнительно рекомендуем
Организация рабочего места по системе 5С в офисе — примеры было/стало
Скачать настоящий пошаговый план внедрения системы 5S с дополнительными материалами (Pdf-файлы)
Предложите, как улучшить StudyLib
(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте
другую форму
)
Ваш е-мэйл
Заполните, если хотите получить ответ
Оцените наш проект
1
2
3
4
5
Термин «5S» стал популярен в 1980-х годах в производственном секторе Японии. В это время успехи компании Toyota Motor Corporation обоснованно связывали с Toyota Production System (TPS) – системой управления качеством производством. Одним из составляющих TPS был регламентированный способ организации рабочего места – «5S». В настоящее время 5S широко применяется во всем мире, и является признанным методом, способствующим повышению производительности и безопасности труда. В чем его суть, практическая польза, а также сложности применения на практике? В данной статье ответим на эти вопросы.
Определение и принципы системы 5S
Система 5S – это способ организации рабочего пространства, основанный на следующих принципах (см. таблицу 1 и рисунок 1).
Таблица 1. Принципы 5S
| № | Японский | Английский | Русский |
|---|---|---|---|
| 1 | Seiri | Sort | Сортировка |
| 2 | Seiton | Set in Order | Соблюдение порядка |
| 3 | Seiso | Shine | Содержание в чистоте |
| 4 | Seiketsu | Standartise | Стандартизация |
| 5 | Shitsuke | Sustain | Совершенствование |
Являясь, на первый взгляд, набором простых и очевидных правил, 5S призван сформировать определенную культуру. Это больше чем инструкции, это часть идеологии бережливого отношения к самому себе и своему рабочему окружению.
Рисунок 1. Что такое система 5S
-
Сортировка. Освобождение рабочего пространства от ненужных предметов. В стандартном сценарии все предметы рабочего места разделяются несколько групп, в зависимости от частоты их использования:
- ненужные;
- необходимые редко;
- необходимые часто.
На основании проведенного анализа, принимается решение о хранении объекта на рабочем месте. На этом же этапе создают «Временный склад», на территории которого собираются предметы, ожидающие решения об их дальнейшем использовании или утилизации. См. также, как провести PEST-анализ.
-
Соблюдение порядка. В системе организации и рационализации рабочего места 5С этот принцип означает рациональное размещение объектов в пределах рабочей зоны (см. рисунок 2). Важно обеспечить безопасный и удобный доступ к рабочим предметам и объектам. Большое внимание уделяется визуализации: области хранения подписываются, выделяются цветом или светом и т. д.
Рисунок 2. До и после применения этапов 1 и 2
-
Содержание в чистоте. Полная чистота производственных и офисных помещений, содержание оборудования и инструментов в исправности (рисунок 3). Важно обеспечить регулярную проверку рабочих на поддержание порядка и наличие неисправностей. Рисунок 3. Пример применения этапа «Содержание порядка»
-
Стандартизация. Регламентация достижений предыдущих принципов. Необходимо сформировать пакет документов, например:
- информационные стенды (рисунок 4);
- схемы с указаниями местоположений объектов рабочей зоны;
- знаки обозначения опасных зон, зон временных складов и бракованной продукции;
- приказы, распоряжения, чек листы аудиторов;
- прочие предостережения и важные указания;
- краткие инструкции и памятки.
Рисунок 4. Пример информационной доски
-
Совершенствование. Поддержание и улучшение выполнения установленных процедур первых четырех пунктов. Самая важная часть методологии организации рабочего места 5S. Обычно сотрудники компании способны сделать единовременное героическое усилие и внедрить сложные процессы. Но неизбежные ошибки первого внедрения и сила сформированных привычек стремительно возвращают процессы к исходной позиции (рисунок 5).
Этот принцип призван преобразовать успешные решения 5С в культуру. Для этого необходимо продолжать контролировать исполнение положений принятых регламентов, создавать условия для предложений и их своевременного анализа, быть готовым признавать свои ошибки и меняться.Рисунок 5. Организация рабочего пространства в офисе. До и после 5S
Этапы перехода на систему 5S
Реализация принципов 5S в компании происходит в несколько этапов, структура и названия которых остаются на усмотрение компании. Хорошим обобщением возможных вариантов будет представление в виде стандартного цикла P-D-C-A (Plan/Prepare – Do – Check – Act, см. рисунок 6).
Рисунок 6. Фазы внедрения 5S
Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников
Фаза 1. Подготовка. Выполняет следующие задачи:
- Принимается решение о внедрении 5S.
- Определяется лидер проекта.
- Формируется команда проекта.
- Определяются целевые зоны изменений.
- Создается и исполняется план обучения.
- Диагностируется текущее состояние, создаются фотоотчеты.
- Определяются целевые показатели.
- Персонал информируется о планируемых изменениях.
Каждый из шагов важен. Акцент следует сделать на объяснении того, как 5S может способствовать повышению безопасности, предотвращению несчастных случаев на рабочем месте, снижению затрат, облегчению работы и т.д. Двигателем изменений станет топ-менеджмент компании, поэтому лидеру проекта необходимо выстроить эффективные коммуникации прежде всего с ними.
Фаза 2. Исполнение. Детальное планирование и исполнение принципов 5S.
2.1. Сортировка: определяются критерии сортировки, организовываются временные склады для условно лишних предметов, выполняется сортировка, организовывается утилизация ненужных предметов (см. таблицу 2).
Таблица 2. Пример критериев сортировки
| Решения | Частота использования предмета | Критерий |
| Ненужные | ||
| Не использовался в течение последнего года | Временный склад для принятия дальнейших решений | |
| Не используется в рабочем процессе | Временный склад для принятия дальнейших решений | |
| Не подлежит ремонту | Удалить | |
| Необходимые редко | Использовался не больше 3 раз за последние полгода | Хранить в пределах рабочей зоны на среднем расстоянии |
| Используется не чаще 2 раз в год | Хранить в пределах рабочей зоны на удаленном расстоянии | |
| Необходимые часто | Используется еженедельно | Хранить в пределах рабочей зоны на близком или среднем расстоянии |
| Используется ежедневно | Хранить в пределах рабочей зоны на близком расстоянии | |
| Используется ежечасно | Хранить в непосредственной близости либо носить с собой |
2.2. Соблюдение порядка. Продолжается тотальная инвентаризация с сопутствующей расстановкой вещей на определенные позиции. Примерами новых правил могут являться следующие:
- маркировка инструментов, оборудования и материалов любым заметным способом, например, используя цветовой код;
- хранение предметов рядом с местом их использования, согласно последовательности производственного процесса;
- похожие предметы хранятся вместе;
- определяется запас каждого вида необходимых предметов;
- запрещается хранение предметов навалом, в глубоких емкостях;
- обеспечивается свободный доступ к часто используемым предметам;
- используются инструментальные доски;
- размещение предметов должно быть безопасным и т.п.
Предметы и их маркировку следует подготовить не только для сотрудников, использующих их постоянно. Удобный доступ к предмету и обозначениям следует организовать для любого сотрудника, имеющего соответствующее право на использование предмета.
Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников.
2.3. Содержание в чистоте. Этот пункт может играть ключевую роль на производственных площадках с высокими требованиями к чистоте. Например, микробиологическое производство особенно чувствительно к заражениям сторонними микроорганизмами. Спецификой технологического процесса определяется степень регламентации и контроля. Можно выделить несколько общих шагов:
- Делегируются назначения на уборку. Чистота — ответственность каждого сотрудника и рабочие места разделяются на разные зоны по степени требования к чистоте.
- Формируется расписание уборок и диагностике оборудования.
- Детализируются объекты чистки и проверки на функциональность.
- Определяются методы, инструменты и материалы, используемые при очистке и проверке оборудования.
- Уборка практикуется ежедневно, но по возможности, не занимает много времени.
Сочетание функций очистки и диагностики дефектов и поломок приводит к более комфортной и безопасной среде, создает лучшие условия для посещений сторонними людьми (например, кредиторами).
2.4. Стандартизация. Не представляет большой сложности для компаний в России. Десятилетия бюрократизации процессов сформировали высокий уровень компетенции в регламентации действий сотрудников. Но нередко за толстыми томами положений и регламентов теряется смысл этапа стандартизации, который заключается в постоянном улучшении процесса. На этом этапе документируются или улучшаются:
- должностные обязанности в части обеспечения чистоты и безопасности работы с оборудованием;
- инструкции по работе с оборудованием, правила эксплуатации;
- графики обслуживания и диагностики;
- средства визуального контроля;
- процедуры аудита рабочей зоны.
Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников.
Если процесс не работает, то не стоит спешить с поиском причин в сотрудниках. Нередко существуют объективные причины, о которых сотрудники по разным причинам не могут сообщить руководству.
Фаза 3 и 4. Оценка и совершенствование. Цель этих фаз в преобразовании принятых решений в образ мышления, в культуру бережливого отношения к производственному процессу, сотрудникам, материалам и оборудованию. Необходимо найти баланс между дисциплиной и собственным участием сотрудников в восприятии новых ценностей.
3.1. Оценка. Аудит исполнения принятых решений является обязательной частью проекта внедрения 5S. Примером чек листа, который можно использовать на этом этапе, является приложенный файл.
3.2. Реагируй и улучшай. Если процесс не работает, то не стоит спешить с поиском причин в сотрудниках. Нередко существуют объективные причины, о которых сотрудники по разным причинам не могут сообщить руководству. Важно стимулировать сотрудников на генерацию новых идей, но не в ущерб основным обязанностям. В этом случае важно не оставлять инициативы без ответа.
Говоря о 5S, мы говорим об изменении мышления. Как следствие, причины неудачного внедрения новой парадигмы — это чаще всего субъективные причины. И речь прежде всего о руководстве компании.
Использование системы организации и рационализации рабочего места 5S на практике
5S — это мягкий переход в бережливое производство. В идеале цели бережливого производства достигаются за счет коучинга и участия команды, но на практике свою эффективность чаще доказывают контроль, приказы и наложение незначительных штрафов. Почему так происходит?
Дело в том, что, говоря о 5S, мы говорим об изменении мышления. Как следствие, причины неудачного внедрения новой парадигмы — это чаще всего субъективные причины. И речь прежде всего о руководстве компании. Внедрение 5S с последующим переходом к этапам внедрения бережливого производства вскрывает большинство болезней, распространенных в той или иной мере, но на всех предприятиях. Сформулируем наиболее частые ограничения, с которыми приходится сталкиваться на практике:
- Отсутствие поддержки первого лица компании или его нежелание участвовать в проекте. Не стоит отпускать столь важный вопрос на самотек или на уровень формального подхода.
- Неэффективное совмещение деятельности руководителями. Руководители, имеющие доходы или интересы «на стороне», не могут уделять должного количества времени компании. Потери от найма таких сотрудников необязательно превышают выгоды, но практически всегда недооцениваются.
- «Управление по телефону». Если строите что-то новое, готовьтесь минимум на 70% находится «в поле», в данном случае — на производственной площадке.
- Ошибочное представление, что культура формируется для подчиненных, специалистов, но не для руководства. Культура формируется для всех в компании, воспитывается командный дух. Желание проводить лишнюю черту между топ-менеджментом и специалистами может навредить проекту.
- Неготовность первого лица принимать серьезные кадровые решения. В любом предприятии находится менеджер, пассивно или активно саботирующий изменения. От таких подчиненных рано или поздно приходится избавляться, но редко это происходит своевременно.
- Несправедливое решение в пользу нужных людей. Решение принимается не из принципа «лучше для компании», а из принципа «лучше для меня». Кто нужнее, тот и прав. Например, специалист отдела охраны труда на микробиологическом производстве настаивал на существенной реорганизации работы и смене позиций оборудования, считая текущее положение небезопасным. Однако главный инженер наотрез отказывался от изменений, ссылаясь на срыв производственных планов. Генеральный директор, понимая свою зависимость от главного инженера, принял решение в пользу текущего положения. В итоге случилась авария, в результате которой по счастливой случайности, люди не пострадали, но пострадало оборудование. В конечном итоге, замечания специалиста охраны труда были учтены, но компания понесла убытки.
- Нарушение дисциплины самим руководством.
- Публичная замена решений руководителя другим решением. Если решение подчиненного менеджера не нравится, лучше обсудить с ним лично. Это проблема общего руководства компанией, но она нередко обостряется при внедрении 5S, обостряется. Например, главный инженер принял решение в рамках своей компетенции и принципов 5S заменить устаревшее оборудование, как небезопасное. Генеральный директор публично отменил это решение, ссылаясь на бюджет, хотя стоимость оборудования была небольшой и главный инженер действовал в рамках своих полномочий. В итоге проект внедрения 5S был реализован без соблюдения принципов безопасности сотрудников в полной мере.
- Неумение делегировать задачи. Это проблема общего характера, но обостряется при внедрении проекта 5S. Применение 5S затрагивает все подразделения компании и является трудозатратным. При неумении расставлять приоритеты, проект рискует затянуться, и более того, может вызвать абсурдные дискуссии. На примере из реальной практики: на рабочих совещаниях проекта 5S генеральный директор уделял приоритетное внимание правилам пользования офисной кухней и столовой. Вместо того, чтобы отдать решение возникающих вопросов соответствующим службам и сосредоточится непосредственно на производственной площадке.
- Недостаток ресурсов для реализации проекта внедрения 5S.
- Нежелание том-менеджмента менять парадигмы и полная неготовность к рискам. Работа по стандартам 5S — это всегда дополнительные затраты и изменения. Иными словами, это инвестиции со своими рисками. Перестановка оборудования, загрузка производственного персонала могут показаться слишком высоким рискам и привести к отказу от проекта.
- Предвзятое отношение к определенным сотрудникам, функциям или департаментам. Приведем пример. В обязательной инвентаризации при внедрении 5S участвовали сотрудники бухгалтерии, с которыми у лаборатории «не сложились отношения». В итоге ненужного выяснения отношений, решение относительно простой задачи затянулось на месяц.
- Непонимание принципов работы новых методик первым лицом и топ-менеджментом компании.
- Невыполнение руководством обещаний и взятых на себя обязательств.
- Открытый или скрытый саботаж отдельных менеджеров. В этом случае руководителю проекта, внедряющего 5S, помогает работа с одним из подчиненных такого менеджера «напрямую». При этом приказом необходимо закрепить ответственность за самим менеджером, чтобы обеспечить его вовлеченность. Генеральный директор требует отчет не у специалиста, а у саботирующего менеджера, не нарушая при этом принципы субординации.
- «Аутсорсеры в штате». Речь идет о сотрудниках, которые не заточены на результат. Если есть причина, которая позволит отложить задачу, они ей обязательно воспользуются. При возможности, такие сотрудники переложат устранение причины на руководство, независимо от того насколько причина весома. Так как руководство часто перегружено, то решение важного вопроса откладывается, а «аутсорсер» получает законную причину ничего не делать.
Выводы
5S — это способ организации рабочего пространства, основанный на принципах бережливого отношения к сотрудникам, коммуникациям, оборудованию и материалам. Внедрение 5S — это процесс изменения мышления всех сотрудников компании. Чаще всего успех проекта зависит от наличия ресурсов и руководства компании к изменениям. Большое внимание стоит уделить общению с сотрудниками и контролю за исполнением принятых решений.
/
/
/
Система 5S. Что это такое и как внедрить ее у себя
Разработанная в послевоенные годы японским автогигантом Toyota производственная система (Toyota Production System, TPS) позволила компании занять лидирующие позиции на мировом рынке и была проинтерпретирована и адаптирована американскими менеджерами и названа «бережливым производством» (lean production, lean manufacturing). Простота системы, высокая эффективность и четкие алгоритмы внедрения сделали ее одним из наиболее популярных систем в настоящее время, особенно на высококонкурентных и высокотехнологичных рынках. А одним из самых эффективных инструментов бережливого производства стала система 5S. Подробно об этой системе и том, как ее внедрить, расскажем в данной статье.
Артём Крылов
Шеф-редактор EcoStandard.journal, член экспертного центра по ESG- трансформации «Деловой России»
Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.
Что такое бережливое производство?
Бережливое производство неразрывно связано с мерами по охране труда и представляет собой «мягкие» способы (напомним, «жесткие» — прописанные в законодательных актах, инструкциях и нормах) обеспечения безопасных условий труда через внедрение идеологии безопасного поведения и оптимальной организации рабочих процессов на производстве или в офисе. Инструменты бережливого производства подразумевают создание и внедрение не только детальных инструкций поведения работников в той или иной рабочей ситуации, но и организацию рабочего места, рабочего пространства, которые позволяют минимизировать риски, связанные с производственными и рабочим процессами, с «человеческим фактором».
В соответствии с концепцией бережливого потребления всю деятельность предприятия можно оценить с точки зрения ценности для потребителя: операции и процессы, ценные для потребителя и операции и процессы, не представляющие никакой ценности для потребителя. Например, для потребителя ценностью является только качество товара или услуги, но косвенные издержки, связанные с браком, арендой складских помещений, оплатой сверхурочных, больничных, другие потери, которые несет предприятие в процессе производства продукта и также включаются в цену, которую платит потребитель, но не представляют для него никакой ценности.
Соответственно, все, что не представляет собой ценности для потребителя — представляет собой ущерб и для потребителя, и для компании, и должно быть устранено из рабочего процесса предприятия. Источники ущерба и потерь предприятия согласно данной концепции можно условно разделить на технологические, организационные и вызванные человеческим фактором.
Основные задачи, которые можно решать с помощью инструментов бережливого производства:
- сокращение затрат (сырьевых, трудовых, производственных);
- сокращение производственных и складских площадей;
- сбалансированное соотношение качества и стоимости продукта;
- минимизация рисков, связанных с человеческим фактором;
- обеспечение оптимальных, максимально безопасных условий труда для всех сотрудников предприятия.
Бережливое производство объединяет ряд инструментов, методов и систем, некоторые из которых уже выделились в самостоятельные концепции управления: кайдзен, канбан, метод «точно-вовремя» (Just-in-Time), poka-yoke («защита от дурака» или принцип нулевой ошибки) и др., однако наиболее популярным и близким к сфере охраны труда инструментом является система организации рабочего пространства 5S.
Система организации рабочего пространства 5S представляет собой пошаговый алгоритм создания наиболее удобного и эффективного с точки зрения выполняемых сотрудником функций, рабочего места, поддержания порядка на рабочем месте и укрепления дисциплины. С точки зрения производства система помогает улучшать качество продукции, снижать количество дефектов. С точки зрения охраны труда система позволяет оптимизировать работу сотрудников, повысить производительность труда, сделать работу сотрудников психологически и физически комфортной и безопасной.
Система 5S является обязательной для выполнения всеми сотрудниками: от уборщицы до генерального директора, и представляет собой последовательное выполнение пяти шагов: сэири, «сортировка» (整理); сэитон, «соблюдение порядка» (整頓); сэисо, «содержание в чистоте»(清掃); сэикэцу, «стандартизация«(清潔); сицукэ, «постоянное совершенствование» (躾).
Шаг 1. «Сортировка»
Этот шаг подразумевает четкое разделение вещей и предметов, находящихся на рабочем месте, на нужные, нужные иногда и ненужные. На рабочем месте должны остаться только тем предметы и документы, которые используются в работе. Если этот принцип применяется для аудита текущего рабочего пространства, то для всех «ненужных» вещей находят применение: продать, передать в другие отделы или другим сотрудникам.
Шаг 2. «Соблюдение порядка»
Здесь важно четко определить места для каждого инструмента, приспособления, предмета или документа на рабочем месте сотрудника. Для определения места используются принципы эргономики, например, справа на столе должны лежать те предметы, которые человек берет правой рукой, в нижних ящиках — те предметы, которые человек использует реже и т.д. Данный принцип призван экономить время, умственные и эмоциональные усилия сотрудника, а также обеспечивать безопасность сотрудника на производстве. Предметы должно быть на видном месте, их должно быть легко взять, легко использовать, легко положить на место.
Шаг 3. «Содержание в чистоте»
Этот шаг предполагает, что на рабочем месте должна поддерживаться постоянная чистота. На производственных участках рабочее пространство делится на зоны, для каждой из которых устанавливается точное время уборки и проверки. Данный принцип должен обеспечить минимизацию ошибок, дефектов на производстве, а также создать приятную для сотрудника рабочую атмосферу.
Шаг 4. «Стандартизация»
Он заключается в создании инструкций, схем, планов, описаний по «сортировке», «порядку» и «чистоте». Данные документы, с одной стороны, помогают каждому сотруднику организовать свое рабочее место, с другой — фиксируют инструменты контроля за соблюдением этих трех принципов, а также фиксируют штрафные и поощрительные санкции.
Шаг 5. «Постоянное совершенствование»
Процесс использования системы 5S зацикливается посредством развития самодисциплины у сотрудников, доведения навыков управления своим рабочим местом до автоматизма и совершенствования системы управления рабочим местом. Реализация данного принципа включает в себя обучение сотрудников (тренинги, игры, использование очков виртуальной реальности для симуляции рабочих процессов), проведение регулярных аудитов рабочего пространства, постоянный поиск возможных оптимизаций. В случае травматизма на производстве, несчастных случаев, ошибок в рабочем процессе пересматривается вся система организации рабочего пространства. В некоторых компаниях принято делать фотографии или видео «до» и «после» усовершенствования рабочего места, даже если это всего лишь изменение порядка, в котором стоят папки с документами или изменение цвета стикеров для записей на рабочем столе.
Как внедрить систему 5S у себя в организации
- Для начала нужно четко определить цель внедрения системы 5S на предприятии (снижение травматизма; уменьшение времени на производство единицы продукта и т.д.).
- Выбрать подход к внедрению системы 5S. «Европейский подход» предполагает, что предприятие приглашает специалиста или консалтинговую группу, которые внедряют, по крайней мере, четыре первых шага системы, а работникам остается только поддерживать систему. Данный подход довольно дорог и, как правило, не дает устойчивых результатов, хоть и позволяет внедрить систему довольно быстро; «восточный подход» предполагает обучение сотрудников, разъяснение сути системы, целей и тех позитивных изменений на предприятии, которые принесет внедрение системы. Далее работникам предоставляется возможность самими организовать рабочие места, а менеджеры предприятия осуществляют текущие консультации работников, контроль и поощрения. Данный метод требует гораздо большего времени для внедрения системы, однако он малозатратен и дает устойчивый результат.
- Создать рабочую группу. Ее возглавляет руководитель предприятия и входят ключевые специалисты из каждого отдела, цеха, участка и т.д. Для начала система может быть внедрена не во всем предприятии, а на «пилотных» участках, но в любом случае, руководители предприятия должны принимать участие в реализации системы. Члены рабочей группы выполняют следующие функции:
- собирают данные о существующих на их участке проблемах (захламленность, потери времени при поиске оборудования, документов, простои, конфликты в коллективе, травматизм и пр.);
- составляют графики развертывания системы 5S на своем участке в соответствии с общим планом предприятия;
- готовят информационные материалы для сотрудников (инфостенды, буклеты, видео, инструкции по поведению в проблемных или небезопасных ситуациях, графики уборки и пр.);
- готовят регулярные отчеты о результатах внедрения системы (фотографии, графики по принципу «до-после», например, вид рабочего места до оптимизации и после).
- Разработка годового плана (дорожной карты) внедрения системы 5S на предприятии. План, как правило, включает в себя обозначение сроков, места и мероприятий по следующим позициям:
- объявление кампании о внедрении системы;
- разработка базовых инструкций для первых этапов;
- назначение и обучение аудиторов, обучение персонала;
- проведение основных этапов внедрения системы;
- проведение аудитов на каждом этапе;
- подведение итогов на каждом этапе;
- составление нового годового плана продвижения системы.
- Объявление всем сотрудникам предприятия о начале кампании по внедрению системы 5S. Это важный шаг, снимающий большую часть психологической нагрузки и сопротивления сотрудников введению новой системы организации труда. Главная цель данного этапа — показать заинтересованность и вовлеченность руководства предприятия, а также дать общую вводную информацию о самой системе и том, как она будет внедряться на предприятии.
- Обучение принципам бережливого производства и системы 5S всех сотрудников предприятия или пилотного участка, вовлеченного в проект. Наиболее бюджетным является «каскадный» метод обучения — сначала обучаются члены рабочей группы и руководители участков, потом они обучают своих подчиненных. Обучение включает в себя подробное объяснение целей внедрения системы, требований к сотрудникам, описание последовательных шагов реализации проекта, информирование о том, кто за что отвечает в рамках данного проекта и с кем можно консультироваться, а также все поощрительные и штрафные методы, которые будут применяться к сотрудникам.
- После прохождения обучения начинается непосредственно процесс внедрения системы по пяти шагам:
- Аудит, анализ достигнутых за год результатов и составление нового плана применение уже внедренной системы 5S. Система 5S предполагает постоянное совершенствование, т.е. улучшение условий труда сотрудников и поиск новых способов снижения потерь для обеспечения максимальной ценности для потребителя, поэтому после внедрения системы 5S на предприятие усилия руководства и рабочей группы должны быть направлены на контроль за ее исполнением, поддержанием мотивации сотрудников в выполнении инструкций и принципов системы, сборе предложений, отзывов, жалоб сотрудников и на их основании разработке новых стандартов и введении их в рабочий процесс.
Шаг 1. Сортировка. Разделите предметы на нужные и ненужные и удалите ненужные. Задачей является научиться определять, видеть и удалять из производственного и управленческого процесса ненужные предметы, делать это постоянно, регулярно, по определенным выработанным правилам. Сортировка направлена на достижение безопасности (устранение атмосферы хаоса, исключения возможности разрушения, порчи, ударов, помех, столкновений, исключения производственного травматизма и др.), качества (исключение вероятности использования бракованных и сломанных материалов, устаревшей информации, документации и т.д.), производительности (повышение эффективности производственной и офисной площади, снижение времени, затрачиваемого на поиск нужных вещей, времени, требуемого на переучет и т.д.), оптимизации складских запасов.
Шаг 2. Соблюдение порядка. Все отобранные предметы разместите в строго определенном и зафиксированном порядке таким образом, чтобы время на их поиск и использование занимало минимум времени и усилий сотрудника. Местоположение предметов фиксируется с помощью разметки, указателей, табличек, карточек, схем и других средств визуализации. Главная задача — обеспечить быстрый, легкий, безопасный доступ к нужным и иногда нужным предметам, а также эстетичность производственной и рабочей среды.
Основные правила размещения предметов: они должны быть на видном месте, их должно быть легко взять, легко использовать, легко вернуть на место.
Шаг 3. Содержание в чистоте. Постоянно поддерживайте рабочие места и предметы в чистоте и постоянной готовности к использованию. Каждый сотрудник должен иметь четкие инструкции по периодичности, методам уборки и методам контроля уборки. Ожидаемые эффекты от проведения мониторинга потенциальных источников загрязнения: сокращение простоев из-за неисправности оборудования и механизмов; улучшение санитарно-гигиенических условий труда; сокращение аварий из-за неисправности оборудования и механизмов; предупреждение аварий, пожаров, несчастных случаев и т.д.
Шаг 4. Стандартизация. Создайте инструкции по сортировке и размещению предметов, уборке рабочего пространства, мерам контроля и поощрения. Инструкции должны быть максимально конкретными, пошаговыми.
Шаг 5. Совершенствование. Каждый из сотрудников несет ответственность за постоянное использование принципов 5S и постоянное улучшение своего рабочего пространства. Предложения по улучшению системы регулярно собираются членами рабочей группы, а сотрудники периодически делают отчеты в формате «до — после» для мониторинга внедрения системы в рабочий процесс.
Трудности при внедрении системы 5S
В то же время, при внедрении системы 5S, российские предприятия сталкиваются с двумя основными проблемами: сопротивление сотрудников нововведениям и недостаточная вовлеченность руководства во внедрение системы на предприятие.
Внедрение любых нововведений в рабочий процесс всегда является стрессом для сотрудников и вызывает осознанное или неосознанное сопротивление, поэтому внедрение системы 5S часто сталкивается с недовольством и страхами сотрудников. Несправедливое распределение нагрузки, переработки, необходимость перестраивать привычное пространство и отказываться от привычных вещей — все эти факторы негативно воспринимаются работниками.
Очевидно также, что российский, японский, американский менталитеты различаются и сотрудники российских предприятий не видят смысла работать на «цели компании» и увеличивать прибыль, поскольку воспринимают коллективные цели только как обогащение руководства компании.
Многих сотрудников пугают возможные сокращения, рост ответственности, необходимость тратить время на обучение, тренинги, совещания (особенно при сдельной оплате труда). Сопротивление сотрудников может свести на нет все усилия компании по внедрению бережливого производства: формальное выполнение требований менеджмента, сознательное саботирование инструкций, снижение мотивации и снижение качества работы, увольнение квалифицированных кадров — риски, с которыми сталкивается практически каждая российская компания при попытке внедрить систему 5S и другие принципы бережливого производства.
Еще более важным и рискованным с точки зрения внедрения системы 5S является отношение руководства предприятия к данной затее. Многие предприятия отказываются от внедрения системы, считая ее просто модной, «раскрученной» западной идеей, не применимой в российских условиях. Отсутствие адаптации этой системы к условиям конкретного предприятия и к традициям, нормам конкретного коллектива, особенно если для внедрения системы привлекаются внешние консультанты и контролеры — тоже сводят усилия на нет. Использование иностранных, особенно японских, терминов усиливает скептицизм сотрудников, снижает доверие к «новомодному феншую» и тормозит появление тех позитивных изменений в организации, для которых создавалась система 5S.
Чтобы ничего не пропустить, подпишитесь на наш дайджест. Каждый понедельник, среду и пятницу делимся подборками самых интересных материалов по охране труда, экологической безопасности и ESG.
Нажав кнопку, вы даете согласие на обработку
персональных данных и соглашаетесь
с политикой конфиденциальности